SICOLOGIA INDUSTRIAL

LA PERSONA EN UN ENTORNO
ORGANIZACIONAL
COMPONENTES DE LA PERSONALIDAD
Sicologa Industrial - Lic. Aldo Arce
MEDIO AMBIENTE
Cultura
Familia
HERENCIA
Heredamos
predisposicin
COYUNTURA
PERSONALIDAD
Cuando describimos a los dems mediante
caractersticas no fsicas, lo hacemos usando rasgos
de personalidad, que son combinaciones de
atributos sicolgicos.
Cuanto mayor sea el nivel de adecuacin entre las
caractersticas personales y las especificaciones del
puesto, mayor ser la probabilidad de obtener:

Satisfaccin al ejecutar la labor encomendada.
Reduccin del ausentismo y la rotacin.
Mejor clima laboral.
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QUE PASA CUANDO UNA PERSONA
NO SE ADAPTA A SU ENTORNO
LABORAL?
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o Stress: respuesta
general adaptativa del
organismo ante las
diferentes demandas del
medio, cuando estas son
percibidas como
excesivas o amenazantes
para el bienestar e
integridad del individuo
STRESS
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Cualquier aspecto del
funcionamiento
organizacional relacionado
con resultados conductuales
negativos o indeseables se
llama estresor.

El estresor depende de:
La valoracin que la
persona hace de la
situacin.
Vulnerabilidad al estresor
y sus caractersticas
individuales
Las estrategias de
afrontamiento disponibles
a nivel individual, grupal y
organizacional.

STRESS
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Otras variables relativas a los estresores:

La especificidad del momento en que se desencadena,
La duracin, la frecuencia o repeticin y la intensidad del
estmulo agresor.


Son mltiples los factores estresantes existentes en el medio
laboral. Entre otros:

Aspectos fsicos (ergonmicos, medio ambiente de
trabajo).
Complejidad de la organizacin
Contenido del trabajo
Relaciones interpersonales en el trabajo.
STRESS
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Consecuencias:

Efectos subjetivos: ansiedad, agresin, apata, aburrimiento,
depresin, fatiga, frustracin culpabilidad, vergenza, irritabilidad
y mal humor, baja autoestima, amenaza, tensin, nerviosismo y
soledad.

Efectos conductuales: propensin a sufrir accidentes
drogadiccin, arranques emocionales, excesiva ingestin de
alimentos o prdida del apetito, consumo excesivo de alcohol o
tabaco, excitabilidad, conducta impulsiva, habla afectada, risa
nerviosa, inquietud y temblor.

Efectos cognoscitivos: incapacidad para tomar decisiones y
concentrarse, olvidos frecuentes, hipersensibilidad a la crtica y
bloqueo mental.
STRESS
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Consecuencias:

Efectos fisiolgicos: aumento de las catecolaminas y corticoide
en sangre y orina, aumento de la glucosa, aumento de la
frecuencia cardiaca y de la tensin arterial, resecada de las
mucosas, sudoracin, disnea, entumecimiento y escozor de las
extremidades.

Efectos organizacionales: ausentismo, malas relaciones
laborales, baja productividad, alto ndice de accidentes y de
rotacin de personal, clima organizacional pobre, antagonismo e
insatisfaccin en el trabajo.
ACTITUD
Es la evaluacin que hacemos de un objeto,
concepto o conducta, en trminos de agrado-
desagrado, a favor o en contra, bueno-malo.
Se traduce en comportamientos.
La satisfaccin laboral es un conjunto de actitudes
hacia el trabajo, las que pueden ser negativas o
positivas.
Satisfaccin no es igual que motivacin.
La SL est influenciada por el tipo de trabajo, las
recompensas que conlleve, el ambiente donde se
desempee y el grupo.
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DISONANCIA COGNITIVA
Incongruencia entre dos ms actitudes
de una persona, o entre su conducta y
sus actitudes.
El deseo de reducir disonancia est
determinado por:
importancia de elementos generadores.
influencia que creo tener sobre estos.
recompensas provenientes de la disonancia.
El experimentar disonancia no implica
necesariamente que la gente opte por la
consonancia.
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Por que la inconsistencia entre lo que
hacemos y lo que decimos?


Los motivos explican aquellas cosas que
hacemos por simple gusto, mientras que los
valores son aquellas ideas que sostenemos
porque socialmente estn bien vistas.
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DISONANCIA: POR QUE?
MOTIVOS

Preocupaciones no
consistentes.
Desarrollados a travs del
compromiso con actividades
afectivas y satisfactorias.
Satisfechos a travs del
compromiso con actividades
intrnsecamente satisfactorias.
Lo que nos gusta.
Lo que hacemos.
VALORES

Creencias consistentes.
Desarrollados a travs de
refuerzo social.
Satisfechos por el refuerzo
externo, los smbolos o el
resultado de la actividad.
Lo que esta bien.
Lo que decimos.
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DISONANCIA: RIESGOS
Las personas tratan de hacer
consonantes ciertas disonancias: esto
puede acrecentar la incongruencia.
Si no hay feedback, la persona puede
terminar creyendo su falsa
consonancia.
Resultado: imagen de doble cara, se
pierde credibilidad.
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CONSONANCIA: UTILIDAD
Las personas aprenden mas por accin que por
discursos.
La consonancia o congruencia en el actuar de los jefes
lanza un mensaje contundente. Es base de liderazgo.
Mediante el feedback, las personas pueden cambiar
la disonancia.
La disonancia suele crear conflicto.
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INTELIGENCIA EMOCIONAL
Por qu algunas personas parecen dotadas de un don
especial que les permite vivir bien, aunque no sean las
que ms se destacan por su inteligencia?
Por qu no siempre el alumno ms inteligente termina
siendo el ms exitoso?
Por qu unos son ms capaces que otros para enfrentar
contratiempos, superar obstculos y ver las
dificultades bajo una ptica distinta?

La inteligencia emocional puede ser fomentada y
fortalecida en todos nosotros, y la falta de la misma
puede influir en el intelecto o arruinar una carrera.
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Es la mayor o menor habilidad para
relacionarnos de manera efectiva y equilibrada
con nuestro entorno.
Se forma en base a nuestra carga hereditaria y
a nuestras experiencias diarias.
Algunos autores la equiparan al carcter o a
la personalidad.
Se distingue del concepto tradicional
de inteligencia, bsicamente por
su aplicacin a situaciones de
interrelacin social.
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INTELIGENCIA EMOCIONAL
Medida de la habilidades emocionales y
sociales de la persona
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Principalmente manifestada a travs de:
1. Control de la ira
2. Manejo ante situaciones tensas
3. Empata
BIBLIOGRAFIA SUGERIDA
Comportamiento Organizacional. Cap. VII.
Chiavenato, Idalberto.

El comportamiento humano en las organizaciones.
Cap. 3. Garcia Rada, Javier.

Comportamiento Organizacional. 2a parte. Robbins,
Stephen.
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