JUSTO A TIEMPO

(Just in Time JIT)

Prctica Logstica de Clase Mundial

DEL PUSH AL PULL

PUSH:

Sistema de empuje de
inventarios. Produccin desde el
proveedor.
PULL: Sistema Halar.
Programacin en reversa, es decir
desde el objetivo: EL CLIENTE

ESQUEMA PUSH (EMPUJE)

Productores

Intercambio
meramente
transaccional

Produccin sin tener en

cuenta las necesidades del
cliente

Cliente o
Consumidor
Final

ESQUEMA PULL (HALAR)

CRM,
Productos y
Servicios
Satisfaccin de
Necesidades

Productores
Intercambio ms
Relacional

Cliente o
Consumidor
Final

JIT y Demanda-Pull
Orden (Kanban) & Pull

Orden (Kanban) & Pull

Orden (Kanban) & Pull

Proveedor

Empresa

Proveedor

Empresa

Proceso 1

Proveedor

Empresa

Proceso 2

Proveedor

Empresa

Proceso
Final

Cliente

Programacin en reversa o desde el objetivo

(cliente)

JIT = ECR(Efficient Consumer

Response)
El

JIT y ECR (Respuesta Eficiente al

Consumidor) son dos conceptos que
no son aislados.
Tienen que ir de la mano para que la
gestin en la cadena de suministro
tenga xito.

QUE IMPLICA JIT=ECR

PARA LAS EMPRESAS ?
ANTES
Adversarios
Poder relativo
Integracin vertical
Negociacin de
precios
Compaas aisladas
Focalizacin interna

HOY CON JIT=ECR

Socios de negocios
Gana, Gana, Gana
Integracin virtual
Planeamiento a largo
plazo
Cadena integrada
Focalizacin en el
consumidor

PARA LA LOGSTICA EN LA
CADENA DE SUMINISTRO
ECR = JIT
J.I.T

E.C.R.

Produccin
pequeos lotes.

Minimiza la variabilidad
de la demanda.

Produccin
lotes.

Proveedores
especializados.

Inventario mnimo.

de

mixta de

Ordenes
pequeas
frecuentes.
Comunicacin de la
demanda POS (Point
of Sales).
Despachos consolidados de cargas
mixtas.
Pocos pero grandes
proveedores.
Elimina pasos en el
proceso de compras.

CLASES DE JUSTO A TIEMPO

En trminos generales se podran
clasificar dos tipos de JIT:
i.
ii.

JIT interno
JIT externo

JIT INTERNO
Es

el que se utiliza al interior de la

empresa (operaciones bajo techo)
Se

requiere de informacin y
sincronizacin entre las etapas del
proceso productivo .

JIT INTERNO
Cada

etapa slo producir la cantidad

exacta que necesite la siguiente etapa,
en el tiempo requerido y con las
especificaciones precisas.
La

transferencia de la informacin en
el JIT interno, se hace a travs del
llamado sistema Kanban o de
arrastre.

QU ES KANBAN?
Es un sistema de produccin que fue
desarrollado por la compaa Toyota en
1950 para administrar el flujo en la lnea
de materiales.
Kanban es una palabra Japonesa que
significa etiqueta de instrucciones
(Kan=etiqueta, Ban=instrucciones).

QU ES KANBAN?
El kanban es una etiqueta que se
coloca a cada caja o contenedor de
partes; esta caja o contenedor se
enva a la etapa previa y all se siguen
estrictamente las instrucciones que
trae el kanban.

Minimizacin del Desperdicio:

Sistema de Control Kanban
Retiros Kanban

Maquinado

Produccin
Kanban

Caja
Parte
A

Caja
Parte
A

Ensamble
Final

Flujo de Material
Flujo de Kanban

Produccin Kanban
El kanban en trminos generales es
una etiqueta que sirve como orden
de trabajo para:

Saber qu se va a producir.

Cunto se va producir.

Cmo se va a producir.

Cmo se va a transportar.

Entre otra informacin.

QU FUNCIONES
CUMPLE EL KANBAN?
Principalmente la utilizacin del kanban
permite el mejoramiento de dos
aspectos:
a)
b)

La Produccin
Los Procesos

Control de Produccin
Es decir, producir lo justo, con los
materiales justos (con el mnimo de
desperdicios), con el trabajo y mano de
obra justos, y en el tiempo justo. De ah
que kanban y JIT van siempre de la
mano.

Control de Procesos
Al controlar la produccin se podrn
optimizar todos los procesos de la
empresa
Reduccin del papeleo y de los trmites
Reduccin de los niveles de inventarios
Optimizacin de la distribucin de la
planta
Priorizacin en las rdenes de
produccin
Entre otras

Materia
Recepcin Prima y/o
Producto Inspeccin,
Accesorios
e
Terminado Empaque
Produccin
y
Inspeccin
y
y
Bodegage
Bodegage Despacho

rea Administrativa
Compras

Control
Produccin

Flujo Fsico de Materiales

Flujo de Informacin

Bodegage y
Control
de Inventarios

Despachos

Clientes

Proveedores

Control de Procesos: Distribucin

Tpica de Plantas y Procesos

Recepcin
e
Inspeccin

Materia
Prima y/o
Producto
Accesorios
Terminado
Produccin
y
y
Bodegage
Bodegage

Inspeccin,
Empaque
y
Despacho

rea Administrativa
Compras

Control
Produccin

Flujo Fsico de Materiales

Flujo de Informacin

Bodegage y
Control
de Inventarios

Despachos

Clientes

Proveedores

Control de Procesos: Distribucin

Simplificada de Plantas y Procesos

Control de Procesos: Distribucin

Tpica de Plantas y Procesos

Raw
materials

Supplier

Work in
process

Finished
goods

Manufacturing plant

Distribution center

Distribucin Lineal

Retailer

Control de Procesos:
ANTES (sin JIT) vs HOY (con JIT)

Control de Procesos: Movimiento Tpico

de Materiales dentro de la Empresa
Tpicas locaciones desde/hacia la cual el material es movido:
Control
Calidad Materia
Prima

Almacenaje
Materia
Prima

Otros Centros
de Trabajo

Empaque

Almacenaje
Producto
Terminado

Puerto de
Despacho

Salida
Vehculos

Entrada
Vehculos

Puerto de
Recepcin

Centro de
Trabajo

Embarque

Control de Procesos: Movimiento Simplificado

de Materiales dentro de la Empresa
Tpicas locaciones desde/hacia la cual el material es movido:
Control
Calidad Materia
Prima

Almacenaje
Materia
Prima

Otros Centros
de Trabajo

Empaque

Almacenaje
Producto
Terminado

Puerto de
Despacho

Salida
Vehculos

Entrada
Vehculos

Puerto de
Recepcin

Centro de
Trabajo

Embarque

Control de Procesos: Distribucin en U

CMO SE IMPLEMENTA
UN SISTEMA KANBAN?
Adems del compromiso y conocimiento
del sistema por parte de los
administradores y trabajadores de la
empresa, se deben tener en cuenta los
siguientes aspectos para implementar
un sistema kanban:

IMPLEMENTACIN KANBAN
Desarrollar un sistema de
programacin de la produccin
(planeacin de la produccin)
Establecer una ruta ptima de flujo de
materiales (distribucin de plantas)
Produccin en lotes pequeos
Excelente comunicacin entre todos
los departamentos de la compaa

CONTENIDO DE UNA TARJETA

KANBAN
Nmero

de la tarjeta kanban
Nmero de la parte del componente
Descripcin del componente
Cantidad requerida
Punto de reorden
Locacin en la cual debe ser
almacenado el componente cuando
sea terminado

CONTENIDO DE UNA TARJETA

KANBAN
Locacin

del prximo proceso

Locacin del proceso anterior
Tipo y capacidad del contenedor
Nmero de contenedores entregados
Medio de transporte
Entre otra informacin

CONTENIDO DE UNA TARJETA

KANBAN
Kanban Nro.
Parte Nro.

Descripcin

Cantidad
Pto. Reorden
Locacin de Almacenaje
Prxima Locacin
Anterior Locacin
Contenedor
Cant. Contenedores
Entregados
Transporte

5670
640x
Cilindros de
acero; 5 cm de
KANBAN DE
dimetro; 20 cm PRODUCCIN
de longitud
80 unidades
20 unidades
Contenedor rojo
Troquelado
Corte
Rectangular de
madera de 60 KANBAN DE
unidades TRANSPORTE
25
Cargador

KANBAN
INTEGRADO

JIT EXTERNO
Es el que se desenvuelve por fuera de
la empresa, tanto con los proveedores
como con los clientes finales.
Antes de educar a los proveedores y a
los clientes, se debe tener la empresa
completamente organizada al interior
de ella para poder vender la filosofa
JIT de la manera ms adecuada.

Sistema JIT Externo

JIT Externo
Compras JIT
(Proveedores)

Despacho a
clientes en
forma JIT (CRM)

Programar
Produccin
Recepcin
Materia Prima
en forma JIT

Produccin o ensamble
en forma JIT

JIT Interno

Sistema JIT Externo

Requiere principalmente de:
Vnculos Fuertes con los
proveedores
Vnculos Fuertes con los clientes

Vnculos con los Proveedores

(Sistema JIT Externo)
Las
buenas
relaciones
con
los
proveedores contribuyen a la reduccin
de costos y mejoran la calidad de las
materias primas adquiridas (proveedores
certificados)

Vnculos con los Proveedores

(Sistema JIT Externo)
En la aplicacin JIT se deben hacer
algunos cambios tanto administrativos
como operativos, para que los
suministros de materia prima y las
relaciones con los proveedores sean
exitosas
Cooperacin

Proveedor

Productor

Vnculos con los Proveedores

(Sistema JIT Externo)
Proveedor

con

productos

de

alta

rotacin
Proveedor con alto volumen de ventas
Excelente nivel de servicio
Manejo de empaques con cdigo de
barras
Capacidad
de
compromiso
del
proveedor con el tiempo de respuesta
de los pedidos

Vnculos con los Proveedores

(Sistema JIT Externo)
Proveedor

dispuesto a asumir los

costos logsticos
Proveedores certificados
Establecer contratos a largo plazo
con
unos
pocos
proveedores
cuidadosamente seleccionados, lo
cual implica: ms fiabilidad en las
entregas, mayores oportunidades de
inversin, materia prima de mejor
calidad, menor costo, entre otras

Vnculos con los Proveedores

(Sistema JIT Externo)
Proveedor con alto porcentaje de
entregas
perfectas
(cantidad
requerida, referencias precisas y a
tiempo)
Manejo mnimo de papeleo
Relacin de cooperacin no de
adversidad
Que la unidad mnima de despacho
(UMD) sea el empaque original

Vnculos con los Proveedores

(Sistema JIT Externo)
Cuando se tienen las condiciones
anteriores entre el proveedor y la
empresa, los ahorros y las ventajas
pueden ser grandes para ambos
agentes comerciales.

Vnculos con los Clientes

(Sistema JIT Externo)
Crear vnculos fuertes con los clientes
principales es quiz el eslabn ms
fuerte de la cadena de suministro que va
desde e proveedor de nuestro proveedor
hasta el cliente de nuestro cliente.
Productos y
Servicios

CRM

Productor

Satisfaccin
Necesidades

Cliente

Vnculos con los Clientes

(Sistema JIT Externo)
Por tanto la administracin de las
relaciones con el cliente (CRM:
Customer Relationship Management)
debe contar con estrategias que sirvan
para aprender ms acerca del
comportamiento y necesidades de los
clientes a fin de desarrollar relaciones
ms fuertes con ellos.

ADMINISTRACIN DE LAS
RELACIONES CON EL CLIENTE:
CRM
Bsicamente la estrategia CRM se
centra en conocer del cliente:
Qu le gusta
Cmo le gusta
Cundo lo necesita
Qu cantidad necesita

ADMINISTRACIN DE LAS
RELACIONES CON EL
CLIENTE: CRM
Escuchar

y responder
oportunamente todas sus quejas
y/o reclamos
Cumplirle todo lo que se le
promete
Construir relaciones rentables y
duraderas

Evolucin del Mercado

ANTES

HOY (con JIT y CRM)

Es Transaccional.
Rentabilidad en la transaccin.

Es Relacional.
Rentabilidad en la relacin.

nfasis en la adquisicin.

nfasis en el Ciclo de Vida del

Cliente.

Visin parcial del Cliente.

Visin holstica del Cliente.

Es ms tener el 10 del 100%

La base es la Segmentacin

Es ms tener el 100 del 10%

La base es la Individualizacin

Es masivo:
poblacin con
genrico

maneja una Es uno a uno: se manejan

un producto productos personalizados (segn
la necesidad de cada cliente o
grupos homogneos)
No le importa el tipo de cliente, Ms exigente en la adquisicin
slo le importa vender
del cliente

Razones para Implementar CRM

1.
2.

3.
4.

5.

Competencia
Retencin de Clientes
Aprovechamiento Tecnolgico
Necesidad de Automatizar los Flujos de
Trabajo (Genera mejores niveles de
servicio)
Beneficio
Aumento del nmero clientes
Aumento del Valor de los clientes
actuales
Retencin de los clientes ms rentables

Necesidades de los Clientes y

Exigencias del Mercado
CRM

Interactivo

Nivel de
Interaccin
Masivo
Bajo

Conocimiento
de los clientes

Alto

LOS CLIENTES EN EL JIT

Es de vital importancia que se incluyan
los clientes en las aplicaciones JIT, ya
que su participacin puede llegar a
disminuir algunos costos superfluos e
incluso evitar posibles trastornos en la
planificacin de la produccin. De ah
que la funcin ms importante de la
creacin de relaciones fuerte con los
clientes en la filosofa JIT, es la
educacin.

LOS CLIENTES EN EL JIT

El cliente debe comenzar a enterarse
de que si elabora un plan serio de
pedidos con un tiempo previo preestablecido y no lo cambia de un
momento a otro, podr tener una alta
seguridad de que se le cumplirn todos
sus pedidos a tiempo.

ADMINISTRACIN DE LAS
RELACIONES CON EL
CLIENTE: CRM
El cliente siempre
tiene la razn pero cuando no
se le cumple lo que se lo
promete
RECORDAR:

ALGUNOS CASOS PRCTICOS

Caso Prctico de JIT:

Compaa Toyota
Qu hicieron en la Toyota?
Establecieron

un convenio de
suministro puntual con cada
proveedor, en intercambio por la
lealtad continuada
Redujeron inventarios en ms de un
70%
Acortaron reas y distancias de
proceso en ms del 50%

Caso Prctico de JIT:

Compaa Toyota
Hoy,

cada
proveedor
sabe
exactamente cuntas piezas debe
entregar, en qu punto de la fbrica y a
qu hora, (en ciertos casos ms de una
entrega diaria y hasta una por hora). Se
han eliminado los almacenes y reas de
recibo en su mayora.

Caso Prctico de JIT:

Compaa Toyota
Al

reducirse la cantidad de materiales

en stock, las reas se redujeron
substancialmente
as
como
las
distancias a recorrer por cada persona
en el proceso. El manejo de materiales
es mnimo.

Caso Prctico de JIT:

Compaa Toyota
Pero

aun despus de tantos aos de

aplicar esta filosofa en su compaa,
TOYOTA admite que todava no domina
bien este arte.

Uno se pregunta: Por qu pasa eso?

La respuesta es simple

Caso Prctico de JIT:

Compaa Toyota
"Nosotros en TOYOTA pensamos que
nunca estamos en JIT perfecto, siempre
estamos
buscando
algo
mejorar.
"Nosotros siempre estamos trabajando
para lograr la verdadera meta del JIT,
Mejorar, Mejorar, Mejorar....., dice Lewis
gerente de asistencia tcnica de TOYOTA
en su planta de Freemont, California,
Estados Unidos.

Caso Prctico de JIT:

Compaa General Motors
En

1993 la planta de General Motors en

Saginaw, Michigan estaba en peligro de
cerrar sus puertas a causa de la baja
productividad:
los
empleados
se
quejaban del carcter tedioso y repetitivo
de sus tareas.

Caso Prctico de JIT:

Compaa General Motors
La

filosofa JIT fue la gua para las

actividades de reforma; los resultados
fueron sorprendentes. La moral se elev
por que los nuevos mtodos de trabajo
fueron elaborados, en gran parte, por los
propios trabajadores.

Caso Prctico de JIT:

Compaa General Motors
En

1995, la productividad se aument

en 14%, respecto a los indicadores
anteriores.
La proporcin de piezas defectuosas se
redujo en 58 %
La empresa gan un contrato con
TOYOTA para abastecer a la planta de
sta en Georgetown, Kentucky.

ALGUNOS CASOS PRCITICOS

DE JIT