OPERACIONES 2

Proyectos y Redes
Profesor: Pablo Diez Bennewitz
Ingeniera Comercial U.C.V.
ORGANIZACION
RESULTADOS
ORGANIZACION PARA LA CONVERSION
DISEO DE PUESTOS DE TRABAJO
ESTANDARES DE PRODUCCION / OPERACIONES
MEDICION DEL TRABAJO
ADMINISTRACION DE PROYECTOS
SISTEMATIZACIN DE LA ADMINISTRACION DE
OPERACIONES - EL MODELO
Tomado y adaptado de Administracin de Produccin y las Operaciones. Adam y Ebert
PLANIFICACION
INSUMOS
M
PLANIFICACION
(DISEO) DE LOS SISTEMAS DE CONVERSION:
ESTRATEGIAS DE OPERACION
PREDICCION (PRONOSTICOS)
ALTERNATIVAS DISEO PRODUCTOS/PROCESOS
CAPACIDAD DE OPERACIONES
PLANEACION UBICACION INSTALACIONES
PLANEACION DISTRIBUCION FISICA

PROGRAMACION SISTEMAS CONVERSION
PROGRAMACION SISTEMAS Y PLANEACION AGREGADA
PROGRAMACION OPERACIONES
SEGUIMIENTO PRODUCTOS
CONTROL
CONTROL DEL SISTEMA DE CONVERSION
CONTROL DE INVENTARIO
PLAN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES
ADMNISTRACION PARA LA CALIDAD
CONTROL DE CALIDAD
CONTROL
RETROALIMENTACION
PROCESO de CONVERSION
MODELOS
MODELOS
MODELOS
M
Productos
Servicios
Informacin
M
PLANIFICACION Y
PROGRAMACION DE PROYECTOS
Un proyecto es cualquier empresa humana con
un claro principio y un claro final

Administrar un proyecto implica planificar, dirigir
y controlar los recursos (personas, equipos y
materiales) para cumplir con las restricciones
tcnicas, de costos y de tiempo para el proyecto
ELEMENTOS COMUNES
DE LOS PROYECTOS
Una combinacin de actividades

Una relacin secuencial entre algunas actividades

Una preocupacin por los recursos:
Completar el proyecto dentro del
presupuesto y del plazo establecido
Siempre hay en cada proyecto:
PLANIFICACION Y
PROGRAMACION DE PROYECTOS
Planificacin
del Proyecto
Programacin
del Proyecto
Desglosar el proyecto en
actividades
Estimar los recursos y el
tiempo para cada actividad
Describir interrelaciones
entre actividades
Detallar las fechas de inicio
y de trmino para cada
actividad
ESTRUCTURA DE LA
DIVISION DEL TRABAJO
Es clave para administrar proyectos, dado que
permite abordar las distintas etapas del proyecto
en trminos jerrquicos

La divisin del trabajo se realiza considerando los
siguientes aspectos:
Independencia sobre las distintas etapas del proyecto
Proporcionar la autoridad para desarrollar el programa
Supervisar y medir el programa
Proporcionar los recursos requeridos
CARTA GANTT
Es una representacin grfica de actividades a
travs del tiempo. Es muy fcil de usar y flexible
para la administracin de proyectos, sirviendo
como herramienta de planificacin y control

En el lado izquierdo se encuentra la lista de las
actividades del proyecto. El tiempo se muestra
horizontalmente, generalmente abajo de la carta.
Entonces, la duracin de cada actividad se da
como una barra desde la fecha de inicio hasta la
fecha de trmino
CARTA GANTT
Ejemplo: Instalacin de un local comercial
1 : Negociacin de arriendo para un local comercial
2 : Contacto con proveedores (cotizaciones, servicio)
3 : Estudio de mercado (demanda de consumidores)
4 : Estudio tcnico (mobiliario, luces, estantes, bao)
5 : Estudio legal (inscripcin, patente, derechos)
6 : Firma del contrato de arriendo
7 : Inversiones tcnicas (compra muebles, arreglos)
8 : Inscripciones legales (timbrar boletas, permisos)
9 : Contratacin de personal
10: Operacin del negocio (ciclo compras - ventas)
Ejemplo: Instalacin de un local comercial
Tiempo
(semanas)
Actividades
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
CARTA GANTT
La longitud
de cada barra
de actividad
representa el
100% de su
realizacin
MEDICION DEL GRADO DE AVANCE
Se representa mediante el achuramiento de las
barras de programacin previas, permitiendo el
control de la carta gantt
Por ejemplo: Actividad
tiempo
(meses)
Marzo Abril Mayo
x
y
z
Hoy
La actividad x lleva 50% de avance y est retrasada
La actividad y lleva 50% de avance y est adelantada
La actividad z lleva 25% de avance y va a al da
OTRAS SIMBOLOGIAS DE LA
CARTA GANTT
Indicacin de Tiempo Ocioso
Permiso para Inicio Anticipado de Actividad
A veces los procesos requieren un tiempo de
espera, el que no se indica como una actividad en
la carta gantt, puesto que no se emplean recursos
Permite que una actividad pueda empezar antes
de lo previsto en la secuencia de la carta gantt
Carga Residual
Significa que hay una tarea pendiente, la que
corresponde a proyectos anteriores inconclusos
>>>>
<<<<
VENTAJAS DE LA CARTA GANTT
Simplicidad y facilidad para entenderla

Obliga a realizar un ejercicio de planificacin
muy provechoso

Sencillez en actualizar la grfica para mostrar
el estado actual para propsitos de control
DESVENTAJA DE LA CARTA GANTT
Dificultad para mostrar las relaciones entre las
actividades: la secuencia de actividades no es
siempre del todo clara
DIAGRAMA DE BARRAS
Se construyen por debajo de la carta gantt para
conocer las cantidades especficas de los
recursos relevantes, requeridos y utilizados, a lo
largo del tiempo

Se hacen tantos diagramas de barras como
recursos que se deseen analizar para:
Saber cuntos recursos se requieren
en cada instante de tiempo

Determinar la dotacin de recursos de
capacidad estable ms conveniente
DIAGRAMA DE BARRAS
tiempo
Carta Gantt
tiempo
tiempo
Recurso 1 (Mano de obra)
Recurso 2 (Capital: UF)
Recurso 3 (Energa, Materiales, Informacin, etc ....)
EJEMPLO DE DIAGRAMA DE BARRAS
Personas
Mquinas
tiempo
tiempo
3 --
2 --
1 --
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
Esto indica que, por ej, para cumplir las actividades
la 3 semana, se necesitan 3 personas y 2 mquinas
5 --
4 --
3 --
2 --
1 --
DOTACION OPTIMA DE RECURSOS
Mediante un anlisis econmico de costos se
determina la dotacin de cada recurso relevante,
ponderando tambin los factores cualitativos
Dotacin de
Recursos
+
-
Dotacin de
Recursos
Aumento de Costos por
Mayor Capacidad Ociosa
Aumento de Costos por
Contratacin de Recursos
Adicionales
recursos subutilizados
mano de obra extraordinaria,
trabajo en turno extraordinario, etc
EJEMPLO DE DIAGRAMA DE BARRAS
Personas
Mquinas
tiempo
tiempo
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
3 --
2 --
1 --
Evaluacin de dotacin
ptima de recursos
Costos Costos
+
Mn
5 --
4 --
3 --
2 --
1 --
RELACION ENTRE
ACTIVIDADES Y RECURSOS
Una actividad generalmente tiene varios recursos
asociados. Lo importante es tener un grfico de
barras por cada recurso relevante
Los recursos normalmente son
variables discretas (personas,
mquinas, herramientas, fondos
financieros, UF), no obstante tambin
suelen ser variables continuas
(m de espacio, combustible, energa)
2
RUTA CRITICA
Es aquella secuencia de actividades que no
posee holguras de tiempo, entre el inicio de la
primera actividad y el trmino de la ltima
actividad, definiendo as la ruta ms larga a
travs de una red
En otras palabras, si al
menos alguna de las
actividades en la ruta
crtica se retrasa, todo
el proyecto se retrasa
3
8
4
10
6
5
Ruta Crtica: 1 - 2 - 4 - 5
EJEMPLO DE RUTA CRITICA
Ruta 1 - 2 - 4 - 5 : 21 (das)
Ruta 1 - 3 - 4 - 5 : 19 (das)
Ruta 1 - 3 - 5 : 10 (das)
Precedente Posterior Tiempo
1 2 3
1 3 4
2 4 8
3 4 5
3 5 6
4 5 10
1
2
3
4
5
CARACTERISTICAS DE LAS
ACTIVIDADES EN LOS PROYECTOS
Son tareas o trabajos bien definidos, cuya
conclusin conjunta marca el trmino del proyecto

Las tareas o trabajos son independientes: deben
iniciar, llevarse a cabo y detenerse por separado,
con una asignacin especfica de recursos

Ordenamiento de las tareas o trabajos, siguiendo
una a otra segn determinadas secuencias
(las tareas son dependientes segn las secuencias)
TECNICA DE REDES O MALLAS
( PERT - CPM )
Es un conjunto de tcnicas grficas que se
utilizan en la planificacin y el control de los
proyectos

En cualquier proyecto hay 3 factores importantes:
Tiempo
Costos
Disponibilidad de Recursos
P
E
R
T
rogress
valuation
eview
echnique
ritical
ath
ethod
C
P
M
TECNICA DE REDES (PERT - CPM)
Una razn importante para dibujar las redes de
proyectos es localizar la ruta crtica. Esto no
puede hacerse en una grfica de gantt, excepto
en casos triviales
As, las redes poseen la ventaja
de proporcionar una estructura
de prioridades dentro del
proyecto, en atencin a las
secuencias de actividades y a la
ruta crtica
REQUISITO GRAFICO EN LAS
TECNICAS PERT - CPM
Necesidad de que siempre se inicie y
se termine una malla Pert con un nodo
Como debe existir un nico nodo de inicio y un
nico nodo de trmino, esto implica en ocasiones
crear actividades virtuales
Existen dos tipos de notaciones para las
representaciones grficas de las redes:
Notacin Pert y notacin CPM
NOTACION CPM
( DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS )
Actividad
La que tiene asociado
un tiempo de duracin y
el uso de determinada
dotacin de recursos
Actividad Virtual:
Es ficticia, no tiene recursos y no
consume tiempo alguno. Es
posible crear varias actividades
virtuales, las que facilitan el
ordenamiento de las redes
EJEMPLO DE MALLA CPM
Actividad
2
Actividad
3
Actividad
4
Actividad
1
Actividad
6
Actividad
5
Actividad
7
Se deben crear 2 actividades virtuales, cada una de
ellas con tiempo cero y sin recursos involucrados
EJEMPLO DE MALLA CPM
1
2
3
5
7
4
6
NOTACION PERT
( DIAGRAMA DE FLECHAS )
Actividad
La que tiene asociado un
tiempo de duracin y el uso
de determinados recursos
Nodo Son eventos, instantes en el tiempo,
que permiten ordenar la secuencia
de actividades: indican que ya han
finalizado las actividades previas y,
a la vez, es posible comenzar a
realizar las actividades posteriores
Actividad Virtual
EJEMPLO DE MALLA PERT
Es el mismo ejemplo mostrado en la notacin CPM
EJEMPLO DE MALLA PERT
Solo falta crear las actividades virtuales, cada una
de ellas sin tiempo ni recursos involucrados
INSTANTES DE TIEMPO POSIBLES
EN UN NODO (SEGUN HOLGURAS)
Volviendo al mismo ejemplo de malla Pert sealado
en ruta crtica:
5
4
3
2
1
En general, los nodos que conectan actividades
donde todas stas no pertenecen a la ruta crtica,
poseen varias opciones de fecha de realizacin
TIEMPO EARLY ( tE )
Es el tiempo ms temprano posible en el que un
nodo se escenifica. Esta situacin describe una
realizacin ptima de todas las actividades
predecesoras al nodo, sin retrasos observados
Para dar inicio a la realizacin de
actividades que vienen despus de
un nodo, es necesario que estn
terminadas todas las actividades
predecesoras o que nutren al nodo
en cuestin
TIEMPO LATE ( tL )
Es el tiempo ms tardo posible en el que un nodo
se escenifica. Es decir, es el tiempo ms tardo
posible en el que deben estar finalizadas todas las
actividades predecesoras del nodo, para as iniciar
la realizacin de las actividades siguientes al nodo
Es el tiempo ms tardo posible,
pero cuidando que no signifique un
retraso del tiempo preestablecido
(segn la ruta crtica) para el
trmino del proyecto
HOLGURAS EN UNA ACTIVIDAD
1
tE1 = 0
tE2 = 3 tE4 = 11
tE5 = 21
tL1 = 0
tL2 = 3
tL4 = 11
tL5 = 21
tL3 = 6
tE3 = 4
Existe holgura en el tiempo de realizacin
secuencial entre las actividades si ocurre:
tEi tLi
=
2
3
4
5
HOLGURAS
Existen 3 tipos de holguras, definidas como:
ST : Holgura Total
SS : Holgura de Seguridad
SL : Holgura Libre
Dado el esquema:
i j
tEi tEj
tLi tLj
STij tLj - tEi - tij
SLij tEj - tEi - tij
SSij tLj - tLi - tij
=
=
=
HOLGURAS
Conceptualmente se puede observar que los 3
tipos de holgura corresponden a la nomenclatura:
Ejemplo: (malla anterior)
4
tL3 = 6
tE4 = 11
tL4 = 11
3
tE3 = 4
ST34 = 11 - 4 - 5 = 2
SS34 = 11 - 6 - 5 = 0
SL34 = 11 - 4 - 5 = 2
Tiempo Llegada
Nodo Final
Tiempo Partida
Nodo Inicial
Tiempo Duracin
de la Actividad
-
-
HOLGURA TOTAL ( HT )
Es el concepto genrico importante para la
programacin de actividades y recursos

Lo importante es no modificar (atrasar) el tiempo
de duracin para la culminacin del proyecto
Es la cantidad de tiempo
que es posible
farrearse en una
actividad, sin alterar el
cumplimiento de la fecha
de trmino del proyecto
HOLGURA LIBRE ( HL )
Es el tiempo que se permite desperdiciar en una
actividad sin molestar a las actividades sucesoras,
sin atrasar a las actividades que vienen despus

Supone que el nodo previo a la actividad respectiva
se realiza en su tiempo ptimo, y que se alcanza el
nodo de llegada en su tiempo ptimo
HOLGURA DE SEGURIDAD ( HS )
Si el nodo de origen se efectua en el ltimo tiempo
posible, entonces haya seguridad de terminar la
actividad en cuestin, aunque sea arribando al
nodo de llegada en su tiempo ms tardo posible
RELACIONES TECNICAS PERT-CPM
1) CPM supone que la duracin de actividades es
determinstica, asumiendo que la varianza del
tiempo de duracin de las actividades es cero

Mientras tanto, Pert asume que la duracin de las
actividades es probabilstica, se considera que la
varianza del tiempo de duracin de las actividades
es distinta de cero
CPM es un caso particular de Pert, con varianza = 0
CPM 0
Pert IR
=
2
2

RELACIONES TECNICAS PERT-CPM
2) CPM da un valor final y Pert da distintos valores
finales para el tiempo de duracin del proyecto
CPM es determinstico, mientras que Pert es
probabilstico
Cada actividad pert tiene su
tiempo de realizacin
probabilstico, en virtud de lo
cual el proyecto que engloba a
todo un conjunto de actividades,
tambin posee tiempo de
duracin probabilstico
TIEMPO DE REALIZACION DE UNA
ACTIVIDAD EN UNA MALLA PERT
Diversos estudios empricos realizados en distintos
tipos de proyectos, demuestran que el tiempo de
realizacin de cada actividad sigue una funcin de
distribucin de probabilidades betta, que posee la
siguiente forma:
Frecuencia
tiempo
to tm tp
Se caracteriza por que el mejor caso para una fecha
de trmino anticipado de una actividad (tiempo
optimista) es una variacin de tiempo mucho
menor en comparacin con el peor caso para fecha
de trmino retrasado (tiempo pesimista), en una
misma actividad y en relacin a su tiempo ms
probable de realizacin
DISTRIBUCION DE
PROBABILIDADES BETTA
to : Tiempo optimista
tm : Tiempo ms probable
tp : Tiempo pesimista
to < tm << tp
TEOREMA DEL LIMITE CENTRAL
Cuando hay muchas
actividades (n )
la suma de variables
independientes entre
s es aproximable a la
distribucin normal
8

fi (X)
X
En la programacin de proyectos puede aplicarse
el teorema del lmite central, siempre que existan
por lo menos 30 actividades independientes en
trminos de recursos y tiempo de duracin
n > 30
PERT TIEMPO
Se evala el nivel de confianza asociado a cada
diferente fecha de trmino probable para un
proyecto, asumiendo la forma pert, donde el
tiempo de realizacin de cada actividad es variable
y, por lo tanto, existen distintas fechas posibles
para culminar un proyecto
Cada probable fecha de
culminacin para un
proyecto se asocia a un
porcentaje de confianza
especfico
fi (t)
t
Si no se cumple el plazo
de trmino comprometido
en un proyecto, pueden
ocasionarse dificultades:

Multas, cobro de boletas
depositadas en garanta,
retraso en iniciar ciclo de
operacin del negocio
3 meses
Si Pert dice que la fecha de trmino es de 3 meses,
entonces significa que solamente con un 50% de
confianza el proyecto terminara dentro de 3 meses
PERT TIEMPO
En Pert la fecha de trmino se puede retrasar
y tambin se puede adelantar, debido a la
variabilidad que presenta el tiempo de
duracin para cada una de las actividades
fi (t)
t
1 -
Para una licitacin o un
contratista, el 50% de
confianza no sirve, pues
asume un alto riesgo de
incumplimiento. Luego,
se requiere evaluar la
fecha de entrega de un
proyecto con a lo menos
un 80% de confianza
G
r
a
d
o

d
e

c
o
n
f
i
a
n
z
a

p
a
r
a

c
u
m
p
l
i
r

c
o
n

e
l

t

r
m
i
n
o

d
e
l

p
r
o
y
e
c
t
o

PERT TIEMPO
PERT TIEMPO
El tiempo de realizacin de cada actividad presenta
variabilidad
An en las mejores circunstancias de planificacin,
surgen factores que causan incertidumbres en las
estimaciones de tiempo de duracin de cada
actividad, causando desviaciones del plan original
Pert-tiempo ocupa 3 estimaciones de tiempo, las
que se combinan estadsticamente para llegar a las
estimaciones probabilsticas de culminacin del
proyecto:
to : Tiempo optimista
tm : Tiempo ms probable
tp : Tiempo pesimista
to < tm << tp
PERT TIEMPO
El tiempo promedio est mucho ms cercano del
tiempo optimista que del tiempo pesimista, por lo
que el tiempo de realizacin de cada actividad (tij)
tiene una distribucin de probabilidades betta
to
tm
tp
tij betta (to, tm, tp)
Frecuencia
tiempo
to tm tp
PERT TIEMPO
No obstante, cuando se suman muchas actividades
(n ), con criterio de n > 30, se aplica el teorema
del lmite central y, en tal caso, se supone que:
8

tij Normal (to, tm, tp)
Donde es posible aproximar las siguientes
frmulas, vlidas para cada actividad betta:
tij
=
to + 4tm + tp
6
ij
2
=
( tp - to )
36
2
PERT COSTO
Se busca evaluar diferentes condiciones de
realizacin para un proyecto, asumiendo que si
se inyectan recursos adicionales al proyecto, se
lograra disminuir el plazo de trmino del mismo
Proyecto A
(Original)

dotacin de
recursos:
RRA
Proyecto A
(Alternativo)

dotacin de
recursos:
RRA + RR
RR
+
$$$
Tiempo total
de ejecucin
Tiempo total
de ejecucin
tA tA - t
EVALUACION PERT COSTO
Aadiendo recursos extras, disminuye el tiempo
de culminacin del proyecto, sin embargo falta
saber cules son las actividades a las que se les
inyectarn recursos adicionales ( RR ), adems
de cunto cuestan tales recursos adicionales $$$
+
Desde luego, la inyeccin de recursos
adicionales es conveniente slo en la
medida de que as el proyecto obtenga
beneficios adicionales superiores a
los costos incurridos $$$
MODELAMIENTO DE ACTIVIDADES
EN EL PERT COSTO
El siguiente grfico representa el comportamiento
de cada actividad en forma independiente
Costos (Recursos)
Tiempo de duracin
de la actividad (tij)
CA
CN
tN tA
: Comportamiento real
: Modelo Pert Costo
MODELAMIENTO DE ACTIVIDADES
EN EL PERT COSTO
: Comportamiento real
Tiene una forma convexa debido al diferencial
de costos creciente que se produce al reducir
sucesivamente el tiempo de ejecucin de cada
actividad
: Modelamiento Pert Costo
Establece una relacin lineal entre el trmino
anticipado de cada actividad y la inyeccin de
recursos requerida
MODELAMIENTO DE ACTIVIDADES
EN EL PERT COSTO
tN Tiempo normal de la actividad
Es el tiempo promedio normal, que tiene
asociado un costo (CN), llamado costo normal
tA Tiempo acelerado de la actividad
Es el tiempo resultante al aplicar un mayor
esfuerzo en la actividad, gracias a la inyeccin
de recursos adicionales, que implica un mayor
costo asociado (CA), llamado costo acelerado
OBSERVACION
No existe relacin alguna entre el tiempo
acelerado ( tA ) y el tiempo optimista (to)
Son conceptos diferentes
El tiempo acelerado es el tiempo promedio mnimo
(gracias a la incorporacin de recursos extras),
mientras que el tiempo optimista es un tiempo
probabilstico, un dato aislado obtenido mediante
la estimacin del tiempo de realizacin de una
actividad, en un proyecto con condiciones normales
PENDIENTE DEL PERT COSTO
Costos (Recursos)
Tiempo de duracin
de la actividad (tij)
CA
CN
tN tA
m
= =
Costo
Tiempo
C
t
La pendiente del Pert - Costo es el diferencial de
costos o inyeccin de recursos necesaria para
anticipar el trmino de una actividad
ELECCION DE LA RED OPTIMA
TIEMPO - COSTO
Con las estimaciones dobles (normal y acelerada),
Pert - Costo incluye 2 redes extremas y algunas
variaciones intermedias
En un extremo se tiene la red con todo normal, la
que lleva el tiempo ms largo y el costo ms bajo
para el proyecto. En otro extremo, est la red con
todo intensivo, que tiene el tiempo ms corto y el
costo ms alto para el proyecto, sin embargo,
algunas de las actividades de la red todo intensivo
no necesitan hacerse intensivas o aceleradas
ELECCION DE LA RED OPTIMA
TIEMPO - COSTO
Red Todo Normal Mximo Mnimo
Red Todo Intensivo Mnimo Mximo
Tiempo Costo
En la medida que las disminuciones de tiempo en
el plazo del proyecto lleven asociadas un
beneficio econmico, entonces es posible evaluar
la conveniencia acerca de efectuar algunas
actividades en sus tiempos acelerados
El algoritmo de decisin implica comenzar con la
ruta crtica de la red todo normal e ir evaluando el
costo mnimo asociado a las reducciones de
tiempo, si es que sto conviene econmicamente
METODOLOGIA PERT COSTO
Efectuar en sucesivos pasos (cortes) reducciones
de tiempo en actividades de la ruta crtica que
signifiquen el menor costo, sin sobrepasar el
tiempo acelerado de las actividades al reducir su
tiempo y sin alterar la ruta crtica
Si ocurre cualquiera de stas
dos ltimas situaciones, deben
realizarse sucesivos nuevos
cortes para analizar dnde
resulta menos costosa la
nueva reduccin de tiempo
EJERCICIO DE REDES PERT
En proyecto de obra vial para Via del Mar, tiene
los siguientes tiempos de duracin estimados (en
das) y costos (en millones de pesos), segn:
Nodo i Nodo j to tm tp ta Cn Ca
0 1 5 7 15 3 100 190
0 2 2 5 20 4 80 122
1 3 4 8 18 5 120 172
1 4 1 2 3 1 10 20
2 4 2 3 10 2 50 82
2 5 4 6 8 4 70 94
3 6 3 6 15 5 80 100
3 7 2 4 12 2 50 83
4 7 4 9 25 7 150 210
5 7 2 3 4 2 60 77
6 8 1 3 5 2 40 55
7 8 3 7 23 7 100 140
EJERCICIO DE REDES PERT
Se pide:
Dibujar la malla Pert y determinar la ruta crtica

Fecha de trmino del proyecto con 95% confianza

Cul sera la probabilidad de finalizar el
proyecto a ms tardar el da 36 ?

Disee la carta gantt del proyecto, asumiendo que
todas las actividades con holguras de tiempo, se
realizan en sus tiempos late. Adems, muestre los
avisos de inicio anticipado, si stos son posibles

Si le ofrecen M$120 de premio por terminar las
obras al da 26 Conviene aceptar la oferta ?
SOLUCION DE EJERCICIO PERT
Antes de obtener la malla Pert y la ruta crtica, se
requiere obtener el tiempo de duracin de cada
actividad, pudiendo utilizarse las frmulas:
tij
=
to + 4tm + tp
6
ij
2
=
( tp - to )
36
2
Nodo i Nodo j tij
0 1 8 2,78
0 2 7 9
1 3 9 5,44
1 4 2 0,11
2 4 4 1,78
2 5 6 0,44
Nodo i Nodo j tij
3 6 7 4
3 7 5 2,78
4 7 11 12,25
5 7 3 0,11
6 8 3 0,44
7 8 9 11,11
ij ij
2 2
SOLUCION DE EJERCICIO PERT
Es imprescindible que cuando cada alumno
responda sus pruebas, coloque el siguiente
cuadro:
Aunque no se dispone de un mnimo de 30
actividades, se emplea el teorema del lmite
central para obtener el tiempo de duracin
de cada actividad, segn acuerdo solemne
establecido entre el profesor y los alumnos
MALLA PERT ( EJERCICIO )
8
3
6
1
0
2
4
5
7
8
7
7 9
9
3
4
3
11
5 2
Rutas Inicio - Trmino: 0 - 1 - 3 - 6 - 8 : 27 das
0 - 1 - 4 - 7 - 8 : 30 das
0 - 1 - 3 - 7 - 8 : 31 das
0 - 2 - 4 - 7 - 8 : 31 das
0 - 2 - 5 - 7 - 8 : 25 das
En este caso, hay
2 rutas crticas
6
RUTA CRITICA ( EJERCICIO )
8
7
7
9
9
3
4
3
11
5
2
6
tE0 = 0
tE2 = 7
tE1 = 8
tL2 = 7
tL0 = 0
tL5 = 19
tL1 = 8
tL4 = 11
tL7 = 22
tL6 = 28 tL5 = 17
tL8 = 31
tE4 = 11
tE3 = 17
tE6 = 24
tE7 = 22
tE8 = 31
tE5 = 13
5 2
0
1
3
4
6
Rutas Crticas:

0 - 1 - 3 - 7 - 8
0 - 2 - 4 - 7 - 8
7
8
PLAZO DEL PROYECTO CON 95%
DE CONFIANZA ( EJERCICIO )
fi (t)
t
0,95
31 t 0,95
La probabilidad de terminar el
proyecto en 31 das es del 50%
Para nivel de confianza 95%:
P ( t < t 0,95 ) 0,95
=
tiene distribu-
cin normal cuando hay
muchas actividades en la
ruta crtica
No se puede aproximar a la distribucin
normal, porque se requiere un mnimo
de 30 actividades. Pero, profesor da Ok
PLAZO DEL PROYECTO CON 95%
DE CONFIANZA ( EJERCICIO )
Si bien las actividades no son independientes
(dependen unas de otras segn una secuencia),
los tiempos de duracin de las actividades s son
independientes, por lo tanto:
t N ( ; )

2
t N ( 31 ; )
Cuando hay ms de una ruta
crtica, se escoge la mayor de las
varianzas entre las rutas crticas
PLAZO DEL PROYECTO CON 95%
DE CONFIANZA ( EJERCICIO )
2
2
RC 0-1-3-7-8
RC 0-2-4-7-8
=
=
2,78 + 5,44 + 2,78 + 11,11 22,11
9 + 1,78 + 12,25 + 11,11 34,14
=
=
t N ( 31 ; 34,14 ) falta llevar a N (0,1)
z =
t -

N (0,1)
P ( t < t 0,95 ) 0,95
=
P ( z < ) 0,95
t 0,95 -

=
PLAZO DEL PROYECTO CON 95%
DE CONFIANZA ( EJERCICIO )
Viendo tablas N (0,1)
Zo = 1,645
t 0,95 -

= 0,95
t 0,95 - 31
=
1,645
34,14
despejando: t 0,95 40,61
=
Por lo tanto, el proyecto necesita 41 das
para ser terminado con un 95% de confianza
PERT TIEMPO ( EJERCICIO )
tx = 36
tx -

=
Zo
36 - 31
= Zo
34,14
Zo 0,856
=
Viendo las tablas N (0,1)
P ( z < )
tx -

P ( 0,856 < )
36 - 31
34,14
0,804 =
La probabilidad de terminar en 36 das o menos es 80,4%
Probabilidad de finalizar proyecto en 36 o menos das:
CARTA GANTT ( EJERCICIO )
Actividades
0-1
0-2
1-3
1-4
2-4
2-5
3-6
3-7
4-7
5-7
6-8
7-8
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
<
< < < < < <
< < < <
CARTA GANTT ( EJERCICIO )
Las actividades 1-4, 2-5, 3-6, 5-7 y 6-8 se
realizan en sus tiempos late, debido a que
poseen holguras de tiempo ( tE tL )
=
Sin embargo, el aviso para inicio anticipado de las
actividades slo es vlido para 1-4, 2-5 y 3-6. No se
puede ocupar en 5-7 ni en 6-8, ya que en ambos
casos se impedira la realizacin de sus
actividades pre-requisitos (2-5 y 3-6
respectivamente) en sus tiempos late
PERT COSTO ( EJERCICIO )
Se evala la conveniencia para anticipar la
culminacin del proyecto en 5 das
Para realizar el anlisis Pert - Costo,
es necesario calcular las pendientes
m
= =
C
t
CN CA
-
-
tN tA
donde tN viene siendo el tiempo esperado de cada
actividad
tij
=
to + 4tm + tp
6
=
tN
PERT COSTO ( EJERCICIO )
Por ejemplo
m01
=
190 - 100
8 - 3
=
18
As sucesivamente se calculan todas las pendientes
m01 = 18
m02 = 14
m13 = 13
m14 = 10
m24 = 16
m25 = 12
m36 = 10
m37 = 11
m47 = 15
m57 = 17
m68 = 15
m78 = 20
Luego, se debe seguir
el algoritmo de
resolucin de Pert -
Costo, que requiere
mucho orden, cuidado
y atencin en cada
paso (cada corte)
PERT COSTO ( EJERCICIO )
Para facilitar el tratamiento de la informacin til,
se colocan 2 valores importantes en la malla Pert:
Simbologa
Simbologa
Indica el costo asociado a la
reduccin de una unidad de
tiempo en cada actividad
$
6
Seala el tiempo acelerado
de cada actividad, que es
fundamental pues no puede
sobrepasarse
Costo Total del Proyecto:

CN
=
910 (M $)
ACELERACION DE MALLA PERT
Permite determinar la inyeccin de recursos
adicionales requeridos para posibilitar el trmino
anticipado de un proyecto
As, es posible evaluar la
conveniencia econmica de aadir
recursos extras al proyecto, en caso
que se obtengan beneficios
superiores (premios o bonos por
trmino anticipado, evitar pago de
multas o cobro de boletas de
garanta, captacin de clientes, etc)
a los costos adicionales incurridos
METOLODOLOGIA PARA LA
ACELERACION DE MALLA PERT
1) Disponer la Red Todo Normal
2) Identificar la Ruta Crtica
3) Reconocer aquella actividad de la ruta crtica
que tenga el menor costo asociado para su
reduccin de tiempo (menor pendiente CMg)
4) Acelerar (reducir el tiempo de realizacin) la
actividad con menor CMg en la ruta crtica,
inyectando recursos extras, la mayor cantidad
de tiempo posible, hasta que:
No surja una nueva ruta crtica
No se agote el tiempo acelerado de la actividad
METOLODOLOGIA PARA LA
ACELERACION DE MALLA PERT
5) Una vez realizado el corte de aceleracin
descrito en el paso anterior, volver a la etapa 1)
y seguir con sucesivos cortes de aceleracin,
mientras:
Exista presupuesto para inyectar recursos

No se alcance la fecha de anticipacin prevista
para la evaluacin econmica del proyecto
Observacin: Si hay 2 o ms rutas crticas, los
cortes sucesivos deben atravesarlas a todas stas
7
9
11
6
MALLA PERT ( EJERCICIO )
$12
$13
$10
5
5
7
$15
4
1
0
3
6
8
7 4
2 5
7
9
11
6
PERT COSTO ( EJERCICIO )
$13
5
7
$15
1
0
3
6
8
7 4
2 5
1er. Corte
6
$15
$20
7
5
$13
9
7
11
7
3
5
4
1
0
2
1er. Corte:
7 - 8
t 2 das
C 40 M$
=
=
6
8
PERT COSTO ( EJERCICIO )
7
9
11
6
PERT COSTO ( EJERCICIO )
$13
5
7
$15
1
0
3
6
8
7 4
2 5
2do. Corte

$25
7
9
11
6
PERT COSTO ( EJERCICIO )
$13
5
7
$15
1
0
3
6
8
7 4
2 5

2do. Corte:
3 - 7 y 0 - 2
t 1 da
C 25 M$
=
=
7
9
11
6
PERT COSTO ( EJERCICIO )
$13
5
7
$15
1
0
3
6
8
7 4
2 5
3er. Corte

$26
3er. Corte:
3 - 7 y 4 - 7
t 1 da
C 26 M$
=
=
7
9
11
6
PERT COSTO ( EJERCICIO )
$13
5
7
$15
1
0
3
6
8
7 4
2 5

7
9
10
6
PERT COSTO ( EJERCICIO )
$13
5
7
$15
1
0
7 4
2 5
4to. Corte

$10
5
3
6
8
7
9
10
6
PERT COSTO ( EJERCICIO )
$13
7
$15
0

$10
5
6
8
$28
4to. Corte:
1 - 3 y 4 - 7
t 1 da
C 28 M$
=
=
2 5
4 7
3
1
5
7
8
9
6
PERT COSTO ( EJERCICIO )
$13
5
7
$15
1
0
7 4
2 5
Malla Final

$10
5
3
6
8
PERT COSTO ( EJERCICIO )
Sntesis del anlisis de Pert - Costo:
1er Corte : 2 das, pues se llega al tiempo acelerado
2do Corte: 1 da, pues se modifica la ruta crtica
3er Corte : 1 da, pues se modifica la ruta crtica
4to Corte : 1 da, pues se analiza recorte de 5 das
Costos (Inyeccin Recursos) = 40 + 25 + 26 + 28
Costos (Inyeccin Recursos) = 119 (M $)
Como 119 < 120
Entonces, S conviene reducir el proyecto a 26 das
Costo Total (26 das) M$ 1029
=
(910 + 119)
EJERCICIO DIAGRAMA DE BARRAS
Se pide:
A partir de la carta gantt del proyecto, asumiendo
que todas las actividades con holguras de tiempo,
se realizan en sus tiempos late, determine la
dotacin estable ptima del recurso trabajador (L),
sabiendo que
Cada L tiene un sueldo bruto diario de $3.200
Si L no trabaja, hay un costo diario extra de $500
Contratar un L adicional cuesta $9.000 cada da
Cada actividad requiere la siguiente cantidad de L:
Act.
0-1 0-2 1-3 1-4 2-4 2-5 3-6 3-7 4-7 5-7 6-8 7-8
L 3 4 5 2 3 6 4 3 7 3 5 2
0-1
0-2
1-3
1-4
2-4
2-5
3-6
3-7
4-7
5-7
6-8
7-8
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
<
< < < < < <
< < < <
EJERCICIO DIAGRAMA DE BARRAS
3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5 5 5
2 2
3 3 3 3
6 6 6 6 6 6
4 4 4 4 4 4 4
3 3 3 3 3
7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
3 3 3
5 5 5
2 2 2 2 2 2 2 2 2
L
7 7 7 7 7 7 7 6 8 10 10 12 12 18 18 18 18 16 16 13 13 17 6 6 6 6 6 6 7 7 7
EJERCICIO DIAGRAMA DE BARRAS
L: Trabajadores
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
EJERCICIO DIAGRAMA DE BARRAS
Se reconocen tres categoras de costos:
Costos de Mano de Obra Fijo (CMOF)
Costos de Mano de Obra Variable (CMOV)
Costos de Mano de Obra Ociosa (CMOS)
CMOF = 3.200*F*31 ($)
CMOV = 9.000*(L - F) ($) , si L > F
CMOS = 500*(F - L) ($) , si L < F
F: Nmero de trabajadores
de planilla laboral estable


DOTACION OPTIMA DE RECURSOS
El algoritmo de solucin itera diferentes
configuraciones del tamao de la planilla laboral
estable (F), evaluando el costo total (CT) asociado
para cada configuracin
CT = CMOF + CMOV + CMOS
Aquel valor de F que tenga
asociado el mnimo costo
total determina la dotacin
ptima estable del recurso
trabajadores
DOTACION OPTIMA DE RECURSOS
La estructura de costos para la eleccin de la
dotacin ptima de recursos reconoce el siguiente
comportamiento (asumiendo funciones lineales)
Costos
CMOF
CMOS
F
CMOV
CT
F *
DOTACION OPTIMA DE RECURSOS
Ya que CMOF y CMOS poseen una relacin lineal
directa entre la dotacin del recurso estable (F) y
los costos, mientras que CMOV presenta una
relacin lineal inversa entre la dotacin del
recurso estable (F) y los costos
Por lo tanto, la funcin de costos totales obtiene
una forma convexa, donde existe un nico mnimo.
Luego, para hallar la dotacin estable ptima basta
comparar configuraciones aledaas, por ejemplo
CT (F = 9) V/S CT (F = 10), descartando el valor de F
con mayor costo total, siguiendo la comparacin
hacia el otro extremo, hasta encontrar F * ptimo
EJERCICIO DIAGRAMA DE BARRAS
Suponiendo F = 9
L
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
EJERCICIO DIAGRAMA DE BARRAS
CMOF = 3.200*9*31 = 892.800 ($)
Suponiendo F = 9
CMOV = 9.000*74 = 666.000 ($)
CMOS = 500*42 = 21.000 ($)
CT (F = 9) = 892.800 + 666.000 + 21.000
CT (F = 9) = 1.579.800 ($)
EJERCICIO DIAGRAMA DE BARRAS
Suponiendo F = 10
L
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
EJERCICIO DIAGRAMA DE BARRAS
CMOF = 3.200*10*31 = 992.000 ($)
Suponiendo F = 10
CMOV = 9.000*61 = 549.000 ($)
CMOS = 500*60 = 30.000 ($)
CT (F = 10) = 992.000 + 549.000 + 30.000
CT (F = 10) = 1.571.000 ($)
Como CT (F = 10) < CT (F = 9), entonces solo requiere
evaluarse CT (F = 11), no se necesita CT (F = 8)
EJERCICIO DIAGRAMA DE BARRAS
Suponiendo F = 11
L
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
EJERCICIO DIAGRAMA DE BARRAS
CMOF = 3.200*11*31 = 1.091.200 ($)
Suponiendo F = 11
CMOV = 9.000*50 = 450.000 ($)
CMOS = 500*80 = 40.000 ($)
CT (F = 11) = 1.091.200 + 450.000 + 40.000
CT (F = 11) = 1.581.200 ($)
Como CT (F = 10) < CT (F = 11), entonces la dotacin
ptima estable es con F = 10, no se necesita CT (F = 12)
EJERCICIO DESACELERACION PERT
Se pide:
Para el proyecto de obra vial en Via del Mar, a
partir de su malla pert con tiempo acelerado,
determine:
Costo ptimo total del proyecto
Mximo Ahorro por finalizar en 26 das
DESACELERACION MALLA PERT
Permite determinar el ahorro obtenido tras retrasar
la fecha de entrega de un proyecto, a partir de la
red todo intensivo con el mnimo tiempo posible
Es un aspecto interesante del modelamiento pert,
que en relacin con la aceleracin de la malla pert,
invierte objetivos, criterios y el procedimiento
METOLODOLOGIA PARA LA
DESACELERACION MALLA PERT
1) Disponer la Red Todo Intensivo

2) Identificar la Ruta Crtica

3) Desacelerar las secuencias de actividades que
no estn en la ruta crtica, identificando
aquella(s) actividad(es) en tales secuencias que
tenga(n) el mayor ahorro asociado por su
aumento de tiempo (mayor pendiente CMg).
Esta desaceleracin (previa a los cortes) se
hace mientras no se sobrepase el tiempo de la
ruta crtica en la red todo intensivo
4) Desacelerar (aumentar el tiempo de realizacin)
la actividad con mayor CMg en cada una de las
secuencias que constituyan rutas crticas,
realizando los cortes de desaceleracin por la
mayor cantidad de tiempo posible, hasta que:
METOLODOLOGIA PARA LA
DESACELERACION MALLA PERT

Se alcance el tiempo normal en una actividad
5) Una vez realizado el corte de desaceleracin
descrito en el paso anterior, seguir con
sucesivos cortes de desaceleracin
Rutas Inicio - Trmino: 0 - 1 - 3 - 6 - 8 : 15 das
0 - 1 - 4 - 7 - 8 : 18 das
0 - 1 - 3 - 7 - 8 : 17 das
0 - 2 - 4 - 7 - 8 : 20 das
0 - 2 - 5 - 7 - 8 : 17 das
Con malla acelerada,
hay 1 ruta crtica
EJERCICIO DESACELERACION PERT
5 5
4
7
3 1
0
2
4
5
7
6
8
7
9
11
6
$12
$13
$10
5
5
7
$15
4
1
0
3
6
8
7 4
2 5
EJERCICIO DESACELERACION PERT
Costo x Actividad
Actividad Pendiente Holgura (proyecto semana 20)
0 - 1 18 1 190 - (1x18) = 172
0 - 2 14 0 122
1 - 3 13 1 172 - (1x13) = 159
1 - 4 10 1 20 - (1x10) = 10
2 - 4 16 0 82
2 - 5 12 2 94 - (2x12) = 70
3 - 6 10 2 100 - (2x10) = 80
3 - 7 11 1 83 - (1x11) = 72
4 - 7 15 0 210
5 - 7 17 1 77 - (1x17) = 60
6 - 8 15 1 55 - (1x15) = 40
7 - 8 20 0 140
EJERCICIO DESACELERACION PERT
Costo
Optimo
Proyecto
(20 das)
M$ 1217
7
9
11
6
$13
6
7
7
$15
6
0
1
3
6
7
8
4
2 5



1er. Corte
EJERCICIO DESACELERACION PERT


7
9
11
6
$13
6
7
7
$15
6
0
1
3
6
7
8
4
2 5



EJERCICIO DESACELERACION PERT


1er. Corte:
0 - 1 y 2 - 4
t 2 das
A 68 M$
=
=
$34
7
9
11
6
$13
6
7
7
$15
6
0
1
3
6
7
8
4
2 5





EJERCICIO DESACELERACION PERT
2do. Corte

7
9
11
6
$13
6
7
7
$15
6
0
1
3
6
7
8
4
2 5





EJERCICIO DESACELERACION PERT

$32
2do. Corte:
0 - 1 y 0 - 2
t 2 das
A 64 M$
=
=
7
9
11
6
$13
6
7
7
$15
6
0
1
3
6
7
8
4
5






2

EJERCICIO DESACELERACION PERT
3er. Corte
7
9
11
6
$13
6
7
7
$15
6
EJERCICIO DESACELERACION PERT
0
1
3
6
7
8
4
5






2

$28
3er. Corte:
1 - 3 y 4 - 7
t 2 das
A 56 M$
=
=
7
9
11
6
$13
8
7
9
$15
6
EJERCICIO DESACELERACION PERT
0
1
3
6
7
8
4
5






2

Sntesis del anlisis de Pert - Costo:
1er Corte : 2 das, pues se alcanza tiempo normal
2do Corte: 2 das, pues se alcanza tiempo normal
43er Corte : 2 das, pues se analiza plazo de 26 das
Ahorros (Desaceleracin) = 68 + 64 + 56
Ahorros (Desaceleracin) = 188 (M $)
EJERCICIO DESACELERACION PERT
Costo Total del Proyecto (26 das) M$ 1029
(1217 - 188)
=
TAREA
Para el mismo ejemplo del proyecto de obra vial en
Via del Mar, se desarroll tanto la aceleracin para
finalizar en el da 26 as como la desaceleracin
para culminar en el da 26

El costo total de ambas aplicaciones de pert costo
es igual Puede generalizarse esta situacin ?
Costo Total (26 das) M$ 1029 Aceleracin:
Desaceleracin: Costo Total (26 das) M$ 1029
POR QUE ? Piense, reflexione y justifique
=
=