T . Q .

M

MANAGEMENT DE LA
QUALITE TOTALE
LE MANAGEMENT DE LA QUALITE
TOTALE ( TQM)
SOMMAIRE
1 OBJECTIF
11 HISTORIQUE DE LA QUALITE
111 DEFINITION DU CONCEPT
1V MANAGEMENT TRADITIONNEL ET
MANAGEMENT DE LA QUALITE
V LA QUALITE TOTALE
V1 METHODOLOGIE DE RESOLUTION DE
PROBLEMES
V11 LES 5S
V111 LES CERCLES DE QUALITE
OBJECTIF DE LA FORMATION
ETRE CAPABLE DE:

Dfinir correctement le concept et connatre son
champ d application
savoir rduire les cots de tout en amliorant les
services
dcouvrir et utiliser les ressources du travail en
quipe
savoir grer le temps
HISTORIQUE DE LA QUALITE
1900 - 1959 Dveloppement des principes de
base par les Amricains

1960 - 1979 Le japon dcouvre et adopte ces
principes

1980 - 1990 Les Americains redcouvrent et
font renatrent la qualit

1989 - 1990 Apparition des Cercles de Qualit
en Afrique
DEFINITION DU CONCEPT
participation de tout le personnel
amlioration constante du service/produit
satisfaction des clients
engagement de l autorit
matrise du travail et des procdures
DEFINITION DU CONCEPT
Le management de la qualit totale est
une philosophie qui consiste faire
participer tout le personnel de manire
constamment matriser et amliorer
l accomplissement du travail dans le but de
satisfaire aux attentes des clients en matire
de qualit et occasionner l engagement de
l autorit.
DEFINITION DU CONCEPT
Selon W.E Dming, statisticien Amricain,la gestion statistique
de la qualit,ou SQC,est une application des mthodes
statistiques toutes les tapes de la fabrication des produits les
plus utiles, les plus conformes au march et les moins chers .

Avec cette mthodologie propre aux statisticiens,le Dr Dming
fut l un des Leaders de la gestion de la qualit naissance au
Japon .

C est en souvenir de ses remarquables travaux que le Prix
Dming a t cre et est dcerne tous les ans depuis 1951 aux
personnes qui ont contribu au progrs de la gestion de la
qualit au japon, et aux entrprises qui ont su l appliquer avec
succs .

DEFINITION DU CONCEPT
Selon le Dr JURAN,spcialiste Amricain en statistique et
management la gestion de la qualit est l ensemble des moyens
mis en uvre pour dterminer les normes de la qualit et les
raliser.

La gestion statistique de la qualit est la partie de ces moyens,
base sur les outils statistiques,pur dterminer les normes de la
qualit et les raliser.


DEFINITION DU CONCEPT
Selon A.V.Feigenbaum
Le Dr Feigebaum, chef de la division gestion de la qualit de la socit gnral
lectrique, donne une dfinition propre un industriel.
La nouvelle gestion de la qualit est un systme efficace de collaboration de
toutes les divisions d un organisme conu pour maintnir et amliorer la
qualit de ses produits un niveau la fois parfaitement satisfaisant pour les
utilisateurs et les plus conomiques pour les fabricants. La statistique, utile
dans tout le programme de la gestion de la qualit, n est qu une partie de
cette gestion utilise par le Management, elle n est pas la gestion de la qualit
elle mme.

La Gestion de la qualit totale est un systme intgrant tous les fforts de
dveloppement,de maintien et d amlioration de la qualit fournis par tous
les dpartements d un organisme pour satisfaire entirement les utilisateurs
et produire ou servir le plus conomiquement possible.

Il prcise qu une gestion de la qualit efficace ncessite la collaboration de
toutes les divisions de l entreprise,que cette collaboration doit tre intgrale
et que la gestion statistique n est qu une partie de la gestion de la Qualit


DEFINITION DU CONCEPT


Dfinition adopte pour les normes industrielles japonaises JIS
Les normes industrielles japonaises sont connues du grand
public grce au marquage JIS.Ce marquage signifie que la
qualit des produits ainsi que le niveau de gestion de la qualit
applique leur processus de fabrication ont t reconnus
comme suffisament levs pour tre certifis.
Le lexique de la gestion de la qualit JIS-Z-8101 prcise :la
gestion de la qualit est un systme de moyens mis en uvre
pour fabriquer conomiquement les produits conformes aux
besoins des utilisateurs, cette gestion moderne tant appele
occasionnellement statistical Quality Control ou SQC pour ses
mthodes statistiques appliques.
La lecture de toutes ces dfinitions ne conduit pas
immdiatement une comprhension totale de la signification de
la gestion de la qualit; mais d en saisir la philosophie de base .
DEFINITION DU CONCEPT
Ces dfinitions se rsument en trois points :


- Produire la qualit conforme au besoin des clients ;


- Produire conomiquement ( pas cher et vite ) ;


- Runir la comptence de tout le personnel .
MANAGEMENT TRADITIONNEL ET

MANAGEMENT DE LA QUALITE TOTALE !
QUELLE DIFFERENCE ?
MANAGEMENT TRADITIONNEL
prvoir
conception
contrle
vrifier
fabrication
faire
ragir rajustement
Cycle de vie
d un produit
Le manager pense
L ouvrier visse
MANAGEMENT DE LA QUALITE TOTALE
prvoir
prvoir
faire
vrifier
ragir
faire
vrifier
ragir
Production sans dfauts
La roue de DEMING
Le Manager Pense.
L Ouvrier Pense
MANAGEMENT TRADITIONNEL
suppositions,sentiments et croyance
interviennent dans la prise de dcision
planification subordonne aux possibilits
budgtaires
le service ou le produit conu par des
services isols
le contrle et l amlioration sont effectus
par des gestionnaires dsigns ou des
spcialistes isols
l amlioration rsulte le plus souvent des
dcouvertes , par exemple les domaines de
l informatique et l automation.

Le contrle est bas sur une structure verticale et
centralise.

Les contrats court terme sont attribus sur la
base du prix

Les besoins des clients sont dfinis par des
spcialistes.
MANAGEMENT TRADITIONNEL
Les erreurs et les gaspillages sont tolrs
s ils ne vont pas au del des normes
acceptables.

Les produits et services sont inspects pour
dfauts et par la suite remdis.
MANAGEMENT TRADITIONNEL
MANAGEMENT DE LA QUALITE
prvoir
prvoir
faire
vrifier
ragir
faire
vrifier
ragir
Production sans dfauts
La roue de DEMING
Le Manager Pense.
L Ouvrier Pense

PRINCIPE DE LA GESTION ( GERER )
Grer signifie contrler la marche du travail pour savoir si elle est excute suivant
les normes conventionnelles et conformment l orientation de l entreprise; au
besoin procder aux actions correctives indispensables .
La gestion de l entreprise peut tre mene bien selon le cycle suivant :PDCA

P
D C
A
LE CERCLE DE GESTION
PLAN = Programmer
DO = Excuter
CHECK = Vrifier
ACT = Agir

LA ROUE DE DEMING
LE CERCLE DE GESTION
OU LA ROUE DE DEMING
1
2
3
4
5
6
7
1 Dfinition des objectifs

2 Dtermination des mthodes

3 formation la philosophie
et la technique

4 Excution

5 Vrifier l effet

6 Prendre des actions correctives

7 vrifier l effet de ces actions
toutes les dcisions sont bases sur des faits
effectivement observs
la planification repose sur le principe de
l amlioration continue
l ensemble des services (produits ) est rendu
simultanment par des quipes de plusieurs
fonctions
le travail en quipe domine toutes les tapes
le contrle repose sur une structure horizontale et
dcentralise
les besoins des clients sont centrs et dfinis par
les clients eux mmes
pas de tolrance pour les erreurs et gaspillages
MANAGEMENT DE LA QUALITE









MANAGEMENT DE LA QUALITE
LA PYRAMIDE DES BESOINS DE MASLOW
BESOINS PHYSIOLOGIQUES
BESOINS D APPARTENANCE
BESOINS D ESTIME
BESOINS
D ACCOMPLISSEMET
DE SOI
ELEMENTS CONSTITUTIFS DE LA QUALITE

la place du client
les ressources du travail en quipe
le leadership
l amlioration continue
LA QUALITE TOTALE
Pourquoi la Qualit
. Crises
. Pour tre le meilleur
. Rester le meilleur
Stratgie
.satisfaction totale Client
.Temps de cycle rapide
.Qualit des produits
Prix comptitif
.Service Excellent
.Retenir Client
.Repeter business
.Nouveau client
Quoi / Comment
Amliorer ?
.Processus
.Services
quipes d amlioration
.BPR
.BENCHMAKING
.QFD
. Gestion des
moments de vrit
Comment Soutenir ?
.Systme de management
de la qualit
.ISO 9000
. MBNQA
. QSR
. DEMING A
. EPQA
. PMA

Epanouissement du travailleur
utilisation rationnelle des moyens
organisation optimale du travail
fidlisation des clients
faire face la question de survie
introduire le travail en groupe
obtenir de meilleurs rsultats avec le groupe
LA QUALITE TOTALE
Alors la qualit totale c est
pourquoi?
Assurer le respect de l individu
introduction permanente de nouvelles ides
instaurer l utilisation des procdures
etre conforme la rglementation
LA QUALITE TOTALE
Alors la qualit totale c est pourquoi ?

L entreprise
les travailleurs
les clients
les fournisseurs /partenaires
la communaut
les instituts de normalisaton
LA QUALITE TOTALE
Pour qui ?
LA QUALITE TOTALE
Par qui ?

Tous les dpartements de l entreprise
travailleurs toutes catgories confondues
partenaires
clients
instituts de normalisation
LA QUALITE TOTALE

Comment ?

Cercle de qualit
mthodes et outils de rsolution de problmes
groupes d amlioration
politique qualit
valuation du niveau de satisfaction des clients
relations avec les fournisseurs /concurrents
LA QUALITE TOTALE
Qualit
totale
qualit
Cot
livraison
scurit
moral
environnement
Produit / service
travail
Prix,cot de
production
Lieu,temps, quantit
voulus
Utilisateur /ouvrier
Employ
Air /Eau,Communaut
LA QUALITE TOTALE

La notion de client


le client interne: collaborateur,service voisin
le client externe : le consommateur, le contribuable




LA QUALITE TOTALE

Attention aux statistiques


Une Entreprise dpense en gnral 20 40 % de ses revenus pour
rparer les imperfections . c est le cot de la non qualit ( prix payer )
pour n avoir pas correctement fait les choses .
Au moins 80 % des problmes de qualit sont causs par le Management;
Seul 4 % des clients mcontents se plaignent auprs du fabricant
Seul un client sur dix qui a fait une mauvaise exprience avec votre
entreprise restera loyal en achetant de nouveau.
Un client mcontent ou insatisfait racontera son exprience dix ( 10 )
autres personnes.
Attirer un nouveau client cote au moins 5 fois plus cher que retenir un
ancien client .
LA RESISTANCE AUX CHANGEMENTS
1829 - NON A LA LOCOMOTIVE :
La locomotive de G - Stephenson est un monstre redoutable,une
folie criminelle. Nous proposons son interdiction immdiate en
France.
( Acadmie Royale des Arts et Sciences - 1829 ) .

1866 - LA MACHINE A PENSER
La machine crire ! Pourquoi pas la machine penser ?
Personne ne pourra prendre au srieux pareille invention.
Peut on imaginer les fonctionnaires dans leur bureau oubliant la
plume et l encre et se livrant leurs travaux d criture grce des
machines ?
Imagine -t-on des exploits d huissier et des actes notaris, des
tractations commerciales, voire des manuscrits copis
mcaniquement par cette invraisemblable machine ?
( mile LITTRE dans la revue de philosophie positive 1866 ) .
LA RESISTANCE AUX CHANGEMENTS
1880 Dsapprobation des premires automobiles :

Automobile :se dit d appareils qui se meuvent d eux -
mmes,nom
qui a t donn de curieux vhicules mus par un moteur
explosion Cette invention, aujourd hui oublie, n a connu
qu chec et dsapprobation des autorits scientifiques
(l encyclopdie Broch Haus, 1880).


1882 Dangereuse et puante

Dangereuse et puante,inconfortable,ridicule assurement,voue
l oubli rapide, telle est la voiture automobile qu en Allemagne,
MM,Benz et Daimler viennent de prsenter au Kaiser Guillaume.
(Georges Clmenceau,dans le Journal la Justice, 1882) .
LA RESISTANCE AUX CHANGEMENTS
1881 La Lampe lectrique Condamne :
On peut se demander quoi pourrait bien servir cette lampe
lectrique de M.Edison !
Tout porte croire que sa violence provoquerait trs brve
chance la ccit de ses utilisateurs .
(Lon Gambetta dans son Journal la Rpublique franaise 1881 ).

1890 L avion ne volera jamais :
De la Folie ! La machine de Clment Ader a peut - tre fait un bond
de quelques mtres dans les airs, mais cela ne prouve rien. Nous
rptons que jamais un engin plus lourd que l air ne sera d aucune
utilit dans les transports .
( le petit journal , Octobre 1890) .
LA RESISTANCE AUX CHANGEMENTS
1895 L Illusion du Cinma :

M .Louis Lumire veut nous faire croire que son
cinmatographe pourrait divertir, la rigueur mme remplacer
les spectacles et la vie des artistes sur scne .
Tout cela est fcheux et ridicule! Pourquoi ne pas interdire aussitt
ces vagues inventions,qui de toute faon, disparaissent au bout de
quelques mois ?
(Ludovic-Halry,propos recueillis dans le Journal de Genve mai
1895)
LA RESISTANCE AUX CHANGEMENTS
1896 Un certain MARCONI :
Un certain Marconi affirme qu il a mis au point un tlgraphe sans-
fil et qu il n est pas impossible de retransmettre la voix humaine
distance et sans -fil .
Est-ce un farceur,est-ce un tricheur ? En tout cas cette invention si
invention il y a ? Sera oublie avant l hiver prochain.
(Morning,post-Aot 1896).

1904 Promettre la Lune :
Les Wrights, la -bas en Amrique n ont convaincu personne: on ne
rsoudra jamais le problme que soulvent les machines volantes
plus lourde que l air. Mais aprs tout,il y aura des fous pour nous
promettre la Lune !
(Daily Mail,Janvier 1904
LA RESISTANCE AUX CHANGEMENTS
1925 La Mort ou La Folie ?
Nous devons nous opposer de toutes nos forces la poursuite
criminelle des recherches sur la transfusion sanguine.
Transfuser le Sang d un autre dans les veines d un patient
provoque court terme la Mort,ou au moins la Folie.
( journal de Mdecine et de chirurgie,1925 )

1925 Irralisme !
Passe encore pour la TSF, son utilit est indiscutable;mais qui donc
sera assez fou pour crore que l on pourra retransmettre
continuellement des images animes longue distance ?
La tlvision est irralisable et inutilisable:elle ira bientt rejoindre
la quadrature du cercle dans l arsenal de la folie vanouie.
( Lloyd Georges,repris par le Daily Express,1925 ) .
UN RAPIDE RETOUR VERS LE FUTUR
( ave le rappel de quelques rvolutions dterminantes )
Il y a 5 000 ans : l criture,invente Sumer,permet de
raconter des histoires mais aussi de fixer des lois, de compter des
impts, de transmettre de faon sre des ordres .
Les royaumes peuvent,ds lors, s organiser.

en 1438 : L imprimerie, des milliers de copistes sont au
chmage mais les grandes ides peuvent circuler.

en 1680 : l nergie vapeur, domestique par la marmite de
Denis-Papin.C est le dbut de la rvolution industrielle .

en 1825 Le train ouvre sa premire liaison commerciale.

en 1876 : L lectricit permet Thomas Edison de faire
fonctionner une ampoule incadescence. Les villes peuvent
crotre en hauteur (ascenseurs ) et les hommes travailler la nuit .
UN RAPIDE RETOUR VERS LE FUTUR
( ave le rappel de quelques rvolutions dterminantes )
Au dbut du 20 me sicle : l automobile en gestation depuis
prs de trois sicles,devient un objet industriel produit en masse .
en 1901 : premire dpche transatlantique ralise par G .
Marconi

en 1903 : premier vol en avion moteur par O.WRIGHT
( distance 40 m ).

en 1905 :dcouverte de la force atomique,par un illustre
inconnu, Albert Einstein, fonctionnaire 2me classe au bureau
fdral des brevets Berne .

en 1930 :dveloppement de la technique de tlvision .

en 1945 : explosion de la premire bombe atomique au Japon
UN RAPIDE RETOUR VERS LE FUTUR
( ave le rappel de quelques rvolutions dterminantes )
En 1946 :l ordinateur,permet de traiter des milliards
d oprations toute allure .
Le micro - ordinateur,cre en 1973,se banalise en moins d une
gnration.

en 1957 : le Dr .C . Barnard pratique la premire greffe du cur
sur un homme.

en 1969 : les amricains Amstrong et Aldin marchent sur la
lune.

en 1989 :. Chute du mr de Berlin, dbut de l effondrement de
l empire Sovitique .
Ds 1990 : prise de conscience des problmes de
l environnement et dbut de l re du monde digital;le
consumrisme,n dans les annes 70,se renforce avec le web .
L INTEGRITE DU TEMPS
POUR REALISER LA VALEUR D ...
Une Anne : demander un tudiant qui a loup ses examens.
.. Un mois :demander une maman qui a mis au monde un bb
prmatur.

Une semaine :demander l diteur d un magazine
hebdomadaire.

une heure :demander aux amoureux qui attendent pour se
rencontrer.
Une minute :demander une personne qui vient de manquer le
train .
Une seconde : demander une personne qui a survcu un
accident .
Un Millime de seconde :demander un athlte qui a obtenu la
4me place aux jeux olympiques .
METHOLOGIE DE RESOLUTION DE
PROBLEME EN C.Q
ETAPE 1 . DEFINITION DU SUJET
IDENTIFIER CLAIREMENT ET CONCRETEMENT LE
PROBLEME

ETAPE 2 . RAISON DU CHOIX
EXPLIQUER POURQOI LE PROBLEME A ETE RETENU
ETAPE 3 . DEFINITION DE LA PRESENTE : 4M 1E OU 5M
COLLECTER LES DONNEES ET FAITS PERMETTANT DE
DECRIRE LA SITUATION ACTUELLE DU PROBLEME
ETAPE 4 . FIXER UN OBJECTIF D AMELIORATION
FIXER UN OBJECTIF ACCESSIBLE ET RAISONNABLE
ETAPE 5 . ANALYSE DU PROBLEME PAR LES 4M1E OU
5M
ANALYSER LE PROBLEME EN PROFONDEUR POUR
DETERMINER LES CAUSES REELLES.
METHOLOGIE DE RESOLUTION DE PROBLEME EN
C.Q
PRENDRE LES MESURES PERMETTANT D ELIMINER
LES CAUSES DU PROBLEME.
ETAPE 6 . DEFINIR LES SOLUTIONS : 5W1H OU QQOQCP

ETAPE 7 EFFET
MESURER LES EFFETS DES ACTIONS MISES EN
PLACE
ETAPE 8 .STANDARDISATION
STANDARDISER LA OU LES SOLUTIONS POUR
MAINTENIR LES EFFETS A PLUS LONG TERME ET
PREVENIR LA REAPPARITION DU PROBLEME.
ETAPE 9 . BILAN
FAIRE UN POINT SUR LES PROBLEMES EN SUSPENS
ET EVALUER LES RESULTATS.
METHOLOGIE DE RESOLUTION DE PROBLEME EN C.Q
CHOISIR LE SUJET
SAISIR LA SITUATION ACTUELLE
DEFINIR L OBJECTIF
RECHERCHER LES CAUSES
RECHERCHER LES SOLUTIONS
ANALYSER ET CHOISIR LA SOLUTION
APPLIQUER
EVALUER LES RESULTATS
SI L OBJECTIF N EST PAS ATTEINT,
REVOIR LE PROCESSUS
SI C EST BON , STANDARDISER
FAIRE LE BILAN
CHOISIR UN NOUVEAU SUJET
ragir
vrifier
raliser
planifier
METHODOLOGIE DE RESOLUTION DE
PROBLEME EN C.Q ( LES OUTILS )
les outils de recherche
LE Q Q O Q C P
LE BRAINSTORMING
LES OUTILS DE CLASSEMENT
LE DIAGRAMME CAUSES-EFFET
LA FEUILLE DE RELEVE
LA MATRICE DE COMPATIBILITE
LES OUTILS DE DECISION
LE VOTE PONDERE
LE DIAGRAMME DE PARETO
LES OUTILS DE PRESENTATION
LE PLAN D ACTION
L ARBRE DE PERTINENCE
LE BRAINSTORMING
DEFINITION

C EST UN OUTIL DE TRAVAIL EN GROUPE DONT LE
BUT EST DE PERMETTRE L EMISSION D IDEES A
PARTIR D UNE QUESTION DONNEE. IL PERMET
NOTAMMENT:

LA COLLECTE D UN ENSEMBLE DE PROBLEMES A
ETUDIER, AVANT DE FAIRE UN CHOIX.

LA COLLECTE DE TOUTES LES CAUSES DU
PROBLEME .

LA COLECTE DE TOUTES LES SOLUTIONS POSSIBLES DU
PROBLEME ET EN DECOUVRIR DE NOUVELLES.

EN SOMME IL PERMET DE STIMULER L IMAGINATION
CREATRICE D UN GROUPE SUR UN SUJET DONNE .
LE BRAINSTORMING
REGLES
CHAQUE MEMBRE DU GROUPE A DROIT A LA PAROLE

FAITES UN TOUR DE TABLE, UNE IDEE PAR PERSONNE

SAUTEZ VOTRE TOUR SI VOUS N AVEZ RIEN EN TTE

IL EST INTERDIT DE CRITIQUER OU DE PORTER UN
JUGEMENT ( POSITIF OU NEGATIF ) SUR L IDEE DES
AUTRES

LA QUANTITE D ABORD, LA QUALITE ENSUITE ; LES
IDEES SERONT REFORMULEES APRES LE
BRAINSTORMING.

ENCOURAGER L EMISSION DES IDEES .
LE BRAINSTORMING
DEROULEMENT

UNE SEANCE DE BRAINSTORMING SE DEROULE ENTRE 30 A 45
MINUTES :
DEFINIR LE THEME DE REFLEXION ( EX: QUELLES SONT A VOTRE
AVIS) .
INSCIRE SUR PAPER-BOARD ET NUMEROTER LES IDEES
EXPLOITER, TRIER, ELIMINER, REGROUPER, REFORMULER
,COMBINER, CLASSER, ET ASSOCIER .


CHOIX DU PROBLEME

LISTER TOUS LES PROBLEMES
TRIER LES PROBLEMES
SELECTIONNER LES PROBLEMES
DEMANDER L AVIS DU FACILITEUR
CHOISIR LE PROBLEME
LE BRAINSTORMING
CHOIX DU PROBLEME PAR LES CRITERES :

PERTINENT
MOTIVANT
ACCESSIBLE
MESURABLE
ECONOMIQUE
RAPIDE
POSER LE PROBLEME C EST
:
ANALYSER LA SITUATION ACTUELLE
DEFINIR L OBJECTIF
FORMULER LE PROBLEME
PREPARER LE TABLEAU DE SUIVI
LE DIAGRAMME CAUSES - EFFET DE KAORO
ISHIKAWA
POUR CLASSER ET VISUALISER LES CAUSES IL FAUT :

FAIRE LE BRAINSTORMING
DEFINIR LES FAMILLES DE CAUSES
CHOISIR LE TYPE DE FAMILLE
LES 5M
LES FAMILLES SPECIFIQUES
LES ETAPES D UN PROCESSUS
CONSTRUIRE LE DIAGRAMME
PLACER L EFFET ET LES FAMILLES
PLACER LES CAUSES DANS LES FAMILLES
EXPLOITER LE DIAGRAMME

POURQUOI
LES LEGERES
COUPURES AUX
DOIGTS ?
MAIN D OEUVRE MACHINE
MATIERE METHODE MILIEU
OPERATEUR
ETOURDI
INSUFFISAMMENT
QUALIFIE
MACHINE MAL
PROTEGEE
LA PIECE N EST PAS
INSTALLEE DE
MANIERE SRE
LA PIECE EST COUPANTE
CONSIGNES DE
SECURITE NON
SPECIFIEES
INSSUFFISANCE DE
SPECIFICATION DE
LA MACHINE
MANQUE
DE LUMIERE
LE DIAGRAMME CAUSES - EFFET D ISHIKAWA KAORO
LE Q.Q.O.Q. C .P.
C EST UNE COLLECTE EXHAUSTIVE ET
RIGOUREUSE DE DONNEES PRECISES EN
ADOPTANT UNE CRITIQUE CONSTRUCTIVE
BASEE SUR LE QUESTIONNEMENT.
FORMULER ET DECRIRE LA SITUATION .

QUOI ? QUI ? O ? QUAND ? COMMENT ?
POURQUOI ?
CHIFFRER LES ELEMENTS EN AJOUTANT
COMBIEN ?
LA FEUILLE DE RELEVE
POUR RECEUILLIR DES DONNEES A
DES FINS D ENREGISTREMENT ET
D ANALYSE :
PREPARER LA FEUILLE
FAIRE UNE CAMPAGNE DE RELEVES
EXPLOITER LES RELEVES
LE VOTE PONDERE
POUR CHOISIR UN ELEMENT DANS UN
ENSEMBLE:

FAIRE LA LISTE DES ELEMENTS DE L ENSEMBLE

FAIRE LA LISTE DES MEMBRES DU GROUPE
RECHERCHANT LE CONCENSUS

CONTRUIRE LE TABLEAU DU GROUPE

PROCEDER AU CLASSEMENT

PROCEDER A LA NOTATION DES ELEMENTS PAR LES
MEMBRES .
LA MATRICE DE COMPATIBILITE
POUR COMPARER LES ELEMENTS ET / OU
LES CRITERES ENTRE EUX ET LES
SELECTIONNER :

FAIRE LA LISTE DES ELEMENTS A
COMPARER

CONSTRUIRE LA MATRICE

EXPLOITER LA MATRICE
LE DIAGRAMME DE PARETO
POUR VISUALISER L IMPORTANCE
RELATIVE DES DIFFERENTES PARTIES
D UN ENSEMBLE :

DISPOSER D UNE ANALYSE CHIFFREE

FAIRE UN TABLEAU A DOUBLE ENTREES

CONSTRUIRE LE DIAGRAMME

ANALYSER LE DIAGRAMME
L ARBRE DE PERTINENCE
POUR VERIFIER ET PRESENTER LA
COHERENCE D ENSEMBLE D UNE ETUDE :

RAPPELER L OBJECTIF GENERAL

RECENCER LES OBJECTIFS INTERMEDIAIRES

RECENCER LES SOLUTIONS ENVISAGEES

RECENCER LES MOYENS A METTRE EN
UVRE

CONSTRUIRE L ARBRE DE PERTINENCE
L ARBRE DE PERTINENCE
OBJECTIF
S/OBJECTIF
S/OBJECTIF S/OBJECTIF
SOLUTION

SOLUTION

SOLUTION

MOYENS MOYENS

MOYENS
LE PLANNING A BARRE ( GANTT )
1 OBJECTIF :
PRESENTER UN ENSEMBLE D ACTIVITES EN FONCTION DE
SON DEROULEMENT DANS LE TEMPS . CE QUI PERMET DE
LES ORGANISER A L AVANCE PUIS DE CONTRLER LA
REALISATION.

2 MODALITES:
CONSTRUIRE UN TABLEAU EN INSCRIVANT
VERTICALEMENT LA LISTE DES OPERATIONS A REALISER,
ET HORIZONTALEMENT LE CALENDRIER.

FAIRE FIGURER CHAQUE OPERATION PAR UN
TRAIT PLUS EPAIS ( DATES DE DEBUT ET
DE FIN )
LE PLANNING A BARRE ( GANTT )
MOIS JAN FEV MARS AVRIL MAI JUIN JUILLET AOT
TACHES


T - 1


T - 2


T - 3
LE PLANNING A BARRES (GANTT)

. Pour ressortir la marge de manuvre
disponible (avance ou retard) sur certaines
oprations, il faut faire des tracs fins
continus et horizontaux par rapport
au prolongement de la dure de
l opration en question
. Utiliser une autre couleur pour faire figurer
les oprations telles qu elles se droulent
effectivement et comparer les prvisions aux
ralisations
Attention: Bien dcomposer les oprations
LES 5 S
1 - TRIER OU SEIRI

Opration consistant identifier le
matriel non ncessaire et
mettre de ct.
LES 5S
2 - SYSTEMATISER OU SEITON

SIGNIFIE RANGER LES OBJETS NECESSAIRES
EN BON ORDRE POUR QU ON PUISSE LES
PRENDRE FACILEMENT POUR UTILISATION .

CHAQUE CHOSE A SA PLACE

UNE PLACE POUR CHAQUE CHOSE


LES 5S
3 - ASSAINIR OU SEISO

NETTOYER L ATELIER POUR
QUE LE SOL , LES MACHINES ET
LES EQUIPEMENTS SOIENT
EXEMPT DE TOUTE POUSSIERE.
LES 5S
4 - NORMALISER OU SEIKETSU

MAINTENIR LE MENAGE ET
L ORGANISATION DU LIEU DE TRAVAIL
A UN HAUT NIVEAU DE PROPRETE
ET A TOUT MOMENT.
LES 5S
5 SELF DISIPLINE OU SHITSUKE

FORMER LES GENS A SUIVRE LA
DISCIPLINE DU BON MENAGE DE
FACON AUTONOME
LES 5S
IMPORTANCE

1 UNE AGENCE COMMERCIALE PROPRE VOUS ASSURE QUE LES
PRODUITS SERONT EXEMPT DE TOUTE POUSIERE
2 UNE AGENCE PROPRE MAINTIENT LE MORAL HAUT
3 UNE AGENCE PROPRE EST UN OUTIL DE MARKETING POUR LE
COMMERCIAL.

4 UN EMPLOYE DISCIPLINE EST DISPOSE A FAIRE ATTENTION
AUX ENDROITS MALPROPRES ET EST MOTIVE POUR
AMELIORER LE NIVEAU DE PROPRETE

5 ON ASSURE DE FACON SIGNIFICATIVE LA DUREE DE VIE DES
MACHINES ET OUTILS LORSQU ILS SONT PLACES A
L ENDROIT QU IL FAUT.
AUDIT DES 5S

L audit des 5S est une opration permettant
d apprcier le niveau d introduction des 5S dans une
entit.

Son implantation exige l engagement des Dcideurs
et de l ensemble du personnel. Pour conduire bon
terme cette dlicate opration il est ncessaire d avoir
un champion des 5S.
La fiche d audit joint en annexe permet de
faire cette valuation partir des groupes de
travail
LES CERCLES DE QUALITE
1- DEFINITION

Un groupe permanent compos de huit travailleurs
au moins appartenant un mme service

Il se runit rgulirement et volontairement pour
traiter ensemble certains problmes de qualit.

Il utilise les techniques simples de contrle de
qualit pour traiter des problmes rencontrs au
service.
2 - QUELQUES OBJECTIFS DES CERCLES
DE QUALITE

Crer un cadre agrable de travail
Amliorer l attitude de chacun
Amliorer les relations inter-professionnelles
Apporter les amliorations dans le service
Dvelopper le volontariat
Apprendre penser soi-mme en faisant
preuve de bons sens
Amliorer l assurance qualit
LES CERCLES DE QUALITE
3- Principes de fonctionnement :
Volontariat
Travail de groupe
Participation de tous
Utilisation des techniques de rsolution des
problmes
Tout thme trait concerne directement la vie
du groupe
Activit permanente
Enrichissement mutuel, dveloppement de
la conscience qualit
Crativit
LES CERCLES DE QUALITE
4 STRUCTURE:
La structure du Comit de pilotage est la
suivante:
1 Le comit de Pilotage
2 Le Comit de Qualit des Directions
Fonctionnelles
3 Le Comit de Qualit des Directions
Provinciales
4 Le Dpartement Qualit
5 Le Comit des Faciliteurs
6 Les Animateurs
7 Les Q C C / Les Q I T
LES CERCLES DE QUALITE
COMITE DE PILOTAGE
Prsident : D.G
Vice Prsident : D.G.A.1
Membres : les D.F
Le Gestionnaire de Qualit
Le Comit de Qualit : D.F
Prsident : le D.F
Membres
Les Directeurs Dpartementaux
Les chefs de Service
Les Faciliteurs
Le Comit Des Faciliteurs
Prsident: le G.Q
Membres : les Faciliteurs
Le Comit de Qualit : D.P
Prsident : le D.P
Membres Les chefs d Units
Les Faciliteurs
:
Le cercle de Qualit ( QCC )
Prsident: l animateur
Membres: les volontaires
Groupe d Amlioration (QIT )
Prsident: dsign
membres : dsigns

PROJET DE STRUCTURE DE LA QUALITE SOTELGUI
TECHNIQUE DE DISCUSSION EN GROUPE
1- CHOISIR UN PRESENTATEUR
2 - BIEN COMPRENDE LE THEME
3- CHOISIR LES TECHNIQUES DE DISCUSSION
( BRAINSTORMING , DIAGRAMME CAUSES-
EFFET)
4- DISCUTER EN UTILISANT LE PAPIER OU
LE TABLEAU
5- FAIRE UN COMPTE RENDU DE LA DISCUSSION
6- PREPARER LE RESUME POUR LA
PRESENTATION
7- RESPECTER LE DELAI DONNE
UNE REUNION C EST QUOI ?
AU MOINS TROIS PERSONNES
OBJECTIFS COMMUNS
COMMUNICATION ORALE ET ECRITE


UNE REUNION PRODUCTIVE
ATTEINDRE LES OBJECTIFS
CONSACRER UN MINIMUM DE TEMPS
SATIFAIRE LES PARTICIPANTS
PREPARER UNE REUNION
C EST REPONDRE AUX QUESTIONS
SUIVANTES:
QUI ?
QUOI ?
POURQUOI ?
OU ?
QUAND ?
ELABORER UN ORDE DU JOUR C EST
LES POINTS A DEBATTRE
LA DUREE DE LA REUNION
L HORAIRE DES PAUSES
5 - RLE DE L ANIMATEUR
Expliquer au personnel l engagement de la Direction
gnrale mettre en place des cercles de qualit
Convaincre ses collaborateurs intgrer les cercles
Assurer la formation des adhrents
Elaborer un calendrier de runion en accord avec le
groupe
Crer des relations saines l intrieur des cercles
Favoriser la collaboration avec les autres animateurs
et le Secretariat;
Ds la premire runion , lister tous les problmes par
la mthode du Brainstorming
Rechercher les problmes permettant des solutions
faciles
Rsoudre les problmes selon la mthode P D C A et
selon le calendrier tabli
6 LE FACILITEUR
MISSION
FORMER
SOUTENIR LES ACTIVITES ( MISE EN PLACE, DEVELOPPEMENT,
IMPLANTATION ET ACQUISITION DE NOUVELLES METHODES )
SUIVRE LES PROGRES
AIDER A LA PRESENTATION DES TRAVAUX
TRE UN INTEGRATEUR
CHERCHE A CONVAINCRE AVANT D AGIR
AIMER LES IDEES ORIGINALES, S INTERESSER A TOUT
S EFFORCER D ATTEINDRE LES OBJECTIFS PREALABLEMENT
DEFINIS

TACHES

COORDONNER LES CERCLES, CONDUIRE LES FORMATIONS
PRESIDER LES REUNIONS DES ANIMATEURS
ASSISTER LES REUNIONS DES FACILITEURS
SUIVRE LE CHOIX DES THEMES ET DES SOLUTIONS
ENTRETENIR ET EVALUER LES CERCLES
LE FACILITEUR
TACHES (SUITE)


PREPARER LES REUNIONS DES
CERCLES ET LES RECOMPENSES


ORGANISER LES RENCONTRES
INTER - ENTREPRISES.