GERNCIA DE

PROJETOS
EDUARDO B. BOTELHO
YJI F. R. KURODA
GERENCIAMENTO DE
AQUISIES
CAP 19
GERENCIAMENTO DE
AQUISIES

Propiciar a construo e a manuteno de relaes
comerciais slidas e equilibradas entre o cliente e
o fornecedor.

Planejar compras e aquisies;
Planejar contrataes;
Solicitar respostas de fornecedores;
Selecionar fornecedores;
Administrao do contrato;
Encerramento do contrato.



Planejar compras e
aquisies

O que? Quanto? Como e quando adquirir?
Cumprir a EAP
Plano de gerenciamento de aquisies
Descrio dos objetivos
Responsabilidade dos envolvidos
Normas a serem verificadas pela aquisio
Rotinas para administrao do contrato


Planejar Contrataes

Especificao - Declarao de Trabalho (SOW)
Descrio do trabalho/produtos a serem entregues
Entendimento por parte dos fornecedores (proposta)
Descrio das entregas de trabalho

Critrios de Avaliao de Proposta:
Aderentes as necessidades do Projeto
Obrigatrios (Eliminatrios, Pr-requisitos)
Facultativos (Classificatrios)
Preo, prazo, experincia...


Solicitar Resposta de
Fornecedores

Envolve a documentao que ser enviada aos
potenciais fornecedores, incluem:
Descrio detalhada dos produtos/servios(SOW)
Responsabilidade das partes
Critrios de Avaliao

*Boas prticas de aquisio aumentam a
rentabilidade, qualidade de fornecedores e
descontos.
Seleo de Fornecedores
Distribuio das propostas
Reunies
Tempo de confeco de documentos

Escolha da proposta mais vantajosa:
No atendem requisitos mnimos
Preo e critrios facultativos e tcnicos
Negociao

Realizao do Contrato!
Administrao do contrato
Contratos constituem instrumentos que permitem, sob
o ponto de vista legal, concretizar um acordo entre
cliente e fornecedor. A administrao do contrato
vem a garantir o cumprimento do acordo.

Etapa crtica (tcnica, financeira, legal)
Controle da documentao (eventos comuns. Ex.
Reunies)


Encerramento do Contrato
Balano geral verificando se os produtos/servios
foram entregues e aceitos conforme o contato.

Pode ser concludo de 3 formas:
concluso de todas as entregas e cumprimento
de todas as obrigaes estabelecidas
contratualmente (terminao)
pelo acordo mtuo entre as partes, mesmo que os
objetivos iniciais no tenham sido atingidos
(resilio)
pela no observncia de obrigaes
contratualmente estabelecidas (resoluo ou
resciso).
Gesto de
Qualidade
CAPTULO 20
ORGANIZAES MADURAS PRONTAMENTE ADMITEM QUE NO
POSSVEL DEFINIR COM PRECISO A QUALIDADE. A RAZO QUE A
QUALIDADE DEFINIDA POR PARTE DO CLIENTE.
KODAK -> PRODUTOS E SERVIOS QUE SO PERCEBIDOS COMO
ATENDER OU EXCEDER AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DO
CLIENTE A UM CUSTO QUE REPRESENTA EXCELENTE VALOR.
ISO 9000 -> "A TOTALIDADE DE RECURSOS E CARACTERSTICAS DE
UM PRODUTO OU SERVIO QUE CARREGA EM SUA
CAPACIDADE DE SATISFAZER NECESSIDADES EXPLCITAS OU
IMPLCITAS. TERMOS TAIS COMO ADEQUAO AO USO, A
SATISFAO DO CLIENTE, E ZERO DEFEITOS SO OBJETIVOS AO
INVS DE DEFINIES.
Qualidade
Passado Presente
Qualidade responsabilidade de trabalhadores de colarinho
azul e empregados de trabalho direto do piso.
A qualidade responsabilidade de todos, incluindo
trabalhadores de colarinho branco, e o pessoal do topo.
Os defeitos de qualidade deveriam ser escondidos dos
clientes (e possivelmente da gesto).
Defeitos devem ser altamente claros e trazidos superfcie
para a ao corretiva.
Problemas de qualidade levam a culpa, justificativas e
desculpas defeituosas.
Problemas de Qualidade levam a solues cooperativas.
Problemas de correes para a qualidade m ser realizados
com documentao mnima.
A documentao essencial para as "lies aprendidas" para
que os erros no se repitam.
Aumento da qualidade vai aumentar os custos do projeto. Melhoria da qualidade economiza dinheiro e aumenta
negcios.
Qualidade focalizada internamente. Qualidade focada no cliente.
Qualidade no ocorrer sem uma cuidadosa superviso de
pessoal.
Pessoal querproduzir produtos de qualidade.
Qualidade ocorre durante a execuo do projeto. Qualidade ocorre no incio do projeto e deve ser planejado
para dentro do projeto.
Normas ISO
Foco no cliente: o objetivo maior de qualquer organizao. Nossos produtos so
produzidos, nossos servios so prestados para ele, sendo ele o motivo da prpria
existncia da empresa.
Liderana: os lderes da empresa determinam o padro de qualidade que se pretende
atingir. Isso pressupe o envolvimento da alta administrao da empresa no
planejamento e implantao de polticas da qualidade.
Envolvimento das pessoas: a qualidade responsabilidade de todos dentro da
empresa.
Abordagem de processos: os processos internos da empresa colaboram entre si para
entregar aos clientes os produtos e servios que necessitam.
Abordagem sistmica de gesto: a empresa representa um conjunto de partes inter-
relacionadas. Todos so importantes, pessoas e processos, e tm impacto sobre o
resultado da qualidade.
Melhoria contnua: a busca pelo aprimoramento constante dos produtose,
consequentemente, processos da empresa.
Abordagem factual para a tomada de deciso: decises eficazes devemestar
baseadas em dados e informaes de qualidade.
Relacionamento mutuamente benfico com os fornecedores: estabelecer um
relacionamento de benefcios mtuos (tipo ganha-ganha). Isto aumenta a
capacidade de ambos em criar valor.

PDCA
Melhoria da Qualidade


14 Pontos de Deming para Gerenciamento
10 Passos de Juran para melhoria da qualidade
14 passos de Crosby para melhoria da qualidade
Aproximao de Taguchi



Prmio de Qualidade Malcom
Baldrige
A categoria Liderana: examina principalmente a forma como os executivos
seniores criar e manter um sistema de valores de qualidade clara e visvel,
juntamente com uma gesto de apoio sistema para orientar todas as atividades da
empresa. Tambm examina o idoso os executivos e de liderana da empresa e
apoio da evoluo da qualidade tanto dentro como fora da empresa.
A categoria de planejamento estratgico: examina como a empresa define
estratgica direes, e como determina planos de ao-chave. Tambm examina
como os planos so convertidos para um sistema de gesto de desempenho eficaz.
O cliente e foco de mercado categoria: examina como a empresa determina
necessidades e expectativas dos clientes e mercados. Tambm examina como a
empresa melhora as relaes com os clientes e determina a sua satisfao.
A informao e anlise da categoria: Examina a gesto ea eficcia da utilizao de
dados e informaes para apoiar os processos-chave da empresa eo sistema de
gesto de desempenho da empresa.

Prmio de Qualidade Malcom
Baldrige
O desenvolvimento de recursos humanos e gesto de categoria: examina como a
fora de trabalho est habilitada para desenvolver e utilizar seu potencial mximo,
alinhado com a empresa de objetivos. Tambm examina os esforos da empresa
para construir e manter um ambiente propcio para a excelncia do desempenho, a
participao plena e pessoal e crescimento organizacional.
A categoria gesto de processos: Examina os principais aspectos da gesto de
processos, incluindo o design com foco no cliente, produto e prestao de servios
processos, processos de apoio e fornecedores e processos de parceria envolvendo
todos unidades de trabalho. A categoria analisa como os principais processos so
projetados, de forma eficaz gerenciado e melhorado para alcanar um melhor
desempenho.
A categoria resultados empresariais: Examina o desempenho da empresa e
melhoria em reas-chave do negcio: a satisfao do cliente, financeira e de
mercado desempenho, recursos humanos, fornecendo e desempenho dos parceiros,
e operacional desempenho. Tambm examinou so os nveis de desempenho em
relao aos concorrentes.
Custos de Qualidade

Custos de preveno
Custos de avaliao
Custos de falhas internas
Custos de falhas externas

Sete Ferramentas de Controle de
Qualidade
Tabelas de dados
Anlise de Causa-efeito
Histogramas
Anlise do Diagrama de Pareto
Anlise de Tendncia
Grficos de Controle
Distribuio Normal
Capacidades do Processo


USL = Upper Control Limit (Limite de Controle
Superior)
LSL = Lower Control Limit (Limite de Controle
Inferior)
Three Sigma
Six Sigma