KAIZEN ()

Prsent & Ralis par:

Hamriti Khalid
Souri Yassine
Ajana Ismail

HISTORIQUE

Kaizen est un terme issu de deux mots japonais : KA

(changer) et ZEN (bon, bien). La traduction franaise
courante est (amlioration continue). Il est d Masaaki
IMA. N en 1930, ce japonais a fond un cabinet de
management en 1962, et a publi en 1986 le livre
"Kaizen : la cl du succs commercial japonais". La
mme anne, il fonde le Kaizen Institute, dont la
vocation est d'aider les entreprises occidentales
intgrer la notion, les concepts et les outils du Kaizen.

En 1997, IMA publie "Gemba Kaizen: une approche

bas cot du management par le bon sens".

Le site Internet du Kaizen Institute prcise

clairement que KAIZEN et GEMBAKAIZEN sont des
marques dposes.

MTHODE

L'amlioration continue repose sur de petites ralisations faites au

jour le jour, au plus prs du terrain. Les oprateurs proposent et
ralisent les modifications de leurs postes de travail ou de leurs
modes opratoires pour amliorer la situation.

On ne modifie pas le produit ralis. Kaizen s'intresse au cycle de

fabrication, et son terrain de prdilection est l'atelier. On n'a pas
besoin de faire valider les solutions retenues par le client ni par le
marketing, parce que le produit n'est pas modifi.

Pour que cela fonctionne, il faut absolument que les suggestions des
oprateurs soient trs vite mises en application. Il faut :

un circuit de dcision ultra-court,

un (petit) budget pour le cas o il faudrait acheter une pice
spcifique (un vrin, des roulettes...)
du temps de travail disponible

En rgle gnrale, les techniciens de maintenance sont mme de

raliser les travaux demands, avec le matriel et les fournitures de
l'atelier. Mais il faut qu'on leur libre du temps pour cela !

LES OUTILS

Le principal outil est le bon sens, le second la capacit mobiliser

les nergies.

On utilise aussi les outils de rsolution de problmes classiques

(QQOCP, 5P, diagrammes de Pareto, d'Ishikawa, arbre des causes,
etc.) la condition que leur mise en uvre soit lgre et qu'ils
n'entranent pas le groupe dans des dures d'analyse trop longues.

Un systme de tableau, de fiches de suggestions, de bote ides,

est utile pour formaliser la remonte de suggestion et le suivi des
ralisations.

Les outils plus spcifiques comme les 5S (ranger et tenir propre),

Kanban (ou Kamban : diminution des niveaux de stocks d'en-cours)
ou SMED sont des dmarches dans l'esprit Kaizen.

Au moment de la ralisation d'actions visant l'amlioration

continue, on voit souvent apparatre des systmes de dtrompeurs
genre "poka-yoke", ou des systmes de contrle en continu, qui
liminent systmatiquement les pices non conformes, avant qu'elles
n'aillent plus loin dans le processus de fabrication.

JUSTIFICATION CONOMIQUE

Dans un processus industriel, les oprations qui gnrent la valeur

ajoute (V.A.) sont les oprations ultimes, comme par exemple
l'assemblage de deux sous-units qui n'ont pas de valeur intrinsque
pour le client (imaginez un corps de stylo et un bouchon, pris
sparment : le stylo "vendable" n'est constitu que lorsque le bouchon
est positionn sur le corps).

S'il est souvent difficile, long et coteux de dvelopper un nouveau

produit fini, il est plus facile de travailler sur la valeur "non ajoute"
(V.N.A.). Pour reprendre l'exemple prcdent, la rception, le contrle, le
stockage, la manutention des bouchons de stylo sont des oprations qui
cotent sans apporter de V.A. pour le client.

On parle gnralement d'liminer les sources de gaspillage ("muda" en

japonais), dont les 7 principales sont :

Les produits dfectueux

Le stockage inutile
La surproduction
Les attentes inutiles
Le transport inutile
Les tches inutiles
Les mouvements inutiles

Aux cts des "muda", les japonais ont identifi

aussi:
Le mura, c'est dire l'irrgularit, de la charge de
travail et des effectifs, un moyen simple pour pallier
ces irrgularits est de crer un stock tampon, qui
permettra de lisser les flux. Or un stock tampon est
assimilable au muda de la surproduction et celui
de l'attente inutile.

Le muri, ou excs, draisonnable. On va retrouver

les quipes trop nombreuses et inoccupes, les
stocks de matires premires couvrant une priode
trop longue, etc.

POURQUOI CELA MARCHE-T-IL ?

Kaizen est une dmarche participative, impliquant

le personnel directement concern et les machines
qu'il a l'habitude d'utiliser, donc :

on ne change pas radicalement les habitudes,

la fiabilit est souvent bien meilleure,
il n'y a pas ou trs peu de formation dispenser,
les cots sont rduits,
la performance est lgrement meilleure,
rapidement et dfinitivement.

ALORS, POURQUOI NE L'UTILISE-T-ON PAS PLUS?

Il semble quau Maroc nous possdions une culture

de la "responsabilit" et de la "culpabilit". Devant
un problme, on commence par rechercher le
responsable (ou le coupable!), alors que Kaizen
correspond un tat d'esprit dans lequel le groupe
recherche une solution.

Et puis, il y a l'habituelle rsistance au changement.

Et on se rend compte que la chane hirarchique
est un frein puissant. Quand on doit aller demander
un accord, une approbation, pour quelque chose
qui semble insignifiant, on s'attire facilement les
rponses suivantes :

Je n'ai pas le temps

C'est une bonne ide, mais elle va faire peur tout
le monde
Ce n'est pas prvu au budget
C'est de la thorie, le rsultat sera dcevant
Et si vous faisiez votre travail, au lieu de vous
occuper de a?
Ce n'est pas notre affaire, laissons quelqu'un
d'autre s'en occuper
Je vois d'ici le rsultat, ce n'est mme pas la peine
d'essayer
Vous ne pourriez pas proposer une meilleure ide?

DANS CE CAS, FAUT-IL L'UTILISER?

Oui, bien sr ! D'autant plus que la Norme ISO 9001:2000 fait la part
belle la notion d'amlioration continue. Appuyez-vous sur les conseils
de base :

Jetez les ides conventionnelles

N'coutez pas ceux qui vous expliquent pourquoi a ne marchera jamais
: pensez plutt comment vous allez russir
Ne cherchez pas de coupables, ne cherchez pas d'excuses, remettez
simplement en cause les pratiques actuelles
Ne recherchez pas la perfection. Si vous pouvez atteindre 30% de la
cible, allez-y!
Corrigez aussitt les erreurs qui pourraient tre commises
N'hsitez pas revenir sur le sujet, et amliorer encore et encore le
mme poste
Ne dpensez pas d'argent pour Kaizen, utilisez les ides du groupe
Demandez "pourquoi ?" cinq fois de suite, et recherchez les causes
profondes
Faites plus confiance la crativit de 10 personnes qu' l'exprience
d'une seule
Il n'y a pas de limites aux ides Kaizen

LES CHANTIERS KAIZEN

On peut appliquer Kaizen la modification d'une

machine, mais on peut aussi aller plus loin et
rflchir sur l'implantation d'un atelier ou sur
l'organisation du travail, toujours dans l'ide de
diminuer les sources de gaspillage.
Dans ce cas, on ne parle plus d'action immdiate, il
faut constituer une quipe pluridisciplinaire, avec
des oprateurs et d'un encadrement, qui est form
la mthode et qui travaille sur un thme prcis.

GEMBA KAIZEN ?

Gemba est un mot japonais qui signifie la place

relle o a lieu l'action, c'est " le terrain ". Il est
indispensable de faire en sorte que l'encadrement
se rende sur le terrain. C'est d'ailleurs le thme du
livre de Masaaki IMA paru en 1997.

NE PAS CONFONDRE

Les actions Kaizen ont le point commun de ne pas

affecter le produit fini : on n'a pas besoin de vrifier
l'impact des solutions retenues auprs du client.
Kaizen n'a rien voir avec la Recherche &
Dveloppement, la rduction de cots ,o l'on
s'attaque bien souvent la composition du produit.
Kaizen est une approche complmentaire de
Hoshin, qui fixe les objectifs gnraux, long
terme, de l'entreprise. On pourrait dire que Kaizen
et Hoshin sont en quelque sorte les deux bouts de
la lorgnette de l'amlioration continue.

CITATIONS DE M. IMA

"Kaizen signifie amlioration continue impliquant

tout le monde, sans grosse dpense d'argent."
"Vous ne pouvez pas utiliser Kaizen une ou deux
fois, et en attendre des rsultats rapides. Vous
devez l'intgrer sur le long terme."

http://player.vimeo.com/video/27044151