Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
n
e
l
f
a
c
t
o
r
c
o
m
p
e
t
i
t
i
v
o
Matriz BCG
Perodo
1960 a 1979
Evolucin del Pensamiento estratgico
Invertir
Cosechar
Cosechar Eliminar
Matriz de Mc Kinsey
Atractivo del Sector
Alto Medio Bajo
P
o
s
i
c
i
n
C
o
m
p
e
t
i
t
i
v
a
A
l
t
a
M
e
d
i
a
B
a
j
a
Crecimiento
selectivo
Crecimiento
selectivo
Levantar o
sacar
Levantar o
sacar
Levantar o
sacar
Perodo
1960 a 1979
Evolucin del Pensamiento estratgico
Matriz de Igor Ansoff
Producto
Misin
Actual Nuevo
Actual
Nuevo
Diversificacin
Expansin
Nuevo
Nuevo
Actual
Actual
Producto
Misin
Penetracin
en el
mercado
Desarrollo
del
Producto
Desarrollo
del
Mercado
Diversificacin
Perodo
1960 a 1979
Evolucin del Pensamiento estratgico
Perodo
1980 a 1997
Factores Clave de xito
Desarrollar estrategias sustentadas en recursos y habilidades nicas
de la organizacin
Principios
- No todos los recursos y capacidades centrales resultan vlidos
para desarrollar una ventaja competitiva sustentable.
- Dichos recursos y capacidades deben ser de difcil imitacin
y sustitucin.
Evolucin del Pensamiento estratgico
Perodo
1980 a 1997
Herramientas de Anlisis Estratgico ms aplicadas
- Recursos
- Negocios
- Estructura
- Sistemas y Procesos
La idea central que prevalece, es que cuando los recursos se alinean en la
consecucin de una visin y objetivos, es viable crear una ventaja en donde la
empresa pueda manejar negocios mltiples.
Aunque con distintos abordajes, los autores de esta escuela de
pensamiento estratgico denominada Escuela de Ventajas Competitivas
Basadas en Recursos, coinciden en que la mejor utilizacin de los recursos y
capacidades, reduce la posibilidad de imitacin.
Perodo
1995
Factores Clave de xito
Adam Branderburger y Barry Nalebuff, profesores de
Harvard y Yale University respectivamente, en su libro Co-opeticin,
amplan el enfoque de Michael Porter, ya que sostienen que el
modelo es muy sesgado a la batalla competitiva y debera contemplar la
posibilidad de cooperacin
Evolucin del Pensamiento estratgico
Perodo
1995
Principios
1. Incorpora el anlisis de los complementado-res y la cooperacin.
Sosteniendo que los negocios no slo son nicamente una batalla
competitiva cuando se deben dividir las porciones de la torta del
mercado, sino tambin puede haber cooperacin cuando se crea un
nuevo mercado.
2. Las organizaciones pueden generar relaciones simultneas de
competencia y cooperacin con todos los clientes, proveedores
complementadores y sustituidores (competidores)
Evolucin del Pensamiento estratgico
Perodo
1995
Herramientas de Anlisis Estratgico ms aplicadas
Propone la red de valor, ampliando el Modelo de las Cinco
Fuerzas Competitivas, incorporando a los complementadores, donde
a travs de los cuales puede haber relaciones simultneas de
competencia y cooperacin entre todos o parte de ellos, como
clientes, proveedores, sustituidores (competidores) y
complementadores.
Evolucin del Pensamiento estratgico
Red de Valor
Evolucin del Pensamiento estratgico
Clientes
Sustituidores Complementadores
Empresa
Proveedores
- - - - -
- - - - -
Red de Valor
Evolucin del Pensamiento estratgico
El modelo de la Red de Valor va ms all del modelo de las cinco
fuerzas competitivas de Porter, planteando cuatro ideas bsicas:
1- Comprender adems del entorno competitivo, el ambiente cooperativo
donde opera la organizacin
2- Identificar en forma precisa en qu aspectos compiten y en qu
aspectos cooperan. Una empresa es complementadora si el cliente
valora ms su producto cuando tiene el producto de otro. Es
competidora cuando valoran menos su producto
3- Incorporar los productos y servicios complementarios y pensar cules son
las mejores oportunidades de cooperacin.
Evolucin del Pensamiento estratgico
Perodo
1997
Factores Clave de xito
George Day y David Reibstein en su libro Wharton on Dinamic
Competitive Strategy proponen que tanto la creacin y el
mantenimiento de la ventaja competitiva, son parte de un ciclo
continuo y en donde las fuentes de la ventaja, la conforman las
capacidades y los activos superiores
Evolucin del Pensamiento estratgico
Perodo
1997
Principios
1. Cualquier ventaja competitiva creada, est sujeta a una continua erosin
por parte del entorno competitivo y de las decisiones competitivas de
sus rivales.
2. En este caso, la estrategia competitiva persigue dos objetivos,
proteger la ventaja actual desacelerando la erosin e invertir en nuevas
capacidades que sustenten la prxima ventaja competitiva.
Evolucin del Pensamiento estratgico
Perodo
1997
Herramientas de Anlisis Estratgico ms aplicadas
El modelo El Ciclo de la Ventaja Competitiva que proponen
G.Day y D. Reibstein, sostiene que contar con capacidades y activos
superiores son la base para construir ventajas competitivas. La
realidad dice que algunos activos son inferiores y otros son
superiores, y el desafo dentro de ese mix de recursos, es
renovar no slo el pensamiento estratgico, sino las inversiones.
Evolucin del Pensamiento estratgico
Ciclo de la Ventaja Competitiva
Evolucin del Pensamiento estratgico
Perodo
2001 / 2004
Factores Clave de xito
El modelo Delta de Arnoldo Hax, define el posicionamiento
estratgico con respecto al cliente, en el cual sostiene tres opciones
estratgicas para desarrollar las relacionarse y reducir la imitacin. Ellas
son: mejorar el valor del producto o servicio y el vnculo con el cliente,
brindarle una solucin integral y mejorar an ms el valor y el vnculo
dando la posibilidad al cliente de consolidar el sistema.
Evolucin del Pensamiento estratgico
Perodo
2001 / 2004
Principios
Primera Opcin: Mejor Producto: Brindando mayor valorizacin al producto
o servicio y al vnculo con el cliente para fidelizarlo.
Segunda Opcin: Proporcionar una solucin integral otorgndole al
cliente productos y servicios que se complemente con otros del mix ofrecido,
satisfaciendo determinadas necesidades de un modo integral.
Tercera Opcin: Para incrementar el valor hacia el cliente y mejorar el
vnculo consolidar el sistema, brindando productos y servicios complementarios
con otros productos y servicios de otras empresas.
Evolucin del Pensamiento estratgico
Herramientas de Anlisis Estratgico ms aplicadas
Modelo Delta de Arnoldo Hax
Evolucin del Pensamiento estratgico
Conclusiones sobre el Modelo Delta:
1- A mayor vinculacin con el cliente, la posibilidad de ser imitado se reduce.
Ejemplo: Windows de Microsoft.
2- A mayor y mejor mezcla de productos y/o servicios se le brinda al mismo una
solucin integral, al complementarse entre si los productos; reduciendo la
posibilidad de mitacin. Ejemplo: Windows corre sobre DOS y, Word Excel,
Powerpoint, Outlook y Explorer corren sobre Windows e integran Office.
3- Al moverse de una posicin de mejor producto o servicio, donde se valoriza
el producto y el vnculo y brindarle una solucin integral al cliente ofrecindole
un mix suficientemente amplio horizontalmente, y a su vez facilitarle la
complementacin de dichos productos o servicios con los de otras empresas, el
sistema se consolida y la posibilidad de imitar se reduce. Ejemplo: A mayor
nmero de aplicaciones sobre Windows, mayor ser el valor de Windows para
los clientes y a su vez mayor ser el nmero de usuarios, lo que se convierte
en un crculo virtuoso, sobre el cual se reduce la posibilidad de imitarlo.