Taler Gestion Efectiva Del Tiempo 8h

1
Gestin Efectiva
del Tiempo
Aristeu De Melo
Bienvenido al Curso:
a_de_melo@hotmail.com
Taller Gestin Efectiva del Tiempo:
1. La administracin del tiempo como habilidad del
desarrollo personal.
2. Autodiagnstico.
EAdministracin del Tiempo.
Autoregistro.
Cuestionario de Administracin Personal.
EConcete a ti mismo.
Cuestionario de Creencias de Levenson.
Inventario de Tendencias Comportamentales.
Perfil de Trabajo en Equipo.
3. Gestin Eficaz del tiempo.
ELa Gestin del Tiempo a travs del Ciclo PHVA
EEl Ciclo PHVA y la Gestin Personal
Ladrones del Tiempo.
El Principio de Pareto.
4. Compromisos y Plan de Accin.
2
3
Le invitamos a que haga un
EMe comprometo a completar este Proceso de
Formacin.
EDedicar tiempo cada da para hacer las
lecturas y las actividades correspondientes a
cada tema,
Ey compartir con algn compaero los
principios aprendidos con el fin de ponerlos en
prctica.
Compromiso Personal
Los 7H de las PAE: Principios
Fundamentales - A. Introduccin
Ms tarde, luego, maana
Taller de Gestin Efectiva del Tiempo:
La Habilidad de administrarse a si mismo:
La efectividad depende del uso eficaz de los
recursos disponibles, donde el tiempo es quizs el
ms escaso.
La gestin efectiva del tiempo ayuda incrementar
la productividad en su trabajo, mejorando as su
efectividad.
4
A P
H V
Ciclo PHVA
de Gestin
Efectiva del
Tiemplo
La Habilidad de administrarse a si mismo:
Ms all de competencias especificas de
administracin, el uso del tiempo depende de
factores vinculados con las actitudes, creencias y
en general, la autogestin personal.
Es por eso que la gestin del tiempo es una de las
piedras angulares para una gestin efectiva.
Por ello, este taller combina en su diseo, el trabajo
personal de reflexin sobre las propias actitudes en
relacin al uso del tiempo,
con la prctica de conductas claves que pueden ser
tiles en el da a da.
5
El objetivo final es que cada participante identifique
las situaciones relacionadas con el uso del tiempo
que impactan negativamente en su desempeo
laboral y defina un Plan de Accin para mejorar en
estos aspectos, tanto para s mismo como para su
equipo.
Fin en Mente:
Identificar practicas que influyen en el desempeo
del participante, as como proveer herramientas que
le ayude a mejorar su productividad potenciando
su capacidad para administrar efectivamente el
tiempo con el propsito de producir los resultados
esperados por su organizacin.
6
Objetivos: Este curso le ayudar a conseguir los
siguientes objetivos:
Obtener un diagnstico sobre cmo tiene usted
desarrollada la competencia Gestin del Tiempo.
Comprender los conceptos bsicos ligados a la
competencia Gestin del Tiempo.
Conocer y utilizar algunas herramientas que le
permita adquirir una mayor efectividad en
administrarse a si mismo a travs del tiempo.
7
Plan de Accin Personal: El objetivo es que usted
elabore un plan de accin para poner en prctica los
conocimientos de la nueva competencia y reflexionar
sobre la actitud necesaria para emprender el nuevo
reto que tenga en mente.
Es una invitacin a tomar conciencia sobre el
conocimiento de la nueva competencia y un anlisis
de los compromisos individuales a partir de la
realidad concreta del participante as como de los
resultados del autodiagnstico.
8
Los 7H de las PAE: Principios Fundamentales
B. Carcter y Personalidad
10
Podemos controlar el tiempo?
NO !!!
Podemos controlar las actividades que realizamos.
De modo que podamos realizar:
EMs actividades
EAquellas actividades que sean ms importantes
Nos proporcionan mayor satisfaccin
Nos llevan hacia nuestros objetivos
Qu es el tiempo?
Cunto vale?

Se puede administrar?
El Valor del Tiempo
Qu es Valor?
El grado de
utilidad o aptitud
de las cosas para
satisfacer las
necesidades o
proporcionar
bienestar o
deleite.
El valor del tiempo
depende la utilidad
que le damos como
un recurso para
satisfacer nuestras
necesidades o lograr
nuestras metas.
11
Administracin del tiempo:
Proceso mediante el cual
planificamos, organizamos,
dirigimos y controlamos
nuestras actividades a travs
del tiempo para lograr nuestros
objetivos.
Distribuir efectivamente el
tiempo significa utilizar
conscientemente cada minuto
de tu tiempo para el logro de tus
objetivos, metas y propsitos.
12
Administrar el tiempo, no significa volverse adicto al
trabajo, en realidad, nos referimos a organizar todos
nuestros roles dentro de esas 24 horas,
organizar al profesionista que al mismo tiempo, es
padre, hijo, amigo y que tambin requiere tiempo
para si mismo, para su propia soledad.
De nada sirve dedicar todo el tiempo al trabajo, si no
disponemos de un poco para nuestra familia o
amigos.
Distribuir nuestro tiempo, es distribuir nuestra VIDA.
Todas y cada una de las reas merece un lugar y
tiempo en la vida de los seres humanos.
El equilibrio proporciona tranquilidad.
13
Autogestin Personal:
Un Panorama General
La administracin del
tiempo como habilidad del
desarrollo personal
14
Los 7H de las PAE: Principios Fundamentales
C. Contnuo de Madurez
La Trampa del Tiempo II
La Trampa del Tiempo II: Los 10 desperdiciadores del Tiempo
1. Interrupciones: Llamadas telefnicas y visitas inesperadas.
2. Prioridades Cambiantes.
3. Falta de Objetivos, Prioridades y Planificacin
4. Intentar hacer muchas cosas al mismo tiempo y no saber decir NO.
5. Desorganizacin Personal.
6. Falta de Autodisciplina
7. Reuniones.
8. Informacin Incompleta o Retrasada.
9. Papeleo y Burocracia.
10. Responsabilidad y Autoridad Confusas.

Cul es el uso ms Eficaz de mi tiempo ahora?:
Cules son sus Metas y Prioridades?

La gestin del tiempo implica: Planificacin, ejecucin y control
Estas acciones constituyen el ciclo PHVA que se
puede expresar de modo ms o menos consciente en
el individuo:
a. La planificacin implica la valoracin desde el punto de
vista cognitivo y afectivo de lo que se quiere SER y
HACER, del lugar jerrquico que ocupa respecto a las
dems metas, as como las posibilidades reales de
realizacin y consecucin de las mismas.
b. La ejecucin consiste en la realizacin de diferentes
tareas y acciones que tienen como fin el logro de las
metas propuestas: Lo que se est HACIENDO.
c. El control consiste en VERIFICAR si los resultados
obtenidos estn en lnea con los objetivos y metas
planteados desde el inicio. Si no, AJUSTAR.
15
La Gestin del Tiempo est conformada por una
serie de acciones que expresan los conocimientos,
habilidades y las motivaciones que regulan el
comportamiento de las personas.
La competencia Gestin del Tiempo incluye
entre otras, las siguientes acciones:
16
Planificacin Priorizacin
Ajuste al tiempo
Previsin
Utilizacin de
medios auxiliares
Organizacin Delegacin
Aprovechamiento
del tiempo
Seguimiento y
Control
Autogestin del
tiempo
A P
H V
Gestin
del
Tiempo
17
Planificacin: Consiste en organizar la ejecucin de
las actividades cotidianas en el tiempo, atendiendo a
prioridades y plazos de cumplimiento.
Priorizacin: Consiste en determinar qu cosas
deben hacerse primero y cules despus, y aquellas
que deben y pueden hacerse simultneamente.
Se hace necesario un orden de tareas, lo cual permita
que en cada momento se haga PRIMERO LO
PRIMERO.
Ajuste al tiempo
Previsin
Utilizacin de
medios auxiliares
Aprovechamiento
del tiempo
Seguimiento y
Control
Autogestin del
tiempo
A P
H V
Gestin
del
Tiempo
18
Ajuste al tiempo: Implica el clculo y el
conocimiento del tiempo requerido para realizar las
actividades planteadas.
Una importante regla a seguir en relacin con el
trabajo eficaz es:
ESe debe establecer un tiempo para cada cosa y
ESe debe hacer cada cosa a su tiempo, a fondo, sin prisa y
agitacin.
Ajuste al tiempo
Previsin
Utilizacin de
medios auxiliares
Aprovechamiento
del tiempo
Seguimiento y
Control
Autogestin del
tiempo
A P
H V
Gestin
del
Tiempo
19
Previsin: Consiste en determinar qu cosas
deben hacerse a corto, mediano y largo plazo.
Es el encuadre temporal de las acciones concretas
a realizar:
ELo que importa ms nunca debe estar supeditado a lo que
importa menos.
Prevenir no es solamente mejor que curar:
EEs ganar tiempo y dinero.
Ajuste al tiempo
Previsin
Utilizacin de
medios auxiliares
Aprovechamiento
del tiempo
Seguimiento y
Control
Autogestin del
tiempo
A P
H V
Gestin
del
Tiempo
20
Utilizacin de medios auxiliares:
EMedios externos con los que se apoya la persona para
planificar sus actividades.
EUn instrumento organizativo de gran importancia son las
agendas, "planificador del tiempo", "organizador del
trabajo", "organizador personal", "planificador del trabajo",
etc.
Ajuste al tiempo
Previsin
Utilizacin de
medios auxiliares
Aprovechamiento
del tiempo
Seguimiento y
Control
Autogestin del
tiempo
A P
H V
Gestin
del
Tiempo
21
Organizacin: Coordinar las acciones que se va a
realizar:
ECmo se va a hacer y cmo se va a controlar, asegurando
la estructura organizativa y operativa para realizar el
trabajo.
EDefinir atribuciones y establecer lneas de autoridad y
responsabilidad.
EMantener el orden en el escritorio y la oficina, as como los
documentos con los cuales trabaja.
Ajuste al tiempo
Previsin
Utilizacin de
medios auxiliares
Aprovechamiento
del tiempo
Seguimiento y
Control
Autogestin del
tiempo
A P
H V
Gestin
del
Tiempo
22
Delegacin: Capacidad para distribuir eficazmente la
toma de decisiones y de otras responsabilidades
hacia el subordinado ms adecuado.
Es una accin ms de la habilidad de administracin
personal, en tanto constituye una herramienta de
trabajo diaria, que facilita distribuir tareas en aras de
involucrar a todos en la consecucin de un objetivo y
un mejor aprovechamiento del tiempo.
Ajuste al tiempo
Previsin
Utilizacin de
medios auxiliares
Aprovechamiento
del tiempo
Seguimiento y
Control
Autogestin del
tiempo
A P
H V
Gestin
del
Tiempo
23
Aprovechamiento del tiempo: Es el uso adecuado
del tiempo a travs de un mtodo que le facilite una
efectiva realizacin y el control de sus actividades
planificadas.
Este aprovechamiento se basa en la realizacin de
las diferentes tareas de acuerdo al horario y ritmo
con las que se llevan a cabo.
Ajuste al tiempo
Previsin
Utilizacin de
medios auxiliares
Aprovechamiento
del tiempo
Seguimiento y
Control
Autogestin del
tiempo
A P
H V
Gestin
del
Tiempo
24
Seguimiento y Control:
EConsiste en verificar si se hizo lo que estaba escrito en el
plan y si funcion, comparando los resultados reales
obtenidos con las metas establecidas, buscando detectar
desviaciones anormales,
Eaislar y definir las desviaciones con respecto a lo
planificado,
Edeterminar las causas y efectos de las desviaciones y
determinar los pasos que se deben tomar.
Ajuste al tiempo
Previsin
Utilizacin de
medios auxiliares
Aprovechamiento
del tiempo
Seguimiento y
Control
Autogestin del
tiempo
A P
H V
Gestin
del
Tiempo
25
Autogestin del tiempo: Capacidad de la persona
para identificar, conocer y analizar cmo est
empleando el tiempo y a partir de ello trazarse
acciones que le permitan gestionarse a s mismo en
aras de aprovechar al mximo el tiempo en funcin
de sus objetivos.
Los 7H de las PAE Principios Fundamentales
D. Un Panorama General
Ajuste al tiempo
Previsin
Utilizacin de
medios auxiliares
Aprovechamiento
del tiempo
Seguimiento y
Control
Autogestin del
tiempo
A P
H V
Gestin
del
Tiempo
Cmo
administra su
tiempo?
AUTODIAGNSTICO
26
La Administracin del Tiempo:
Un Plan para la Productividad
La Administracin del Tiempo: Un Plan para la Productividad
Una administracin eficiente del tiempo identifica y elimina los factores
que hacen perder el tiempo:
1. Pobre Organizacin y Acumulacin de Trabajo
2. Las Interrupciones
Las llamadas telefnicas
Los visitantes inesperados
3. Incapacidad para delegar
4. Las reuniones innecesarias
5. Pobre Planificacin
a. Identificando objetivos y estableciendo prioridades
b. El uso de Herramientas de Planificacin.
6. Indecisin
Buenas prcticas: Usar el sistema RANA:
1. Resulvase a estudiar el asunto
2. Actu
3. No lo archive
4. A la basura
Autodiagnstico:
La tarea consiste en contestar algunos cuestionarios
que evalan el grado de dominio individual del
participante sobre la competencia autogestin
personal.
Los resultados se muestran en unas grficas que
representan el nivel en que se encuentra
desarrollada la competencia en el participante.
Problema: Cmo el participante se administra a
si mismo en funcin del tiempo?
Objetivo General: Valorar cmo el participante se
administra a si mismo en funcin del tiempo.
27
Objetivos especficos:
1. Precisar las principales tareas que realizan.
2. Conocer el comportamiento de las acciones que
conforman la habilidad de administracin del tiempo.
3. Definir los factores que pueden entorpecer el buen
uso del tiempo en el trabajo.
4. Realizar una aproximacin al conocimiento sobre las
competencias personales de los participantes.
5. Establecer las competencias individuales que
pueden influir en el desarrollo de la habilidad de
administracin de las acciones a travs del tiempo.
6. Definir lineamientos y sugerencias que contribuyan
al desarrollo de la habilidad.
28
1. Administracin del Tiempo:
Las tcnicas que utilizaremos para indagar en la
administracin personal, son el Autoregistro y el
Cuestionario de Administracin Personal:
a. El Autoregistro: El participante registra las
actividades laborales que realiza durante 5 das.
Despus se construye la Matriz de Administracin
del Tiempo de cada participante. Procedimiento:
1. Programe su reloj para que suene cada 20 minutos durante
su jornada laboral.
2. Registre exactamente la actividad que est haciendo cada
vez que suene el timbre.
3. Repita este ejercicio durante 5 jornadas laborales, nombrando
con la misma palabra las actividades idnticas.
4. Sea preciso, conciso y principalmente honesto.
29
Compromisos
a. El Autoregistro:
30
Registro Diario de Datos
sobel el Uso del Tiempo
Clasificacin Diaria
Anlisis:
Causas y Efectos
Estrategias:
Filtros:
Disminucin de
Interrupciones
Delegacin:
Reduccin de
Trabajo
Combate: Cronfagos
Aplicacin y Proteccin
del Tiempo Disponible
Tiempo Disponible
Actividades U No U
Importantes I II
No Importantes III IV
a. El Autoregistro:
31
Da 1:
I U
Hora Actividad
06:00
06:20 Ducha
06:40 Desayuno
07:00 Desplazamiento
08:00 Actividad 1
08:20 Interrupcin
08:40 Caf
09:00 Trabajo
09:20 Interrupcin
09:40 Reunin
10:00 Reunin
10:20 Reunin
10:40 Llamadas Tf.
11:00 Interrupcin
11:20 Caf
Da 1:
I U
Hora Actividad
11:40 Actividad 2
12:00 Actividad 1
12:20 Interrupcin
12:40 PAUSA
13:00 COMIDA
13:20
13:40
14:00 Trabajo
14:20 Caf
14:40 Llamadas Tf.
15:00 Llamadas Tf.
15:20 Caf
15:40 Actividad 3
16:00 Actividad 3
16:20 Llamadas Tf
16:40 Actividad 4
17:00 Interrupcin
Da 1:
I U
Hora Actividad
17:20 Caf
17:40 Llamadas Tf.
18:00 Llamadas Tf.
18:20 Actividad 1
18:40 Actividad 2
19:00 Interrupcin
19:20 Caf
19:40 Actividad 3
21:00 Recado
21:20 Caf
21:40 Recado
b. Cuestionario de Administracin Personal:
Permite estimar el dominio que cada participante
tiene sobre las acciones que conforman la habilidad
de administrarse a si mismo: Planificacin,
Priorizacin, Ajuste al tiempo, Medios auxiliares,
Organizacin y Control.
Tambin permite obtener informacin a cerca de
otros aspectos relacionados con el desarrollo de
dicha habilidad, tales como: Delegacin,
autogestin y tiempo personal.
El cuestionario consta de 43 afirmaciones que
ayudan al participante a determinar como administra
su tiempo.
32
b. Diagnstico de Administracin Personal:
33
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Planificacin
Priorizacin
Ajuste al tiempo
Previsin
Utilizacin de
medios auxiliares
Aprovechamiento
del tiempo
Control
Gestin personal
del tiempo
Tiempo personal
Resultados Obtenido Ideal Peligro
2. Concete a ti mismo:
Las pruebas utilizadas generalmente posibilitan
conocer los principales atributos en relacin al
desempeo de los participantes.
A travs de las pruebas se determinan cules son
los puntos fuertes y dbiles de las personas y en
funcin de ellos los participantes deben desarrollar
acciones de mejora para potenciar su desempeo.
Las pruebas:
ECuestionario de Creencias (Prueba de Responsabilidad
Personal) ,
EInventario de Tendencias Comportamentales,
EPerfil de Trabajo en Equipo
34
a. Cuestionario de Creencia: Esta prueba permite
conocer aspectos relacionados con su capacidad
para asumir la responsabilidad tanto de sus xitos
como de sus fracasos y de atribuir los mismos al
esfuerzo personal y no a causas externas o al azar.
En este sentido los aspectos medidos son:
E I: Internalidad,
E EFE: Externalidad por Factores Externos o por otras
personas con mayor poder y
E EA: Externalidad debido al Azar o a la casualidad.
35
b. Perfil Motivacional: Inventario de Tendencias Comportamentales (ITC)
Tiene como objetivo fundamental medir las
tendencias motivacionales del participante.
El ITC consta de 36 tems elaborados en forma de
afirmaciones, con una escala valorativa de que oscila
desde NO ME CARACTERIZA EN NADA hasta ES
MUY CARACTERISTICO EN MI, donde el
participante deber evaluar cada planteamiento
asignndole el valor que le corresponde con el nivel
de coincidencia o distanciamiento de su opinin
personal con el mismo.
Mide 3 patrones conductuales bsicos que son:
Afiliacin (A), Logro (L) y Poder (P).
36
c. Perfil de Trabajo en Equipo: Permite conocer la
orientacin del participante cuando trabaja en equipo
y los posibles estilos que pueda asumir.
Los resultados se interpretan teniendo en cuenta los
estilos primarios as como la combinacin que
predomine.
Los estilos son:
EEjecutante Operacional (orientado a las labores)
ERealizador (orientado a los logros)
EEscucha y soporte (orientado al apoyo grupal)
ERetador (orientado al cuestionamiento)
37
La Gestin del
Tiempo a
travs del
Ciclo PHVA
Gestin Eficaz del
Tiempo
42
Los 7H de las PAE Habito3 Poner Primero lo
Primero - Parte B. Priorizando lo Primero
30 Maneras de Hacer mas Tiempo

P A
H
V
H: Hacer lo que
PLANIFICAMOS, es decir,
implantar los SISTEMAS y
realizar las actividades
planificadas
V: Verificar si hicimos lo que
ESCRIBIMOS que bamos a hacer y si
los resultados obtenidos se corresponden
con los objetivos: SMyE
A: Ajustar el Plan de
Accin y las metas a
partir de los resultados
obtenidos y continuar la
Ejecucin.
La Gestin del Tiempo a travs del Ciclo PHVA:
P: Planificar la Ejecucin del
Trabajo, identificando y
ESCRIBIENDO todo lo que
tenemos que hacer para lograr
nuestras metas en tiempo y
forma: GANTT, CPM, PERT
43
1. Definir la Misin o el propsito del TRABAJO
2. Elaborar EDT: Estructura Desglosada del TRABAJO
3. Ordenar jerrquicamente las tareas y calcular los
tiempos necesarios para cada una de ellas.
4. Delegar: Qu actividades puedes delegar?
5. Programar la Ejecucin del Trabajo.
6. Ejecutar el Trabajo: Durante la ejecucin, dedicar
realmente el tiempo y los recursos que asignaste.
7. Seguimiento y Control: Revisar lo que tu ests
HACIENDO para verificar si ests HACIENDO lo que
ESCRIBISTE que ibas a hacer y si est funcionando:
EVerificar si ests logrando tus propsitos.
EActuar para corregir las desviaciones y mantener el
trabajo en lnea con el plan o ajustar el plan.
La Gestin del Tiempo a travs del Ciclo PHVA
44
1. Definir exactamente el TRABAJO que debes realizar
con todos los detalles: Tus propsitos.
Hacer un Plan de Accin escrito que defina:
EQu y por qu necesitas hacer?
EPara qu lo vas a hacer?

2. EDT: Desagregar el TRABAJO en tareas pequeas
que puedan ser realizadas independientemente y/o
que puedas delegar.

45
2. Elaborar EDT: Estructura Desglosada del TRABAJO
Mtodos de Desagregacin:
Desagregacin por productos
EQue debemos entregar para lograr el objetivo?
Desagregacin por tareas
EQue debemos hacer para lograr el objetivo?
Ambos mtodos pueden mezclarse
libremente segn convenga.
46
Misin o Propsito
Objetivo1 Objetivo2 Objetivo3
Actividad2
Tarea3 Tarea2
Actividad1
Tarea1
2. EDT: Desagregacin en Actividades
OIdentificacin de las actividades
EElegir el nivel de desagregacin
EAplicar un mtodo de desagregacin
Pasos a seguir:
Patineta Suicida (1,1)
Tablilla de fibra de
vidrio (1,3)
Eje (1,2)
Ensamble de rueda
(2,1)
Tuerca de
seguridad (2,1)
Nivel 0
Rueda
(2,1)
Base para montaje
de ruedas (1,4)
Nivel 1
Nivel 2
47
3.Ordenar jerrquicamente las tareas y calcular los
tiempos necesarios para cada una de ellas.
ECmo los vas a hacer?
EQuin lo a hacer?
ECundo y con qu lo vas a hacer?

3. Ordenar y Calcular la Duracin de la Actividad
48
La Capacidad de produccin (CP) es el promedio
que se puede alcanzar teniendo en cuenta las
posibles contingencias que se presentan en la
produccin, por hora:

0 0
2
Cp
T
V
X
Vol
T
V
X
V
X
Volumen
r i
+
=
+ +

=
c c
h m
h h km
km
m
T
V
X
Vol
/ 0 . 18
min/ 60
min 5
/ 40
5 2
75 . 0 8
2
Cp
3
3
0
=
+
-
-
=
+
=
c
3. Ordenar y Calcular la Duracin de la Actividad:
Determinar la Capacidad de Produccin (CP)
( )
Asignado curso Cant curso del CP
Cantidad alizar a Trabajo
Actividad la de Duracion
Re Re
Re
=
La actividad El camino
Factor de
Carga
Recurso:
Camin Volquete Capacidad
del recurso
Cantidad
de Recurso
Asignado
Duracin
de la
actividad Acarrear Distancia Velocidad Volumen
Tiempo de
Espera
5000 m
3
5 km 40 km/h = 0.75 8 m
3
T
o
=5 min 18 m
3
/h 2 Unid 139 horas
49
50
Capacidad de Produccin (CP)
Calculo del Tiempo Disponible del Equipo:
Supongamos que tenemos un equipo que trabaja un
solo turno de 8 h/da y 5 das/s:
ETiempo Disponible Normal:
TDN = 365 52D 52S 8F 9V = 244 das disponibles
TDN = 1952 HMD por ao
ETiempo Disponible Extra:
TDE = 11 sbados disponibles
TDE = 88 HMD por ao
ETiempo Disponible (TD):
TD = TDN + TDE = 244 + 11 = 255 das/ao
TD = 2040 HMD por ao
Determinacin del Tiempo de Operacin (TO)
Normalmente las maquinas no trabajan 8 horas diarias,
por lo que TD = TDN + TDE = 2040 HM disponible
por ao es demasiado elevado.
IUP = TO/TD = 1720/2040 = 0.84314
Tiempo
Inactivo: Falta
de trabajo, falta
de MP, falta de
personal, etc.
Tiempo
Accesorio:
Paros
momentneos
mientras se
adapta, ajusta
o limpia la
maquina
Tiempo de Paro:
Paros por
averas,
manutencin,
necesidades
personales del
obrero, etc.
TI = 20 h/a
TI = 4.1 min/d
TA = 180 h/a
TA= 37.2 min/d
TP = 120 h/a
TP = 24.8 min/d
TIEMPO DE
OPERACIN
TO =1720 horas
por ao
TO = 6.75 h/da
TIEMPO DISPONIBLE NORMAL TD
N
= 1952 horas/ao
TIEMPO DISPONIBLE EXTRA TD
E
=88 horas/ao
NO SE
TRABAJA
= 6720
horas por
ao
TIEMPO DISPONIBLE TD = 2040 horas por ao
TIEMPO MAXIMO UTILIZABLE = 8760 horas por ao
51
52
Tiempo de Norma (TN): Tiempo de Marcha de Norma
Supongamos que la produccin (P) REAL del
equipo en el ao pasado fue:
IE = Tiempo de Norma/Tiempo de Operacin
IE = TN/TO = 1520/1720 = 0.88372
Produccin real del ao pasado (P)
Proyecto m
3
m
3
/HM HM
Requeridas

A 5609 18 312
B 1444 15 96
C 19608 18 1089
D 388 17 23
TN = 1520
HM
utilizadas =
TO = 1720
Desperdicio
de Tiempo:
Ineficiencia
del obrero,
mala MP,
malos
mtodos de
trabajo,
equipos
inadecuados,
etc.
Tiempo de
Norma: Tiempo
que debera
trabajar la
mquina para
producir
determinada
cantidad
funcionando en
condiciones
normales
D =200 h/a TN = 1520 h/a
Tiempo
Inactivo:
Falta de
trabajo,
falta de MP,
falta de
personal,
etc.
Tiempo
Accesorio:
Paros
momentne
os mientras
se adapta,
ajusta o
limpia la
maquina
Tiempo de
Paro: Paros
por averas,
manutencin
, necesidades
personales
del obrero,
etc.
D = 0.78 h/d
Desperdicio
de Tiempo
TN =5.96 h/d
Produccin Real
x Norma
TI = 20 h/a
TA = 180
h/a
TP = 120 h/a
TIEMPO DE OPERACIN
TO =1720 horas por ao
TIEMPO DISPONIBLE NORMAL TD
N
= 1952 h/a +
TIEMPO DISPONIBLE EXTRA TD
E
=88 h/a
NO SE
TRABAJA
= 6720
horas por
ao
TIEMPO DISPONIBLE TD = 2040 horas por ao
TIEMPO MAXIMO UTILIZABLE = 8760 horas por ao
53
54
Periodo del Muestreo: Inicio/Fin Fecha:
Tamao de la Muestra: 500
Nivel de Confianza: 95%
Error: 5%
Muestras por da: 20
Realizado por:
Objetivo: Puesto de Secretaria
Actividad (Descripcin): Frecuencia %
Hablando por telfono
50 10.0%
Escribiendo a maquina
100 20.0%
Atendiendo al pblico
150 30.0%
Archivando
25 5.0%
Otras actividades
75 15.0%
Ociosa
40 8.0%
Nadie en el puesto (FLT)
60 12.0%
Total
500 100.0%
Capacidad de Produccin
55
Periodo del Muestreo:

Realizado por:

Tamao de la Muestra: 480 Fecha: Objetivo:
Nivel de Confianza: 95% Mecnico A:
Error: 5% Pedro Prez
Muestras por da: 15
N
0
. Actividades Descripcin Frecuencia %
1
Productivas
Obteniendo material en bodega 9 1.9%
2 Obteniendo material en taller 8 1.7%
3 Trabajando en banco 57 11.9%
4 Trabajando en maquina 70 14.6%
5 Haciendo diligencias oficiales 29 6.0%
5 Asesorando 11 2.3%
7 Papeleo 12 2.5%
8 Caminando 55 11.5%
9 Esmerilando 15 3.1%
10 Soldando 10 2.1%
11 Torneando 20 4.2%
12 Troquelando 11 2.3%
13 Limpiando 5 1.0%

Total actividades productivas
312 65.0%
1
No Productivas
Diligencias personales 23 4.8%
2 Desaparecido 37 7.7%
3 Necesidades personales 9 1.9%
4 Platicando 42 8.8%
5 Ocioso 57 11.9%
Total actividades no productivas 168 35.0%
18
Total
480 100%
56
Periodo del Muestreo: Inicio/Fin 01-Jun 29-Jun Fecha:
Tamao de la Muestra: 200 Realizado por: Objetivo:
Nivel de Confianza: 95% Maquina 1:
Error: 5%
Muestras por da: 15 Descripcin Frecuencia %
Mquina Funcionando:
(Tiempo de Operacin)
CON CARGA
Corte 75 37.5%
Traladrado 30 15.0%
Limado 20 10.0%
SIN CARGA
Ajustando 3 1.5%
Sin suministro 2 1.0%
SUB TOTAL 130 65.0%
Mquina PARADA:
Tiempo Inativo
Falta Trabajo 10 5.0%
Falta M. Prima 15 7.5%
Falta Operador 3 1.5%
Otras Causas 2 1.0%
SUB TOTAL 30 15.0%
Mquina PARADA:
Tiempo
Accesario
Manipulando 3 1.5%
Ajustando 4 2.0%
Limpiando 6 3.0%
Otras Causas 3 1.5%
SUB TOTAL 16 8.0%
Mquina PARADA:
Tiempo Muerto
Averiado 10 5.0%
Mantto. Preventivo 6 3.0%
Nec. Personales 5 2.5%
Otras Causas 3 1.5%
SUB TOTAL 24 12.0%
TOTAL 200 100%
Descripcin de las Actividades
57
Nombre
de la
Actividad
Descripcin
de la
Actividad
Responsable
de la
Actividad
Materiales
Requeridos
Mquinas
Y
Equipos
Recursos
Humanos
Duracin,
jornada y
calendario
Supuestos
Y
Riesgos

Ejemplo de Descripcin de una Actividad
Nombre: Instalacin cableado red
Descripcin: Provisin e instalacin de 340 metros
de cables con terminales tipo RJ-45 entre todos los
80 nodos de la red.
EIncluye romper paredes y pisos donde se requiera,
reparacin y pinturas de terminacin.
ELos cables se fijarn con grampas aisladas cada 25 cm.
Responsable: Horacio Palacios
Materiales requeridos:
E350 metros de cable,
E4 kilogramos de grampas aisladas,
E85 terminales tipo RJ-45,
E10 kilogramos mezcla para reparacin de paredes y piso,
E1 galn de pintura blanca.
58
Mquinas y equipos: 1 rotomartillo, 1 taladro, 4
brocas de electricista 10 mm., 1 engrampadora, 2
martillo, 3 alicates de electricista, 2 brochas 1'.
Recursos humanos: 2 instaladores, 2 ayudantes
Duracin, jornada y calendario:
E8 das hbiles, jornada de 8 horas de lunes a viernes.
Supuestos:
ELibre acceso a todos las oficinas durante el horario
laboral.
ETiempo promedio por nodo: 15 minutos,
EAvance cableado: 10 metros por hora.
Riesgos:
EConflicto con instalaciones existentes.
EDemoras en acceso a oficinas.
59
Ejemplo de Descripcin de una Actividad
La Capacidad de produccin (CP)
E Tiempo promedio por nodo: 15 minutos,
EAvance cableado: 10 metros por hora.
Determinar duraciones de las actividades
( )
Asignado curso Cant curso del CP
Cantidad alizar a Trabajo
Actividad la de Duracion
Re Re
Re
=
60
La actividad:
Instalacin de cableado y nodo
Capacidad
de
Produccin
Recurso
Asignado
Duracin de la
actividad
Instalar Cable 340 metros 10 m/h 1 Equipo 34 horas
Instalar Terminal 80 Nodos 4 n/h 1 Equipo 20 horas
Duracin Total 54 horas
Duracin (das) =
Duracin (horas)
TM
Duracin (das) =
54
= 8.0 das
6.75
61
1. Qu significa delegar?
2. Por qu es importante delegar?
3. Aspectos que debe evitar para delegar efectivamente
4. Aspectos que debe hacer para delegar efectivamente
5. Proceso de delegacin:
5.1 Seleccione las tareas a delegar
5.2 Elija a la persona adecuada
5.3 Informe la tarea a delegar
5.4 Supervise y evalu la tarea delegada
La Mano Amiga
4. Delegar
62
1. Qu significa delegar?
Delegar es confiar una tarea a otra persona,
E dotndole de la AUTORIDAD necesaria y compartiendo
la RESPONSABILIDAD de los resultados,
E sin olvidar que usted es el principal responsable.
Saber delegar es fundamental en la tarea de
cualquier profesional.
Los mejores resultados se logran a travs del
equipo
E y delegar es armonizar y colocar las fuerzas en el lugar
adecuado para lograr xito.
La habilidad para delegar tareas depende:
E De su capacidad para motivar y desarrollar a sus
colaboradores
E Y de una buena comunicacin.
4. Delegar
63
Una de las claves para aumentar la productividad
de su equipo es saber delegar.
La importancia de delegar radica en el incremento
de su capacidad de respuesta;
E logrando ms resultados que trabajando solo.
Cuando se delega trabajo, aumenta el tiempo
disponible para dedicarse a tareas que slo usted
puedes hacer.
Reduce el nivel de presin de trabajo sobre usted,
E mantenindole relajado y con energa para enfrentar los
retos de su cargo.
4. Delegar
64
Estimula el desarrollo de sus colaboradores
porque los enfrenta a solucionar problemas, y
Elos motiva porque ofrece la oportunidad a sus
colaboradores de sentirse seguros y capaces
de las tareas que realizan.
Favorece un ambiente de trabajo sano en donde
todos saben sus responsabilidades y la
importancia de sus contribuciones.
4. Delegar
65
3. Para delegar efectivamente debes EVITAR:
Intentar hacerlo todo sobrecargndose de
trabajo:
E Si usted lo quiere hacer todo, se quedar con muy
poco tiempo para dedicarse a las tareas importantes y
no urgentes que le corresponden.
Descargar trabajo sobre sus colaboradores
desorganizadamente:
E Analiza el tiempo del cual disponen tus colaboradores
y distribuye el trabajo de forma estructurada (es decir,
no Prorratear).
Pensar que su inexperiencia es un obstculo
para delegar:
E Delegue siempre que sea necesario para que
desarrolle la habilidad y aumente su confianza y
capacidad.
4. Delegar
66
3. Para delegar efectivamente debes EVITAR:
Suponer que pierde el control de las tareas al
delegarlas:
E Recuerde que usted es el responsable de su equipo y la
supervisin general est en sus manos.
Creer que pierde importancia su persona al
delegar:
E Usted es importante porque es el responsable ante la
organizacin de las tareas delegadas, y de las tareas
que son inherentes a su propio rol y nivel de
responsabilidad.
Desconfiar de sus colaboradores y verlos como
personas incapaces:
E Delegue con seguridad, basndose en la capacidad de
cada uno de ellos y establezca una confianza mutua con
respeto y lealtad.
4. Delegar
67
4.Qu debe HACER para delegar efectivamente?
Mantenga una comunicacin abierta entre usted y
sus colaboradores.
Exprese sus ideas con claridad y aprenda a
escuchar.
Evite los malos entendidos y la informacin
incompleta.
Obtenga retroinformacin sobre su forma de
delegar.
La opinin de sus colaboradores le ayudar a
identificar sus errores y la posibilidad de
corregirlos a tiempo.
Motive las opiniones de sus colaboradores de
cmo podra realizar el trabajo.
Asegrese de mantener un ambiente de respeto y
confianza mutuo.
4. Delegar
68
5. Proceso de
Delegacin
Paso 1:
Seleccionar las
Tareas a
Delegar
Paso 2: Elegir a
la Persona
adecuada
Paso 3:
Informar la
Tarea a Delegar
Paso 4:
Supervisar y
Evaluar la Tarea
Delegada
4. Delegar:
69
5.1 Paso 1: Seleccionar las tareas a delegar
a. Examine el empleo de su tiempo en el trabajo
Averige cunto tiempo emplea en cada actividad
que realiza (ver DIAGNSTICO):
E Esto le ayudar a identificar qu tanto tiempo dedica a
las tareas rutinarias y a las tareas prioritarias.
Si encuentra que emplea demasiado tiempo en
tareas que podra no hacer o que podra delegar,
modifique el empleo de su tiempo en el trabajo.
b. Evale las tareas que realiza
Identifique cules son las tareas:
ENo importantes que podra eliminar,
Elas que slo usted puede hacer y
Elas que podran hacer otros.
4. Delegar:
5. Proceso de Delegacin
70
5.1 Paso 1: Seleccione las tareas a delegar
c. Elija las tareas que desea delegar
Despus de identificar las tareas
E que puede eliminar,
E que slo usted puede hacer y
E que puede delegar,
agrpelas en orden de importancia y
Eelija las tareas prioritarias que se deben
realizar, ya sea por sus colaboradores o por
usted.
4. Delegar:
Ejemplo de seleccin de tareas:
Identificacin y evaluacin de tareas
Tiempo ganado por total de tareas delegadas: 49 horas
0.5 hora
semanal
Revisar reporte estadstico de
venta
Totalmente 8 hr 2 hr
6. Anlisis de los
resultados en ventas
0.25 horas
diarios
Recibir informacin de
correspondencia importante
Totalmente 20 hr 5 hr 1 hr
5. Revisar la
correspondencia

Revisar las propuestas de
aumento de sueldo
Nada 4 hr 1 hr
4. Reunin con el
rea de RRHH
0.5 hora
semanal
Supervisar Totalmente 12 hr 3 hr
3. Anlisis de
gastos

Asegurarme de que visito
personalmente a los clientes
importantes al menos una vez cada 3
meses
Nada 40 hr 10 hr 2 hr
2. Visita a clientes
importantes
2 horas
mensuales
Sostener contacto con
vendedores cada 15 das
Parcialmente 20 hr 5 hr 1 hr
1. Coordinacin de
la reunin con
vendedores
Mes Sem Da
Tiempo
para
supervisar
la tarea
Tareas que solo YO puedo hacer
Tareas que
puedo
Delegar
Tiempo dedicado a
la tarea
Tareas
4. Delegar:
71
72
5.2 Paso 2: Elija a la persona adecuada
a. Defina las caractersticas de la tarea a delegar:
Para cada tarea que usted se disponga delegar,
E debe definir claramente en qu consiste la tarea y
E cul es el objetivo a alcanzar.
b. Evale los posibles colaboradores a quienes
delegar:
Dependiendo de las caractersticas de la tarea,
E dependern las aptitudes que debern reunir las
personas a quienes delegar.
4. Delegar:
73
b. Evale los posibles colaboradores a quienes
delegar:
Piense quin de sus colaboradores,
E tomando en cuenta sus fortalezas y debilidades,
E rene los conocimientos, la experiencia y cualidades
necesarias para desempear el trabajo que requiere
delegar.
Si entre sus colaboradores, no exista uno idnea
para la tarea:
E Piense en sus colaboradores proactivos, con iniciativa,
estas son personas que tienen confianza en si mismas,
E y capactelos para desarrollar en ellos las competencias
necesarias, y puedan emprender con xito la tarea.
4. Delegar:
74
c. Elabore un informe de la tarea a delegar
Antes de dialogar con la persona a quien delegar
una tarea, redacte un informe para su colaborador
que explique:
1.Resultados deseados: en qu consiste la tarea y qu es lo que
hay que lograr: los objetivos a alcanzar de manera clara y
precisa.
2.Normativas: procedimientos a seguir, aspectos legales y
autoridades a tener en cuenta, qu cosas debemos evitar.
3.Recursos necesarios: financieros, humanos, sistmicos,
informacin, en otras palabras: a donde ir por ayuda.
4.Responsabilidad: fechas de inicio y fin, bajo qu criterios va a
ser evaluado, de forma que el empleado pueda evaluarse l
mismo primero.
5.Consecuencias: que va a pasar si lo hace muy bien, o si no lo
hace tan bien; las consecuencias de sus acciones: ascensos,
aumentos de sueldo o salario, bonos, reconocimientos; o
reprimendas, remociones, o acciones ms radicales.
4. Delegar:
75
c. Elabore un informe de la tarea a delegar
Tal vez el informe sufra modificaciones
cuando converse con su colaborador, o
cuando la tarea se ponga en marcha.
Sea flexible en este sentido, escuche
activamente a su colaborador, no olvide
que la opinin de l es valiosa.
4. Delegar:
Ejemplo para elegir a la persona adecuada:
Anlisis de la tarea a delegar
Alimentar da con da la
base de datos
Revisar el nmero
de ventas por da.
Realizar un reporte
con los productos de
mayor y menor
ventas
Dificultad
para trabajar
bajo mucha
presin
Sabe planificar y
trabajar en
equipo.
Facilidad para
comprender
cualquier tarea
Sofa:
Gerente de
Marketing
4. Anlisis de los
resultados en
ventas
Entregar a tiempo la
correspondencia urgente.
Revisar por la tarde
correspondencia atrasada
Seleccionar y
organizar la
correspondencia por
mensajera y email
Poca
experiencia en
trabajo
administrativo
Trabaja con
rapidez.
Organizado con
su tiempo
Marco:
Asistente
Administra
tivo
3. Revisar la
correspondencia
Organizar los pagos a
proveedores.
Revisar comprobantes de
gastos por vendedores
Haber un resultado
parcial y total de los
gastos hechos por el
rea de ventas
Dificultad
para tareas de
largo plazo.
Necesita
supervisin
Capacidad para
las tareas de
detalle.
Buena
disposicin.
Roco: Jefe
de
Contabilid
ad
2. Anlisis de
gastos
Invitar a la participacin.
Realizar una agenda previa.
Cuidar el tiempo durante la
reunin.
Verificar el nmero
de ventas por
vendedor.
Analizar los casos
problemas y generar
soluciones.
Conocer situacin
del mercado
Poca
experiencia en
coordinar
juntas y
relaciones
humanas
Conoce los
productos.
Conoce
Vendedores.
Orientado a
resultados
Juan: Jefe
de Ventas
Zona
Metro
Centro
1. Coordinacin
de la reunin con
vendedores
Debilidades Fortalezas Nombre
Puntos a cuidar
En que consiste la
tarea
Colaborador a Delegar Actividades a
Delegar
76
Ejemplo para elegir a la persona adecuada:
Anlisis de la tarea a delegar
Reunin semanal
y reporte
estadstico de
ventas
Reportes de
vendedores
Persona de
apoyo para
capturar datos
Mircoles a
las 10 AM
Mantener un control sobre
el nmero de ventas por
semana con el fin de
planificar estrategias que
superen las metas
establecidas
4. Anlisis de
los resultados
en ventas
Verificar si la
correspondencia
est a la mano
Computadora
con Internet
Todos los
das a
primera
hora
Mantener un control de la
correspondencia para
informar diariamente al
rea
3. Revisar la
corresponden
cia

Solicitar el
reporte por
semana
Sistema de
contabilidad
Conocer los egresos del
departamento para
optimizar los costos del
rea
2. Anlisis de
gastos
Reunin semanal
con jefe de ventas
zona metro
Historial de
juntas
Formato de
reporte
Todos los
lunes a las
10 AM.
reportar
Obtener informacin del
mercado para reaccionar a
tiempo con acciones
efectivas
1.
Coordinacin
de la reunin
con
vendedores
Seguimiento
Recursos
Necesarios
Plazos de
Tiempo
Objetivos
Actividades a
Delegar
77
78
5.3 Paso 3: Informe la tarea a delegar
a. Establezca un ambiente agradable
Asegrese de establecer un ambiente
agradable,
escogiendo un da y una hora apropiada
para informar a su colaborador sobre la
tarea que piensa delegarle.
Sea amable, abierto y positivo.
4. Delegar:
79
b. Comunique su informe detalladamente
Durante el dilogo con su colaborador,
E explique los resultados deseados, tiempos, recursos y
forma de trabajar con claridad.
Explique a su colaborador las razones por las
cuales lo escogi.
E Y que basndose en sus aptitudes y experiencia, espera
de l altos resultados.
Verifique el nivel de comprensin y de
compromiso preguntando a su colaborador si no
tiene alguna duda,
E cul es su opinin y si est de acuerdo.
4. Delegar:
80
b. Comunique su informe detalladamente
Si su colaborador tiene razones vlidas para no
aceptar la responsabilidad, no insista, y localice
a alguien ms con quien pueda contar.
Pdale que resuma la conversacin y aclare las
dudas que puedan surgir.
Deje claro a su colaborador que cuenta con el
apoyo de usted.
4. Delegar:
81
c. Determine las acciones de seguimiento
Una vez que usted y su colaborador
lleguen a un acuerdo y compromiso formal,
Edetermine conjuntamente y con precisin
Elas acciones de seguimiento y el control de
avance de la tarea de forma peridica.
4. Delegar:
82
5.4 Paso 4: Supervise y evale la tarea delegada
a. Establezca una forma de revisar peridicamente
el avance del trabajo
La supervisin de una tarea delegada, depende
en gran medida de la experiencia, aptitudes y
capacitacin del colaborador.
Lo mejor es evitar un control extremo o interferir
constantemente,
Ey estimular a las personas a que enfrenten
problemas y generen soluciones.
4. Delegar:
83
a. Establezca una forma de revisar peridicamente
el avance del trabajo
Elija un sistema para controlar el avance del
trabajo adecuado a las caractersticas de la tarea
delegada.
Por ejemplo, reuniones peridicas, o los informes
escritos.
Si durante el avance nota desviaciones, tome las
medidas correctivas que sean necesarias.
4. Delegar:
84
b. Proporcione el apoyo necesario
Si bien lo mejor es que el colaborador
encuentre soluciones por s mismo,
Efomente en l la actitud de pedir consejo o
ayuda cuando en verdad la necesite.
Apoye a su colaborador, con la
informacin, el tiempo y los recursos que
requiera.
4. Delegar:
85
c. Evale el trabajo y reconozca los resultados
alcanzados
Para evaluar efectivamente el resultado del
trabajo delegado,
Everifique si los objetivos se han alcanzado
satisfactoriamente.
Durante la conversacin o informe de resultados,
Eestablezca un ambiente positivo, adoptando
una actitud relajada y abierta.
4. Delegar:
86
c. Evale el trabajo y reconozca los resultados
alcanzados
Maneje los errores o problemas
constructivamente.
Estos sirven como modelos a evitar, y generan
as un aprendizaje provechoso.
No olvide reconocer el esfuerzo y los logros,
Eesto ayudar a asegurar el buen desempeo del
colaborador.
4. Delegar:
5. Programar la ejecucin anotando en tu agenda la 1
ra
tarea
de tu lista y si para ella tienes calculado por ejemplo 3
das de trabajo, en el 4
to
da nota la 2
da
tarea y as
sucesivamente.
6. Ejecutar el Trabajo: Durante la ejecucin, dedicar
realmente el tiempo y los recursos que asignaste.
7. Seguimiento y Control: Revisar lo que tu ests
HACIENDO para verificar si ests HACIENDO lo que
ESCRIBISTE que ibas a hacer y si est funcionando:
Si ests logrando tus propsitos.
Actuar para corregir las desviaciones y mantener el
trabajo en lnea con el plan o ajustar el plan.
Problemas de Comunicacin
87
El manejo de una AGENDA nos facilita organizar y
coordinar mejor nuestras actividades. Nos facilita:
1. Definir, ordenar y anotar en la agenda las actividades
planificadas, en orden cronolgica.
2. Dedicar realmente el tiempo asignado, dando seguimiento y
controlando cundo, cmo y con qu realizamos nuestras
actividades.
3. Llevar un registro de nuestras llamadas telefnicas y apuntes al
respecto de ellas.
4. Recordar fechas importantes, aniversarios, cumpleaos o
eventos.
5. Tener detalles para con los dems, apuntando sus
preferencias.
6. Manejar gastos y pagos pendientes.
7. Controlar vencimientos de tarjetas, seguros, etc.
8. Ganarle tiempo a cada da en nuestras actividades al
organizarnos.

Llevar tu agenda siempre y apuntar todas tus ideas
88
89
Relacin Rol Persona Clave (Definir lo importante):
Para cada rol identificado, se selecciona el nombre de una
persona clave que es Importante para nosotros y se escribe
una actividad que es necesario realizar, indicando como
meta la fecha en que realizara la actividad.
Roles personales Relacin clave Actividad Meta
1. Padre Tadeu, hijo Ayudarle con examen
de matemticas
Martes, 6 pm
2. Esposo
3. Hermano
4. Hijo
5. Yo (social, fsica, etc.) Yo, salud Chequeo mdico Jueves,3pm
Roles profesionales Relacin clave Actividad Meta
1. Gerente
2. Empleado
3. Ejecutivo
4. Lder de grupo
Lunes Martes Mierc Jueves Viernes Sb Dom
7:30-7:45
Revisin de
correspondencia.
7:30-8.00
Hacer lista de prioridades
semanal y del da.
8- 8:30 Junta de enlace.

3:00 COMIDA
6-6:30 Caminar
8:30 CENA.
9-11
Junta de
CC.

12-13
Junta de
equipo de
trabajo.

12-14:30
Supervisin
de caso por
rastreo de
experiencia

12-13:00
Archivo
de doctos.
90
Lunes Mar Mierc Jue Vie Sbado Dom.
7:00 Desayunar

11: Refrigerio

3:00 Comida
6-6:30 Caminar
8:30 Cena.
Planificar men.

Comprar comida.

91
junio 28
lunes martes mircoles jueves viernes sbado domingo
29 30 julio 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 31 agosto 1
julio de 2010
Recabar
datos para
informe
Elaborar
informe
Entregar
informe.
Reunin de
Comit
Preparar agenda
comit, enviar
citatorio.
92
julio 26
Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado Domingo
27 28 29 30 31 agosto 1
2 3 4 5 6 7 8
9 10 11 12 13 14 15
16 17 18 19 20 21 22
23 24 25 26 27 28 29
30 31
agosto de 2010
Sacar
cita con
dentista
Programar
salida
familiar
Buscar
detalle
Para Juan.
Cumpleaos
de Juan.
Ultimo da
de pago de
tarjeta.
Hacer
transferencia de
dinero para pago
de tarjeta.
Salida
familiar
93
Ejercicio prctico individual,
Fecha limite de entrega: 26 de Agosto
1. Realizar el diagnstico del uso actual de tu tiempo
de trabajo de una semana.
Llevar registro de una semana e identificar
desequilibrios y ladrones del tiempo.
E A qu reas del trabajo dedicas ms tiempo.
E A cual dedicas menos tiempo.
E Que vas a hacer para resolverlo.
2. Formular tus objetivos gerenciales con sus metas
(mnimo 3 objetivos).
3. Organizar un programa semanal de actividades en
donde se especifique las acciones diarias a realizar
para cumplir con los objetivos y metas planteados.
4. Anotar las actividades de la prxima semana para
lograr tus objetivos y metas.


94
EL CICLO PHVA Y LA
GESTIN PERSONAL
Gestin Eficaz del
Tiempo
95
G. Los Principios Gobiernan
Logar MS con MENOS:
Guia para Supervisores
Lograr ms con menos.
Cmo introducir el espritu de la pequea en empresa en el cuerpo de la empresa
grande.
Parte 1: LINEAMIENTOS
Comparta la carga: Involucrar a todo el mundo.
Pensar est de moda: No lo imponga a la fuerza: Apague la Luz
Crea que el equipo es inteligente
Delegue: Autorice a su personal a tomar decisiones
Fije Prioridades basadas en lo que es importante:
Cmo puedo emplear mejor mi tiempo actualmente?
Cmo puedo motivar ms el xito de mi equipo?
Trabajar en el C.2 de la MAT: Los aspectos ms importantes son:
Tom Peters: Se habla tanto y en trminos tan sofisticado sobre la Administracin
Empresarial, pero (SORPRESA!):
El mejor plan del mundo no va a funcionar se los responsable de su ejecucin no
saben, no pueden o no quieren hacerlo.
No hay nada que un supervisor quiera hacer, que un empleado disgustado no pueda
estropearlo
Parte 2: Ms all de lo bsico.
En el occidente la gente muere el lunes por la maana: Descanse en Paz: El mal del
da lunes.
Hacer que los empleados quieran venir a trabajar: Usted tiene el poder de hacerlo
desagradable o placentero.
Qu es lo que la gente detesta del trabajo?
Qu es lo que hace que la gente quiera ir a trabajar?
Compartir Informacin con su equipo
Crear una personalidad y una cultura de equipo
Haga que los empleados sientan que pertenecen a algo nico y especial
El trabajo debe ser ms Divertido que la Diversin
Hacer que las personas se sientan valoradas
Celebrar juntos.
Cmo podemos hacerlo mejor?
Cmo podemos hacerlo de manera diferente?
El progreso constante a nivel de equipo y a nivel personal

Habilidades de Supervisin:
Tome el control
96
Definicin de
la Misin
Planificacin
de la
Ejecucin
PLANIFICAR
Ejecucin de
la Accin
Control:
SMyE del
Desempeo
HACER
Desviaciones
Anlisis del
Desempeo
Resultados del Accin y
Lecciones Aprendidas
VERIFICAR
Errores de Planificacin
Ciclo de
Adecuacin
y Control
Acciones
Correctivas y
Preventivas
Acciones
Correctivas y
Preventivas
AJUSTAR
CICLO PHVA Y LA GESTIN PERSONAL
1. Clave para controlar los EVENTOS: Planificar
2. Proceso de Planificacin Personal
- Paso 1: Diagnosticar la situacin actual
- Paso 2: Identificar tus Ladrones de Tiempo
- Paso 3: Formular objetivos y metas
- Paso 4: Elaborar una lista de las actividades que
debe hacer/delegar para cumplir con cada uno de
tus objetivos y metas y asgnales tiempos.
3. Hacer lo planificado, Verificar y Ajustar tu plan
-Controlar la falta de resolucin
-Controlar las Interrupciones
-Controlar lo que roba el tiempo

EL CICLO PHVA Y LA GESTIN PERSONAL
97
La Regla de Querer Hacer las Cosas....
Una persona EXITOSA est dispuesto a hacer
aquello que una persona MEDIOCRE no est
dispuesta a hacer.
Esta regla se aplica a todo....
Un artista exitoso es aqul que est dispuesto a
hacer aquellas cosas que el artista MEDIOCRE no
est dispuesto a hacer.
Cul es la palabra que describe esta voluntad?
EEl COMPROMISO
La gente exitosa es aquella que pasa casi todo su
tiempo haciendo actividades VITALES.
La gente MEDIOCRE es aquella que pasa casi todo
su tiempo haciendo actividades TRIVIALES.
98
De todas estas claves para controlar los eventos, la
ms importante es la PLANIFICACIN.
Alguno de ustedes ha evitado la falta de
resolucin?
ESi alguna vez ha dicho Lo har despus Usted ha
tenido falta de resolucin.
Una de las mayores falacias relacionadas con el
tiempo:
EPensamos que vamos a obtener ms tiempo (por ejemplo,
Cuando tenga tiempo, voy a.....)
99
Recuerde, ud. tiene control total sobre usted mismo
E Tiene que comprometerse a planificar.
E Recuerde que la regla de querer hacer las cosas equivale
a COMPROMETERSE.
Estar ocupado = Ser productivo?
Planificar es predeterminar el curso de los eventos
Acaso la planificacin limita su libertad?
E NO, entre ms planifique, menos incendios tendr que
apagar.
E La planificacin previene las crisis: El xito es
directamente proporcional al nivel de planificacin: A
mayor planificacin, mayor xito
100
Planificacin de contingencias:
E Identificar las tareas/problemas potenciales
E Darles un orden de prioridad
E Desarrollar pasos para prevenir o limitar las consecuencias
Cuanto tiempo debe pasar planificando?
E 1% de las 24 horas del da.
E Gaste un 1% para controlar el 99% restante
E 1% = 14.4 minutos de planificacin en soledad
Por qu soledad?
E TIEMPO SIN INTERRUPCIONES
101
Herramienta de
Anlisis 5W2H
Objetivo Mtodo Persona Lugar Secuencia Costo
What: Qu se
hace?, qu se
debera
hacer?
How: Cmo
lo hace?,
Cmo se
debera
hacer?
Who: Quin
lo hace?,
quin lo
debera
hacer?
Where:
Dnde lo
hace?,
donde lo
debera
hacer?
When:
Cundo lo
hace?,
cundo lo
debera
hacer?
How Much:
Cunto cuesta
hacerlo?,
cunto debera
costar
Justificacin Why: Por qu? Por qu? Por qu? Por qu? Por qu? Por qu?
Lineamientos para planificacin efectiva:
Responsabilidad (Compromiso): La regla de querer
hacer las cosas
Revisin de valores y metas
Determinar tareas especficas: Cuando trato con
generalidades, rara vez triunfo; cuando trato con
cosas especficas, rara vez fallo... porque?
EGeneral: Algn da, voy a limpiar este lugar
EEspecfico: Hoy, entre la 1 y las 2 de la tarde, voy a limpiar
y a organizar mi closet
ECul creen que es la tarea que terminar hacindose?
Evaluar el tiempo para las tareas: Estimar cunto
tiempo tomar hacer cada tarea siendo realista
Anticipar obstculos: Estar preparado
PRIORIZAR tareas: Determinar qu es importante y
que no es importante
102
Planificacin de Tareas Inteligentes (SMART):
Especficas (Specific)
Medibles (Measurable)
Orientadas a tomar accin (Action Oriented)
Relevantes y Realistas (Relevant & Realistic)
Oportunas (Timely)
Los objetivos se dividen en tareas concretas:
-Especficas: rara vez fallan
-Medibles: que le digan si tuvo xito
-Orientadas a tomar accin: la gente exitosa toma
accin, la gente mediocre deja que los dems tomen
accin
-Relevantes: a qu? A sus valores!
-Realistas: es este objetivo alcanzable?
-Oportunas: Dimensionadas en el tiempo, no para algn
da, sino para una fecha y hora especfica, yo lograr..... 103
Metas SMART
Determinacin efectiva de metas:
Para poder planificar un objetivo efectivamente:
EDebe ser importante para usted!
EDebe tener tiempos definidos
EDebe estar definido clara y especficamente.
ESi no ha definido el objetivo adecuadamente; es muy
probable que no logre este objetivo.
ECmo sabr si ya lleg cuando no sabe a donde va?
EPropio: MI SI N.
ERealista - Es alcanzable fsica y mentalmente, dentro del
tiempo establecido?
EPor ejemplo, ser Golfista profesional en slo un verano...
104
Determinacin efectiva de metas:
Objetivo: un evento planificado
ECuando un objetivo es valorado, se convierte en una
prioridad.
Para lograr nuestros objetivos a largo plazo,
necesitamos lineamientos; dichos lineamientos
son los pasos intermedios.
105
Matriz de BSC
Qu quiero
lograr?:
Objetivo
Indicador Inductor:
Estrategia
Meta Real
Iniciativa:
Plan de Accin
IVO LB Meta Real Qu Quin Cmo Con qu
3. Qu estrategia debo seguir para aumentar mis
probabilidades de rebajar de peso?
Plan de Dieta
Reducir
caloras
Programa de
Ejercicios
Ejercicios
Plan de caminatas Caminar
Peso
Rebajar de
peso
Plan de Accin Estrategia Indicador Objetivo
4. Qu hacer para lograr
la estrategia?
3. Qu debo
hacer para
tener xito?
2. Cmo
mido el
xito?
1. Qu quiero
lograr?
4. Qu debo hacer para
implementar la estrategia?
2. Cmo s que estoy
rebajando de peso?
LA MATRIZ BSC
Cmo definir prioridades?
Clarifique sus metas
Entienda la causa y efecto
Utilice prioridades en su proyecto, fechas lmite...
Revise las metas a largo plazo
Planifique su tiempo
Fije un cdigo de importancia
Registre y analice cmo utilizar su tiempo
Recuerde:
Las listas de cosas por hacer son simplemente
listas de rutina.
Es decir, cuando se valoran todos los objetivos se
deben priorizar.
Este es el proceso de determinar la precedencia de
los eventos.
107
Dando Prioridad:
Dar prioridad es el asignar la importancia adecuada y
el orden de los eventos (actividades).
Tres pasos relacionados con la construccin de una
lista de tareas diaria:
1. Enfocado en su misin, haga una lista de todas las
cosas que quiere hacer la prxima semana.
2. De prioridad clasificndolas de la siguiente manera:
A.Vital: Debe hacerse, tiene que hacerse, urgente
B.Importante: Debera hacerse, importante pero no
urgente
C.Opcional: Puede hacerse, sera bueno hacerlo,
querer hacerlo, divertido.
3. D prioridad numricamente dentro de cada grupo
(dentro de las A, B y C)
108
Urgencia
ELa urgencia no equivale a la prioridad
ELa urgencia afecta a las prioridades
La Tirana de lo Urgente:
ELo urgente envuelve a las personas; sin embargo, la
tarea ms urgente no siempre es la ms importante.
ELa tirana de lo urgente recae en la distorsin de las
prioridades.
Cul es el evento en nuestro trabajo diario que se
trata como urgente, pero que en rara ocasin es
urgente?
EEl telfono
Cuantas veces ha estado esperando en una fila
cuando empieza a sonar justo cuando llega al frente
de la lnea.
EEl telfono tiene ms prioridad a pesar de que ha esperado
en la lnea.

109
La administracin manejada en crisis es algo comn.
Involucra:
1.No estar al tanto de la importancia de las cosas
2.No anticipar los problemas
3.Falta de resolucin
4.Sobrerreaccionar
Soluciones:
1.Analizar las fuentes, las causas, la seriedad, los
factores controlables
2.Esperar lo inesperado: Cuando creas que todo est
seguro, lo ms seguro es dudar.
3.Investigar qu era lo que se quera originalmente,
por quien, cuando se quiere y como se utilizar.
4.Discutir las alternativas.
110
El mal manejo de las prioridades es ocasionado por
la conveniencia de algo o alguien.
Cunto tiempo piensa que los padres pasan con
sus hijos en una semana?
E7 minutos una relacin que es ciertamente vital..
Pero tendemos a creer que siempre habr ms
tiempo para convivir.
Cunto tiempo piensa que esposos/esposas pasan
comunicndose en una semana?
E27 minutos de nuevo, una relacin vital, pero que
como estamos siempre ah no le damos la prioridad
que la relacin merece.
111
Slo soy capaz de controlar aquello de lo que soy consciente.
Pero aquello de lo que no soy consciente me controla a m.
La conciencia me capacita.
La conciencia conduce a la habilidad
112
Cuales son las REGLAS DE ORO de la GESTION PERSONAL?
1. No hacer Reunin sin Datos.
2. No tener Datos sin Anlisis
3. No hacer Anlisis sin Propuesta
4. No hacer Propuesta sin Plan
5. No tener Plan sin Seguimiento
Paso 1: Diagnstico
Paso 2: Identifica tus Ladrones de Tiempo
Paso 3: Formular objetivos y metas integrales y
equilibrados
Paso 4: Elabora una lista de las actividades que
debe hacer/delegar para cumplir con cada
uno de tus objetivos y metas y asgnales
tiempos.

Paso 1: Diagnstico
1. Analizar el uso actual de tu tiempo.
Enfocado en su misin, hacer una lista de las
actividades que debes realizar diariamente durante
una semana comn y cuanto tiempo les debes
dedicar.
a. La lista de cosas a hacer:
El inventario.
Origen de muchas urgencias de la lista...
Criterios de importancia.
113
Paso 1: Diagnstico
a. La lista de cosas a hacer: El inventario.
Descripcin
Prioridad Tiempo
Importante Urgente Estimado
Resolver la inundacin de la
oficina
S S Hacer Ya
Plan estratgico nuevos
productos
S NO Programar
... NO S Delegar/Organizar
... NO NO No pasa nada
114
Paso 1: Diagnstico
a.La lista de cosas a hacer:
Origen de muchas urgencias
de la lista
1.Tareas que encarga el jefe.
EEj.: Asigna 5 proyectos y pide el 6
ESolucin: Preguntar
2.Tareas impuestas por el sistema.
EEj.: Llamadas de clientes con quejas,
ESolucin: Reservar tiempo, Organizar (nm. Errores)
115
Paso 1: Diagnstico
a. La lista de cosas a hacer: Origen de muchas
urgencias de la lista
3. Acciones derivadas de subordinados
EBola de nieve o bloqueo.
ESolucin: Comunicacin
EEl rebote del problema
ESolucin:
ECul es el problema? Cuales son las opciones?
Qu recomienda? Y Por qu? Hgalo!
EPedir soluciones!, Pedir trabajo acabado
4. Metas y actividades impuestas por uno mismo:
1h/da
116
5 POR QUs
Paso 1: Diagnstico
a. La lista de cosas a hacer: Criterios de Importancia
117
1. Principio de Pareto: Ley
80/20
EEl 20% de las actividades
producen el 80% de los
resultados: Son importantes
EEl 20% de los clientes generan
el 80% de los ingresos
EEl 20% de distribuidores venden
el 80% de los productos
EEl 20% de los clientes generan
el 80% de quejas
2. Actividades que
Aaden Valor
EEn una fabrica:
O Proceso
= Transporte
Stock
Esperas
4 Inspeccin

80%
15%
5%
20%
30%
50%
TIEMPO RESULTADO
Pocas Vitales:
80/20

5/50
Muchas
Triviales
100% 100%
Causa y Efecto
Paso 1: Diagnstico
b. La Matriz de Prioridades semanal:
118
Hacer Ya
@ Planificar
g Interrupciones: Controlarlas
j Trivial: socializar
Tener la matriz a mano y
actualizarla de vez en cuando.
Es clave haber acabado el da
habiendo hecho .
No planificar ms de 6
actividades/da, lo normal s 3,
pero > 1
Urgencia
Mucha E Poca
I
m
p
o
r
t
a
n
c
i
a

P
o
c
a

E

M
u
c
h
a

g
@
j
Paso 1: Diagnstico
c. Identificar las horas ms (E) y menos eficaces (D):
119
E: Perodo del da que uno rinde ms.
EPara lo difcil, complejo / importante
D: Perodo del da que uno rinde menos
ELeer peridico,
Eabrir correo
ETelefonear
EInterrupciones
EEntrevistas.
6 8 10 12 2 4 6 8 10 12 2 4
100%
-50%
+50%
P
R
O
D
U
C
T
I
V
I
D
A
D

HORA
S
e
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w
e
r
t
,

L
.
J
.
,

S
u

t
i
e
m
p
o

e
s

d
i
n
e
r
o

P
a
r
a
n
i
n
f
o

1
9
9
2

Paso 1: Diagnstico
2. Llevar, durante una semana, un registro exacto de lo que
haces cada da.
Registrar cada 20 minutos durante 5 das
Permite identificar las interrupciones y tomar medidas.
3. Analizar los datos y determinar cunto tiempo en horas a
la semana, dedicas a cada una de las esferas de tu vida:
Familiar, laboral, bienestar personal, pareja, social,
aprendizaje, domstico, espiritual, cultural.
5 preguntas clave: Qu estoy haciendo,
E... que en realidad no es necesario hacer?
E que pudiera delegar a otras personas?
E que pudiera hacerse con ms eficiencia?
E que hace perder el tiempo a otros?
EQu hice en mis mejores horas?

120
Paso 1: Diagnstico
4. Identificar los desequilibrios P/CP.
5. Hay roles a los que les dedicas mucho ms tiempo
que a otros?
EBuscar la efectividad
EHay roles que tienes abandonados?
ETienes problemas ocasionados por estos
desequilibrios?
ETe sientes satisfecho con el uso de mi
tiempo?
CP P
Capacidad de
Produccin
Produccin
Eficiencia en
los Procesos
Eficacia en los
Resultados
EQUILIBRIO
121
Paso 2: Identificar tus Ladrones de Tiempo.
Las causas de la prdida de tiempo o ladrones de
tiempo se definen como cualquier cosa, situacin
o persona, que impida la realizacin de las tareas
planificadas en el tiempo previsto.
Las personas, cualesquiera que sea su formacin u
ocupacin, confrontan cada da con dichos ladrones:
EAlgunos de ellos realmente los provocan factores ajenos a
la propia persona,
EPero en el fondo, son las personas mismas quienes
causan el desperdicio de su propio tiempo.
ETus ladrones de tiempo son obstculos o vicios que estn
impidiendo lograr tus metas: Debes identificarlos y
establecer acciones para eliminarlos:.

122
Paso 2: Identificar tus Ladrones de Tiempo
Existen ladrones de tiempo externos e internos:
Ladrones externos:
ELas llamadas telefnicas,
ELas reuniones imprevistas y mal planificadas,
Evisitas inesperadas,
EEl excesivo flujo de papeles,
ELa dificultades con la comunicacin entre otros.
Si se detallan los ladrones externos, se obtiene que la
causa raz de muchos de ellos se encuentre en la propia
persona: Son los llamados ladrones internos:
EObjetivos ODA (opacos, difusos y ambiguos) y no medibles,
Edejar tareas inconclusas por querer hacer varias actividades a la vez,
Eincapacidad para decir NO a los imprevistos de poca
importancia y urgencia,
EPocos conocimientos y falta de habilidad para planificar teniendo
en cuenta prioridades.
123
Paso 2: Identificar tus Ladrones de Tiempo:
Los ladrones internos ms comunes:
Eobjetivos y prioridades confusas, y cambiantes,
Efalta de planificacin del trabajo diario,
Etrabajos no terminados,
Efalta de orden,
Eausencia de plazos autoimpuestos,
Etendencia al perfeccionismo:
tomar demasiadas tareas,
confusin y superposicin de responsabilidades,
incapacidad para delegar tareas,
postergar la solucin de conflictos,
resistencia al cambio e
incapacidad para decir" no
124
Ms Ladrones de Tiempo :
a. Percepcin de escasez de tiempo dada por mala
planificacin de las tareas.
b. No se calcula el tiempo real de las actividades a
desarrollar.
c. Querer hacer varias cosas a la vez.
d. No establecen prioridades, trabajan en cosas que no son
tan importantes ni urgentes.
e. Para el establecimiento de las metas diarias no tienen en
cuenta la capacidad real y objetiva de cumplirlas.
f. No anotan los compromisos ni las actividades.
g. No controlan el cumplimiento de las tareas.
125
Para combatir estos desperdiciadores de tiempo:
ESe debe comenzar con administrarse eficazmente a uno
mismo, y en segundo lugar
ESe debe identificar a estos enemigos,
EDeterminar cuanto de su tiempo consumen,
EY decidir que aportes y contribucin le pueden hacer.
Las interrupciones no podemos eliminarlas, muchas
de ellas son exigencias.
No obstante se debe planificar con miras a minimizar
la cantidad de interrupciones indeseables.
Una hora de trabajo concentrado brinda ms
resultado que 4 horas fragmentadas debido a
llamadas o visitas inesperadas.
126
Eres vctima de estos obstculos?
Lenguaje opaco, difuso y
ambiguo
Repeticiones intiles
Desorden
Indecisin
Mana por no aclarar
intenciones
Confundir lo urgente con
lo importante
Los rituales intiles

Interrupciones
Incapacidad de
subalternos
Falta de informacin
Exceso de reuniones
Liderazgo deficiente
Trmites excesivos
Distracciones visuales y
auditivas
Comunicacin deficiente
127
Eres vctima de
estos ladrones del
tiempo?
Que puedes hacer para eliminarlos?
No planificar
Trabaja por proyectos, cada actividad que realizas
planifcala con anticipacin por escrito.
Antes de hacer algo siempre define: QU, PARA
QU, CMO, QUINES, CON QU, CUNDO.
No Jerarquizar
Siempre haz una lista de tus pendientes, identifica
cual es ms importante, numralos y dale prioridad y
tiempos a cada uno.
No saber decir
NO
S asertivo:
Piensa que no tienes obligacin de cumplir los
deseos de los dems, confa en que puedes hablar
con claridad con las personas y ellos entendern tus
razones.
No delegar o
aceptar ayuda
Trabaja en equipo, identifica tareas que puedas
delegar a otros, capacita a las personas para
compartir el trabajo.
128
Algunas Sugerencias:
4.Disear estrategias para evitar
interrupciones
5.Planificar y dirigir
adecuadamente tus reuniones de
trabajo (o solicitar que lo
hagan)

1.Organizar tu espacio
fsico
2.Organizar tu equipo de
trabajo
3.Capacitar a sus
colaboradores
129
Objetivo:
Mantener un estado fsico saludable, evitando riesgos para la salud
Qu debo de
hacer diario?
Comer, por lo menos tres veces al da,
respetando horarios y un men equilibrado,
completo y en un ambiente relajado y tranquilo.
Asignar horarios en tu plan diario de actividades
para comer, y si es necesario preparar y comprar
comida.
Que debo de
hacer a la
semana?
Caminar durante 30 minutos, cuatro veces por
semana.
Qu debo de
hacer al mes?
Realizar alguna actividad relajante por lo menos
una vez al mes (programar actividad en agenda).
Qu debo de
hacer al ao?
Visitar a mi dentista cada 6 meses, hacerme
chequeo mdico anual (anotar en agenda, das
en que hay que hace la cita).
Paso 3: Formular objetivos y metas integrales y equilibrados
130
Paso 3: Formular objetivos y metas integrales y equilibrados
131
Ejemplos de Objetivos Gerenciales.
Rol: Objetivo: Metas:
Solucin y
seguimiento a
correspondencia
Desahogar los asuntos
turnados por
correspondencia de
manera efectiva.
1. Resolver, turnar, y/o archivar la
correspondencia el mismo da.
2. Establecer sistema de organizacin de
documentos en un mes.
Supervisin
Sistematizar la
supervisin: Normas, y
Guas Clnicas.
1. Organizar sistema de supervisin en dos
meses (guas de supervisin, bitcoras,
programas)
2. Supervisar por lo menos 1 caso por
semana (mtodo de rastreo)
Integracin del
equipo
Mantener una
comunicacin efectiva
con el equipo de trabajo.
1. Realizar una reunin de informacin y
acuerdos por quincena.
Documentacin
Mantener organizados,
asequibles y
actualizados los
documentos del servicio.
1. Establecer un sistema de organizacin
documental en un mes.
2. Dedicar cada da media hora para la
revisin, organizacin y archivo de
documentos.
3. Leer y analizar un norma, o documento
por semana, con todo el equipo.
132
Paso 4: Elaborar una lista de las actividades:
Una ancdota: El consultor gerencial Ivy Lee fue
contratado por el gerente de una gran empresa, quien le
propuso al consultor que si ste le mostrara una forma de
lograr hacer ms cosas con su tiempo, l le pagara los
honorarios que ste quisiera.
Lee, muy confiado le extendi una hoja en blanco y le dijo:
Escriba cada noche las cosas que tenga que hacer
maana, y numrelas por orden de importancia.
Por la maana, lo primero que debe hacer es empezar a
trabajar en la actividad nmero 1 de su lista y
continuar hasta que la haya terminado.
Luego inicie con la nmero 2, la 3, ..., etc.
133
Al trmino del da deseche su lista y elabore una nueva.
No se preocupe si no logra terminar todas las
actividades de su lista.
Si no puede con este mtodo, no podr hacerlo con
ningn otro.
Prubelo por unos das y luego pgueme lo que crea
que vale este consejo.
Pocos das despus el empresario le envi a Lee un cheque
por valor de US$25000, con una nota donde deca que era
la leccin ms rentable que haba recibido en su carrera
empresarial.
134
Elaborar una lista de las actividades que debe hacer/
delegar para cumplir con cada uno de tus objetivos y
metas, establecer un orden de prioridad en el trabajo
a realizar y asgnales tiempos:
ELa elaboracin de una lista semanal o diaria permite
manejar el tiempo en forma ms operativa.
La escritura de la lista para el da siguiente se realiza
al final de cada da, dndole un orden prioritario a las
tareas ms importantes del da siguiente.
Al da siguiente se comienza a trabajar por la tarea
N
o.
1, luego la N
o.
2 y as sucesivamente.
Al final del da, se deja de lado la lista actual aunque
falten tareas por realizar y se elabora una nueva lista
para el da siguiente, incluyendo en ella las
actividades pendientes del da anterior.
135
Al elaborar la lista se debe considerar y tener siempre
presente: A veces la lista tendr una mezcla de cuestiones
importantes y no importantes y que podrn ser urgentes o
no; de modo que no todas merecen la misma atencin ni el
mismo espacio en su plan de distribucin del tiempo.
La polmica entre lo urgente y lo importante:
Las personas tienden a realizar con mayor frecuencia
aquello que le es ms urgente y no lo ms importante, lo
cual conduce a un uso inefectivo del tiempo, ya que las
tareas ms importantes quedan por hacerse o simplemente
incompletas.
El mayor peligro es permitir que las cosas urgentes
desplacen a las importantes.
136
El uso adecuado del tiempo requiere establecer
prioridades para estructurar las tareas en el tiempo
entorno a sus objetivos y proyectos ms significativos:
Esi organizarse es la clave principal en el aprovechamiento del
tiempo,
Etrabajar con prioridades es el requisito principal para lograr
organizarse.
Establecer prioridades adquiere mayor relevancia
cuando existen numerosos problemas que requieren de
una rpida atencin.
Para establecer prioridades se debe tener en cuenta que
no todos los problemas tienen el mismo grado de
significacin.
137
El Principio de Pareto
Generalmente tendemos a hacer:
Lo agradable antes que lo desagradable.
Lo que se hace rpidamente antes que lo que se
hace lentamente.
Lo fcil antes que lo difcil.
Lo viejo sabido antes que lo nuevo por conocer.
Lo que nos piden antes que lo que priorizamos.
Lo urgente antes que lo importante
138
Joseph Juran fue un pionero en utilizar el Principio
de Pareto en el estudio de administracin personal.
Este principio establece que:
139
Para Optimizar la Ley de Causas y Efectos
Causas Efectos
El 20% de las acciones que Producirn el 80% de los resultados deseados
100% 100%
Las actividades criticas para producir los resultados
esperados: Las pocas actividades vitales 80/20
140
80%
15%
5%
20%
30%
50%
TIEMPO RESULTADO
A
B
C
CLASE
Pocas Vitales:
80/20

5/50
Muchas Triviales
100% 100%
El Principio de Pareto: Los pocos vitales y los muchos triviales:
Juran demostr que el 80% del tiempo de las
personas investigadas era absorbido por un gran
nmero de situaciones o problemas triviales, que
una vez solucionados contribuan apenas con un
20% de los resultados esperados.
Tambin demostr que el 20% del tiempo de las
mismas personas eran dedicados a problemas y
situaciones vitales, los cuales constituan el menor
nmero de las tareas a resolver, y sin embargo una
vez solucionados, producan el 80% de los
resultados esperados.
141
El Principio de Pareto: Los pocos vitales y los muchos triviales
El 80% del tiempo de las personas era invertido en
tareas poco importantes (las muchas tareas
triviales), que contribuyan con apenas el 20% de los
Resultados esperados.
El 20% del tiempo de las personas era invertido en
tareas importantes (las pocas tareas viales), que
producan el 80% de los Resultados deseados.
Para incrementar los resultados obtenidos se debe
planificar la realizacin de las tareas estableciendo
prioridades en funcin de la importancia y urgencia
para el cumplimiento de los objetivos trazados.
142
Paso 4: Elaborar una lista de las actividades que debe
hacer para cumplir con cada uno de tus objetivos y
metas y asgnales tiempos:
1. Preparar la lista de cosas que hacer
2. Delegar lo que corresponda.
3. Considerar sus horas E y D
4. Considerar su tiempo controlable
5. Elaborar su plan diario
- Segn las prioridades y
- Consolidar tiempo en fracciones suficientemente grandes
6. Sealar las actividades terminadas
7. Reprogramar las actividades no terminadas
143
Paso 4: Elaborar una lista de las actividades que debe hacer para
cumplir con cada uno de tus objetivos y metas y asgnales
tiempos:
Apyate en libretas de seguimiento, programadores mensuales,
semanales, agendas, etc. Ejemplo:
Objetivo: Desahogar asuntos turnados por correspondencia de manera
efectiva.
Qu debo de
hacer diario?
Asignar 15 minutos diarios, para revisin de correspondencia.
Decidir en ese momento qu hacer con ella, registrar la
correspondencia.
Que debo de
hacer a la
semana?
Asignar un da 30 minutos para archivar la correspondencia
resuelta.
Objetivo: Mantener una comunicacin efectiva y clara con el equipo de
trabajo.
Qu debo de
hacer?
Agendar o hacer cronograma de reuniones, especificando los
temas, comunicar cronograma.
Que debo de
hacer a la
semana?
Asignar 1 hora en la agenda para la realizacin de la agenda,
y 1 hora para el seguimiento de los asuntos tratados.
144
145
a. Controlar la falta de resolucin
b. Controlar las Interrupciones
c. Controlar lo que roba el tiempo

Verificar y Ajustar:
1. Dar seguimiento a tu plan, revisar si lo est haciendo
como lo planificaste.
2. Haz ajustes si es necesario.
3. Revisa y reformula tus objetivos y metas
regularmente
A P
H V
a. Controlar la Falta de Resolucin
Durante la ejecucin, controlar la falta de resolucin
es una clave para controlar los eventos.
Qu es no tener resolucin?
EAplazar intencionalmente las cosas que deben hacerse
Algunas razones para esto incluyen aspectos:
EDesagradables
ELargos
EComplejos
ENo interesantes
ETemor a fallar/riesgo/incluso xito
EFalta de habilidad/experiencia/entrenamiento
Tomar la decisin adecuada para atrasar acciones
es diferente a no tener resolucin, lo cual son
tardanzas irracionales, aquello que pospone las
acciones sin justificacin.
146
Identificar la preocupacin detrs de la falta de
resolucin
Programar el trabajo desagradable a primer hora del
da
Definir una fecha lmite
Recompensarse a si mismo cuando termine un
trabajo difcil
Separe las tareas difciles en partes... Una por una
Encuentre una tarea para iniciar algo rpido, fcil
147
Tome accin:
ERetndose a si mismo para terminar una tarea en menos
de media hora.
EDespus comprometa un tiempo menor para la siguiente
tarea.
EPromtase que comenzar a trabajar en un proyecto
solamente por 10 minutos y dejarlo en caso de aburrirse
ESi continua teniendo problemas para iniciar, pregntese
por qu.
ETalvez necesite ayuda o aclaraciones por parte de alguien
ms
ERecompnsese cuando termine las partes de cualquier
proyecto.
ETal vez caminando, leyendo algo que le interese o
dndose otro tipo de pequeo descanso de ese proyecto.
148
Las interrupciones son eventos no contemplados
Cules son algunas de las interrupciones comunes
en el trabajo?
ETelfono/compaeros de trabajo
EConversaciones de oficina/socializacin
EReuniones no contempladas
En la mayora de los casos, la recuperacin de una
interrupcin toma ms tiempo que la interrupcin
misma.
149
Algunas interrupciones pueden evitarse con el uso
apropiado de contestadoras/correo de voz y el correo
electrnico
1.No los use nada ms para filtrar llamadas
2.Revise sus mensajes en las contestadoras y electrnicos
regularmente
3.Responda en un lapso de tiempo corto
4.Deje mensajes apropiados en las contestadoras de otras
personas / correo electrnico
Que su mensaje sea corto
Con puntos especficos
Enfocado y considerando el tiempo de la otra
persona 150
Fomente hacer citas
Separe tiempo para Usted
Defina lmites de tiempo
Comience y contine una conversacin
Desarrolle frases hechas
EEs una lstima que tengas que venir cuando
EEstoy a punto de
151
152
1. Planificar el espacio de trabajo
EMesas en oficina: diagonal
EReloj pared: espalda
EMobiliario: mnimo.
2. Utilizar seales / smbolos para que los dems se
enteren cuando est ocupado.
EEl 70% de las personas acatan las seales.
153
3. Ganar una hora al da y dedicarla a las prioridades
mximas.
EPedir a alguien que atienda las interrupciones (la hora 0)
4. Anticiparse
EEn el caf de la maana
Evisitar, llamar.
154
5. Comunicar con eficacia
EPreguntar: Por qu es tan importante?
EOfrecer intercambios: si hago lo tuyo, qu
puedes hacer por mi?
ESaber decir NO: ahora no puedo, pero (ofrecer
alternativas)
ESaber terminar una conversacin
Resumen puntos importantes, lentamente ponerse de
pie, extender la mano, encaminar hacia la puerta,
agradecer
si sigue: Usar el nombre, ponerse de pie
c. Controlar lo que Roba el Tiempo
Defina un tiempo y un lugar para planificar
Planifique semanalmente y programe diariamente:
E Defina las Tareas del Da (A1, A2, B1, B2, etc de
acuerdo con sus prioridades)
E Haga citas (bloquee tiempos especficos para sus
reuniones, proyectos, tareas, contactos y para usted)
E Listas de Cosas por Hacer (cosas que no quiera olvidar)
E Revise las metas y los valores (evale el progreso y siga
un Proceso de Planificacin)
155
Qu hemos visto hasta ahora?
Qu es el tiempo?
EEs algo continuo, una secuencia de eventos
Cual es el elemento bsico del tiempo?
EUn evento
Cual es la clave para administrar el tiempo?
EControlar los eventos
Cul es la clave principal para controlar los eventos?
ELa planificacin
Otras claves para controlar los eventos son:
EControlar la falta de resolucin
EControlar las interrupciones
EControlar lo que roba el tiempo
Cul es la razn ms comn para no planificar?
ENO tener tiempo suficiente
Cunto tiempo ha pasado planeando?
E14-15 minutos por cada 24 horas
Cmo? En soledad
156
Tareas Diarias
Pasos Intermedios
Metas a Largo Plazo
Valores
Ms de la planificacin:
EValores: cules son sus valores? la gente diferente tiene
valores diferentes?
La historia de Franklin: Cuando tena 20 aos decidi
que no se haba enfocado en lo que el quera ser.
EIdentific y escribi 12 valores o virtudes que
consideraba importantes para l.
EAl compartir la lista con un amigo, l le contest,
Fantstico, pero dejaste fuera la humildad!
ECada semana, Franklin se enfoc en un valor para darle a
su comportamiento un lineamiento con sus valores.
ECuando tena 79 aos escribi: Siento que he llegado a ser
uno mismo con todas mis 12 virtudes. Cuando llegu a
sentirme bien acerca de las 12, no fui humilde
Qu paso con la humildad
NO era su valor!
157
Tareas Diarias
Pasos Intermedios
Metas a Largo Plazo
Valores
Adems de valores (los cimientos de la pirmide),
escriba el para qu.
El para qu es el cimiento de nuestra vida.
Para qu hacemos las cosas que hacemos y por qu
hacemos lo que hacemos de la manera en que lo
hacemos, etc...
Los objetivos a largo alcance.
Que % de la poblacin escribe sus objetivos a largo
alcance?
3% - Por qu? Por el miedo de fracasar o de no
hacer una conexin entre la planeacin y el xito.
Un estudio de la Universidad de Yale: en 1953 se les
pregunt a los graduados si tenan una lista escrita
con sus objetivos. Solamente un 3% la tena.
En 1973, los investigadores entrevistaron a los
mismos graduados. El 3% tena un capital financiero
mayor al del 97% restante.
158
Cuales son sus valores y objetivos?
Qu es lo que quiere en realidad?
Qu actividades tienen valor para usted?
Cules son las cosas que realmente disfruta?
Sus objetivos son la expresin concreta de sus
valores gobernantes.
Un objetivo que todos tenemos es el tener una
estabilidad financiera o el proveer una educacin
universitaria para nuestros hijos.
159
Equilibrio en la vida:
1. Identificar los aspectos
importantes de la vida
Esfera de
Actividad
a qu debera
dedicar el
tiempo?
a qu
dedico el
tiempo?
Social 10.6% 14.5%
Salud 14.9% 3.6%
Profesional 12.8% 7.3%
Educativa 17.0% 5.5%
Familiar 14.9% 7.3%
Espiritual 17.0% 14.5%
Personal 8.5% 9.1%
Econmica 10.6% 16.4%
De diversin 10.6% 7.3%
0.0%
4.0%
8.0%
12.0%
16.0%
20.0%
Social
Salud
Profesional
Educativa
Familiar Espiritual
Personal
Econmica
De diversin
COMO QUIERO QUE SEA
0.0%
4.0%
8.0%
12.0%
16.0%
20.0%
Social
Salud
Profesional
Educativa
Familiar Espiritual
Personal
Econmica
De diversin
COMO ES
160
161
Equilibrio en la vida:
2. Efectuar cambios para mantener el equilibrio.
3. Fijar metas para lograr el equilibrio
EQu...? ~ Objetivos (Especficos)
EPara qu...? ~ Propsito (Misin)
EPor qu...? ~ Razn (Justificacin)
ECundo...? ~ Fecha inicio/fin (tiempo)
ECmo...? ~ Acciones requeridas / Procedimiento
4. Conecte las metas con el plan diario.
Compromisos
y Plan de
Accin
Gestin Efectiva del
Tiempo
162
Compromisos y Plan de Accin
Lineamientos para el desarrollo de la habilidad de
Administracin Personal
La 1. fase de estos lineamientos expone indicadores que
manifiestan una mala administracin personal y ayudan a
detenerse a pensar y observar en cmo se est gerenciando
a s mismo.
1. Trabajar ms horas que las empleadas habitualmente.
2. Tener demasiados trabajos comenzados y asumiendo otros.
3. Dificultades para cumplir los plazos establecidos.
4. Tener dificultades en distinguir lo Importante y lo Urgente.
5. Realizar muchas tareas poco importantes.
6. No delegar y ejecutar trabajos que otros podran hacer.
7. No utilizar los tiempos muertos.
8. Planificacin de las tareas sin anlisis de prioridades ni de las
capacidades para cumplir con las mismas.
9. Dejar asuntos de importancia para ms adelante.
163
1
a.
Fase: Analizar cmo se est administrando a Ud. mismo
10. Cuando no se dice No en momentos y situaciones que es
necesario hacerlo.
11.Dejar actividades y tareas sin registrar esperando hacerlo
ms adelante, algo que nunca sucede en la realidad.
12.Llegar tarde a las reuniones.
13.Expresar las excusas a travs del telfono mvil como
mecanismo de explicacin de atrasos.
14.No conocer las causas ms frecuentes por las que pierden
tiempo.
15.Poco tiempo destinado a compartir con la familia (esposa,
hijos y otros miembros).
16.Apenas dedicar tiempo al autoanlisis y reflexin acerca de
los proyectos personales y asuntos ms ntimos.
17.Percepcin de que no alcanza el tiempo.
18.Percepcin de cansancio y agotamiento.

164
La 2. Fase muestra sugerencias para una mejor
autogestin en funcin de lograr adquirir esta
habilidad.
165
Ajuste al tiempo
Previsin
Utilizacin de
medios auxiliares
Aprovechamiento
del tiempo
Seguimiento y
Control
Autogestin del
tiempo
A P
H V
Gestin
del
Tiempo
Aprendizaje Emocional
Compromisos:
Con esta unidad, se cierra el taller pero no el
aprendizaje.
Es una invitacin a tomar conciencia sobre el
conocimiento de la nueva competencia y un anlisis
de los compromisos individuales a partir de la
realidad concreta del participante as como de los
resultados obtenidos en su autodiagnstico.
166
Cuestionario de Compromisos
1.Cmo se siente en relacin a los resultados obtenidos en el
autodiagnstico?
2.Elabore una lista de los puntos a fortalecer y escriba las
acciones que deber practicar para mejorarlos.
3.Qu temas de los conceptos bsicos son los ms
interesantes para usted?
4.De las herramientas que se han estudiado Cules cree que
son prioritarias en su prctica como dirigente?
5.Cules son las emociones o los comportamientos que ms
se asocian con su forma de ser?
6.Qu piensa hacer para mejorar cada uno de los
comportamientos que se asocian con su desempeo?
7.Qu cambios cree son importantes hacer para practicar la
competencia?
8.Cules son los nuevos compromisos que hoy necesita
cumplir para realizar una autogestin del tiempo efectiva?
167
Plan de Accin:
El objetivo de esta ltima parte es que usted realice un
plan de accin para poner en prctica los conocimientos
de la nueva competencia y reflexione sobre la actitud
necesaria para emprender el nuevo reto que tenga en
mente.
Considere 4 puntos en su plan de accin:
1. Cmo aprovechar mejor aquellas caractersticas que
hoy por hoy ya son sus fortalezas y que le han ayudado a
llegar hasta su posicin actual?
2. Cmo superar aquellos puntos dbiles que le han
impedido ser un mejor lder de equipo?
3. Contemple su experiencia en su campo especfico de
trabajo y aplique sus conocimientos.
4. Impngase retos atractivos y no tema ante las
dificultades, as su experiencia ser ms fructfera.
168
Acciones Clave
1.Identifique las experiencias, las situaciones o
problemas que da con da demandan una direccin
adecuada.
2.Reflexione sobre las polticas y los objetivos de su
organizacin que se relacionan directamente con su
experiencia.
3.Revise la informacin que necesite.
-Apyese en el material del curso que sea aplicable a su
experiencia.
4.Escriba los resultados que desea alcanzar.
5.Piense en los recursos con los que cuenta y en los
que tendr que incorporar.
169
Acciones Clave
6. Enumere las acciones que deber realizar para
conformar una gua prctica de actuacin.
7.Determine los indicadores que tendr que seguir para
verificar que va por buen camino.
8.No olvide sus emociones.
-Enumere las diferentes formas en que puede manejar
constructivamente aquellos comportamientos que no
favorecen positivamente en su actuacin como dirigente.
9.Busque siempre las oportunidades para utilizar los
conocimientos de la nueva competencia.
170
Regresar

171
Hacia donde mira el caballo?
El Mayor Desafo: La Habilidad para Ejecutar
172
Anuncio de Coca-Cola normal,
pero... lo has ledo bien?
Slo soy capaz de controlar aquello de lo que soy consciente. Pero aquello de lo
que no soy consciente me controla a m. La conciencia me capacita.
La conciencia conduce a la habilidad
5 POR QU?
El supervisor encuentra una mquina parada y
averigua el por qu de la interrupcin:
P1: Por qu se par la mquina?
R1: Porque el fusible se quem.
P2: Por qu se quemo el fusible?
R2: Porque hubo una sobrecarga.
P3: Por qu hubo una sobrecarga?
R3: Porque el cojinete no estaba bien lubricado.
P4: Por qu no estaba bien lubricado?
R4: Porque la bomba de lubricacin no funciona bien.
P5: Por qu no funciona bien la bomba de lubricacin?
R5: Porque el eje de la bomba est gastado y hace
perder presin al sistema de bombeo.
P6: Por qu esta gastado?
R6: Porque uno de los bujes del eje tiene juego excesivo
Regresar
La Pizza se
quem en el
horno
Por qu?:
Por Falla del horno (MyE)
Por qu?: No puede entender
recetas (MO)
Por qu?:
Medidor mal instalado (MO)
Por qu?:
Cocina muy pequea (MyE)
Por qu?:
Mezcla sin revolver (Mtodo)
Horno sin enfriarse del uso anterior
a mayor temperatura
Pre-calentado por mucho tiempo
Por qu?:
Error en el libro de cocina
(Material)
Por qu?: Recipiente equivocado
(Material)
Por qu?:
Termostato roto
Por qu? Vlvula de
temperatura errada
Pobre capacidad de
lectura
Barrera del idioma
Instrucciones confusas
Ejemplo de Diagrama de Causa y Efecto y 5 Por Qus:
Regresar
1. Identificar y definir el
problema
2. Observar caractersticas,
descubrir y analizar las
posibles causas y efectos
3. Establecer metas,
indicadores e identificar
posibles soluciones
4. Seleccionar la mejor
solucin y desarrollar un
plan de accin
5. Educar y ensear el plan
. Implementar el plan
. Evaluar la eficacia del plan
7. Estandarizacin:
Eliminacin permanente de
las causas
6. Resultados vs metas:
Verificar la efectividad de
las acciones realizadas
NO
SI
P
H
V
A
Paso 1: Diagnstico
176
5 Por Qus (Five Whys)
Monumento de Bolvar
1. Se descubri que el monumento de Bolvar se estaba
deteriorando ms rpido que cualquiera de los otros
monumentos de la ciudad.
2. Respuesta: Porque se limpiaba con ms frecuencia que los
otros monumentos.
3. Respuesta: Se limpiaba con ms frecuencia porque haba ms
depsitos de pjaros en el monumento de Bolvar que en
cualquier otro monumento.
4. Respuesta: Haba ms pjaros alrededor del monumento de
Bolvar que en cualquier otro monumento, particularmente la
poblacin de gorriones era mucho ms numerosa.
5. Respuesta: Haba ms comida preferida por los gorriones en
el monumento de Bolvar - especficamente caros.
6. Respuesta: Descubrieron que la iluminacin utilizada en el
monumento de Bolvar era diferente a la de los otros
monumentos y esta iluminacin facilitaba la reproduccin de
caros.
7. Cambiaron la iluminacin y solucionaron el problema.
Por qu?
Por qu?
Por qu?
Por qu?
Por qu?
177
Mapa Estratgico
Mejorar
competencias
Mejorar
ambiente
de trabajo
Incrementar
efectividad del
personal
Innovacin y
Aprendizaje
Maximizar la
captacin de
recursos
Las Finanzas
Generar
confianza en los
GIs
Los Stakeholders
Entender
NyE
de los GIs
Disear
soluciones
efectivas
Dar mejor
servicio a los
GIs
Los Procesos
178
CAMBIA TU MENTE
La mayor revolucin de nuestra
generacin consiste en el
descubrimiento de que todo ser humano
puede, mediante un cambio en sus
actitudes mentales internas, modificar
los aspectos externos de su vida.
WILLIAM JAMES
Psiclogo estadonunidense
Vigila tus
palabras
PNL:
Lenguaje y Destino
Receta para implementar el
cambio organizacional centrado
en principios de Efectividad
179
1. Llene un frasco de GESTIN GERENCIAL:
O Con el agua fresca, pura y transparente del espritu humano, sin diluir.
O Tenga especial cuidado de no contaminarlo con ideas preconcebidas o corromperlo
con un exceso de control.
O Llnelo despacio; note que el frasco slo se llena de abajo hacia arriba. Imposible
llenarlo de arriba hacia abajo!
1. Llene un frasco de GESTIN GERENCIAL
O Con el agua fresca, pura y transparente del espritu
humano, sin diluir.
O Tenga especial cuidado de no contaminarlo con
ideas preconcebidas o corromperlo con un exceso
de control.
O Llnelo despacio; note que el frasco slo se llena
de abajo hacia arriba. Imposible llenarlo de arriba
hacia abajo!
2. Mezcle en partes iguales...
O Enfoque a los GIs: Identifique quines son, por que
son, cules son sus NyE, y qu tan satisfechos
estn los GIs. La organizacin depende de sus
stakeholders y por lo tanto debera comprender sus
necesidades y satisfacer sus requisitos.
O Enfoque basado en procesos: Identifique, planifique
y controle los procesos que inciden en la
satisfaccin de los GIs.
2. Mezcle en partes iguales:
O Enfoque a los GIs.
O Enfoque basado en procesos
3. Hierva y revuelva bien...
O Una porcin generosa de autoestima,
O Una parte de tolerancia, y
O Una parte de participacin del personal: Haga que el personal, a
todos los niveles, participe activamente en las acciones que busca
satisfacer las necesidades de los GIs, promoviendo la toma de
conciencia, creando las competencias, definiendo los canales de
comunicacin y fortaleciendo los mecanismos de participacin.
3.Hierva y revuelva bien...
OUna porcin generosa de autoestima,
OUna parte de tolerancia, y
OUna parte de participacin del personal
4. Aada...
O Responsabilidad,
O Mente abierta al aprendizaje y
O Enfoque basado en hechos: Analice el comportamiento de los datos
e indicadores del sistema implantado y tome decisiones con base a
los hechos: Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los
datos y la informacin.
4. Aada...
O Responsabilidad,
O Mente abierta al aprendizaje
O Enfoque basado en hechos
5. Hierva a fuego lento hasta que se ablande y
espese; menee con...
O Liderazgo compartido y objetivos claros: Cree y mantenga desde la
gerencia un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en la bsqueda de cumplir los requisitos de
los GIs y mejorar continuamente su satisfaccin, como estrategia
para asegurar la competitividad de la organizacin.
5. Hierva a fuego lento hasta que se
ablande y espese; menee con...
O Liderazgo compartido y objetivos claros
6.Sazone con...
O Una pizca de humor, un poquito de aventura y
O Un enfoque de sistema para la gestin: Planifique como controlar sus
procesos, suministre personal consciente y competente, as como los
recursos adecuados y los procedimientos pertinentes, necesarios
para su ejecucin y control, de tal manera que contribuya a la
eficacia y eficiencia de la organizacin en el logro de sus objetivos.
6. Sazone con...
O Una pizca de humor,
O Un poquito de aventura y
O Un enfoque de sistema para la gestin
7. Djelo enfriar y adercelo con...
O Una capa de valores fundamentales y
O Un proceso de mejora continua: Identifique y planifique
acciones para mejorar el funcionamiento del sistema de
gestin gerencial. La consigna es: Hacer bien lo que hacemos
cada da y mejorar cada da la forma de hacerlo.
7. Djelo enfriar y adercelo con...
O Una capa de valores fundamentales
O Un proceso de mejora continua
Receta para implementar un SGG:
8. Sirva a todos los Stakeholders, brindando particular atencin a los usuarios
directos.
O Con una porcin apropiada, los bajos desempeos desaparecern y todo lo que se
podr ver es calidad en los servicios prestados, productividad de los recursos y una
organizacin competitiva.
180
181
Yo soy su tu compaa constante.
Yo soy tu ms grande ayudante o tu ms difcil
tarea.
Yo te sacar adelante o te llevar al fracaso.
Yo estoy completamente a tus rdenes.
La mitad de las cosas que t haces puedes
simplemente delegrmelas a m y yo me encargar
de hacerlas correcta y rpidamente.
Soy fcil de manejar, simplemente debes de ser
firme conmigo.
Mustrame exactamente cmo quieres que haga
las cosas y despus de unas cuantas lecciones yo
las har automticamente.
Yo soy el sirviente de toda la gente grande, de sus
xitos y de sus fracasos.
QUIN SOY YO?
182
Aquellos que son grandes, yo los he hecho
grandes.
Aquellos que son fracasados, yo los he hecho
fracasar.
No soy una mquina, pero trabajo con toda la
precisin de una y adems, la inteligencia de una
persona.
T puedes utilizarme para obtener ganancias o
para llevarte a la ruina, no hay diferencia para m.
Tmame, entrname, s firme conmigo y yo
pondr el mundo a tus pies.
S suave conmigo y yo te destruir.
QUIN SOY YO?
183
Soy un hbito

Un hbito es un sistema que nosotros hemos
perfeccionado por medio de la prctica.
QUIN SOY YO?
QUIN SOY YO?
184
Proceso de crecimiento y desarrollo personal
Hem
Haw Scary
Sniff
Proceso de crecimiento y desarrollo personal
Scary no es un experto pero se deja
guiar por el experto y de esta
manera corre siempre en la
direccin correcta.
Tiene una autoestima alta y
motivacin interna.
Es energtico y proactivo.
Hem es un ciego:
Es esclavo de sus paradigmas.
Est acostumbrado a su zona de
confort.
Cree que existe una sola manera
de hacer las cosas: la de l.
No acepta el cambio.
Sniff es un verdadero experto:
Acta de manera natural
oliendo para saber en que
direccin se ha movido el
QUESO siempre motivado por
una fuerza interna
Haw comienza siendo un ciego,
despus se d cuenta que las
cosas han cambiado pero tiene
miedo y No cree que tiene la
capacidad de enfrentarse al
laberinto en busca del QUESO.
Sin embargo, Haw cambia y crece
en su desarrollo personal una vez
que logra vencer sus miedos.
Ciego
Ignorante Competente
Experto
185
186
ACTIVIDADES PARA VER UN VIDEO
Ttulo del video:
Tema:
LO QUE S LO QUE QUIERO SABER LO QUE APREND
187
Herramientas del Ciclo PHVA
Ideas en Accin: Pensamiento Creativo
188
El Mayor Desafo:
La Habilidad para Ejecutar
Que Sepan Hacer:
Capacitar a sus
colaboradores
Que Puedan Hacer: Dotar
de los medios necesarios
y suficientes
Que Quieran Hacer:
Apoyar y motivar a sus
colaboradores
Cules son los
roles de los
Lderes del Cambio
Organizacional?
189
Paradigma
Cul es su estilo en situaciones de estrs?
Cuando usted tiene que confrontar a su
colaborador o a su jefe (en el trabajo), o a
algn miembro de su familia (en el hogar)
sobre una discrepancia de desempeo entre lo
que la persona debera hacer y lo que hace o
sobre lo que prometi cumplir y no esta
cumpliendo,
Como se comporta usted?
Huye, evade, evita o suaviza la confrontacin
para no tener problema?
Enfrenta con determinacin y sin consideracin
la confrontacin porque tiene la razn?
Sabe como acta ante el estrs y aprende
habilidades para lograr del otro el desempeo
deseado?
190
Paradigma
Cul es su estilo en situaciones de estrs?
Las 2 primeras opciones solo nos producen
resultados inefectivos para lograr un
desempeo superior en las personas.
Conocer nuestro estilo de actuacin o
conducta ante situaciones de alta carga
emocional (sentimientos de enojo,
resentimiento, preocupacin, molestia, temor,
etc) es el primer paso para manejar el dilogo
de manera segura y efectiva.
Recuerde, solo usted puede decidir cambiar.
Usted no puede cambiar a las otras personas.
No puede influir sino no decide cambiar
para mejorar.
No solo es importante
191
Desafiando mis Suposiciones
Un gerente de tienda escuch a uno de sus
vendedores decirle a una cliente:
ENo, no hemos tenido ninguna por algunas semanas y
parece que no estaremos recibiendo otras pronto.
El gerente sorprendido de escuchar estas palabras
sali tras la cliente que sala de la tienda.
EEso no es cierto, dijo.
El gerente confront al vendedor diciendo:
ENunca, nunca diga que no tenemos algo.
ESi no lo tenemos, diga que lo hemos ordenado y que
est en camino.
EAhora, qu es lo que ella quiere?
ELluvia, dijo el vendedor.
192
Desafiando mis Suposiciones
Ha tenido alguna vez una experiencia donde haya
supuesto algo
para darse cuenta luego que ha llegado a una
conclusin equivocada sobre el desempeo de la
persona bajo su supervisin?
Reflexione sobre esta experiencia.
Cules fueron las suposiciones que hizo?
Conociendo sus suposiciones habituales,
qu har durante esta semana para cambiar una
de ellas?
Qu
puedes ver?
Como se forman
los hbitos
193
Respuestas Autobiogrficas: Cmo Escucho?
Escoja una relacin que usted encuentra desafiante.
Durante esta semana, haga una lista y escriba sus
respuestas de conversaciones que usted tiene con esta
persona.
Determine si sus respuestas son aconsejando,
probando, interpretando o evaluando.
Individuo:
Declaracin Respuesta Autobiogrfica
Al final de la semana, revise sus notas:
Cmo puede usted cambiar su forma de escuchar la prxima vez?
Qu hara usted diferente?
194
Pensamientos Provocadores
Cambiando su Perspectiva:
Piense acerca de las diferentes ideas pre-concebidas que
tenemos de las diferentes personas en sus relaciones de
trabajo, en su hogar con sus hijos con su familia en general.
Usa los mismos paradigmas en su oficina que en su casa?
Por ejemplo si pensamos que alguien es incapaz, tendemos
a ayudarle o protegerle o pensamos que debemos sustituirlo
por alguien mas capaz?
Si percibimos a alguien como inteligente, lo desafiamos o
afirmamos?
Ahora piense en la manera en que hace su trabajo o
interacta con la gente.
Hay varias maneras de enfrentar su trabajo o las personas?
Qu otras nuevas maneras podra usted tratar?
195
Escuchando
En la escala de 1 (baja) a 4 (alta), cmo piensa usted que
las siguientes personas calificaran su habilidad para
escuchar?
_____ Su mejor amigo
_____ Su jefe
_____ Un miembro del equipo
_____ Una persona bajo su supervisin
_____ Un amigo en el trabajo
_____ Un amigo cercano a la familia
_____ Su hijo (a)
_____ Su esposa (o)
Qu podra hacer diferente esta semana para mejorar la
manera en que escucha a cada persona?
Pensamientos Provocadores
196
Ejercicio de interpretacin de respuesta autobiogrfica
Colectivamente (3 minutos para que preparen sus respuestas)

1. _____Puedo ver porqu crees eso, pero ests ignorando
algunos hechos importantes en la situacin.
2. _____Qu esperar lograr usando ese enfoque?
3. _____Me parece que tu estrategia esta basada ms en el
temor que en la confianza.
4. _____Si fuera tu, buscara mas equilibrio.
5. _____Creo que ests demasiado cerca del asunto.
6. _____Tienes razn. Tu maestro debe disculparse contigo
por avergonzarte frente a la clase.
7. _____Porqu ests jugando tenis si te esta molestando una
rodilla?
8. _____Me parece que tienes poca confianza en tu habilidad
para llegar a un enfoque mas sensible.
In, A
E
I, In
In, E
I
A
E, A
In
A = Aconsejar.
I = Indagar.
In = Interpretar.
E = Evaluar.
197
Preguntar es un mtodo efectivo para entender
RESPUESTA AUTOBIOGRAFICA VS. RESPUESTA EMPATICA
Cuando usarlas?
RESPUESTA EMPATICA
(Preguntar, parafrasear,
reflejar, estimular)
RESPUESTA AUTOBIOGRAFICA
(Aconsejar, indagar,
interpretar, evaluar)
Cuando la naturaleza de la
comunicacin se presenta lgicamente,
sin emociones
Cuando la otra persona pide ayuda
desde su punto de vista.
Cuando no ests seguro de entender
Cuando no ests seguro de que el otro
se siente entendido.
Opiniones contrarias
Cuando hay mucha carga emocional.
Personas calladas, enojadas,
resentidas y a la defensiva (silencio
o violencia)
Aquel que escucha hace la
mayor parte del trabajo, no el
que habla
Stephen R. Covey
198
RESPONDIENDO EMPATICAMENTE
Escriba una respuesta emptica a cada una de las siguientes
situaciones o mensajes:
1. Un supervisor ha pedido a dos asociados, Carlos y Alicia, que
sean responsables de organizar un stand de exhibicin para
la feria de comercio.
Carlos dice: Que Alicia lo haga sola. No quiero trabajar con
ella en otra feria de comercio. Ella nunca hace lo que tiene
que hacer.
Posible respuesta emptica del supervisor para Carlos:
________________________________________________
________________________________________________
2. Juan ha estado escuchando msica en el trabajo y distrae a
Maria.
Mara levanta los brazos y dice: No podras ser mas
considerado ya que los dems estamos tratando de trabajar?
Si no puedes usar audfonos, No oigas msica!
________________________________________________
________________________________________________
Ejercicio pgina 10
199
ALINEAR DESEMPEO A RESULTADOS
Identificar y cuantificar
Resultados deseados
Identificar todos los
trabajos que apoyan
Determinar los logros especficos
para cada trabajo
Identificar tareas para
cada logro crtico
Determinar como las tareas
se hacen
Eliminar barreras
Institucionalizar
las tareas estndar
1
2
3
4
5
6
7
200
Paso 1. Identificar y cuantificar resultados deseados
El primero y ms crtico paso en tratar de enlazar el
desempeo a los resultados, es definir clara y explcitamente
cuales son tos resultados que esperamos.
Aunque esto parece muy sencillo, la clave es asegurar que
los resultados son fijados en una base medible y explicita.
Los resultados no pueden ser arbitrarios, sino conectados
directamente a las proyecciones-metas que son estratgicas
para la organizacin.
Paso 2. Identificar todos los cargos o puestos que cuentan
Definir que cargos o puestos contribuyen individual o
colectivamente a alcanzar los resultados deseados.
Generalmente en cada caso, ms de una persona o cargo es
responsable de apalancar con sus esfuerzos para alcanzar
los resultados.
201
Paso 3. Determinar los logros especficos que se requiere
para cada cargo para alcanzar los resultados deseados
El objetivo aqu es: para cada cargo o puesto que contribuye
es necesario identificar todos los logros especficos que
contribuirn a apoyar el logro de los resultados deseados.
No se trata de identificar una actividad que la persona
desempea, sino mas bien los logros en valor que la persona
produce.
En a mayora de las organizaciones, el nmero de logros que
son necesarios para mejorar el desempeo, exceden los
recursos que son generados por los esfuerzos por mejorar el
desempeo.
Por eso, es recomendable hacer una lista de logros,
priorizarlos y luego seleccionar aquellos que tienen mayor
impacto en los resultados del negocio o que se necesitan
mayormente para mejorar el desempeo.
202
Paso 4. Identificarlas tareas que son requeridas para
producir logros crticos del cargo
El siguiente paso en la bsqueda de alinear las metas
corporativas, es determinar las tareas especficas que la
persona realiza o desempea.
Para asegurarse de que todo lo que se hace esta basado en
desempeo, las tareas deben definirse en trminos muy
precisos, o sea que pueda describir:
Elos pasos de la tarea,
Elos resultados significativos de cada tarea y
Een trminos observables y medibles.
En la mayora de las organizaciones, ocurre con mayor
frecuencia (debido a la demanda creciente de hacer mas con
menos), que as personas hacen una cantidad importante de
tareas que agregan poco o nada de valor a los resultados de
la organizacin.
La clave es entonces focalizarse solamente en aquellas
tareas que son necesarias para producir los logros deseados.
203
Paso 5. Determine como las tareas deben ser
desempeadas
Para tareas nuevas o que no cumplen con el estndar, se
requiere realizar anlisis adicionales para determinar
exactamente como cada tarea debera ser realizada para
cumplir con los estndares, incluyendo todas las herramientas,
equipos, materiales, informacin u otras fuentes que la
persona necesitara para desempear las tareas
exitosamente.
Paso 6. Eliminar las barreras
Significa identificar y eliminar cualquier tipo de barrera que
podra estar impidiendo a los empleados a cumplir con los
estndares.
Por ejemplo: Todas las personas tienen el conocimiento y
habilidades que necesitan para desempearse de acuerdo a
as expectativas?, sino se tendra que proveer el
entrenamiento necesario para cubrir las deficiencias
detectadas.
204
Paso 7. Institucionalizar las tareas y las tareas estndar
Asegurarse de que todas las personas conocen del
desempeo estndar por todos los trabajos con tareas crticas.
Esto requiere enlazar las normas de desempeo estndar a
otros sistemas de la Gestin de Recursos Humanos tales
como: Evaluacin al Desempeo, Programa de
Compensacin y Reconocimiento, Planes de Sucesin y
Carrera, etc..
205
Identificar
cuantificar
resultados
deseados
Alinear Desempeo individual a Resultados
Manual
pgina 28
No basta definir un logro en trminos genricos,
abstracto o en trminos de deseos.
Es necesario describir el logro, meta, resultado de manera
que sea: eSpecfico, Medible, Alcanzable, Relevante y
que tenga Tiempo definido. (SMART).
Por ejemplo, Proveer mejor servicio al cliente no quiere
decir nada sino detallamos lo que queremos lograr
206
Paso 1: Identificar y cuantificar resultados deseados para el
ejemplo: Proveer mejor servicio al cliente
(tener claro lo que para el cliente significa, lo que el cliente quiere,
desea, busca e identifica como mejor servicio y fijar logros en
funcin de eso)
Reducir errores de procesos de venta al 50% en 2 meses
Reducir quejas de clientes en 25% el prximo mes
Mejorar el ndice de satisfaccin del cliente en 5 puntos en la
prxima encuesta (6 meses)
Reducir tiempos de respuestas al 50% en solucin de problemas a
clientes en los prximos 3 meses.
Etc..
Manual
pgina 28
1
2
3
4
5
6
7
207
Puestos o cargos que apoyan un logro especfico
Gerente del centro de Atencin al cliente
Gerente de Ventas
Asesor Tcnico de ventas
Representante de ventas
Cartera y cobro
Sistema de Informtica
Paso 2. Identificar todos los cargos-puestos que apoyan:
Para cada meta, logro o resultado clave deseado, es importante
determinar cuales son los puestos de trabajo o cargos que tienen que
ver con ese logro especfico.
Por ejemplo para el rea de servicio al cliente se pueden identificar
diferentes reas que apoyan.
Algunos tienen mas impacto que otros, entonces se enlistan de mas
impacto a menos impacto.
Manual
pgina 28
208
Ejemplo: Aumentar nuevos clientes en 1%
A partir de un logro que queremos, se trata de identificar lo que
esta haciendo mejor la competencia, cuales son las necesidades del
mercado, que productos nuevos podemos ofrecer, que
promociones podemos hacer.
Qu competencias necesitan las personas?
Mercadeo-Incrementar en 5% publicidad-mercadeo
Ventas-Asignar meta de 3 nuevos clientes/mes/vendedor
Paso 3. Determinar los logros especficos para cada trabajo
La clave aqu es identificar los logros medibles que cada puesto de
trabajo debe alcanzar para poder establecer que un resultado ha sido
alcanzado.
A veces son necesarias varios logros, entonces es importante
escribirlos todos y hacer una lista por orden de prioridades (es decir
las que tienen mayor a las que tienen menor impacto)
Tener claro que los resultados buscados son una funcin directa de
las necesidades de los clientes y no de las nuestras
Manual
pgina 28
209
Incrementar en 5% publicidad-mercadeo
Realizar campaa promocional nueva cada 3 meses
Disear promocin-identificar puntos de enfoque (lo que el
mercado dice, lo que los clientes quieren, lo que la competencia
hace, etc..)
Preparar presupuestos para cada promocin
Paso 4. Identificar tareas para cada logro crtico
Definir tareas que las personas desempeen y que produzcan
resultados.
Definir tareas en trminos especficos:
a) Pasos, b) resultados, c) medibles y observable.
Focalizar principalmente en tareas o actividades que agregan valor a
los resultados que se quiere lograr.
Para asegurarse de que ninguna tarea estndar ha sido omitida, debera
contestar si a la siguiente pregunta:
Si todas las tareas fueran desempeadas
competentemente, alcanzaramos el resultado buscado?
Manual
pgina 29
210
Campaa promocional
Sesin de brainstorming con interesados
Identificar enfoques (trabajar con creativo)
Describir el proyecto (que debe hacerse, donde y para cuando +
lista verificacin SMART, resultados deseados)
Trabajar Planificacin (usar mapa de ideas)
Implementar-ejecutar
Paso 5. Determinar como las tareas se hacen
Cada tarea a realizar debe estar claramente definida como proceso
ordenado secuencial.
Para hacer esto trabaje con los trabajadores campeones o modelo a
fin de que puedan documentar todos los pasos y decisiones que
tienen que ver con una tarea estndar (anlisis de tareas)
Manual
pgina 29
211
Paso 6. Eliminar barreras
Garantizar recursos monetarios
Proveer otros recursos
Eliminar burocrticas o papeleo innecesario
Apoyar acceso a niveles superiores
de la estructura organizativa
Proveer retroalimentacin
Proveer conocimientos y habilidades
Establecer sistema de
consecuencias claro
resultados deseados
trabajos que apoyan
Determinar los logros
especficos para @ trabajo
cada logro crtico
Determinar como las
tareas se hacen
Eliminar barreras
1
2
3
4
5
6
7
Manual
pgina 29
212
resultados deseados
trabajos que apoyan
Determinar los logros
especficos para @ trabajo
cada logro crtico
Determinar como las
tareas se hacen
Eliminar barreras
1
2
3
4
5
6
7
Paso 7. Institucionalizar procesos-tareas
Asegurarse de que todos en la organizacin
han sido advertidos-informados del desempeo
estndar para todas las tareas o trabajos
crticos
Asegurarse de que las tareas estndar estn
directamente conectadas con todo el sistema
organizacional de: reclutamiento, planes de
carrera, compensacin, reconocimientos,
etc.
Institucionalizar las
tareas estndar
213
Diferencia entre lo que una persona
hace y lo que debera hacer
Diferencia entre lo que es y lo que
deberia ser
DEFINICION DE PROBLEMA
PROBLEMA
PROBLEMA DE
DESEMPEO
Ejercicio en grupos :
Escribir una lista de Problemas (5) y
otra de Problemas de Desempeo (5).
4
214
Problema de Desempeo: Diferencia entre lo que una
persona hace y lo que debera hacer
Problema: Diferencia entre lo que es y lo que deberia ser
DEFINICION DE PROBLEMA.
a. Presupuestos excedidos
b. Excesiva rotacin de personal
c. Insatisfaccin del cliente
d. Baja recuperacin de cartera
e. Falla en alcanzar los objetivos
f. Contratacin de gente no calificada
g. Entrenamiento gerencial inefectivo
h. Bajas utilidades
a. Un hijo obteniendo consistentemente calificaciones por debajo de 65
b. Un vendedor que vende 25% menos del promedio.
c. Persona que llega atrasada 30 minutos a su trabajo todos los das.
d. Un vendedor que no sonre cuando est vendiendo.
e. Un cobrador con una cartera morosa del 50% a 30 das de
vencimiento.
f. Un Gerente de RRHH con ndice de rotacin de personal del 20%
mensual
Respuestas

215

216
Los 7 Hbitos de
las Personas
Altamente Efectivas
ADMINISTRARSE A
SI MISMO
217
218
Buscar primero
Entender...
Luego ser
Entendido
1
Ser Proactivo
2
Iniciar con el fin
en la mente
3. Primero
lo primero
Victoria
Privada
Victoria
Pblica
4. Pensar
Ganar-Ganar
6.
Sinergizar
Interdependencia
Independencia
Dependencia
5
7
Afilar la sierra
La Actitud de
NOSOTROS:
-Nosotros Haremos
-Nosotros lo
Lograremos
-Cooperaremos
-Trabajo de Equipo
La Actitud de YO:
-Yo lo Har
-Yo Puedo Solo
-No necesito de Nadie
-Soy Autosuficiente
La Actitud de TU:
-T me Cuidas
-T no me Ayudaste
-T eres el Responsable
-T eres el Culpable
Principio Bsico
Hbito 1: Ser Proactivo

Las personas son
responsables de sus
propias elecciones y
tienen la libertad de
elegir.
Principio Bsico
Hbito 2: Comenzar
con el Fin en la Mente
La creacin mental
precede a la creacin
fsica.

Principio Bsico
Hbito 3: Poner
Primero lo Primero
La efectividad requiere
equilibrar relaciones
importantes, roles y
actividades.

Principio Bsico
Hbito 4: Pensar
Ganar-Ganar
Las relaciones efectivas
y duraderas requieren
de beneficio mutuo.

Principio Bsico
Hbito 5: Buscar
Primero Entender,
Luego Ser Entendido
El diagnstico debe
preceder a la
prescripcin. La
comprensin llega a
travs de escuchar.
Principio Bsico

Hbito 6: Sinergizar
El todo es mayor que la
suma de sus partes.

Principio Bsico
Hbito 7: Afilar la Sierra
La produccin
(resultados) requiere el
desarrollo de la
capacidad de produccin
(recursos).

Los 7 Hbitos nos permiten crecer desde un
estado de dependencia hasta el estado de
interdependencia.
Los 7 Hbitos de las Personas Altamente Efectivas:
Las personas aprenden mejor cuando ensean a
alguien.
Ensear crea un compromiso que da nuevo
significado al rol de aprender.
Los 7 hbitos se aplican a individuos, a parejas,
familias, negocios y organizaciones privadas y
pblicas.
Para adquirir e internalizar los 7 hbitos, Ud. tiene
que estar decidido a hacer tres cosas:
Eaprenderlos,
Eensearlos, y luego
Epracticarlos.
219
E. El proceso de 3 Personas
220
Entendemos y Aprendemos
Practicar o
experimentar
directamente
80%
A
P
R
E
N
D
I
Z
A
J
E

MODO
Ensear
a Otros
90%
Discutir
con Otros
40%
Escuchar
y Ver
20%
Ver
15%
Escuchar
10%
- El 10% de lo que ESCUCHAMOS
- El 15% de lo que VEMOS
- El 20% de lo que VEMOS y adems, ESCUCHAMOS
- El 40% de lo que DISCUTIMOS con OTROS
- El 80% de lo que PRACTICAMOS o EXPERIMENTAMOS
DIRECTAMENTE
- El 90% de lo que TRATAMOS de ENSEAR a OTROS
Vemos las cosas no como son, sino como son
nuestros paradigmas:
Lo que somos, nuestro carcter y nuestros valores,
comunica mucho ms que lo que decimos o
hacemos.
No es lo que nos pasa lo que afecta nuestra manera
de conducirnos,
Es nuestra interpretacin de lo que nos sucede lo
que condiciona nuestra conducta.

221
H. Paradigmas
La percepcin: Veo a Juan con
maleta en la mano, caminando
cabizbajo y triste
La interpretacin: Pobre Juan,
lo corri de la casa la Mara su
mujer; si es que no trabaja en
nada !
Lo que vemos nosotros:
222
Pobre mi Mara y
mis chavalos, pero
me voy mojado a
buscar trabajo a
Costa Rica, aqu
no hay nada
Lo que ocurri en la realidad:
I. Paradigmas y Espejo Social 223
Vemos al mundo no como es, sino como somos:
Paradigma es la forma como vemos al mundo, de
cmo lo interpretamos, de cmo entendemos nuestro
rol.
Nuestras actitudes y nuestra conducta son el
resultante de nuestros paradigmas.
Si aprendemos a tener un mejor paradigma, un
mejor nivel de pensamiento,
estaremos en la ruta a un mejoramiento significativo
de nuestra efectividad.
224
J. Efectividad
De mi forma de ver, de percibir las cosas, genero
situaciones que pueden ser positivas o no para
con los dems.
Cuando no son positivas para los dems,
tampoco lo son para mi;
Para cambiar mi forma de percibir las cosas,
necesito cambiar mis creencias y valores,
Elo que demanda un cambio de mi mismo.
Para poder hacer efectivo este cambio,
Edebo en primer lugar cambiar mis percepciones.
El Efecto Paradigma en Accin:
K. Balance P-CP 225
226
Dice el proverbio:
Siembra un pensamiento, cosecha una accin;
Siembra una accin, cosecha un hbito.
Siembra un hbito, cosecha un carcter;
Siembra un carcter, cosecha un destino.
CAMBIA TU MENTE
- Vigila tus pensamientos
- Pues stos se convierten en tus palabras,
- Tus palabras configuran tus valores,
- Tus valores se manifiestan en tus actitudes,
- Tus actitudes se transforman en tus acciones,
- Tus acciones se vuelven tus hbitos,
- Tus hbitos conforman tu carcter,
- Vigila tu carcter pues ste se convierte en... tu destino.

Nuestro carcter est compuesto por nuestros hbitos:
Para cambiar nuestra conducta, primero debemos cambar
la forma en que visualizamos nuestros ROLES.
Un Hbito es un principio que se internaliza.
Es el solapamiento y la integracin de tres elementos:
EConocimiento,
EHabilidad/Experticia/Pericia, y
EActitud.
227
CONOCIMIENTO
Saber Qu Hacer
y Para qu Hacer
HABILIDAD
Saber Cmo Hacer
ACTITUD
Querer Hacer
Competencia
y Conciencia:
HABITO

Los 7H de las PAE
Principios Fundamentales
L. La CBE
El Efecto Paradigma en accin:
CONOCIMIENTO
Saber Qu Hacer
y Para qu Hacer
HABILIDAD
Saber Cmo Hacer
ACTITUD
Querer Hacer
Competencia
y Conciencia:
HABITO

Valorar al cliente es un Principio.
Si lo internalizo:
-si s qu es lo que tengo que hacer,
-si puedo hacerlo,
-si quiero hacerlo...
eso es un Hbito.
Los 7H de las PAE
Principios Fundamentales
M. Depsitos y Retiros
228
1. Responder de acuerdo a
Valores
2. Aceptar responsabilidad
3. Concentrarse en el Circulo
de influencia
4. Convertirse en una Figura
de transicin
Los 7 Hbitos de las
Personas Altamente
Efectivas
HBITO 1:
SER PROACTIVO
229
230
Interdependencia
Dependencia
7
Afilar la sierra
La Actitud de NOSOTROS:
-Nosotros Haremos
-Nosotros lo Lograremos
-Cooperaremos
-Trabajo de Equipo
La Actitud de YO:
-Yo lo Har
-Yo Puedo Solo
-Soy Autosuficiente
La Actitud de TU:
-T me Cuidas
-T no me Ayudaste
-T eres el Culpable
Los 7 Hbitos nos permiten crecer desde un estado
de dependencia hasta el estado de interdependencia.
Los 7 Hbitos de las Personas Altamente Efectivas
Hbito 1: Ser proactivo
El Hbito de la Visin Personal
1
Ser
Proactivo
2
Iniciar con el fin
en la mente
Victoria
Privada
3. Primero
lo primero
Buscar primero
Entender...
Luego ser
Entendido
Victoria
Pblica
4. Pensar
Ganar-Ganar
6.
Sinergizar
5
Independencia
PRINCIPIOS, PARADIGMAS Y PROCESOS
Principio Bsico:
ELas personas son responsables de sus propias
elecciones y tienen la libertad de elegir.
Paradigmas Clave:
EYo soy responsable de mi comportamiento y de las
elecciones que tomo en la vida
EPuedo expandir mi libertad personal y mi influencia
siendo proactivo
Proceso Clave:
EReconocer las tendencias reactivas y desarrollar
respuestas proactivas.
EIncrementar su crculo de influencia.
EConvertirse en una figura de transicin para beneficio
propio y de los dems.
EEjercitar los dones humanos a travs de la eleccin
consciente en la toma de decisiones.
231
La conducta Proactiva es el producto de nuestras
propias decisiones, basadas en valores.
La conducta Reactiva nos lleva a culpar a otros,
Eo las circunstancias de nuestros propios males.
Analicemos la palabra Respons_abilidad:
EHabilidad para escoger nuestra respuesta;
Ela gente efectiva es proactiva, su actitud es el
producto de sus propias decisiones, basadas en
valores;
EEs decir, su actitud no es producto de su
condicionamiento en la vida o en sus sentimientos.
El hbito de su visin personal:
232
El espejo social:
Si la nica visin que tenemos de nosotros mismos
proviene del espejo social (del actual paradigma social
y de las opiniones, percepciones y paradigmas de las
personas que nos rodean),
la concepcin que tengamos de nosotros ser como la
imagen reflejada en los espejos deformantes de los
parques de atracciones.
ESiempre te retrasas.
E Por qu no puedes mantener las cosas en orden?
ETienes que ser un artista!
EComes como un cerdo!
E Me parece increble que hayas ganado!
EEsto es tan simple... Por qu no lo comprendes?
233
1. RESPONDER DE ACUERDO A VALORES
Caractersticas de una Persona Proactiva:
1.Responder de acuerdo a valores.
2.Aceptar responsabilidad.
3.Concentrarse en el crculo de influencia.
234
Comportamiento Reactivo:
ELa gente reactiva permite que las
influencias externas (estados de
nimo, sentimientos o circunstancias)
controlen sus respuestas.

Comportamiento Proactivo:
OLa gente proactiva usa su libertad para tomar decisiones que
mejor se apliquen a sus valores.
OSu libertad para elegir se aumenta conforme ellos sabiamente
usan el espacio que existe entre el estmulo y la respuesta.
ESTMULO RESPUESTA
ESTMULO
LIBERTAD DE
ELEGIR DE
ACUERDO A
VALORES
RESPUESTA
La autoconciencia, nos permite examinar
nuestros paradigmas para determinar si son
principios basados en la realidad, o estn en
funcin de condicionamientos y condiciones:
EMientras no tengamos en cuenta cmo nos
vemos a nosotros mismos (y cmo vemos a los
otros) no seremos capaces de comprender
cmo ven los otros y qu sienten acerca de s
mismos y de su mundo.
ESin conciencia, proyectaremos nuestras
propias intenciones sobre su conducta, y al
mismo tiempo nos consideraremos objetivos.
EEsto limita significativamente nuestro potencial
personal y tambin nuestra capacidad para
relacionarnos con los dems.
235
Si la nica visin que tenemos de nosotros mismos
proviene del espejo social (de las opiniones,
percepciones y paradigmas de las personas que nos
rodean), la concepcin que tengamos de nosotros ser
como la imagen reflejada en los espejos deformantes de
los parques de diversiones.
A menudo son ms proyecciones que reflejos: proyectan
las preocupaciones y las debilidades de carcter de las
personas en las que se originan, y no nos proporcionan
un reflejo correcto de lo que somos.
El reflejo de los actuales paradigmas sociales nos dice
que estamos en gran medida determinados por el
condicionamiento y por ciertas condiciones.
Hay que reconocer el tremendo poder del
condicionamiento en nuestras vidas, pero no podemos
decir que estamos determinados por l, que no tenemos
ningn control sobre esa influencia.
236
2. ACEPTAR RESPONSABILIDAD
Cuando culpamos o acusamos a otros, somos reactivos:
ENos enfocamos en la debilidad de la otra gente y nos
involucramos tanto en sus conductas molestas que
perdemos el poder de pensar, sentir y actuar en nuestro
mejor inters.
EPor otro lado, ejercitando la proactividad, no permitimos que
la debilidad de otros maneje nuestras decisiones.
EA pesar de las acciones y disposiciones de los dems,
hacemos elecciones de acuerdo con nuestros valores,
propsitos y visin.

237
-Lo que nos duele o hace dao no
es lo que la gente nos hace.
-Lo que nos duele es la respuesta que
elegimos por lo que nos hacen
TEORAS DEL DETERMINISMO
-La gente reactiva culpa de sus actitudes y conductas a
las cosas que creen que no pueden controlar.
-Responden ante el estmulo, con frecuencia
atribuyendo su conducta a tres factores determinantes:
1. GENTICA
Caractersticas que
heredamos.
2. SICOLGICA
Nuestra educacin, crianza.
3. AMBIENTAL
Lo que nos rodea.
238
Nuestra efectividad est condicionada por
nosotros, no por los otros:
Nuestra naturaleza bsica es actuar, no que acten sobre
nosotros.
El lenguaje de la gente reactiva es sentirse manipulada por el
ambiente, por las condiciones externas, o por su propio
condicionamiento:
ENo puedo hacerlo, yo soy as!, No tengo tiempo!
Determinismo es sentirse vctima de condiciones externas, mi
vida est determinada por condiciones fuera de mi
control.
Una persona proactiva no niega los efectos que los aspectos
genticos, familiares, o ambientales tienen en nuestra vida;
los acepta como una influencia, pero ejercita la libertad de
escoger la respuesta a esos estmulos.
En la Proactividad, nuestra efectividad y nuestra felicidad
est condicionada por nosotros, no por los otros.
TEORAS DEL DETERMINISMO
239
1. El determinismo gentico dice bsicamente
que la culpa es de los abuelos.
sa es la razn de que usted tenga mal genio.
Sus abuelos eran irascibles y eso est en su
ADN.
El ADN pasa de generacin en generacin y
usted lo ha heredado.
Adems usted es NICA, y as son los NICAS.
240
2. El determinismo psquico dice bsicamente que la
culpa es de los padres.
Su educacin, sus experiencias infantiles
establecieron lo esencial de sus tendencias
personales y la estructura de su carcter.
A ello se debe que no le guste estar rodeado de
personas.
As es como lo educaron sus padres.
Usted se siente terriblemente culpable si comete un
error porque en su ms profundo interior recuerda la
impresin emocional recibida cuando usted era muy
vulnerable, tierno y dependiente.
Se recuerda el castigo, el rechazo, la comparacin
con los dems y los problemas emocionales, cuando
uno no se comportaba de acuerdo con lo esperado.
241
3. El determinismo ambiental dice que la
culpa es:
Edel patrn o el jefe
Ede su esposa,
Ede su hijo adolescente,
Esu situacin econmica o la poltica
nacional.
Alguien o algo de su ambiente es
responsable de su situacin.
242
LOS CUATRO DONES HUMANOS
La gente proactiva ejercita 4 dones:
Autoconciencia:
Examinar pensamientos,
estados de nimo y
conductas.
Imaginacin:
Visualizar ms all de la
experiencia y la realidad
presente.
Conciencia:
Entender lo bueno y lo malo,
y seguir la integridad
personal.
Poder de Decidir:
Actuar independiente de la
influencia externa.
ESTMULO
LIBERTAD DE ELEGIR DE ACUERDO A VALORES
RESPUESTA
243
MODELO REACTIVO
Todos estos mapas se basan en la teora de
estmulo / respuesta:
La idea bsica es que estamos condicionados
para responder de un modo particular a un
estmulo concreto.
MODELO PROACTIVO
LIBERTAD DE ESCOGER
-Imaginar
-Tener Voluntad
-Auto Examinarse
-Tomar Conciencia

ESTIMULO

RESPUESTA
ESTIMULO

RESPUESTA
La libertad de elegir incluye privilegios
como la autoconciencia y la imaginacin
(capacidad para ejercer la creacin en
nuestras mentes, yendo ms all de la
realidad presente).
Tenemos conciencia (una profunda
percepcin interior de lo que es correcto o
incorrecto, de los principios que gobiernan
nuestra conducta, y de la medida en que
nuestros pensamientos y acciones estn en
armona con dichos principios).
Y tenemos voluntad independiente
(capacidad para actuar sobre la base
de nuestra autoconciencia, libres de
cualquiera otra influencia).
244
3.CONCENTRARSE EN EL CRCULO DE INFLUENCIA
CIRCULO DE INFLUENCIA
El crculo de influencia de la persona
incluye aquellas cosas que el o ella
puede afectar directamente.
CIRCULO DE PREOCUPACIN
El crculo de Preocupacin comprende todas las
cosas acerca de las que el o ella se preocupa.
CRCULO DE
INFLUENCIA
Usted puede elegir sus acciones, pero no las
consecuencias de estas.
Estas estn gobernadas por las leyes y los principios
naturales
245
EXPANDIENDO SU CRCULO DE INFLUENCIA
- El crculo de influencia es como un msculo que se desarrolla y
obtiene elasticidad con el ejercicio, pero que se atrofia por la falta de
uso.
- Cuando la gente se concentra en las cosas que pueden influenciar (por
ejemplo su CBE con los dems y su balance P/CP), expanden su
conocimiento y experiencia, y crean confiabilidad.
- Como resultado, su crculo de influencia crece.
- Sin embargo, cuando la gente se concentra en cosas que no puede
controlar, tienen menos tiempo y energa para dedicarse a las cosas
que pueden influenciar.
- En consecuencia, su crculo de influencia se reduce.
CIRCULO DE
INFLUENCIA
FOCO REACTIVO: La energa negativa
reduce el circulo de influencia
CIRCULO DE
PREOCUPACIN
CIRCULO DE
INFLUENCIA
FOCO PROACTIVO: La energa positiva
ampla el circulo de influencia
CIRCULO DE
PREOCUPACION
246
Mientras ms proactivo, menor es la tendencia a
culpar a otros por lo que nos pasa.
Libertad es una condicin derivada del ambiente:
EUd. tiene varias opciones de las cuales escoger.
Liberacin es una condicin de la persona:
Esignifica que Ud. tiene la fuerza interior para ejercer esas
opciones.
EEsa es la base de la Proactividad.
El espritu del lenguaje reactivo es transferir a
otros nuestras responsabilidades y a eludir
nuestro compromiso,
llevndonos a enfrentar los problemas bajo
perspectivas equivocadas.
EXPANDIENDO SU CRCULO DE INFLUENCIA
247
LENGUAJE PROACTIVO Y REACTIVO
PROACTIVO:
-Yo elijo
-Yo controlo mis sentimientos
-Yo puedo
-Examinemos nuestras alternativas
-Puedo elaborar una exposicin efectiva
-Elegir una respuesta adecuada
-Prefiero
-Pase lo que pase

REACTIVO:
Tengo que ir
Me hace enojar mucho
Si tan solo...
No puedo hacer nada
Yo soy as
Me vuelve loco
No me lo permiten
Tengo que hacer eso
No puedo
Debo,
Si

O La proactividad: Ante cada estmulo del medio ambiente tenemos la
habilidad de decidir la respuesta que queremos dar.
O No somos esclavos de las acciones que sobre nosotros se efectan,
sino libres ejecutores de nuestra conducta.
Siempre que usted piense que el
problema est all afuera, ese
mismo pensamiento es el
problema
248
Crculo de Preocupacin / Influencia
CIRCULO DE
INFLUENCIA
FOCO REACTIVO:
La energa negativa
reduce el circulo de
influencia
CIRCULO DE
PREOCUPACIN
CIRCULO DE
INFLUENCIA
FOCO PROACTIVO:
La energa positiva
ampla el circulo de
influencia
CIRCULO DE
PREOCUPACION
Las personas reactivas centran sus esfuerzos en el crculo de
preocupacin:
Su foco se sita en los defectos de otras personas, en los problemas
del medio y en circunstancias sobre las que no tienen ningn control.
De ello resultan sentimientos de culpa y acusaciones, un lenguaje
reactivo y sentimientos intensificados de aguda impotencia.
La energa negativa
generada por ese foco,
combinada con la
desatencin de las reas
en las que se puede hacer
algo, determina que su
crculo de influencia se
reduce.
249
Nuestros problemas caen en una de 3 reas posibles:
1. la de control directo: involucra nuestra propia
conducta,
2. la de control indirecto: involucra la conducta de
otras personas, o
3. la de inexistencia de control: problemas acerca de
los cuales no podemos hacer nada, como los de
nuestras realidades situacionales o pasadas.
El enfoque proactivo d el primer paso hacia la
solucin de los 3 tipos de problemas dentro de
nuestro crculo de influencia:
ELos problemas de control directo se resuelven
trabajando sobre nuestros hbitos.
EEstn dentro de nuestro crculo de influencia.
E Son las victorias privadas de los hbitos 1, 2 y 3.
250
Los problemas de control indirecto se resuelven
cambiando nuestros mtodos de influencia.
Son las victorias pblicas de los hbitos 4, 5 y 6:
ESe puede identificar ms de 30 mtodos diferentes de
influencia humana, tan distintos como lo son la empata
de la confrontacin o el ejemplo de la persuasin.
ELa mayora de las personas tienen en su repertorio slo
3 o 4 de estos mtodos.
EPor lo general, empiezan por el razonamiento y (si no les
da resultado) pasan a la lucha o la fuga.
EPodemos aprender nuevos mtodos de influencia
humana, en lugar de tratar de usar constantemente los
antiguos mtodos inefectivos para poner en orden a
los dems.
251
Los problemas de la inexistencia de control suponen
asumir la responsabilidad de modificar nuestras
actitudes:
EAl elegir nuestra repuesta a las circunstancias influimos
poderosamente en nuestras circunstancias.
Cuando cambiamos una parte de una frmula
qumica, cambiamos la naturaleza de los resultados.
Si bien somos libres para elegir nuestras acciones, no
lo somos para elegir las consecuencias de esas
acciones.
Las consecuencias son gobernadas por leyes
naturales.
Estn fuera del crculo de influencias, en el crculo de
preocupacin.
252
-Eleanor Roosevelt: Nada puede hacerte sentir inferior
sin tu consentimiento.
-Gandhi: No pueden quitarnos nuestro autorespeto si no
se los damos.
-S. Covey: Si vivimos de recuerdos, estamos atados al
pasado y a lo que es finito. Cuando vivimos de nuestra
imaginacin, estamos atados a lo infinito
4. CONVERTIRSE EN UNA FIGURA DE TRANSICIN
-Una figura de transicin rompe conductas enfermizas, dainas,
abusivas o desafortunadas y las reemplaza con conductas
proactivas, tiles y efectivas.
-Esta persona es el modelo de conducta positiva y transmite
hbitos efectivos que fortalecen a otros en forma positiva.
Figura de Transicin: Una persona
que detiene la transmisin de
conductas negativas a los dems.
253
1. La creacin mental
precede a la creacin
fsica
2. Elegir un centro de vida
3. El enunciado de la misin
personal
Los 7 Hbitos de las
Personas Altamente
Efectivas
HBITO 2:
COMENZAR CON EL
FIN EN LA MENTE
254
255
Interdependencia
Dependencia
7
Afilar la sierra
-Nosotros Haremos
-Cooperaremos
-Trabajo de Equipo
La Actitud de YO:
-Yo lo Har
-Yo Puedo Solo
-Soy Autosuficiente
La Actitud de TU:
-T me Cuidas
-T no me Ayudaste
-T eres el Culpable
Hbito 2: Comenzar con el Fin en la Mente
El Hbito del Liderazgo Personal
1
Ser
Proactivo
2
Iniciar con el fin
en la mente
Victoria
Privada
3. Primero
lo primero
Buscar primero
Entender...
Luego ser
Entendido
Victoria
Pblica
4. Pensar
Ganar-Ganar
6.
Sinergizar
5
Independencia
Principio Bsico:
ELa creacin mental precede a la creacin fsica.
Paradigmas Clave:
EYo puedo elegir mi propio futuro y crear una visin de l
EYo crear resultados mentalmente antes de comenzar con
cualquier actividad
Proceso Clave:
ECrear y aplicar los enunciados de misin personal y
organizacional como constituciones para la vida
cotidiana.
EPrever los resultados deseados y los valores
importantes para guiar las actividades o los esfuerzos.
256
Nada contribuye tanto a tranquilizar la mente como un
propsito estable, un punto donde uno puede fijar su
visin intelectual
1. La Creacin Mental precede a la Creacin Fsica
Nuestra visin da forma a nuestro futuro:
- Muchas personas logran la sensacin de
quines son por medio de las opiniones, las
percepciones y los paradigmas de la gente que
los rodea.
- Permiten que las circunstancias, las
condiciones y el espejo social modelen y formen
quienes son y lo que logran.
- La gente ms efectiva da forma a su propio
futuro.
- En vez de dejar que otras personas o
circunstancias determinen su destino,
mentalmente planean y luego fsicamente crean
sus resultados positivos.
- Lo que tienen en sus mentes es lo que da forma
a su futuro.
257
Todas las cosas se crean 2 veces,
Epero no todas las primeras creaciones responden a
propsitos consientes.
En nuestras vidas personales, si no
desarrollamos autoconciencia no nos hacemos
responsables de las primeras creaciones,
Eestamos permitiendo por omisin que otras personas
y las circunstancias que afectan fuera del crculo de
influencia den forma a gran parte de nuestra vida:
El primer hbito dice t eres el creador.
El segundo hbito es la primera creacin.
258
Liderazgo y Gerencia: Las 2 primeras creaciones,
respectivamente.
En el 2
do
hbito se basa en principios de liderazgo
personal: el liderazgo es la primera creacin.
Liderazgo no es Administracin.
La administracin es la 2
da
creacin.
Gerenciar es hacer las cosas bien; liderar es hacer
correctas.
La administracin busca la eficiencia en el
ascenso por la escalera de xito; el liderazgo
determina si la escalera esta o no apoyada en el
lugar correcto.
Hbito 2: Comenzar con el fin en la mente
El hbito de su liderazgo personal:
Involucrado y
comprometido
259
LA PRIMERA CREACIN
Toda creacin fsica comienza con una creacin mental,
como un pensamiento, un plan, una percepcin o un
motivo.
Uno de los resultados ms importantes del Hbito 2:
- Comenzar con el fin en la Mente es esta creacin
mental: el plan, el diseo y el bosquejo de lo que
queremos ser y qu queremos hacer como personas
y como organizaciones.
Metfora de Computacin:
O El Hbito 1: Usted es el programador de su vida.
O El Hbito 2: Usted escribe el programa de su vida.
Primera Creacin
El pensamiento y el plan
mental para los
resultados deseados.
Segunda Creacin
La produccin fsica de los
resultados deseados.
260
Vivimos reactivamente los guiones que han puesto en
nuestras manos la familia, los compaeros, las
agendas de otras personas, las presiones de las
circunstancias: los guiones de aos anteriores, de
nuestra educacin, de nuestro condicionamiento.
Seamos o no conscientes de ella, la controlemos o no,
hay una primera creacin en todas las partes de
nuestra vida:
Somos la 2
da
creacin de nuestro propio designio
proactivo, o
Somos la 2
da
creacin de las agendas de otras
personas, de las circunstancias y de los hbitos
del pasado.
261
Comenzar con el Fin en la Mente se aplica a todas
las reas de la Vida.
Ejemplos:
ESi usted sabe lo que quiere lograr en una reunin, puede
definir el propsito de la reunin, permitiendo que los
asistentes se concentren y cumplan con las metas y los
objetivos contemplados.
ESi quiere proximidad y unidad dentro de la familia, puede
crear un enunciado de misin familiar y elegir la conducta o
la interaccin, con los miembros de la familia, que se est
alineada la misin.
En todas las reas de la vida, poner atencin a la
primera creacin (mental) puede ayudar a las
personas a lograr los resultados deseados.

262
Convirtase en su primer creador :
La proactividad se basa en la autoconciencia, la
imaginacin y la conciencia que nos permiten
ejercer el liderazgo personal en nuestras vidas.
Estas 3 caractersticas humanas nos permiten escribir
nuestro propio guin.
Dado que vivimos con guiones que nos han
transmitido, el proceso de escribir nuestros propios
guiones es un proceso de reingeniera humana:
de cambio de algunos de los paradigmas que
tenemos.
Cuando reconocemos los guiones inefectivos, los
paradigmas incorrectos o incompletos que estn en
nuestro interior, podemos empezar a reescribir
proactivamente nuestros guiones.
263
2. ESCOGIENDO UN CENTRO DE VIDA
Alternativas de Centros de Vida:
O Un Centro de Vida es lo que gua nuestras decisiones y nos
motiva a actuar.
O Ya sea consciente o inconscientemente, nuestro CENTRO
dirige las elecciones que hacemos.
Centro
de Vida
Cnyuge
Familia Dinero
Posesiones
Trabajo
Placer
Amigos Enemigos
Organizacin
religiosa
Uno mismo
Una Vida Centrada en Principios:
-Una persona centrada en principios
basa sus decisiones en principios que
gobiernan la efectividad humana.
-Los principios son el centro ideal
porque nos permiten buscar la mejor
alternativa a travs de la eleccin
consciente, el conocimiento y los
valores.
-La gente centrada en principios trata
de:
1.Mantenerse alejado de la emocin de
una situacin y de otros factores que
pudieran actuar sobre ellos.
2.Hacer elecciones proactivas despus
de evaluar las opciones.
264
Nuestro Centro de Vida es nuestra fuente de
seguridad, gua, sabidura y poder:
ELa seguridad: Es nuestro sentido de la vala, nuestra
identidad, nuestra base emocional, nuestra autoestima,
nuestra fuerza Personal bsica (o la ausencia de ella).
265
Centro
Gua Sabidura
S
e
g
u
r
i
d
a
d

P
o
d
e
r

EGua: Es nuestra fuente de
direccin en la vida.
EEs nuestro marco de referencia
interno que nos interpreta lo que
sucede afuera:

E Las guas son las normas,
principios o criterios implcitos
que da tras da gobiernan
nuestras decisiones y acciones.
Nuestro Centro de Vida es nuestra fuente de
seguridad, gua, sabidura y poder:
EEl PODER es la capacidad o facultad de actuar, la fuerza y
potencia para realizar algo.
EEs la energa vital para elegir y decidir. Incluye tambin la
capacidad para superar hbitos profundamente enraizados
y cultivar otros superiores, ms efectivos.
Esos 4 factores interdependientes.
ELa seguridad y la gua clara otorgan verdadera sabidura,
Ey la sabidura se convierte en la chispa que libera y dirige
el poder.
ECuando esos 4 factores estn presentes juntos,
armonizndose y vivificndose entre s, dan origen a la
gran fuerza de una personalidad noble, un carcter
equilibrado, un individuo ntegro.
266
3. ENUNCIADO DE MISIN PERSONAL
Enunciado de Misin:
O Un documento poderoso que expresa su sentido personal de
propsito y significado en la vida.
O Acta como una constitucin que rige, por medio de la cual
usted evala decisiones y elige conductas.
Evaluar nuestros Libretos:
O El proceso de escribir un enunciado de misin nos
permite:
- reevaluar nuestros antiguos libretos (creados
por el espejo social) y
- crear nuevos libretos basados en principios.
O Prevemos y exploramos nuestro futuro usando los
cuatro dones:
- autoconciencia,
- imaginacin,
- conciencia y voluntad independiente.
267
Beneficios de un Enunciado de Misin Personal
Un enunciado de misin personal:
ELe alienta a pensar profundamente sobre su vida: Qu es lo
que usted quiere SER y qu es lo que usted quiere HACER?
ELe ayuda a examinar sus pensamientos y sentimientos
internos.
EAclara lo que realmente es importante para usted.
EExpande su perspectiva.
EGraba firmemente en su mente los valores y propsitos auto
determinados.
ELe permite hacer progreso diario hacia metas a largo plazo
(cuando se conecta con planes diarios y semanales).
EProporciona la creacin primera o mental de los resultados
deseados para su vida.
268
El proceso de escribir un enunciado de misin
personal implica contestar una serie de preguntas:
EQue cosas quiero tener que siento que son importantes?
ECul es mi significado?
ECules son las cualidades de carcter que quisiera imitar?
EQu legado quiero dejar?
MUESTRAS DE ENUNCIADOS DE MISIN
NUESTRA MISIN FAMILIAR:
La misin de nuestra familia es crear un lugar de
educacin con orden, amor, felicidad y
tranquilidad, y proporcionar oportunidades para
que cada persona sea responsablemente
independiente y efectivamente interdependiente,
con el fin de lograr propsitos valiosos.
269
MI MISIN PERSONAL
Vivir una vida siempre consciente de quin soy, y que lo
que los dems ven es igual a lo que yo creo.
Vivir una vida sin indulgencias excesivas, consciente de
que mi mente y mi cuerpo son mis verdaderos activos.
Amar a mi familia con muchas indulgencias, consciente
de que ellos son mis nicos tesoros.
Tratar a los dems con honestidad e integridad,
tolerancia y compasin, igualdad y consideracin.
Dedicar los aos que me quedan a ayudar a los otros a
encontrar un propsito en sus vidas, asegurando que mi
influencia sea consistente con mis valores y principios.
Ensear a los otros lo que yo creo que es correcto tanto
en el mbito personal como en el profesional, pero no
presumir nunca de que mi camino es el nico camino.
Vivir mi vida a propsito y con propsito, y usar todo mi
potencial.
270
1. Sus prioridades
2. Viviendo una vida efectiva
en el Cuadrante II
3. El proceso de seis pasos
Los 7 Hbitos de las
Personas Altamente
Efectivas
HBITO 3:
PONER PRIMERO
LO PRIMERO
271
272
Interdependencia
Dependencia
7
Afilar la sierra
-Nosotros Haremos
-Cooperaremos
-Trabajo de Equipo
La Actitud de YO:
-Yo lo Har
-Yo Puedo Solo
-Soy Autosuficiente
La Actitud de TU:
-T me Cuidas
-T no me Ayudaste
-T eres el Culpable
Hbito 3: Poner Primero lo Primero
El Hbito de la Administracin Personal
1
Ser
Proactivo
2
Iniciar con el fin
en la mente
Victoria
Privada
3. Primero
lo primero
Buscar primero
Entender...
Luego ser
Entendido
Victoria
Pblica
4. Pensar
Ganar-Ganar
6.
Sinergizar
5
Independencia
Principio Bsico:
ELa efectividad requiere equilibrar relaciones importantes,
roles y actividades.
Paradigmas Clave:
ELas cosas que importan ms nunca deben a estar a
merced de las que importan menos.
EMejorar mi Balance P/CP dentro de mi crculo de
influencia.
EMe concentrar en lo importante en vez de lo urgente.
ECumplir mi misin actuando sobre las metas importantes
en mis roles clave.
Proceso Clave:
EEnfocarse en lo verdaderamente importante y decir no a lo
no importante.
EEnfocarse en las actividades del Cuadrante II.
EPlanee semanalmente e implante diariamente basado en
su misin, roles, metas y prioridades.
273
El poder de la voluntad independiente
Es la facultad del ser humano para tomar
decisiones y valorar varias alternativas y elegir
para despus actuar.
Nuestras acciones se ven influidas por las
decisiones que tomamos cotidianamente.
El 3
er
hbito de efectividad se basa en la
administracin personal, y su aplicacin
inteligente posibilita que las personas puedan
encontrar la diferencia entre lo importante y lo
urgente para ser ms efectivas.
Este es el hbito de la 2
da
creacin o creacin
fsica, el que resulta bsico para comprender la
calidad de las decisiones y acciones en el da a
da.
Hbito 3: Poner primero, lo primero
El hbito de su gerencia personal:
274
La clave no es dar prioridad a tu plan, sino
planificar tus prioridades
1. SUS PRIORIDADES
Qu cosas son realmente importantes para usted?
- Son aquellas que usted, personalmente, encuentra
que vale ms la pena hacer.
- Son aquellas que lo mueven en la en la direccin
correcta.
- Son aquellas que le ayudan a lograr el propsito
centrado en principios expresado en su enunciado de
misin.
275
No es como Ud. organiza el tiempo, sino como se
administra Ud.
Este Hbito determina cmo Ud utiliza su tiempo:
ELo importante es lo que Ud debe hacer.
EUrgente es aquello que lo presiona a Ud para
que lo haga:
Es el telfono repicando, es el correo sin contestar.
Lo importante es lo que lo relaciona con el Hbito
N
o.
2, su Visin, su Rol, sus metas.
Lo urgente es aquello que lo presiona, que lo lleva a
actuar gerenciando las cosas equivocadas en la
forma correcta.
276
2. Viviendo una Vida Efectiva en Cuadrante II
Todas las actividades pueden clasificarse por importancia y urgencia:
IMPORTANCIA
Una actividad es importante si
usted la encuentra valiosa, si
contribuye con su misin,
valores y metas de alta
prioridad.
URGENCIA
Una actividad es urgente si
usted u otras personas
sienten que requiere
atencin inmediata.
Si graficamos estos 2 elementos y sus
opuestos, surgen 4 cuadrantes que describen
las actividades en las que nos involucramos.
Estos cuadrantes forman la Matriz de
Administracin del Tiempo.
El mejor uso de nuestro tiempo se enfoca en
los cuadrantes que enfatizan la importancia
(Cuadrantes I y II).
Construir relaciones, planear y preparar son
actividades de CP en Cuadrante II.
277
Cuadrante I:
Problemas, incendios.
Es lo importante y tambin
urgente. Normalmente los
llamamos problemas, crisis, y
deben ser atendidos o Ud. no
sobrevive.
Cuadrante II:
No tiene el sentido de Ya!
Es lo importante pero no urgente; est
relacionado con su misin, su rol, sus
metas; pero sin tener ese sentido de
Ya!
Cuadrante III:
Cosas importantes para
otros, que lo distraen.
Es urgente pero no importante.
Es presionante, es ese telfono
sonando, ese correo sin
responder.
Cuadrante IV:
Prdidas de tiempo.
Ni urgente ni importante: Mucho tiempo
perdido, reuniones innecesarias o sin preparar,
interrupciones que consumen todo el da, que
le dejan esa sensacin de que "estuve ocupado
todo el da y no hice nada".
N
o

I
m
p
o
r
t
a
n
t
e

I
m
p
o
r
t
a
n
t
e

No Urgente Urgente
Matriz de Administracin del Tiempo
278
Cuadrante I:
llamamos problemas, crisis,
y deben ser atendidos o
Ud. no sobrevive.
Cuadrante II:
Es lo importante pero no urgente;
est relacionado con su misin, su
rol, sus metas; pero sin tener ese
sentido de Ya!
Cuadrante III:
Es urgente pero no
importante. Es presionante,
es ese telfono sonando,
ese correo sin responder.
Cuadrante IV:
Prdidas de tiempo.
Ni urgente ni importante: Mucho
tiempo perdido, reuniones
innecesarias o sin preparar,
interrupciones que consumen todo el
da, que le dejan esa sensacin de
que "estuve ocupado todo el da y no
hice nada".
N
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m
p
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n
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I
m
p
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n
t
e

No urgente Urgente
Perspectiva
Balance
Disciplina
Control
Alto grado de
crecimiento
personal
Mayor calidad de
vida
Pocas crisis
Desarrollo y revisin visin
Desarrollo y revisin misin
Desarrollo de principios y
valores
Planificacin en funcin de
visin
Prevencin
Construccin de relaciones
slidas
Deteccin de nuevas
oportunidades
Planificacin de recreacin
Resultados: Actividades:
Estrs
Agotamiento
Gerencia por
crisis
Siempre
apagando fuegos
Crisis
Problemas de
presin
Proyectos y
actividades
orientadas a
fecha tope
Irresponsabili
dad total
Despedido de
empresas
Dependencia
de otros
Trabajo intenso en
trivialidades
Algo de correo
Algunas llamadas
Perdida de tiempo
Actividades
Placenteras
Enfoque de corto
plazo
Gerencia por crisis
Reputacin de
camalen
No hay visin de
futuro
Sensacin de victima
y fuera de control
Relaciones
Superficiales
Interrupciones
Algunas llamadas
Algo de correo
Algunas
entrevistas
Algunos asuntos
de presin
Actividades
sociales
Administracin por Crisis Administracin Proactiva
Administracin Reactiva Administracin Inefectiva
279
El C.I: Problemas, incendios.
EEs lo importante y tambin urgente.
ENormalmente los llamamos problemas, crisis, y deben ser
atendidos o Ud. no sobrevive.
El C.II: No tiene el sentido de Ya!
EEs lo importante pero no urgente; est relacionado con su
misin, su rol, sus metas; pero sin tener ese sentido de Ya!
El C.III: Cosas importantes para otros, que lo distraen
EEs urgente pero no importante. Es presionante, es ese
telfono sonando, ese correo sin responder.
El C.IV: Prdidas de tiempo.
ENi urgente ni importante: Mucho tiempo perdido, reuniones
innecesarias o sin preparar, interrupciones que consumen
todo el da, que le dejan esa sensacin de que
E"estuve ocupado todo el da y no hice nada".
280
Mientras uno se centra en el C.I, ste crece cada
vez ms hasta que nos domina.
De modo que en su matriz total, el 90% del tiempo
est en el C.I y la mayor parte del restante 10% en
el C.IV; a los C.II y C.III slo les prestan una
atencin mnima.
El C.II resulta clave para el logro de la efectividad.
Para organizar el C.II se requieren de 4
actividades:
EIdentificar los roles,
Eseleccionar las metas,
Eprogramacin temporal y
Eadaptacin diaria.
281
O La gente efectiva tiene crisis y emergencia en el C.I que requieren
su atencin inmediata, pero el nmero es comparativamente
pequeo.
O Mantienen P y CP en equilibrio enfocndose en lo importante,
pero no en lo urgente, actividades del C.II
ELIMINAR LAS ACTIVIDADES NO IMPORTANTES
O Los asuntos no importantes (actividades en C.III y C.IV)
consumen tiempo y otros recursos.
O La gente efectiva identifica y elimina las actividades que no
aportan al cumplimiento de su misin.
O Tambin se hacen preguntas como las siguientes cuando se
enfrentan con una actividad en C.I que sospechan que podra estar
en C.III:
- Cul es mi s ms profundo?
- Realmente tengo que hacer esto?
- Qu sucedera si no lo hago?
- Qu efecto tendr en mi CBE con esta persona u organizacin
si lo dejo o lo pospongo?
2. Viviendo una Vida Efectiva en Cuadrante II
282
La delegacin aumentando P y CP
Saber delegar nos permite dedicarnos a otras
actividades importantes.
Existen 2 tipos de delegacin:
La de recaderos: Slo se transmite informacin
para la realizacin de actividades.
La de encargados: Se exigen resultados y los
vuelve responsables de las actividades, supone
una comprensin precisa y compromiso mutuo en
5 reas:
Eresultados,
Edirectrices,
Erecursos,
Eentrega de cuentas y
Econsecuencias.
283
4. Habito 4: Pensar Ganar
Ganar
5. Hbito 5: Buscar Primero
entender, Luego ser
Entendido
6. Sinergizar
Los 7 Hbitos de las
Personas Altamente
Efectivas
VICTORIA
PBLICA
284
Los 3 primeros hbitos le permiten lograr el
autocontrol y la autodisciplina: La independencia.
Cuando Ud. los cultiva, se produce una sensacin de
seguridad personal.
Lo que estamos haciendo es construir nuestra
seguridad e integridad alrededor de nuestros valores;
eso es carcter.
El fruto inmediato, la mentalidad de la abundancia.
Ud. no se compara con nadie.
Comuniqumonos. Hagamos un esfuerzo por
escuchar, no por preparar nuestra respuesta.
Trabajemos para lograr la mejor solucin para
ambos.
Buscar primero
Entender...
Luego ser
Entendido
1
Ser
Proactivo
2
Iniciar con el
fin en la mente
3. Primero
lo primero
Victoria
Privada
Victoria
Pblica
4. Pensar
Ganar-Ganar
6.
Sinergizar
Interdependencia Interdependencia
Independencia Independencia
Dependencia Dependencia
5
7
Afilar la sierra
-Nosotros Haremos
-Cooperaremos
-Trabajo de Equipo
La Actitud de YO:
-Yo lo Har
-Yo Puedo Solo
-Soy Autosuficiente
La Actitud de TU:
-T me Cuidas
-T no me Ayudaste
-T eres el Culpable
VICTORIA PBLICA
285
Los Hbitos 4, 5 y 6 son los que llevan a relaciones
interdependientes:
EEl Hbito 4: Piense Ganar/Ganar, es la actitud de buscar
soluciones en la que todo el mundo gane, a travs de la
comunicacin, es una filosofa para la interaccin entre las
personas.
EEl Hbito 5: Trate de comprender primero y de que lo
comprendan a Ud. despus. Comunquese oyendo primero
y expresando despus (el mtodo)
EEl Hbito 6: Sinerga, cuando dos partes en disputa se
unen para alcanzar una solucin mejor que la propuesta
inicialmente por cualquiera de las partes (el resultado).
Es cuando Ud. se hace creativo, buscando nuevas y
mejores formas de hacer las cosas, nuevas y mejores
soluciones a los problemas planteados.
VICTORIA PBLICA
286
La interdependencia efectiva solo puede constituirse
sobre una base de verdadera independencia:
ELa victoria privada proceda a la victoria pblica
EEl verdadero respeto proviene del dominio de s, de la
verdadera independencia.
EY ese es el objetivo de primero, segundo y tercer hbito.
La independencia es un logro.
La interdependencia slo est al alcance de gente
independiente
VICTORIA PBLICA
287
1. Seis Paradigmas de la
Interaccin Humana
2. Reformular Ganar-Ganar
3. Cuatro Dimensiones de
Ganar - Ganar
Los 7 Hbitos de las
Personas Altamente
Efectivas
HBITO 4:
PENSAR
GANAR - GANAR
288
289
Interdependencia
Dependencia
7
Afilar la sierra
-Nosotros Haremos
-Cooperaremos
-Trabajo de Equipo
La Actitud de YO:
-Yo lo Har
-Yo Puedo Solo
-Soy Autosuficiente
La Actitud de TU:
-T me Cuidas
-T no me Ayudaste
-T eres el Culpable
Hbito 4: Pensar Ganar - Ganar
El Hbito del Liderazgo Interpersonal
1
Ser
Proactivo
2
Iniciar con el fin
en la mente
Victoria
Privada
3. Primero
lo primero
Buscar primero
Entender...
Luego ser
Entendido
Victoria
Pblica
4. Pensar
Ganar-Ganar
6.
Sinergizar
5
Independencia
Principio Bsico:
ELas relaciones efectivas y duraderas requieren de
beneficio mutuo.
Paradigmas Clave:
EYo busco el beneficio de otros tanto como el mo
EObtengo mejores resultados en mis relaciones cooperando
interdependientemente que compitiendo
independientemente
Proceso Clave:
EEquilibrar el valor y la consideracin al buscar el beneficio
mutuo.
EPersistir en la bsqueda de resultados ganar-ganar a pesar
de las condiciones pasadas de ganar- perder.
290
O Ganar - Ganar es creer en la tercera alternativa.
O No es su manera ni la ma.
O Es una mejor manera
1. Seis Paradigmas de la Interaccin Humana
Ganar-Ganar:
O La gente que elige ganar y se asegura que los otros tambin ganen
prctica Ganar-Ganar.
O Las personas con un paradigma Ganar-Ganar dedican tiempo a
investigar soluciones que los harn felices y simultneamente van a
satisfacer a otros.
Caractersticas:
- Buscar beneficio mutuo.
- Es cooperacin creativa, no competitiva.
- Escuchar ms, dedica ms tiempo a la comunicacin y comunica con
ms valor.
Yo GANO
T PIERDES
Yo PIERDO
T PIERDES
B
A
J
O

Yo GANO
T GANAS
Yo PIERDO
T GANAS
A
L
T
O

R
E
S
P
E
T
O

P
O
R

O
T
R
O
S

ALTA BAJA
AUTOESTIMA
MATRIZ DE INTERACCION de Ganar - Ganar
291
Ganar/Ganar no lo obliga a Ud. a mantener una
actitud dbil, abierta, razonable o conciliadora.
Un ambiente de Ganar/Ganar no va a lograrse
solamente siendo un "buena gente".
Ganar/Ganar es mucho ms difcil que
Ganar/Perder, mucho ms riguroso y exigente que
mantener una actitud autoritaria, porque:
Eno solamente se debe ser bueno, tambin hay que tener
coraje,
Eno solo se debe tener empata, hay que tener confianza,
Eno es solamente ser considerado y sensitivo; hay que
ser valiente.
Es un equilibrio entre coraje y consideracin, es
balancear la auto estima y el respeto por otros.
292
Ganar - Perder
O La gente con mentalidad Ganar-Perder se preocupa por s misma
siempre.
O Quieren ganar, y quieren que los dems pierdan.
O Logran el xito a costa o exclusin del xito de otros.
O Estn conducidos por la comparacin, la competencia, la posicin y
el poder.
Caractersticas:
- Es muy comn para la mayora de la gente.
- Es el enfoque autoritario.
- Usa posicin, poder, credenciales, posesiones o personalidad para
obtener ganar.
Yo GANO
T PIERDES
Yo PIERDO
T PIERDES
B
A
J
O

Yo GANO
T GANAS
Yo PIERDO
T GANAS
A
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T
O

R
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S
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P
O
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O
T
R
O
S

ALTA BAJA
AUTOESTIMA
293
Perder-Ganar:
O La gente que elige perder y dejar que los otros ganen
muestran alta consideracin por los dems pero falta de valor
para expresar o actuar sobre sus sentimientos y creencias.
O Se intimidan fcilmente y buscan fuerza en la aceptacin y la
popularidad.
Caractersticas:
- No tienen estndares, ni demandas, ni expectativas de los
dems.
- Es rpida para complacer o reconciliar.
- Oculta muchos sentimientos.
Yo GANO
T PIERDES
Yo PIERDO
T PIERDES
B
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J
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Yo GANO
T GANAS
Yo PIERDO
T GANAS
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S
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P
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O
T
R
O
S

ALTA BAJA
AUTOESTIMA
294
Perder - Perder
O La gente que tiene el paradigma perder - perder no tiene valor
ni consideracin.
O Envidian y critican a los dems.
O Se bajan a s mismos y a los dems.
Caractersticas:
- Es la viva imagen de una persona sumamente dependiente.
- Es lo mismo que no ganar porque nadie se beneficia.
- Es un resultado a largo plazo de ganar-perder, perder-ganar o
ganar.
Yo GANO
T PIERDES
Yo PIERDO
T PIERDES
B
A
J
O

Yo GANO
T GANAS
Yo PIERDO
T GANAS
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T
O

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O

P
O
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O
T
R
O
S

ALTA BAJA
AUTOESTIMA
295
Ganar:
O La gente que tiene un paradigma ganar piensa slo en lograr lo
que quiere.
O Aunque no necesariamente quieren que los dems pierdan,
estn centrados personalmente en ganar.
O Piensan independientemente en situaciones interdependientes,
sin sensibilidad o consciencia hacia los dems.
Caractersticas:
- Es centrada en s misma.
- Piensa yo primero.
- En realidad no le importa si la otra persona pierde o gana.
- Tiene Mentalidad de Escasez.
296
Ganar - Ganar o No Hay Trato
O Ganar-Ganar o No Hay Trato es la forma ms alta de ganar-
ganar.
O La gente que adopta este paradigma busca primero ganar-
ganar.
O Si no pueden encontrar una solucin aceptable, acuerdan estar
de acuerdo en que haya desacuerdo.
Caractersticas:
- Permite que cada parte pueda decir no.
- Es lo ms realista al principio de una relacin o un trato de
negocios.
- Es la forma ms elevada de ganar
297
Nuestras interacciones con otras personas siempre deben
ser de mutuo beneficio, que no existe otra opcin.
Nuestra relacin con un cliente debe ser ganar-ganar, si yo
gano y mi cliente pierde, yo pierdo al cliente.
No existe otra opcin, aunque a corto plazo otros tipos de
relaciones resulten en ganancias inmediatas, a largo plazo
vemos que son ineficaces y perjudiciales para ambas
partes:
- GANO/GANAS: - Mentalidad de abundancia: se buscan
alternativas con las que las partes salgan satisfechas de los
resultados
- GANO/PIERDES: - Es el tpico enfoque de las personas
autoritarias
- PIERDO/GANAS: Las personas que prefieren capitular antes
que enfrentarse a alguien o algo.
- PIERDO/PIERDES: Mentalidad de escasez: Hay quienes
encaminan negativamente sus acciones y prefieren que otros les
sigan.
298
2. REFORMULAR GANAR - GANAR
CONDICIONAMIENTO GANAR - PERDER
O Al principio de nuestra vida aprendemos a buscar nuestro propio valor
en comparaciones y competencias.
O Pensamos en tener xito y ganar en trminos de que alguien ms
fracase o pierda.
O An cuando la cooperacin pueda aportar mejores resultados y
relaciones ms sanas, pensamos ganar-perder (Por Ej., si yo gano, tu
pierdes) y volvemos a nuestros esfuerzos hacia la competencia.

COMPETENCIA
VS.
COOPERACIN

299
PENSAR GANAR - GANAR
Pensar Ganar-Ganar es un estado de nimo que busca el beneficio mutuo
en todas las interacciones humanas.

QUE ES GANAR-GANAR Y QUE NO ES

ES
Un esfuerzo valiente

La mejor forma de lograr
relaciones interdependientes

Una filosofa de interaccin
humana apoyada por una
Mentalidad de Abundancia
Un cdigo para interacciones
basado en el carcter
NO ES
Ser siempre amable

Siempre alcanzable

Una tcnica para manipular

Un patrn de pensamiento
basado en la personalidad
300
REFORMULAR GANAR-GANAR
O La mayora de nosotros tenemos algunos guiones que son efectivos.
O Sin embargo, podemos reformular, o aprender nuevas formas de
conducta, por medio de mejorar a travs de pensar ganar-ganar (en el
nivel interdependiente).
O El proceso de reformular incluye estos pasos:
1. Desarrollar
Autoconsciencia
2. Escribir
Nuevos Guiones
3. Desarrollar
Nuevos Guiones.
301
3. CUATRO DIMENSIONES DE GANAR-GANAR
O Ganar-Ganar es un paradigma de la interaccin humana.
O Viene de la integridad, la madurez y la Mentalidad de Abundancia.
O Surge de las relaciones con alto grado de confianza.
O Toma forma en acuerdos que aclaran y manejan efectivamente las
expectativas y los logros.
O Podemos aplicar ganar-ganar en cuatro dimensiones:
1 2 3
Sistemas (4) y Procesos de base (5)
Carcter Relaciones
Acuerdos
Ganar
/
Gan
ar
Ganar
/
Gan
ar
Ganar
/
Gan
ar
1 2 3
Sistemas (4) y Procesos de base (5)
Carcter Relaciones
Acuerdos
Ganar / Ganar Ganar / Ganar Ganar / Ganar
302
1. CARCTER GANAR-GANAR
O Su carcter comunica sus creencias y valores ms profundos.
O Una persona ganar-ganar posee tres rasgos de carcter: integridad,
madurez y Mentalidad de Abundancia.
O La confiabilidad fluye de estos tres rasgos de carcter.
INTEGRIDAD
La gente de integridad es fiel
a sus sentimientos, valores y
compromisos.
MADUREZ
La gente madura expresa sus
ideas y sentimientos con valor
y consideracin por las ideas
y sentimientos de los dems.
MENTALIDAD DE ABUNDANCIA
La gente con mentalidad de abundancia cree que hay mucho para todos
Yo GANO
T PIERDES
Yo PIERDO
T PIERDES
B
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J
O

Yo GANO
T GANAS
Yo PIERDO
T GANAS
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P
O
R

O
T
R
O
S

ALTA BAJA
AUTOESTIMA
303
2. RELACIONES GANAR - GANAR
La gente que se compromete en relaciones ganar-ganar establece alta
confianza haciendo depsitos en la CBE. Ellos:
- Demuestran acciones consistentes que convencen a la gente de
que se han ganado una buena reputacin por honestidad,
integridad y lealtad.
Sus acciones son consistentes con su conducta, sus decisiones y
su posicin.
- Creen lo mejor de las otras personas.
- Revelan; ayudan a los dems a entender su posicin, conducta y
decisiones.
- Comunican expectativas claras.
- Buscan otras ideas y escuchan con empata.
- Son exactos, oportunos y honestos en la comunicacin.
- Tratan a la gente con respeto y responden a las necesidades de los
dems.
- Se enfocan en lo positivo, pero proporcionan retroalimentacin
constructiva sobre las reas de mejora 304
3. ACUERDOS GANAR-GANAR
Un acuerdo ganar-ganar crea una clara comprensin mutua y establece
acuerdos por anticipado en cinco reas: resultados deseados,
directrices, recursos, responsabilidad y consecuencias.
ELEMENTOS DE LOS ACUERDOS GANAR-GANAR
Determina el resultado de
lograr o no lograr ganar-ganar.
Identifica los estndares y los mtodos de
medicin para el progreso y el logro
Establece los RRHH, financieros, tcnicos o
organizacionales para lograr los resultados.
Especifica lmites y fechas para lograr los
resultados.
Aclara el fin en la mente, los objetivos y los
resultados.
1. Resultados
Deseados
2. Directrices
3. Recursos
4.
Responsabilidad
5. Consecuencias
305
4. SISTEMAS Y PROCESOS GANAR-GANAR
OUsted puede lograr las mejores soluciones ganar-ganar,
con sistemas y procesos ganar-ganar.
OPero si al cambiar sus sistemas para ganar-ganar se siente
abrumado y fuera de alcance, recuerde trabajar de dentro
hacia fuera.
OAl desarrollar primero el carcter ganar-ganar y luego
Acuerdos Ganar-Ganar y las relaciones, usted expandir su
Crculo de Influencia y podr trabajar en los procesos.
306
Sistemas
OLa filosofa ganar/ganar slo puede sobrevivir en una
organizacin cuando los sistemas le brindan sustento.
OSi uno habla en ganar/ganar pero recompensa en
gano/pierdes, tiene entre las manos un programa perdedor.
OSi queremos lograr las metas y reflejar los valores del
enunciado de la misin, el sistema de recompensas debe
ser congruente con tales metas y valores.
OCuando falta esa congruencia sistmica, diremos una cosa
para hacer otra.
307
Procesos
ONo hay modo alguno de lograr fines ganar/ganar con
medios gano/pierdes o pierdo/ganas.
OUno no puede decir: Vas a pensar en trminos de
ganar/ganar, te guste o no.
ODe modo que se trata de llegar a una solucin ganar/ganar.
OPara llegar a una solucin ganar/ganar se debe:
-separar la persona del problema,
-centrarse en los intereses y no en las posiciones,
-idear opciones para la ganancia mutua,
-y en insistir en criterios objetivos, alguna norma o
principio externos que ambas partes puedan compartir.
308
Procesos
Los 4 pasos del procesos ganar/ganar:
OPrimero, contemplar el problema desde el otro punto de
vista.
-Procurar realmente comprender y dar expresin a las
necesidades y preocupaciones de la otra parte, mejor
an de lo que esta ltima pueda hacerlo.
OSegundo, identificar las cuestiones clave implicadas (y no
los puntos de vista).
OTercero, determinar qu resultados constituiran una
solucin totalmente aceptable.
OY cuarto, identificar nuevas opciones posibles para
alcanzar esos resultados.
309
1.Los Retos de la
Comunicacin
2.La Actitud y las Habilidad de
la Empata
Los 7 Hbitos de las
Personas Altamente
Efectivas
HBITO 5:
Buscar primero Entender...
Luego ser Entendido
El hbito de la comunicacin
emptica
310
311
Interdependencia
Dependencia
7
Afilar la sierra
-Nosotros Haremos
-Cooperaremos
-Trabajo de Equipo
La Actitud de YO:
-Yo lo Har
-Yo Puedo Solo
-Soy Autosuficiente
La Actitud de TU:
-T me Cuidas
-T no me Ayudaste
-T eres el Culpable
Hbito 5: Buscar primero Entender Luego ser Entendido
El Hbito de la Escucha Emptica: Or con Profundidad
1
Ser
Proactivo
2
Iniciar con el fin
en la mente
Victoria
Privada
3. Primero
lo primero
Buscar primero
Entender...
Luego ser
Entendido
Victoria
Pblica
4. Pensar
Ganar-Ganar
6.
Sinergizar
5
Independencia
Principio Bsico:
EEl diagnstico debe preceder a la
prescripcin.
ELa comprensin llega a travs de escuchar
Paradigmas Clave:
EAsumo que no entiendo totalmente y necesito
escuchar.
ESi escucho primero para entender, luego ser
entendido mejor.
Proceso Clave:
EUsar las Habilidades del Escuchar Emptico.
312
1.LOS RETOS DE LA COMUNICACIN
Diagnostique antes de Prescribir:
E La mayora de la gente no toma el tiempo y esfuerzo
necesarios para diagnosticar adecuadamente los sntomas
antes de prescribir.
E En otra palabras, inmediatamente diagnostican la condicin de
otra persona, su situacin o problema y rpidamente ofrecen
su consejo.
E Escuchan con la intencin de responder en lugar de escuchar
con la intencin de entender.
E Sin embargo, si escuchamos primero para entender, podemos
tomar el tiempo necesario para diagnosticar adecuadamente
antes de prescribir.
Hbito 5: Buscar primero Entender... Luego ser Entendido
El hbito de Escucha Emptica: Or con Profundidad
313
Suponga el lector que tiene problemas en la vista y que
decide visitar a un oculista.
Despus de escuchar brevemente su queja, el oculista se
saca las gafas y se las entrega.
Pngase stas le dice. Yo he usado este par de gafas
durante diez aos y realmente me han sido muy tiles. Tengo
otro par en casa; qudese usted con ste.
El lector se las pone, con lo cual su problema se agrava.
Esto es terrible! exclama usted. No veo nada!
Por qu no le sirven? A m me han dado un resultado
excelente. Ponga algo ms de empeo.
Lo pongo. Pero lo veo todo borroso.
Bueno, qu pasa con usted? Piense positivamente.
Positivamente no veo nada.
Vaya ingratitud! le increpa el oculista. Despus de todo,
lo nico que pretenda era ayudarle!
Qu probabilidad existe de que usted vuelva a ese oculista
la prxima vez que necesite ayuda?
Creo que no muchas.
No se puede confiar en alguien que no diagnostica antes de
prescribir. 314
El hbito de la Escucha Emptica: Or con profundidad
Este hbito trata de ponerse primero en el lugar del otro, de ver las
cosas desde su punto de vista.
Se basa en el refrn popular de "Todo es del color del cristal con que
se mire".
Es quizs el ms difcil de practicar, casi siempre pasamos ms
tiempo hablando que escuchando y creemos que las cosas slo
pueden ser de la manera en que nosotros las vemos.
Este hbito significa:
- Carcter y comunicacin
- Escucha emptica
- Diagnosticar antes de prescribir
- Eliminar trminos autobiogrficos
- Comprensin y percepcin
- Despus procure ser comprendido
- Persona a Persona
Qu
puedes
ver?
315
NIVELES DE ESCUCHAR
Cuando otros hablan, escuchamos a uno de los
siguientes cinco niveles:
1. Ignorar: No escuchar.
2. Pretender escuchar: Hacer creer o dar la apariencia de
que se est escuchando.
3. Escuchar selectivo: Escuchar slo las partes de la
conversacin que le interesan.
4. Escuchar atento: Poner atencin y concentrarse en lo que
la persona dice y compararlo con sus propias experiencias.
5. Escuchar Emptico: Escuchar y responder con el corazn
y con la mente para entender las palabras, la intencin y los
sentimientos de la persona.
316
NIVELES DE ESCUCHAR
1. Ignorar.
2. Pretender escuchar.
3. Escuchar selectivo.
4. Escuchar atento.
5. Escuchar Emptico.
La gente que escucha en los primeros cuatro niveles
con frecuencia persigue motivos personales.
La gente que practica el quinto nivel de escuchar, el
escuchar emptico, trata de descubrir lo que la otra
persona realmente quiere decir y siente desde su
punto de vista.
317
RESPUESTAS AUTOBIGRAFICAS
Uno de los mayores obstculos que la gente
encuentra en las comunicaciones interpersonales es
la tendencia a responder autobiogrficamente:
EAconsejar: Dar remedios, consejos y soluciones a
los problemas.
ESondear: Hacer preguntas desde nuestro propio
marco de referencia.
EInterpretar: Explicar los motivos y las conductas de
los dems basados en nuestra propia experiencia.
Tratar de deducir.
EEvaluar: Juzgar y estar o no de acuerdo.
318
Aconsejamos, sondeamos, interpretamos y
evaluamos los mensajes de otras personas con base
a nuestra propia experiencia y motivos.
Al superar la tendencia natural de diagnosticar,
brincar a conclusiones, autodefenderse y presionar
nuestras opiniones en las dems personas, nuestras
comunicaciones interpersonales se vuelven ms
efectivas.
Renunciamos a examinar todo a travs de nuestros
propios paradigmas y dejamos de leer autobiografas
en las vidas de otras personas.

319
Se requiere tremenda energa para comprender,
para or en lugar de hablar.
La mayora de las personas desean ser
comprendidas.
Tratar de comprender primero es un cambio de
paradigma.
Cuando se comprende a las personas, estas se
relajan, se abren, bajan sus defensas.
Tratar de comprender primero requiere energa,
gran cantidad de energa.
La tendencia natural en la generalidad de las
personas es dar recetas basadas en su propia
autobiografa, proyectarse.
320
Dependiendo del contexto de la comunicacin y de la
cantidad de confianza en la relacin, las respuestas
autobiogrficas pueden o no ser efectivas.
Podran ser efectivas cuando:
ELa naturaleza de la comunicacin de la otra
persona se presenta lgicamente, sin emociones.
ELa otra persona especficamente pide ayuda
desde su punto de vista.
ELa cuenta de Banco Emocional con la otra persona
es muy alta.
321
Podran no ser efectivas cuando:
ELa otra persona slo quiere alguien que lo
escuche.
ELa otra persona quiere expresar y explorar sus
propios sentimientos a su propio ritmo, sin sentirse
amenazado.
ELa naturaleza de la comunicacin de la otra
persona es emocional.
322
2. LA ACTITUD Y LA HABILIDAD DE LA EMPATA
Convertirse en un receptor ms efectivo y emptico
requiere desarrollar tanto deseo como habilidad.
Para hacerlo, necesitamos vivir ms profundamente
los principios claves de la comunicacin.
El escuchar efectivo requiere un conocimiento de
cmo el significado se transforma del emisor al
receptor.
COMO NOS COMUNICAMOS
E Los expertos en comunicaciones estiman que slo el 7% de
nuestra comunicacin est representada por las palabras
que decimos, otro 38% por nuestros sonidos y la manera en
que decimos las palabras, y el 55% por nuestro lenguaje no
verbal y corporal.
E La gente comunica ms all de las palabras: la gente
expresa sentimientos.
E Con frecuencia exponemos esos sentimientos a travs del
nfasis en las palabras y del lenguaje corporal, an cuando
ellas comuniquen verbalmente ideas conflictivas.
E Aquel que escucha hace la mayor parte del trabajo, no el
que habla
323
ESCUCHAR EMPTICO
La habilidades de Escuchar Emptico, en parte dan a
los dems aire psicolgico (espacio abierto en el cual
una persona puede explorar sentimientos, ventilar
emociones y sentirse entendido sin ser juzgado).
Estas habilidades incluyen:
E capturar sentimientos de las claves no verbales,
E escuchar atentamente y
E parafrasear respuestas empticas claras, apoyadoras y
sinceras.
Adems de las habilidades, la
actitud es an ms importante
para permitir a los dems aire
psicolgico.
324
CINCO RESPUESTAS DEL ESCUCHAR EMPTICO
La habilidad bsica del escuchar emptico es ayudar
al emisor a sentirse entendido:
1. Repetir al pie de la letra el contenido de la comunicacin;
slo palabras, no sentimientos
2. Refrasear el contenido, resumir el significado en sus
propias palabras
3. Reflejar sentimientos, ver ms profundamente y empezar
a capturar sentimientos con sus propias palabras.
Ver ms all de las palabras para encontrar el lenguaje
corporal y el tono para indicar sentimientos.
4. Refrasear el contenido y reflejar
sentimientos, expresar tanto las palabras
como los sentimientos con sus propias
palabras.
5. Discernir cuando la empata no es necesaria
o adecuada.

325
Frases tiles para evidenciar el entendimiento:
Segn entiendo, tu sientes que
Estoy captando que t
Entonces , cmo tu lo ves
Creo que estoy escuchando que
No estoy seguro de estar de acuerdo, pero
Valoras muy alto
Como lo oigo, t.
Tu sentimiento ahora es que
Debes de haberte sentido
El equivalente
psicolgico de aire es
sentirse entendido
La clave es
escuchar con los
ojos y el corazn
326
Sugerencias prcticas
1. Elija una relacin en la que usted sienta que la CBE
est en nmeros rojos.
ETrate de comprender y describir por escrito la situacin
desde el punto de vista de la otra persona.
EEn la prxima interaccin, escuche para comprender,
comparando lo que escucha con lo que haya escrito.
E Hasta qu punto eran vlidos sus supuestos?
EComprendi realmente la perspectiva de ese individuo?
2. Comparta el concepto de empata con alguien
cercano a usted.
E Dgale que quiere trabajar con l en la escucha autntica a
otros y pdale un comentario al respecto al cabo de una
semana.
E Cmo le fue? Cmo hizo que se sintiera aquella
persona?
327
Sugerencias prcticas
3. La prxima vez que tenga la oportunidad de observar
a otras personas comunicndose, tpese los odos
durante unos minutos y mire.
E Qu emociones se comunican, no transmisibles solamente
con palabras?
4. La prxima vez que se sorprenda utilizando
inadecuadamente una de las respuestas
autobiogrficas (sondeo, evaluacin, consejo o
interpretacin), trate de convertir esa situacin en un
depsito, mediante el reconocimiento y la disculpa:
E Lo siento, realmente no estaba tratando de comprender.
E Podemos empezar de nuevo?).
5. Base en la empata su prximo planteamiento o
exposicin.
E Describa el otro punto de vista tan bien o mejor que sus
propios defensores; despus procure hacerse comprender
dentro del marco de referencia de ellos.
328
El hbito de la Escucha Emptica: Or con profundidad
Sinergia
(Ganar-Ganar)
B
A
J
A

A
L
T
A

C
O
N
F
I
A
N
Z
A

ALTO BAJO
COOPERACIN
MATRIZ DE INTERACCION: NIVELE DE COMUNICACIN
- Suspenda todas sus tcnicas y manipulaciones, todos sus supuestos,
comprenda la posicin de la otra parte.
- As la gente se siente validada, reafirmada como ser humano, se
siente apreciada.
- Estos depsitos a la CBE son mucho ms importantes que los
aspectos tcnicos de la situacin planteada.
- Trate de describir el punto de vista de la otra parte tan bien o mejor
que ella misma, luego trate de hacerse comprender dentro del marco
de referencia de ellos.
Respetuosa
(Compromiso)
Defensiva
(Ganar-Perder)
329
1. El proceso de sinergizar
2. Valorar las diferencias
3. Crear la tercera
alternativa.
4. La perspectiva de la
humildad.
Los 7 Hbitos de las
Personas Altamente
Efectivas
HBITO 6:
SINERGIZAR
330
331
Interdependencia
Dependencia
7
Afilar la sierra
-Nosotros Haremos
-Cooperaremos
-Trabajo de Equipo
La Actitud de YO:
-Yo lo Har
-Yo Puedo Solo
-Soy Autosuficiente
La Actitud de TU:
-T me Cuidas
-T no me Ayudaste
-T eres el Culpable
Hbito 6: Sinergizar
El Hbito de la Cooperacin Creativa
1
Ser
Proactivo
2
Iniciar con el fin
en la mente
Victoria
Privada
3. Primero
lo primero
Buscar primero
Entender...
Luego ser
Entendido
Victoria
Pblica
4. Pensar
Ganar-Ganar
6.
Sinergizar
5
Independencia
Principio Bsico:
EEl todo es mayor que la suma de sus partes.
Paradigmas Clave:
EYo valoro las diferencias en los dems y busco la tercera
alternativa
ETrabajar juntos con cooperacin requiere tiempo pero
produce mejores resultados a largo plazo
Proceso Clave:
EAplicar el pensamiento ganar-ganar (H4) y la comunicacin
emptica (H5) para buscar resultados sinrgicos,
incluyendo la Tercera Alternativa (H6).
EUtilizar la sinergia para encontrar la Tercera Alternativa.
332
La esencia de la sinergia es valorar las diferencias,
respetarlas, construir sobre las fortalezas y
compensar las debilidades
Hbito 6: Sinergizar
El hbito de la cooperacin creativa:
Para cambiar los resultados que estamos
obteniendo,
Eprimero tenemos que comprender y cambiar los
paradigmas de donde fluyen los hbitos,
Eactitudes y acciones que estn produciendo esos
resultados.
La sinerga se alcanza cuando 2 partes en disputa
utilizan su capacidad creativa para buscar una
solucin mejor que las propuestas por cada uno
individualmente.
La sinerga se nutre directamente de los hbitos:
4. Piense Ganar/Ganar; y
5. Busque primero comprender y luego ser comprendido.
Qu puedes ver?
333
La relacin humana es mucho ms importante que el
ambiente fsico.
Sinerga no es lo mismo que llegar a un acuerdo:
EUn acuerdo significa que 1+1= 1.5
ESinergia significa que 1+1=3, 4 o 5.
EUna disputa industrial termina en un acuerdo.
EUna batalla legal puede terminar en un acuerdo; es
mejor llegar a un acuerdo que seguir peleando.
Por supuesto, Ganar/Perder contra Ganar/Perder
resulta en Perder/Perder.
Todo depender de su cuenta bancaria emocional,
que a Ud. realmente le importe.
Hbito 6: Sinergizar
334
Sinerga es cuando la gente se comunica con
respeto y creatividad, para aprender e internalizar.
La esencia fundamental en la sinerga es que el todo
es mayor que la suma de sus partes.
Cuando la gente se comunica con respeto y
creatividad, aprende, mejora su conocimiento y lo
internaliza, y se crea una disposicin a proponer
soluciones a los problemas o temas planteados que
son mejores a las planteadas originalmente.
Sinerga es la resultante que corona el logro de todos
los hbitos anteriores; y funciona tanto en la familia
como en las organizaciones.
Hbito 6: Sinergizar
335
Algunas metas las podemos lograr solos, pero las
empresas grandes slo las podemos lograr con trabajo
en equipo.
Proyectos como la llegada del hombre a la Luna o la
creacin del sistema operativo LINUX son el resultado
del trabajo en equipo.
Baja
Alta COOPERACIN
A
l
t
a

B
a
j
a
C
O
N
F
I
A
N
Z
A

Defensivo: Gano/pierdes o Pierdo/Ganas
Respetuoso: Transaccin
Sinrgico:
Ganar/Ganar
Hbito 6: Sinergizar
336
Algunas metas las podemos lograr solos, pero las
empresas grandes slo las podemos lograr con trabajo
en equipo.
Proyectos como la llegada del hombre a la Luna o la
creacin del sistema operativo LINUX son el resultado
del trabajo en equipo.
Hbito 6: Sinergizar
Baja
Alta COOPERACIN
A
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a

B
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j
a
C
O
N
F
I
A
N
Z
A

Sinrgico:
Ganar/Ganar
337
1. EL PROCESO DE SINERGIZAR
O Sinergizar es el hbito final de la Victoria Pblica.
O Usando los Hbitos 4 y 5, aplicamos apertura y comunicacin.
O Cuando Sinergizamos, vemos el problema, entendemos las
necesidades y trabajamos para crear sinergia o una Tercera
Alternativa (una solucin de beneficio mutuo) para cumplir con esas
necesidades.
SINERGIA
El todo es mayor a la suma de sus partes.
La sinergia se da cuando dos o ms personas producen ms juntas que la
suma de lo que podran producir separadas.
SINERGIZAR ES: SINERGIZAR NO ES:
Sinergia positiva, orientada a resultados Una tormenta de ideas con libertad total
Examinar, explorar, buscar diversas
perspectivas abiertamente lo suficiente para
alterar o completar su paradigma
Aceptar las ideas de otros como total
verdad
Cooperar Competencia ganar-perder
Tener en mente un fin mutuamente acordado Pensar en grupo (rendirse a la presin de
los compaeros)
Vale la pena el esfuerzo y altamente efectivo Siempre fcil
Un proceso Slo una tcnica de negociacin
338
O En una relacin interdependiente, los problemas y las oportunidades
pueden dirigirse sinergizando.
O Este proceso puede conducirlo a la sinergia o la tercera alternativa.
O Sinergizar es una accin y un proceso creativo para buscar y
explorar posibilidades que beneficiarn a todas las partes
involucradas.
O Practicar los hbitos 4, 5 y 6 y aplicar las herramientas que abren su
mente a nuevas posibilidades (por ejemplo, tormenta de ideas,
encuestas, grficas de flujo) le permiten llegar a la sinergia o Tercera
Alternativa.
Problema
u
Oportunidad
Sinergizar
Hbitos 4, 5 y 6
La accin y
los procesos
SINERGIA

1. EL PROCESO DE SINERGIZAR
339
2. VALORAR LAS DIFERENCIAS
O La esencia de la sinergia es valorar las diferencias.
O Valorar las diferencias no implica que la persona apruebe o est de
acuerdo con las diferencias;
O no obstante, significa que la gente respeta las diferencias y las ve
como oportunidades de aprendizaje.
O Las opiniones diferentes de otras personas, as como sus puntos de
vista, perspectivas, talentos y dones son valiosos cuando se buscan
soluciones.
O Estas diferencias le permiten descubrir y producir cosas juntos que
sera mucho menos probable descubrir o producir individualmente.
O En que nivel valora usted las diferencias?
Celebrar
Tolerar
Aceptar
Valorar
La fuerza radica
en las diferencias
y no en las
similitudes.
340
REGLAS BSICAS PARA SINERGIZAR
PREPARACIN MENTAL
Preprese para encontrar una solucin que sea mejor que la que cada
persona tiene actualmente en mente.
- Desarrolle una mentalidad ganar-ganar. Crea que todas las partes
involucradas ganarn ms visin, entusiasmo, aprendizaje y
crecimiento trabajando juntos.
- Mantenga las mentes, los corazones y las expresiones abiertas a
nuevas posibilidades.
- Cuando busque soluciones, reconozca como tiles las diferentes
opiniones, puntos de vista y perspectivas de los dems.
- Valorar las diferencias permite a la gente descubrir cosas juntos que
sera mucho menos probable descubrir individualmente.
REGLA BSICA PARA INTERACCIN
No puede expresar su opinin hasta que haya establecido el punto de
vista de la otra persona a su entera satisfaccin.
341
REGLAS BSICAS PARA SINERGIZAR
PREPARACIN MENTAL
O Al Sinergizar, recuerde practicar los Hbitos 4 y 5.
O Busque una solucin que aportar beneficio a todas las partes
involucradas y escuche con intencin de entender tanto el
contenido como el sentimiento.
O Frene cualquier tendencia a dar consejo, sondear o tratar de deducir.
REGLA BSICA PARA INTERACCIN
No puede expresar su opinin hasta que haya establecido el punto de
vista de la otra persona a su entera satisfaccin.
Baja
Alta
COOPERACIN
A
l
t
a

B
a
j
a

C
O
N
F
I
A
N
Z
A

Sinrgico: Ganar/Ganar
342
TRANSIGIR
O Transigir es una forma de establecer las diferencias entre dos
personas.
O Al transigir, la comunicacin no es defensiva, protectora, molesta o
manipuladora;
O en vez de ello, es honesta, genuina y respetuosa
O Sin embargo, es slo una forma mediocre de ganar-ganar, ya que
ambas personas abandonan algo de sus deseos para cumplir con lo
que la otra persona quiere.
TRANSIGIR
Dos o ms personas se transan
por menos de lo que desean,
para que as puedan satisfacerse
en algo de lo que quieren
El enemigo de lo mejor es lo bueno:
343
3. CREAR LA TERCERA ALTERNATIVA
O Desarrollar una tercera mente permite a dos personas con
diferencias estar del mismo lado y, juntos, observar un problema,
entender las necesidades y trabajar para crear una Tercera
Alternativa.
O Una Tercera Alternativa es una solucin cooperativa lograda con el
espritu de ganar-ganar en donde todos los involucrados se sienten
bien.
O Al buscar la Tercera Alternativa, recuerde:
1. Comunicarse hasta que ambos encuentren una solucin que les
satisfaga.
2. Escuchar con la intencin de entender, no de contestar.
3. Expresar como se siente y cmo ve la situacin.
344
4. LA PERSPECTIVA DE LA HUMILDAD
O Todas las personas ven el mundo como ellos son, no como el mundo
es.
O Perciben, entienden e interpretan el mundo que les rodea de acuerdo
con sus conocimientos y experiencia.
O Ya que las personas estn limitadas a su conocimiento y experiencia
personales, necesitan las perspectivas de los dems para expandir su
entendimiento y obtener un punto de vista ms equilibrado y objetivo.
La gente verdaderamente efectiva tiene la humildad y reverencia
para reconocer sus limitaciones perceptuales y para apreciar la
riqueza de recursos disponibles a travs de la interaccin con los
corazones y mentes de otros seres humanos
O La fuerza radica en las diferencias, no en las similitudes
O La clave para la objetividad es aceptar la subjetividad
345
4. LA PERSPECTIVA DE LA HUMILDAD
Diferencias Importantes
O Piense en alguien en su vida personal o profesional con quien parezca
tener diferencias importantes.
O Esta persona puede tener opiniones, estilos o talentos muy diferentes
a los suyos.
O Mientras reflexiona en su relacin con esta persona, discuta la serie
de enunciados a continuacin:
1. Esta persona realmente me irrita porque siempre parece no estar de
acuerdo en
2. Siento que estoy viendo el mundo como soy yo, no como en realidad
es porque
3. Las fuerzas de esta persona incluyen
4. Las habilidades de esta persona incluyen
5. El conocimiento de esta persona incluye
6. Para practicar la humildad con esta persona necesito...
346
1. Cuatro dimensiones de la
renovacin.
2. Capacidad personal de
produccin.
3. El espiral ascendente.
4. Vida centrada en
principios.
Los 7 Hbitos de las
Personas Altamente
Efectivas
HBITO 7:
AFILAR LA SIERRA
347
348
Interdependencia
Dependencia
7
Afilar la sierra
-Nosotros Haremos
-Cooperaremos
-Trabajo de Equipo
La Actitud de YO:
-Yo lo Har
-Yo Puedo Solo
-Soy Autosuficiente
La Actitud de TU:
-T me Cuidas
-T no me Ayudaste
-T eres el Culpable
El Hbito de la Renovacin
1
Ser
Proactivo
2
Iniciar con el fin
en la mente
Victoria
Privada
3. Primero
lo primero
Buscar primero
Entender...
Luego ser
Entendido
Victoria
Pblica
4. Pensar
Ganar-Ganar
6.
Sinergizar
5
Independencia
Principio Bsico:
ELa Produccin (resultados) requiere el desarrollo de la
Capacidad de Produccin (recursos).
Paradigmas Clave:
EAumentar mi efectividad a travs de la renovacin
personal en cada una de las cuatro dimensiones de mi vida
EMejorar continuamente
Proceso Clave:
EDesarrollar y renovar constantemente los recursos
personales para crear mejor balance personal P/CP.
EFijar y lograr metas para renovacin en las dimensiones
fsica, mental, espiritual y social/emocional.
349
1. CUATRO DIMENSIONES DE LA RENOVACIN
OAfilar la sierra es un proceso diario de renovacin de las
cuatro dimensiones de nuestra naturaleza: fsica, mental,
espiritual y social/emocional.
OEstas cuatro dimensiones sostienen y aumentan nuestras
capacidades y nos ayudan a disciplinar la mente, el cuerpo
y el espritu.
OLa Victoria Privada diaria es una victoria en s misma.
OLa Victoria Privada no slo estimula el crecimiento, sino
que tambin nos ayuda a lograr la Victoria Pblica.
OAl lograr estas victorias a travs de la renovacin,
cultivaremos y alimentaremos los otros seis hbitos.

350
El hbito de la renovacin:
Dedique tiempo a cultivarse y cuidarse Ud:
EEse es el Hbito 7: Tome tiempo para afilar la sierra.
EEs preservar y mejorar su activo ms importante: Ud.
Renovar diaria y continuamente los cuatro elementos
de su naturaleza:
ESu Yo Fsico, su Yo Mental, su Yo Espiritual y su Yo
Social y Emocional.
O controlamos nuestro apetito y nuestras pasiones y
reforzamos nuestra autodisciplina; o ellas nos
controlan a nosotros.
351
PODEMOS AFILAR LA SIERRA EN CUATRO REAS:
Fsica
O Creamos bienestar fsico a travs de la nutricin adecuada, el
ejercicio, el descanso y el manejo de tensiones.
Mental
O Aumentamos la capacidad mental a travs de la lectura, la escritura y
el pensamiento.
Social/Emocional
O Maduramos social y emocionalmente haciendo depsitos
consistentes y diarios en la Cuenta de Banco Emocional de nuestras
relaciones clave
Espiritual
O Nos desarrollamos espiritualmente a travs de la lectura de literatura
que inspira, por medio de la meditacin y la oracin y por medio de
dedicar tiempo a la naturaleza.
352
Juan y Pedro eran leadores que estaban cortando rboles en un
bosque:
Juan trabaj afanosamente y sin descanso, serrando rboles durante
todo el da,
Mientras que Pedro interrumpa sus labores cada media hora, y se
sentaba bajo la sombra de algn rbol para descansar.
Al final del da Juan observ sorprendido que Pedro haba cortado
ms rboles que l.
Intrigado, Juan se acerc a Pedro y le pregunt: Como hiciste para
cortar ms rboles que yo, que trabaj afanosamente y sin
descanso durante todo el da, mientras que tu parabas para
descansar a cada rato?
Pedro contest: El secreto es que mientras yo descansaba,
aprovechaba para afilar mi sierra. Con la sierra afilaba cortaba los
rboles mas rpido y con menos esfuerzos que tu, que nunca paraste
para afilar tu sierra.
Pedro se encontraba tan inmerso en su trabajo de derribar rboles
que olvid que dedicar unos minutos a afilar su sierra le habra
ahorrado muchas horas de esfuerzo y aumentado su productividad.

353
O La dimensin fsica implica cuidar efectivamente de nuestro cuerpo
fsico; comiendo los alimentos adecuados, consiguiendo suficiente
descanso y relajacin y ejercitndonos regularmente.
O Con atencin apropiada a la dieta, al nivel de tensin y ejercicio,
crecer su autoestima, autoconfianza e integridad.
O Para renovarse fsicamente, considere los puntos que se dan a
continuacin:
RENOVACIN FSICA
- Mantngase actualizado respecto a la informacin actual sobre la
salud.
- Haga ejercicio regularmente.
- Incluya ejercicios de flexibilidad, fuerza y fortalecimiento
cardiovascular en su programa de acondicionamiento.
- Desarrolle habilidades fsicas regularmente.
- Base su dieta en vegetales, frutas, pan, cereales y granos.
- Use formas positivas para manejar la tensin.
- Tenga la cantidad adecuada de sueo y descanso.
- Asegrese de que sus hbitos y estilo de vida contribuyan a su
salud fsica a largo plazo.
354
O La mente se fortalece cuando se le reta.
O Cuando las actividades diarias se vuelven tediosas y sin retos, nos
volvemos mentalmente aburridos.
O Estimular la mente aprendiendo nuevas cosas nos hace ms alertas y
con mejor capacidad de respuesta.
O Al retar continuamente a la mente, nos encontraremos mejor
capacitados para resolver problemas y enfrentar retos.
O Las actividades de renovacin mental pueden incluir las siguientes:
RENOVACIN MENTAL
- Lea libros: Los libros abren y expanden la mente.
- Lleve un diario: Puede convertirse en un lugar donde anotar
cualquier asunto y trabajar en los problemas.
- Escriba creativamente: Escribir es teraputico y recompensante.
- Resuelva rompecabezas: No solo es divertido, si no que a
menudo ensea habilidades para resolver problemas.
- Tenga un pasatiempo: Muchos pasatiempos estimulan el cerebro y
pueden ser relajantes y recompensantes personalmente.
355
O Las actividades de renovacin mental pueden incluir las siguientes:
RENOVACIN MENTAL
- Escriba poesa. La poesa puede expresar nuestro yo interno en
una forma nica, con frecuencia inspiradora.
- Recolecte citas. Los sentimientos de grandes personajes
estimulan la mente.
- Estudie independientemente. Esto es lo ltimo en el afilado de la
cierra mental.
- Escuche msica edificante.
- Contine su educacin. Exponernos a nuevas cosas afila y
expande la mente.
356
RENOVACIN SOCIAL/EMOCIONAL
O Hacer depsitos en la CBE de otros desarrolla la dimensin
social/emocional.
O Conocer gente nueva y profundizar las relaciones existentes nos
permite Afilar la Sierra socialmente.
O Crecemos en esta dimensin cada vez que encontramos un reto
social o emocional.
O De esta manera, an las experiencias sociales que podramos
considerar desagradables pueden enriquecernos.
357
RENOVACIN SOCIAL/EMOCIONAL
Algunas sugerencias para renovar esta dimensin:
- Cultivar relaciones familiares. Esto incluye familiares inmediatos o
lejanos, tales como hermanos, padres, abuelos, primos, familia
poltica, etc.
- Repare sus relaciones constantemente. Tenga cortesas, escuche
para entender, cumpla compromisos y disclpese sinceramente
cuando haya hecho un retiro.
- Forme nuevas amistades. Sea abierto para expandir su crculo de
amigos.
- Involcrese en trabajos creativos y actividades de servicio. Los
actos de servicio, particularmente los annimos, transforman a la
gente aumentando su consciencia hacia los dems y su sensibilidad
hacia ellos.
358
RENOVACIN ESPIRITUAL
- Crear, revisar y refinar su enunciado de misin.
- Contemplar. Escuchar y observar la naturaleza.
- Estudiar la gran literatura. La literatura es grandiosa cuando el
autor nicamente ilustra temas eternos.
- Leer biografas. Aquellas personas que se han convertido en
grandes personajes pueden ser ejemplos de valores espirituales
en accin.
- Apreciar la msica y el arte. La buena msica y el arte son
expresiones puras de valores espirituales.
- Formar integridad. Comprometase con una vida de total
integridad.
- Practicar un culto religioso que eleve y edifique.
- Cultivar una vida privada rica.
O La dimensin espiritual es nuestra fuente de significado y
propsito.
O Las actividades espirituales nos elevan y nos inspiran, y nos
ayudan a descubrir y entender nuestra misin y propsito.
O Refuerzan nuestro compromiso con nuestra misin y valores.
O Algunas sugerencias para afilar la sierra espiritualmente:
359
3. EL ESPIRAL ASCENDENTE
O La renovacin es un principio y proceso que nos permite
movernos en es espiral ascendente de crecimiento, cambio y
mejora continua.
O Al aplicar la Ley de la Cosecha (Cosechars lo que siembres),
cosechars bienestar personal.
O Y, en el contexto de los Siete Hbitos, vivir los Siete Hbitos
crearn efectividad.
O La renovacin es un proceso interminable.
O Hacemos progresos a travs de pasos regulare y pequeos.
O En ocasiones, incluso damos grandes brincos con Cambios de
Paradigmas.
O Otras veces, podramos caernos por el espiral al luchar con los
retos diarios.

360
4. VIDA CENTRADA EN PRINCIPIOS
SEGURIDAD
SABIDURA
Cnyuge
Familia
Dinero
Posesiones
Trabajo
Placer
Amigos Enemigos
Organizacin
religiosa
Uno mismo
PRINCIPIOS
PODER
O La nica constante en la vida es
el cambio.
O La gente no puede vivir con el
cambio si no tienen un corazn
sin cambios dentro de ellos.
O Lo que esa que haya en el centro
de sus vidas ser la fuente de su
seguridad, gua, sabidura y
poder.

- Seguridad: Sensacin de vala.
- Gua: Fuente de direccin en la
vida.
- Sabidura: Perspectiva en la
vida.
- Poder: Capacidad para actuar.
GUA
361
Qu podemos hacer
para comenzar a
administrar nuestro
tiempo de manera
efectiva?
ADMINISTRARSE A
SI MISMO
362
Habilidades de Supervisin:
Tome el control
Habilidades de Supervisin: Tome el Control
1. Comunicacin:
- Problemas: Mal Entendido, Mala Interpretacin, Brincar a Conclusiones,
Obtener Incompleta o Incorrecta Informacin.
- Herramientas: Saber Escuchar, Hacer Preguntas, Retroalimentar
- Disciplina Progresiva: Asesora Verbal, Advertencia Verbal, Advertencia por
Escrito, Suspensin y Despido
- Resolver Conflictos: Reconocer, Empatizar, Separar a las Personas de los
Problemas, Ofrecer Solucin, Escuchar a los Involucrados, Verbalizar sus
Sentimientos, Esperar un Cambio
2. Organizacin: Tomar Buenas Decisiones, Administrar Bien el
Tiempo, Delegar Tareas
- Lo que un buen supervisor debe saber antes de fijar la hora y el lugar de una
reunin: Saber lo quiere mejorar, Quin necesita estar ah, Tener una agenda de
temas por discutir.
3. Motivacin: Ver que su personal sepa, pueda y quiera hacer lo que
tiene que hacer
4. Los 5 puntos Bsicos: Ver lo que est sucediendo en su rea,
Escuchar a su personal, Aprender a delegar cuando sea apropiado,
Liderar con eficacia, Rer: No tomar las cosas demasiado a pecho.
5. Hacer de la Seguridad una Prioridad
Definicin del Diccionario Webster:
El Tiempo es algo continuo en donde los
eventos suceden uno tras otro desde el pasado a
travs del presente hacia el futuro.
Los eventos son la sustancia del tiempo.
Algunos de los eventos que ya ha tenido durante el
da:
EDespertarse
EVestirse
EHacer el desayuno
ETrasladarse al trabajo/a clase
El autobs no llega a las 7 de la maana.
El autobs llega al mismo tiempo en el que la
manecilla pequea del reloj marca las 7.
Estos son eventos simultneos
363
El elemento bsico del Tiempo:
Un EVENTO
EEntonces, cul es la clave para manejar el tiempo?
EControlar los eventos
La clave para administrar el tiempo es ser proactivo
en lugar de ser reactivo
En caso de no poder controlar los eventos de su
vida, los eventos de su vida terminar por controlarlo
a usted.
Alguna vez ha escuchado a alguien decir: Mi vida
est fuera de control?
Estas personas ya no estn controlando los eventos
de su vida.
364
Tipos de EVENTOS:
Hay eventos que podemos controlar, pero que
pensamos que no podemos
Hay eventos que no podemos controlar, pero que
pensamos que si podemos (otras personas)
Enliste los eventos que no puede controlar:
-El amanecer
-El clima
-Su esposa (o) u otras personas
Como se siente cuando no puede controlar para
que las cosas salgan a tu gusto?
-Frustrado
-Estresado (la enfermedad de eleccin)
-Un fracaso
365
Tipos de eventos:
Enliste los eventos que si puede controlar
-La hora de dormir
-La ropa que viste
-La hora en la que se despierta
-La hora en la que sale hacia el trabajo

Que tipo de sentimientos le proporciona este tipo
de eventos?
-Confianza
-En control
-Alta autoestima

La nica cosa sobre la cual usted tiene control
completo es sobre USTED MISMO.
Por lo tanto debe ser proactivo
366
Que puede hacer con aquellas cosas que no puede
controlar o sobre las cuales tiene un control limitado?
Reenfocar y aprovechar el tiempo en cosas que si
se puede controlar.
Evaluar los obstculos, mirar los objetivos y pensar
acerca de los aspectos positivos que si puede
controlar y entonces pensar acerca de estos
aspectos positivos y;
EJECUTAR aquellas decisiones que si puede tomar.
Es decir, implantar medidas para minimizar el
impacto de las cosas que usted no pueda controlar.
367
Que puede hacer con aquellas cosas que no puede
controlar o sobre las cuales tiene un control limitado?
ADAPTARSE: Ponerse en una situacin peligrosa al
intentar controlar las cosas que no puede controlar
La oracin de la serenidad es una representacin de
la ADAPTACIN: ACEPTAR las cosas que NO
PUEDO CAMBIAR, VALOR para cambiar las
cosas que S PUEDO HACERLO y SABIDURA
para discernir la DIFERENCIA entre ambas cosas.
368
El Secreto de la Felicidad
370
IDENTIFICAR
5
PLANIFICAR
6
ACTUAR
1. Misin
2. Roles
3. Relacin clave
4. Tareas
Tareas semanal
Metas semanal
La Pirmide de la Productividad
Diario
Ms
Control de
Eventos
Ms
Produc
tividad
Mayor
Auto
estima
Cuando controlo los
eventos me siento:
Feliz
Realizado
Capaz
Productivo
Motivado
Alta autoestima
Para balancear las tareas y responsabilidades
de su vida personal con las tareas y
responsabilidades de su vida profesional, se
recomienda usar el proceso de la Pirmide de
La Productividad:
1. Conctese primero a su misin (personal o
profesional)
2. Identifique los roles
3. Establezca su relacin clave ms importante
4. Defina o identifique las acciones o tareas a
realizar.
5. Planifique las tareas semanalmente y
verifique diariamente
6. Ejecute diariamente,
priorizando el orden de
importancia en funcin de la
relacin clave o de aquella
actividad que agrega valor a
su misin personal o
profesional.
Lo opuesto es tambin cierto:
Si NO hay control en los eventos = menos
productividad = menos autoestima
Esto se puede aplicar a todos los aspectos de su
vida
La gente que se siente bien consigo mismo producen
buenos resultados:
Autoestima = Actitud = Motivacin
371
Menos
Control de
Eventos
Menos
Produc
tividad
Menor
Auto
estima
Los
Canteros
Cuando No controlo
los eventos me siento:
Preocupado
Frustrado
Triste
Enojado
Decepcionado
Baja autoestima
a. Qu es lo Primero para usted?
Escriba una lista de las 5 cosas ms importantes para
usted (en sentido general: personas, relaciones, familias, salud,
integridad, trabajo, etc.).
Clasifique su lista en orden de importancia: Qu es lo
primero?
1. .
2. .
3. .
4. .
5. .
b. Escriba 2 actividades (una en lo profesional y otra en lo
personal) que domina a la perfeccin y que le genera
notables resultados:
1. En su vida personal:
2. En su vida laboral:
Primero
lo
Primero
ADMINISTRARSE A
SI MISMO
372
Primero lo Primero
Los hbitos 1 al 3 nos permiten lograr el autocontrol y la
autodisciplina: la independencia.
La independencia nos da seguridad personal y la
conviccin de que nuestra vala no depende de la opinin
de otras personas
Nuestra seguridad e integridad est construida por
nuestros valores (nuestro carcter); lo que nos permite
amarrarnos a nuestro potencial, no a nuestra historia.
373
Primero lo Primero
De los 7 Hbitos, el N
o.
3: Poner Primero, lo Primero, es
el ms relevante en nuestra vida organizacional.
Este Hbito determina:
Ecmo utilizamos nuestro tiempo,
Ecmo podemos dedicarlo principalmente para aquello que es
importante pero no urgente.
Lo Importante es lo que Ud. debe hacer.
Urgente es aquello que lo presiona a Ud. para que lo
haga.
374
Primero lo Primero
Qu es lo primero en su vida?: las 3 o 4 cosas que ms
le importan.
Sea honesto: le est dando a esas cosas la importancia y el
tiempo que se merecen?
Si usted es como la mayora de las personas atareadas, la
respuesta es NO.
Como persona dedicada, intenta equilibrar su carrera, su
vida familiar y sus obligaciones comunitarias, pero no lo
logra.
Seguramente lo ha intentado: ha comprado libros sobre el
manejo del tiempo, ha estudiado tcnicas, etc.
El problema es que la mayora de las tcnicas intentan
ayudarle a hacer ms en menos tiempo: pero no le
ayudan a determinar qu es lo que debe hacer.
375
Poner Primero lo Primero
Lo importante es enfocarse en la DIRECCIN de su vida
no en lo RPIDO que llegar.
Conocer la direccin es la clave para la efectividad.
Poner primero lo primero le invita a determinar su misin
y visin, el equilibrio entre sus diferentes roles, sus
objetivos, etc.
Esto le ayudar a organizar su vida, que a su vez redundar
en una mejor organizacin de sus semanas y sus das. 376
La brecha entre el reloj y la brjula:
Muchas personas tienen una brecha entre lo que es
verdaderamente importante y cmo utilizar su tiempo: la
brjula y el reloj.
Las tcnicas de manejo del tiempo tradicionales se enfocan
en cmo lograr hacer las cosas ms rpido.
Honestamente, si usted lograra ser un 20% ms eficiente,
resolvera sus problemas? Seguramente no.
El manejo del tiempo le permite manejar el reloj: citas,
reuniones, compromisos y actividades.
Su reto, sin embargo, NO SE RESUELVE CON
VELOCIDAD O CANTIDAD.
377
Ms que un RELOJ, usted necesita manejar la
BRJULA: su visin, valores, principios, conciencia y
misin en la vida.
La brecha entre ambos es donde surge el conflicto:
EAlgunos se sienten controlados por otras personas o por eventos:
no logran hacer lo que realmente quieren.
EOtros no logran reconciliar lo que hacen con LO QUE
QUISIERAN HACER.
EOtros estn tan ocupados tratando de alcanzar el xito que cuando
lo alcanzan se sienten vacos: estaban viviendo segn los valores
de otros.
378
Mtodos de administracin del tiempo:
3 generaciones de mtodos administrar mejor su tiempo :
1

generacin: Recordatorios en forma de notas y
checklists.
2
a
generacin: Basada en la planificacin y preparacin.
ESe trata de eficiencia, responsabilidad y logros, mediante el uso
de calendarios y agendas.
EUsted fija objetivos, planes e identifica fechas lmite para ellos.
3
a
generacin: Basada en la planificacin, asignacin de
prioridades y control.
ESe invierte algo de tiempo en identificar los valores y prioridades.
379
Mtodos de administracin del tiempo:
Primero lo primero presenta la 4
a
generacin de
administracin del tiempo, que aprovecha las ventajas y
elimina las desventajas de las otras generaciones.
La idea no es hacer ms en menos tiempo, sino alcanzar
una mejor calidad de vida.
E Vivir, Amar, Aprender y Dejar un Legado
En el fondo de la 4
a
generacin, se encuentran las
respuestas a las preguntas:
Equ es lo primero en nuestras vidas?
ECmo hacer para colocarlo de primero en nuestras vidas?
380
Las cuatro necesidades y capacidades:
Hay 4 cosas fundamentales en nuestra vida.
Si no las tenemos, nos sentiremos incompletos o vacos.
Estas necesidades son:
EFsicas: comida, ropa, vivienda, salud y dinero.
ESociales: amar y ser amado, pertenecer, asociarse.
EMentales: desarrollar nuestras habilidades y crecer.
EEspirituales: sentido de propsito, significado y contribucin.
En otras palabras, necesitamos vivir, amar, aprender y
dejar un legado.
381
Cada uno de estos elementos afecta nuestro tiempo y
calidad de vida.
Por ejemplo, para lograr cosas, necesitamos energa y
salud (fsicas).
Para lograr objetivos comunes, necesitamos trabajar bien
con los dems (sociales).
Para avanzar en nuestra carrera, necesitamos adquirir
nuevas habilidades (mentales).
Es importante tener un sentido claro de quines somos y
hacia adnde vamos (espiritual).
382
La solucin:
Si examina cuidadosamente su vida, se dar cuenta que los
problemas de manejo del tiempo se refieren a cumplir
alguna de las necesidades descritas.
No llenar una de esas necesidades:
EDisminuye su calidad de vida
EConsume su energa y atencin
ELo obligar a mantenerse ocupado (y si est ocupado, piensa
que tiene que ser ms efectivo).
Tenga en cuenta que hacer las cosas ms rpido no
sustituye a hacer las cosas correctas.
383
Alcance equilibrio y sinergia:
Las 4 necesidades no son partes independientes de su vida.
Usted alcanza la efectividad justo donde las 4 se solapan.
Por ejemplo, si considera la necesidad fsica de ganarse la
vida en forma separada de su necesidad espiritual de
contribuir a la sociedad, podra terminar en un empleo que
sea opuesto a las necesidades de la sociedad.
Cuando hay sinergia entre las 4 necesidades, el trabajo
tiene sentido, las relaciones tienen profundidad y su salud
se convierte en un medio para lograr sus objetivos.
384
Los principios:
Tan importante como llenar las 4 necesidades, es alinearse
con sus principios.
Los principios no son opiniones o valores: son verdades
independientes que gobiernan nuestras vidas.
Es en el manejo de los principios donde la mayora de los
sistemas de administracin del tiempo fallan aconsejan
fijar objetivos y establecer prioridades basados en valores
autoimpuestos (ej. Obtener un diploma universitario), en
lugar de basarse en las leyes eternas de la interaccin
humana (los principios).
Los principios son la brjula que nos guiarn hacia la
verdadera calidad de vida.
Pero, dnde encontrarlos? En su conciencia.
385
Ejemplos de principios:
El bienestar econmico est basado en los principios de la
frugalidad, industria y ahorro para el futuro.
Las buenas relaciones sociales estn basadas en los
principios de confianza, responsabilidad y amor
incondicional.
El Cuadrante II:
Dos factores determinan nuestro uso del tiempo: urgencia e
importancia.
El sistema de 4
a
generacin se basa en hacer lo importante,
en lugar de apagar fuegos: es decir, poner primero lo
primero.
386
La urgencia es una fuerza poderosa:
Para muchos, la descarga de adrenalina asociada con el
manejo de lo urgente se hace adictiva.
Lo urgente ocasiona presin y estrs, pero puede ser
excitante.
Pero cuando lo urgente domina nuestras vidas, lo
importante puede ser dejado atrs y con ello la
efectividad.
387
Cuadrante I:
llamamos problemas, crisis,
y deben ser atendidos o
Ud. no sobrevive.
Cuadrante II:
Es lo importante pero no urgente;
est relacionado con su misin, su
rol, sus metas; pero sin tener ese
sentido de Ya!
Cuadrante III:
Es urgente pero no
importante. Es presionante,
es ese telfono sonando,
ese correo sin responder.
Cuadrante IV:
Prdidas de tiempo.
Ni urgente ni importante: Mucho
tiempo perdido, reuniones
innecesarias o sin preparar,
interrupciones que consumen todo el
da, que le dejan esa sensacin de
que "estuve ocupado todo el da y no
hice nada".
N
o

i
m
p
o
r
t
a
n
t
e

I
m
p
o
r
t
a
n
t
e

No urgente Urgente
Perspectiva
Balance
Disciplina
Control
Alto grado de
crecimiento
personal
Mayor calidad de
vida
Pocas crisis
Desarrollo y revisin visin
Desarrollo y revisin misin
Desarrollo de principios y
valores
Planificacin en funcin de
visin
Prevencin
Construccin de relaciones
slidas
Deteccin de nuevas
oportunidades
Planificacin de recreacin
Estrs
Agotamiento
Gerencia por
crisis
Siempre
apagando fuegos
Crisis
Problemas de
presin
Proyectos y
actividades
orientadas a
fecha tope
Irresponsabili
dad total
Despedido de
empresas
Dependencia
de otros
Trabajo intenso en
trivialidades
Algo de correo
Algunas llamadas
Perdida de tiempo
Actividades
Placenteras
Enfoque de corto
plazo
Gerencia por crisis
Reputacin de
camalen
No hay visin de
futuro
Sensacin de victima
y fuera de control
Relaciones
Superficiales
Interrupciones
Algunas llamadas
Algo de correo
Algunas
entrevistas
Algunos asuntos
de presin
Actividades
sociales
Administracin por Crisis Administracin Proactiva
Administracin Reactiva Administracin Inefectiva
388
El C.1: Es lo IMPORTANTE y URGENTE.
Los llamamos problemas, crisis, incendios, y deben ser
atendidos o Ud. no sobrevive.
Ejemplos: un incendio, se par un equipo crtico para el
proceso, falta una materia prima bsica, un accidente de
trabajo o familiar, una llamada del Jefe, etc.
Existen personas adictas a lo urgente: apagar incendios y
solucionar urgencias les ofrece la oportunidad de
destacarse, posiblemente hasta de surgir cuando la solucin
al problema cae dentro de sus habilidades particulares.
Atacar un incendio los hace sentirse realizados
Solucion esto!, les da visibilidad.
El peligro con estas personas es que sus soluciones suelen
ser solamente cosmticas
389
Algunas de las leyes de Peter Senge (La 5
ta
Disciplina):
1
a
: Los problemas de hoy viene de las soluciones de ayer
2
a
: Mientras ms se empuja, ms empuja en contra el
sistema
3
a
: Las cosas mejoran antes de empeorar
4
a
: La salida fcil con frecuencia nos lleva de nuevo al
problema
5
a
: La cura puede ser peor que la enfermedad
Lamentablemente, una gran parte de nuestro tiempo en el
trabajo lo ocupamos atendiendo cosas que son urgentes e
importantes, sin tomar conciencia que apagar incendios
no mejora el proceso.
390
Si no aprendemos a trabajar ms en el C.2, todo lo que
terminaremos haciendo es dndole prioridad a nuestros incendios.
391
I
II
III IV
COMO EN REALIDAD ES
II
I
III
IV
COMO DEBERA SER
Si seguimos haciendo
lo que siempre hemos
hecho, seguiremos
obteniendo lo mismo
que siempre hemos
obtenido
0.0%
4.0%
8.0%
12.0%
16.0%
20.0%
Social
Salud
Profesional
Educativa
Familiar Espiritual
Personal
Econmica
De diversin
COMO QUIERO QUE SEA
0.0%
4.0%
8.0%
12.0%
16.0%
20.0%
Social
Salud
Profesional
Educativa
Familiar Espiritual
Personal
Econmica
De diversin
COMO ES
El C.3: Es lo URGENTE PERO NO IMPORTANTE:
Es aquello que lo presiona, que est prximo, es ese
telfono sonando, ese correo sin responder, llamadas
personales innecesarias; prestar odos a confidencias de
terceros;
hemos tomado conciencia del tiempo que estamos
dedicando a leer o escribir E-mail?
ms de la mitad del tiempo que le dedicamos al correo
electrnico o a las llamadas por celular no son ni urgentes
ni importantes.
392
Cmo s yo cuando estoy en C.3? o Que de lo que estoy
haciendo pertenece al C.3?
En el C.3 estn las cosas importantes para otros, pero no
para Ud., o para el rol que le corresponde desempear en
su empresa.
En nuestro afn de estar en todo, muchas veces caemos
en la tentacin de apropiarnos de responsabilidades que
pueden ser de nuestra incumbencia, pero no son de nuestra
responsabilidad directa.
Sin darnos cuenta comenzamos a supervisar el trabajo de
los dems hasta el nivel que terminamos hacindolo
nosotros o represando el trabajo de los otros, siendo menos
efectivos con el nuestro.
393
El tiempo adicional que dedicamos a un cuadrante sale del
que dedicamos a los otros tres.
Para tomar conciencia de lo que Ud. est haciendo mal,
pregntese:
1) Qu estoy haciendo que no debera hacer? y
2) Qu estoy haciendo que otros deberan estar haciendo por mi?
Muy dentro de s estar su respuesta, y si es franco consigo
mismo sabr si est en el C.3.
Si est oyendo una confidencia que puede ser trascendental
para la vida, la seguridad o el equilibrio de una persona
que verdaderamente necesita su apoyo, posiblemente
est en el C.2.
Pero si su amigo o su conocido slo quieren desahogarse,
hacer una catarsis, ocupar su tiempo sin verdaderamente
comprometerse a trabajar por mejorar y cambiar, entonces
estar en el C.3.
394
Ahora, si est creando sistemas o arraigando costumbres
que lo transforman en un cuello de botella, es Ud. quien
debe poner trmino a esa prctica.
Si Ud. no crea condiciones para que sus colaboradores
puedan interactuar eficazmente a nivel horizontal,
terminar erigindose en rbitro de cuanto conflicto o
problema surja en la empresa; con el consiguiente
deterioro de esos objetivos que tan afanosamente busca.
La experiencia nos muestra que tenemos poco control
sobre lo que nos obliga a trabajar en el C.1, como no sea
dedicar ms y mejor tiempo al C.2;
este tiempo solo puede venir de menor dedicacin al C.3 y
de hacer desaparecer, en la prctica, al C.4
395
El C.4: NI URGENTE NI IMPORTANTE:
Mucho tiempo perdido, reuniones innecesarias o sin
preparar, interrupciones que consumen todo el da, que le
dejan esa sensacin de que "estuve ocupado todo el da y
no hice nada".
Tomar caf, jugar en la computadora en horas de trabajo,
meterse en un sitio recluido a fumar, leer novelitas, enviar
y recibir correos electrnicos, conversar con otros colegas
y compaeros de tonteras porque no sabemos dnde
aprovechar nuestro tiempo,
sin darnos cuenta que entonces les estamos haciendo
perder el tiempo a ellos, deambular sin propsito tanto
mental como fsicamente, incluidos los paseitos por
Internet.
396
Conclusin:
Piense en una actividad en su vida, una sola que hecha en
forma excepcionalmente buena y con consistencia, debera
producir unos resultados excelentes.
Dnde la pondra? sin duda en el C.2; ya Ud. defini que
era importante, y tambin que no era urgente, pues de lo
contrario ya la estara haciendo.
Los 7 Hbitos de la Gente Altamente Efectiva se hallarn
en el C.2: Importante pero no Urgente.
El C.2 es crucial para la Gerencia, si lo descuida, el C.1
crecer hasta que la Gerencia por crisis tome todo su
tiempo y acabe con la poca tranquilidad que le queda.
De dnde sale el tiempo y la atencin para trabajar en el
C.2, de los C.3 y C.4, por supuesto.
397
Aprenda a decir no; agradablemente, amablemente, porque
diciendo No a los C.3 y C.4, estar diciendo Si al C.2, y
cuando diga Si al C.2, el C.1 se ir reduciendo en forma
consistente.
Para trabajar en el C.2 Ud. debe ser proactivo: este es el
Hbito N
o
1.
Si solo estamos preparados para reaccionar, es muy difcil
que tomemos conciencia del tiempo que debemos dedicar a
lo verdaderamente importante.
Para ello necesitamos crear y arraigar nuevos hbitos.
398
Para crear un hbito Ud. debe trabajar en 3 reas en forma
simultnea:
Primero el Conocimiento: Saber qu es lo tiene que hacer.
Segundo la Pericia: cmo hacerlo,
y tercero Actitud: Quiero hacerlo?
La interaccin de estos 3 crculos es lo que produce el
cambio en sus hbitos y costumbres.
Si solo trabaja en 2 de ellos sus buenas intenciones no se
vern recompensadas con resultados:
399
CONOCIMIENTO
Saber Qu Hacer
Y Para qu Hacer
HABILIDAD
Saber Cmo
Hacer
ACTITUD
Por Qu Hacer
Quiero Hacer?
Competencia
y Conciencia:
HABITO

Estamos gordos?
Conocimiento: es saber que eso no nos hace bien fsicamente,
que podemos comprometer nuestra salud y nuestra autoestima,
que no nos vemos bien.
Pericia: es saber cmo quitarnos esos kilos de ms: comer menos
y ms saludablemente, imaginarnos el tipo de cuerpo que
queremos, o la ropa que quisiramos usar, no comer a deshoras,
no comer dulces ni chucheras.
400
CONOCIMIENTO
Saber Qu Hacer
Y Para qu Hacer
HABILIDAD
Saber Cmo
Hacer
ACTITUD
Por Qu Hacer
Quiero Hacer?
Competencia y
Conciencia:
HABITO

Actitud: es querer hacerlo, es
la decisin de rebajar, de tener
la disciplina que ello requiere,
de asumir nuestra
responsabilidad.
Si solo sabemos qu y cmo pero no queremos,
seguiremos gordos por siempre.
Si sabemos qu hacer y queremos hacerlo pero no
sabemos cmo, tampoco produciremos un cambio;
401
CONOCIMIENTO
Saber Qu Hacer
Y Para qu Hacer
HABILIDAD
Saber Cmo
Hacer
ACTITUD
Por Qu Hacer
Quiero Hacer?
Competencia y
Conciencia:
HABITO

y si sabemos qu y cmo
pero no sentimos la
necesidad o la urgencia
porque estamos conformes
como estamos, o no creemos
lo que leemos o nos dicen
sobre el cncer, el colesterol,
los infartos, etc., tampoco
habr cambio posible.
Necesitamos pasar tiempo en el C.1: es donde
producimos.
El C.2, sin embargo, es el de la calidad: donde
planificamos, prevenimos problemas, ampliamos
nuestra mente y aprendemos nuevas habilidades.
Pasar tiempo en el C.2 nos ayudar a enfrentar,
incluso evitar, las crisis del C.1.
El C.3 tiene actividades que reducen nuestra
efectividad.
Con frecuencia le hacen cubrir las necesidades de
otras personas.
El C.4 es tiempo perdido.
La mayora de las personas pasan su tiempo en los
C.1 y C.3: una clara indicacin de que lo urgente
domina sobre lo importante.
402
El sistema:
Para asegurarse que est atendiendo lo importante
que est poniendo primero lo primero debe
organizar su vida alrededor del C.2.
El sistema que se describe a continuacin consta de
seis pasos que le ayudarn a crear una vida de
calidad basada en sus necesidades, principios y
talentos; solo tiene que dedicarles 30 minutos cada
semana.
403
EL PROCESO DE SEIS PASOS
O Poner Primero Lo Primero implica un proceso de seis
pasos en C.2 que le ayudar a actuar basado en la
importancia.
O La importancia, en el contexto de Poner Primero lo
Primero, la define su enunciado de misin y lo confirma
su consciencia.
O Los 6 pasos pueden usarse en la planeacin semanal o
tan a menudo como se necesite.
Paso
1
Conectarse con su Misin
Paso
2
Identificar sus Roles
Paso3
Fijar el Objetivo para cada Rol
Paso
4
Planificar Semanalmente
Paso
5
Ejercitar Integridad del Momento
Paso
6
Evaluar
404
Pregntese:
Qu quiero SER en mi vida?
Qu quiero HACER en mi vida?
Qu le da significado a mi vida?
Las respuestas a estas preguntas define su visin y
misin personal.
Estar claro de su visin y misin es fundamental,
pues afectar todo lo dems: sus objetivos,
decisiones, el uso de su tiempo, y mucho ms. 405
Paso 1: Conectar con la Misin
La visin: es la habilidad de ver ms all del
presente y de crear lo que no existe.
Es el principal motivador de la accin humana.
Su visin produce consecuencias y afecta cmo usa
su tiempo.
Si tiene visin limitada, tomar decisiones limitadas a
lo que tiene ante sus ojos (ej. Puede enfocarse en
objetivos econmicos, dejando de lado a la familia,
provocando un desequilibrio en su vida).
Una visin fuerte inspira la pasin: tiene la capacidad
de transformar su vida.
Le permitir ir ms all del miedo, duda u otros
obstculos que se interpongan en el camino hacia el
logro de sus objetivos.
406
La misin define:
ELas 3 o 4 cosas que considera lo primero en su vida.
ELos objetivos a largo plazo que se ha planteado.
ELas relaciones personales ms importantes en su vida.
ELas contribuciones que quisiera hacer.
ELos sentimientos que quisiera tener: paz, confianza,
felicidad.
Las buenas misiones personales tienen en comn
las siguientes caractersticas:
ERepresentan lo mejor y ms profundo de la persona.
EExpresan su capacidad de contribuir.
EIntegran las necesidades fsicas, sociales, mentales y
espirituales.
EToman en cuenta la visin y los valores basados en
principios.
ETienen que ver con los roles en la vida: como padre, como
profesional, como miembro de la comunidad, etc.
407
Reflexin Semanal
OPuede usar una o todas las siguientes preguntas para
reflexionar semanalmente su enunciado de misin:
1. Qu me dicen mi corazn y mi mente que haga para
contribuir, desarrollar, proteger, preservar y apoyar?
2. Cmo puedo alinear mi misin con las acciones de la semana
entrante?
3. Cules imgenes visuales me motivan para cumplir las metas
de esta semana?
408
Todos tenemos roles que cumplimos: en el trabajo,
en el hogar, en la comunidad, etc.
Muchas veces somos exitosos en unos roles, pero
no en otros:
EPor ejemplo, puede estar muy satisfecho por haber sido
promovido a gerente, pero sentirse mal por haberlo logrado
a expensas de su relacin familiar.
ECada rol es muy importante y tener xito en uno no justifica
fallar en otro.
Identificar sus roles puede ser fcil, pero el proceso
puede tardar semanas, sin contar que pueden
cambiar en el tiempo.
No tiene que hacerlo correctamente la primera vez.
409
Paso 2: Revisar Roles
Ejemplo de roles: padre, jefe, entrenador deportivo,
director, etc.
Revise cuidadosamente sus roles y pregntese:
Existen uno o dos roles que dominan su vida?
Cuntas de las cosas importantes (lo primero)
corresponden a roles a los que no presta mucha
atencin?
Contribuyen estos roles, en conjunto, hacia el logro
de su misin?
410
Es importante alcanzar un equilibrio entre sus roles.
Esto no implica pasar cantidades de tiempo iguales
en cada uno: simplemente no debe descuidar
ninguno.
Un rol importante es el de afilar la sierra:
EDedicar al menos una hora diaria para incrementar sus
habilidades y capacidades fsicas, sociales, mental y
espiritual.
E Hacerlo le permitir sentirse mejor, y le ayudar a mejorar
en los otros roles.
411
Los roles no son independientes:
EPor ejemplo, el principio de la empata (tratar primero de
entender a los dems) crea confianza para su rol de
trabajo y de padre.
Puede buscar satisfacer ms de un rol a la vez:
EPor ejemplo, si quiere desarrollarse fsicamente por un
lado, y construir una mejor relacin con su hija por otro,
puede hacer ambos jugando tenis con su hija.
412
Rol: Afilar la Sierra Objetivos
Fsico Ejercitar tres veces/semana
Social/Emocional Escuchar mejor en reuniones
Mental Leer un libro por mes
Espiritual Escribir mi misin
Rol #1: Padre
Clases de ingls a Jos
Hablar con la maestra de Juan
Rol # 2: Gerente de Producto
Hacer el plan mensual
Decidir nombre de producto
O Al organizar su vida por roles, podr ver claramente el equilibrio o
desequilibrio entre ellos.
O Es en el desempeo de sus roles que usted puede vivir su misin.
O Mientras revisa sus roles a la luz de su misin, podr lograr ms
equilibrio y unidad en su vida.
O Sus roles representan responsabilidades, relaciones y reas de
contribucin.
Reflexin Semanal: Hgase las siguientes preguntas durante la
revisin semanal de sus roles:
1. Hay algunos roles con los que me siento incomodo o preocupado?
2. Hay algunos roles a los cuales les dedico demasiado o muy poco
tiempo?
3. He olvidado alguna relacin dentro de alguno de mis roles?
4. Hay cosas que valoro y que estoy haciendo para las cuales no
tengo un rol? Necesito establecer un nuevo rol?
5. Us mis roles para dar prioridad o poner nfasis en ciertas metas
esta semana?
6. Ha cambiado o evolucionado alguno de mis roles?
7. Hay roles futuros en los que podra trabajar gradualmente ahora?
413
Para cada uno de sus roles, pregntese:
Qu es lo ms importante que pudiera hacer esta
semana que tenga el mayor impacto constructivo?
Por ejemplo, en desarrollo personal, podra ser
inscribirse en un curso de lectura rpida.
Como padre, pudiera tener una conversacin uno-a-
uno con su hijo. As sucesivamente.
Al fijar sus objetivos, recuerde:
Consulte su corazn, no solo su mente
Utilice la brjula, no el reloj
Haga lo importante, no lo urgente
No fije ms de uno o dos cada semana
414
Paso 3: Identificar Metas
Fijar sus objetivos es un proceso muy poderoso:
debe hacerlo con mucho cuidado.
Cada vez que logramos un objetivo, hacemos una
especie de depsito en nuestra cuenta personal de
integridad: refleja la confianza que tenemos en
nosotros mismos.
Pero cada vez que fallamos, hacemos un retiro de
esa cuenta, pudiendo resultar en un debilitamiento
de la personalidad y en prdida de la confianza.
415
O Dentro de cada rol, fije metas cada semana que le ayudarn a
lograr esas cosas que realmente son importantes para usted.
O Las metas semanales deben representar los resultados
importantes para usted y que:
- Contribuyen a su efectividad a largo plazo.
- Avanzan el cumplimiento de su misin.
- Alientan a hacer las cosas bien desde la primera vez.
- Cumplen las 4 necesidades humanas: Fsica, Social/Emocional,
Mental y Espiritual.
- Crean una solucin a largo plazo.
- Engrandecen las relaciones.

416
Directrices para Fijar Metas
- Para fijar una meta semanal, pregntese: Que es lo ms
importante que podra hacer en cada rol esta semana que
tendra el impacto positivo ms grande?.
- Aunque puede identificar varias metas en cada rol, se sugiere que se
limite a una o dos de las metas o actividades ms importantes.
- No necesita fijar metas semanales para cada rol.
- Puede haber ocasiones en que lo ms atinado sera sugerir que se
enfoque en una meta clave que requiera atencin especial.
Para fijar una meta:
1. Seleccione un rol y escrbalo.
2. Fije una meta semanal o mensual para ese rol. Esta meta deber
conectar su rol y misin o propsito.
4. Si cuenta con tiempo disponible, repita el proceso para otro rol.
417
Con la misin, roles y objetivos en mente, ya est
listo para planificar la semana.
Hacerlo en forma semanal nos permite conciliar lo
urgente con la importancia a largo plazo:
ELa planificacin diaria slo le proporciona un panorama
limitado de lo que es importante; lo lleva a un enfoque en C.I.
ELa planificacin mensual le da un panorama ms amplio de
lo que es importante, muchas cosas cambian durante el mes
para lograr un plan efectivo.
Planificar el tiempo para los objetivos importantes del
C.2 es lo que le permitir poner primero lo primero.
Recuerde revisar su planificador semanal para
identificar posibles formas de combinar sus objetivos
o roles.
418
Paso 4: Organizarse Semanalmente
Paso 4: Organizarse Semanalmente
O Para aclarar su perspectiva y permitirse una cantidad
manejable de tiempo para planificar actividades de C.II, use su
sesin de planificacin semanal para organizar su vida y
mantenerse enfocado en los asuntos importantes.
O Programe las Piedras Grandes
O La autoconsciencia y el propsito le ayudarn a determinar las
actividades que representan sus propias piedras grandes.
O Recuerde, stas deben incluir actividades en C.II, tales como:
- Preparacin
- Prevencin
- Aclaracin de valores
- Planificacin
- Formacin de relaciones
- Recreacin verdadera
- Programe sus piedras grandes para la semana entrante.
- Determine si sus compromisos previos son todava piedras
grandes y programe de acuerdo a ello.
419
Ya tiene su planificacin semanal.
Lleg la hora de la verdad: la prueba de fuego que
determinar si realmente puede poner primero lo
primero: HACER lo planificado.
3 pasos cada da pueden ayudarle a seguir su plan:
1. Revise el plan del da: Vea sus actividades diarias en
el contexto de la semana; revise su brjula.
2. Establezca prioridades: Identifique cada actividad en
los C.1 o C.2:
ESi alguna parece del C.3, descrtela de inmediato.
EUna vez agrupadas por cuadrante, ordnelas por
importancia.
EMarque la actividad ms importante del da y asegrese
que la realiza.
ESi por alguna razn el da es interrumpido, habr hecho al
menos lo ms importante.
3. Distinga las actividades que dependan del tiempo:
por ejemplo una cita mdica o una reunin con su
jefe. 420
Paso 5: Ejercitar Integridad del Momento
Una vez que tenga todas sus actividades
planificadas, est siempre listo para mantener la
flexibilidad y la perspectiva.
Si surge un imprevisto (un cliente importante aparece
inesperadamente, o el hijo lo invita a un juego de
ftbol), usted sabr qu puede posponer y qu no.
Si termina una actividad en menos tiempo del
pensado, tendr una lista de cosas importantes por
hacer.
Cuando cambien las circunstancias, su brjula
interna le ayudar a determinar la mejor forma de
usar su tiempo.
421
No siempre es fcil determinar qu hacer cuando surge un
imprevisto.
En ocasiones, al tomar la decisin, pueden haber otros
factores influencindolo: urgencia, satisfacer a los dems, sus
valores, etc.
No debe dejarse influenciar - siempre debe decidir
conscientemente.
Cuando se enfrente a un cambio inesperado, siga estos
pasos para tomar la decisin correcta:
1. Pregntele a su conciencia: qu es lo ms importante para
mi ahora? cul sera el mejor uso de mi tiempo?
2. Escuche a su conciencia sin excusas: al escucharla, puede
hacerle caso o no.
ESi decide no hacerle caso, inventar mltiples excusas para
justificarse.
3. Acte con valenta: hay que ser valiente para vivir segn sus
principios muchos pueden no entender o apreciar sus
decisiones.
EPero mientras ms lo haga, mas fcil ser.
EA medida que comprenda mejor cul es su norte, se encontrar en una
espiral ascendente de crecimiento.
422
OLas personas con integridad hacen y cumplen
promesas y compromisos significativos para ellos
mismos y para los dems que estn en lnea con su
enunciado de misin.
OCada eleccin sabia afirma la pregunta, Esta
eleccin me conduce hacia lo que realmente quiero?.
OEjercitar integridad es una eleccin de momento a
momento.
OEn cada momento elegimos si trabajaremos, o no,
activamente hacia lo que queremos se, hacer y tener.
423
Alineacin con la Misin
Qu se siente cuando uno pierde de vista su misin?
- Infelicidad irritante.
- Insatisfaccin.
- Falta de espacio interior.
Cmo puede uno perder de vista su misin?
- Panorama no realista del tiempo.
- Espejo social (presin de compaeros).
- Expectativas no realistas.
- Desequilibrio.
- Misin/propsito confuso (sustituir la misin de otra persona por la
propia).
- Deseos de corto alcance (el deseo no contribuye al cumplimiento de
la misin).
- Emergencias y crisis.
424
El proceso estara incompleto a menos que aprenda
de las experiencias de la semana.
Las lecciones aprendidas son las bases de la
semana siguiente:
EOrganice, acte y evale: repita este ciclo cada semana y
aprender de la vida.
ECada semana tendr ms capacidad y habilidades.
Al final de la semana, antes de planificar la siguiente,
haga una pausa y pregntese:
EQu objetivos alcanc?
ELograr esos objetivos fue el mejor uso posible de mi
tiempo?
EQu retos encontr? Cmo los super?
EQu decisiones tom?
EAl tomar decisiones, puse primero lo primero?
EInvert tiempo en mi mismo?
ECre sinergia entre mis roles y objetivos?
EDej de aplicar alguno de mis principios? cul fue el
resultado?
ECunto tiempo pas en cada cuadrante? 425
Paso 6: Evaluar
Lo primero siempre involucra a otros:
Pasamos la mayor parte de nuestro tiempo
comunicndonos e interactuando con otros.
Piense cunto ms podra lograr su organizacin si
las personas pudieran trabajar juntos
constructivamente.
Pregntese:
Cunto tiempo pasa en el C.1 innecesariamente
por culpa de malos entendidos, falta de
comunicacin o falta de objetivos precisos?
Cunto tiempo pasa en el C.3 apurado por
satisfacer los requerimientos de otros?
Cunto tiempo se pierde en su organizacin
acusando, haciendo poltica, etc.?
426
Paso 6: Evaluar
Lo primero siempre involucra a otros:
El xito no ocurre en forma de logros
independientes.
Aunque los viejos mtodos de administracin del
tiempo enseaban a usar a los dems como simples
recursos para lograr nuestros propsitos, lo cierto es
que cada persona tiene la capacidad de hacer cosas
importantes.
La independencia tiene su rol: es la fuerza que
necesita para ir ms all de los roles o expectativas
de la sociedad.
Este tipo de independencia es la que pavimenta el
camino hacia la interdependencia le hace
merecedor del respeto de los dems.
427
Paso 6: Evaluar
El paradigma de la interdependencia
Pensar en trminos de interdependencia nos permite
lograr ms en el largo plazo.
Considere qu es ms productivo:
EHacer un trabajo en forma rpida y eficiente, o tomarse el
tiempo de ensear a otro que lo haga?
ESupervisar y controlar a otros, o ayudarlos a destapar su
potencial creativo para auto-gobernarse?
EPlanificar su tiempo eficientemente para resolver
problemas creados por expectativas en conflicto, o aclarar
las expectativas desde el principio?
EResolver los problemas causados por mala
comunicacin, o construir relaciones profundas y slidas
que creen buena comunicacin?
428
Paso 6: Evaluar
Orientado a la gente:
La cuarta generacin del manejo del tiempo est
basada en la gente, no en las cosas:
EUn paradigma de las cosas: La administracin se basa en
la eficiencia, estructuras, mediciones, control, tcnicas,
etc.: Utilcelo para administrar cosas.
EEn el paradigma de la gente, el enfoque es sobre el
liderazgo, efectividad, espontaneidad, transformacin,
inversin, principios y sinergia.
Cuando tratamos a la gente bajo el paradigma de la
gente, pensamos en trminos de actividades
importantes del C.2 como construir relaciones,
clarificar expectativas, crear una visin compartida,
etc.
EEsto apalanca nuestra capacidad y nos ayuda a crecer a
nosotros y a los dems.

429
Paso 6: Evaluar
Paso 6: Evaluar
O Al planificar sus actividades de la siguiente semana, mire hacia atrs
y evale lo que funcion bien y qu debi haber cambiado para
ayudarle a cumplir sus metas.
O Evaluar su progreso puede ayudarle a aprender de lo que ha o no
hecho.
O Si desea tener xito en sus roles y cumplir sus metas afectivas, al final
de cada semana debe:
1. Evaluar las Lecciones Aprendidas
- El cumplimiento de estas metas fue el mejor uso de su tiempo?
- Cules metas no cumplidas debe pasar para la semana entrante?
- Qu patrones de xito y fracaso ve en fijar y alcanzar metas?
- Qu se interpone en el camino para cumplir sus metas?
- Est creando expectativas no realistas?
2. Revisar su Misin
- Revise su enunciado de misin y compare sus actividades de la
semana pasada con lo que quiere ser, hacer y tener.
3. Aplicar los Resultados de la Evaluacin
- Una vez que ha revisado la semana pasada para aprender lecciones y
para ver que tan bien funcionaron sus metas de acuerdo con su
misin, aplique lo que haya descubierto.
- Fije una meta para cambiar sus resultados.
430

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