EMPOWERMENT

Empowerment es el hecho de delegar

responsabilidad y autoridad a los
dems y conferirles el sentimiento de
que son dueos de su propio trabajo.
NADIE PUEDE HACER TODO

Una forma de examinar esta

transicin hacia el empowerment es
observar los cinco niveles de Zapp,
cada uno caracterizado por
funciones, responsabilidades y
comportamientos cambiantes por
parte del lder y del grupo de trabajo

EMPOWERMENT

NIVEL UNO CADENA DE AUTORIDAD

NIVEL DOS EL LIDER ES CENTRAL

NIVEL TRES TRANSICIN

CLAVE :

= LIDER

= MIEMBRO DEL GRUPO

NIVEL CINCO ALTO NIVEL DE

EMPOWERMENT

NIVEL CUATRO COLABORACIN

= MIEMBRO INFUNDIDO POR

EL EMPOWERMENT

NIVEL UNO CADENA DE AUTORIDAD

Un ambiente sin empowerment, sita al lder arriba y

apartado del grupo de trabajo
el lder:
*
Se sita entre el grupo y la alta gerencia en la
cadena de autoridad
*
Tiene una absoluta autoridad
*
Se distingue por su titulo y posicin

NIVEL DOS EL LIDER ES CENTRAL

El lder se mueve desde arriba de los

trabajadores hacia el centro de la unidad, pero
aun existe una clara distincin entre lo que el
hace y lo que hacen los miembros del grupo.
El lder es central

NIVEL TRES TRANSICIN

El lder empieza a cambiar la autoridad en la

toma de decisiones por tareas bsicas para los
miembros del grupo o el grupo de trabajo como
un todo. Algunos miembros pueden empezar
asumir responsabilidades que pertenecan al
lder.
El lder sigue siendo central

NIVEL CUATRO COLABORACIN

El lder se convierte en un colaborador

para los miembros del grupo en este
nivel.
Los vnculos entre los miembros del
grupo son mas fuertes.
Asumen mas responsabilidades.

NIVEL CINCO ALTO NIVEL DE EMPOWERMENT

Los miembros del grupo son autnomos. El

papel principal del lder es asesorarlos,
aconsejarlos y apoyarlos. Los miembros del
grupo asumen la responsabilidad y toman
decisiones con respecto a las tareas y trabajos,
incluyendo la mayora de las responsabilidades

DOS ROSTROS DEL PODER

David McClelland ha descrito dos perspectivas

del poder y son.
El Rostro Negativo.- Se suele expresar en
trminos de sumisin dominio donde siempre
habr ganador y siempre habr un perdedor,
este tipo de poder es autodestructivo para el
que lo posee, por que las personas que son
como peones tienden a oponerse a la autoridad
o a aceptarla demasiado pasiva.

El Rostro Positivo.- Este tipo de poder

se caracteriza por la preocupacin de
alcanzar las metas del grupo y no las
propias. Esta influencia es para el
beneficio de otros y no sobre ellos.

VENTAJAS DE LA DELEGACIN
.

Cuantas ms tareas puedan delegar los

supervisores, tantas mas oportunidades tendrn de
aspirar a asumir mayores responsabilidades de los
gerentes de mayor nivel.
.
Hace que los empleados acepten
responsabilidad y apliquen juicio propio.
.
Capacita de mejor manera al empleado
tambin eleva su autoestima.
.
Conduce a mejores decisiones porque es
probable que el empleado que esta mas en
contacto con el desarrollo de accin tenga visin
ms clara de los hechos.
.
Acelera la toma de decisiones.

BARRERAS DE LA DELEGACIN

.
Puedo hacerlo mejor yo
mismo.
.
Mis empleados no tienen la
capacidad necesaria.
.
Me toma demasiado tiempo
explicarle a mis empleados lo
que quiero que hagan.

DELEGACIN EFECTIVA
Requisitos:
*
Voluntad del gerente de conceder a
los empleados libertad para realizar las
tareas delegadas.
*
Darle la libertad para cometer
errores.
*
Comunicacin abierta entre el
empleado y el supervisor.

DELEGACIN EFECTIVA
Requisitos (continuacin)
*
Capacidad del gerente para analizar
ciertos factores: Misin, visin, etc. De la
organizacin.
Tareas necesarias:
*Decidir que las tareas se puedan delegar
*Decidir a quien se le asignar la tarea.

Beneficios
Comenzar a aplicar las 10 creencias de manera
que pueda hacer la diferencia .
Cumplir sus metas trabajando con otros ms
efectivamente.
Formar y mantener relaciones productivas con
otros.
Poner las ideas en accin.

Beneficios

Incrementar la efectividad de su equipo.

Trabajar con otros en la solucin de problemas
o en la bsqueda de formas para mejorar
continuamente su producto o servicio.
Fomentar el trabajo en equipo y establecer las
expectativas para un equipo nuevo o existente.

CREENCIAS BASICAS
1.-

Las necesidades del cliente son crticas

El

cliente es el centro de todas las actividades.

Cumplir las necesidades del cliente es crtico.
Si pierde al cliente, pierde el negocio

 2.-

Todo puede mejorarse.

Cualquier

proceso o producto puede ser hecho

mejor.
El mejoramiento continuo es crtico para el
xito.
La carrera nunca termina; si bajamos el ritmo,
otros nos superarn.

 3.-La
La

calidad es tarea de todos.

calidad es posible solamente si cada uno

hace un trabajo de calidad.
Inspeccionar la calidad antes de la entrega no
es suficiente.
La calidad tiene que ser parte de la estructura
de la organizacin.

 4.-

La persona que hace el trabajo es la que

mejor lo conoce.
Esta

persona tambin conoce la mejor manera de

cmo mejorarlo.
Esta persona est en la mejor posicin para lograr
la calidad.

 5.-La
La

gente merece respeto.

gente da lo mejor de s, cuando se siente

respetada.
Este es un valor humano bsico.

 6.-El
Un

trabajo en equipo da resultados.

equipo entero es superior a la suma de sus

partes; las habilidades se realzan y las debilidades
son minimizadas.
La gente que trabaja en grupo, logra ms que
trabajando separadamente.

 7.-Las
Las

diferencias tienen un valor.

diferencias en la manera de pensar y de

trabajar de la gente son saludables.
Combinando estas diferentes experiencias, se
promueve la creatividad y un intercambio
productivo de ideas.

 8.-La
La

participacin desarrolla un compromiso

gente quiere y necesita participar en las

decisiones que la afecta.
El resultado es un compromiso con respecto a
esas decisiones.

 9.-Dar

apoyo lleva al xito

Apoyar

a otros lo conduce a su propio xito

Cada uno necesita del apoyo de otros,
independientemente de su posicin o experiencia.

 10.-Usted
Todos

hace la diferencia

estamos comprometidos con la calidad, la

reduccin de costos, la productividad y la
satisfaccin del cliente.
Usted hace la diferencia en el xito de su empresa,
y en el suyo propio.
Esta creencia es el resultado y contiene la esencia
de las otras nueve creencias.

Que es Empowerment?

Empowerment, segn Yohann Jonson, es "el hecho de delegar poder y

autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son
dueos de su propio trabajo.
En otras palabras, significa empoderamiento, apoderamiento o
potenciacin (la palabra empowerment est compuesta por en y power que
significa "poder" en ingls, la cual es un antecedente del francs pouvoir).
Tambin se puede decir que es "donde los beneficios ptimos de la
tecnologa de la informacin son alcanzados."
Para Morales, gerente de proyectos de Cargo Expreso, S.A. (Guatemala),
"es todo un concepto, una filosofa, una nueva forma de administrar la
empresa que integra todos los recursos, capital, manufactura, produccin,
ventas, mercadotecnia, tecnologa, equipo, y a su gente etc., haciendo uso
de comunicacin efectiva y eficiente para lograr as los objetivos de la
organizacin".
Segn Cifuentes y Aspesi, su funcin se basa en una excelente relacin
entre la organizacin y sus empleados. De esta manera la confianza, la
responsabilidad, la autoridad y el compromiso pueden incrementarse para
servir mejor a la clientela.

ORIGEN
Es en los aos 90
cuando surge una
modalidad de gerencia
llamada empowerment,
or selt-diret

Exista el trabajo en
equipo en diversas
modalidades, a travs
de crculos de calidad,
grupos de desarrollo

ANTERIORMENTE

LO QUE CONLLEVO

a la practica del espritu de participacin y se fue aprendiendo

a t trabajar en equipo; lo que genero un mejor clima entre los
empleados
DE ESE FORMA

Surgen los equipos auto

dirigidos con mayor o
menor autonoma, siempre
con misiones y
conclusiones que
dependen de la aprobacin
de los directivos.

EN CONSECUENCIA

El cambio cultural
supone modificaciones
en las creencias y
valores compartidos,
lo que hace
reconsiderar el status
del empleado

Elementos del
Empowerment:
Los elementos ms importantes del
empowerment son:
Responsabilidad ante los resultados.
Poder para la toma de decisiones.
Recursos materiales para la ejecucin.
Informacin y conocimientos necesarios.
Competencia profesional del sujeto
apoderado.

Principios del Empowerment:

El empowerment se basa en 10 principios:
Asignar responsabilidades en las diversas tareas labores a
realizar.
Asignar autoridad y responsabilidad sobre sus actividades.
Definir estndares de excelencia.
Facilitar capacitaciones necesarias para que se alcancen los
estndares de calidad.
Proveer la informacin y el conocimiento necesario.
Proveer retroalimentacin sobre el desempeo.
Reconocer oportunamente los logros alcanzados.
Confiar totalmente en los empleados.
Dejar espacios para el proceso.
Colaborar con dignidad y respeto.

Caractersticas del
Empowerment:

Promueve la innovacin y la creatividad

Se toman mejores decisiones, las cuales se hacen en equipo.
Enriquece los puestos de trabajo.
El proceso requiere de manera imprescindible de colaboradores entrenados para
asumir las crecientes responsabilidades.
El personal se siente responsable no solamente por su tarea, sino tambin por hacer
que la organizacin funcione mejor.
El individuo soluciona sus problemas activamente en vez de duplicar rdenes.
Los equipos de trabajo mejoran su perforance cuando alcanzan mejores niveles de
productividad y toman iniciativas sobre hechos correctos.
La organizacin se estructura de tal manera que facilitan la tarea de sus integrantes,
de modo que puedan hacer no slo lo que se les pide, si no tambin lo que se
necesita hacer.
La informacin es procesada y manejada por todos los miembros del equipo de
trabajo.
El liderazgo propicia la participacin.
El lder es democrtico, crea las condiciones para el conocimiento, no impone sus
criterios.
Autodisciplina y compromiso por parte de los miembros del equipo.
Respeto y reconocimiento de las ideas de todos los miembros del equipo.

Teora de Koontz y Weichrich acerca

del funcionamiento del
Empowerment
De acuerdo con Koontz y Weichrich, acta de
esta forma:
Poder=Responsabilidad (P=R)
Si Poder>Responsabilidad (P>R)=El jefe,
quien no se hace responsable por sus actos,
tendra una conducta autocrtica.
Si Responsabilidad>Poder (R>P)=Los
empleados se sentiran frustrados debido a la
falta del poder que se requiere para ejercer las
labores de las que son responsables.

Requisitos o premisas del

Empowerment
Para llevar a cabo este proceso, se necesitan algunos de los
siguientes requisitos:

Satisfaccin personal: Es importante que el trabajo resulte

satisfactorio y relevante, debe ser una va adecuada para
reflejar valores, desarrollar conocimientos y habilidades, y
asumir responsabilidades.
Responsabilidad: Los subordinados deben sentirse
responsables de las funciones que realizan. Deben
acostumbrarse a asumir responsabilidades, a tomar
decisiones y tener en cuenta al gerente como punto de
apoyo.
Coaching: Los dirigentes orientan, apoyan y ensean con el
fin de una mejora continua de la actuacin y desarrollo
profesional.

Requisitos o premisas del

Empowerment

Autoestima: El trabajador podr probar cosas nuevas

acentuando su deseo de aprender. El superior
fomentar esta autoestima escuchando y entendiendo
a sus empleados.
Participacin: Se implantar una continua
comunicacin y despliegue de informacin entre jefes
y empleados.
Control: Se graduar y adaptar el control de acuerdo
con la personalidad de la persona controlada.
Medicin: Cada individuo tendr la capacidad de
conocer su rendimiento y las probables vas de
mejora.
Alcance del control: Una gran cantidad de
trabajadores por gerente y la pirmide jerrquica se
har ms pequea al desarrollando el auto liderazgo
de cada subordinado.

Trabajo en equipo: Se crearn equipos auto gestionados donde lo

que ms importa son cada uno de los integrantes y las decisiones
que toma en grupo de forma unnime.
Interdependencia: Se deben conservar de las relaciones
interpersonales y el manejo de situaciones de conflicto, lo cual tiene
que ser labor cotidiana de todos, sin recurrir necesariamente a los
gerentes.
Formacin tcnica: Formacin tcnica y humana para los
subordinados, as como tcnicas de direccin y supervisin para
los puestos de mando.
Sentido comercial en toda la organizacin: La percepcin de los
clientes de una empresa empieza a aumentar debido al trato que
reciben de toda persona vinculada con la misma.
Tecnologa de la informacin: Los medios de comunicacin
posibilitan la toma de decisiones, haciendo posible contar con
empresas ms dinmicas y modernas, dispuestas a asumir con
premura cambios y nuevas tendencias.

Pasos para llevar a cabo el

Empowerment:

El empowerment redefine la forma en que una institucin rige

a sus miembros. Para lograrlo, se debe tomar en cuenta tres
aspectos: Las relaciones, la disciplina y el compromiso. Las
relaciones deben ser efectivas para alcanzar los objetivos
planteados en el trabajo y slidas que permanezcan en el
tiempo.
El segundo debe fomentar el orden, en el que los individuos
pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado que
le permita desarrollar sus actividades de forma adecuada; y
la definicin de roles, que especifica el alcance de las
funciones de la gente, sus responsabilidades y sus
funciones.
el tercero debe ser coherente y decidido en todos los niveles,
pero impulsado por los lderes y agentes de cambio como la
lealtad, la persistencia y la energa de accin. A continuacin
se mencionarn los siguientes pasos para alcanzar este
mtodo:

a)

Disear adecuadamente los puestos: Tareas, objetivos y

responsabilidades incorporados a cada uno de ellos y comunicar
a todos los interesados al respecto.

b)

Definir correctamente los objetivos a escala corporativa y los que

se esperan de cada individuo y que deben estar alineados con la
estrategia de la organizacin.

c)

Formar sistemas de comunicacin apropiados para tener

feedback sobre el sistema.

d)

Definir sistemas de gestin del desempeo para evaluar y

desarrollar el rendimiento de cada uno de los integrantes de la
empresa sealando los puntos fuertes y dbiles y planes de
accin consecuente as como planes de carrera asociados.

e)

Definir sistemas de retribucin variable.

a)

Disear adecuadamente los puestos: Tareas, objetivos y

responsabilidades incorporados a cada uno de ellos y comunicar
a todos los interesados al respecto.

b)

Definir correctamente los objetivos a escala corporativa y los que

se esperan de cada individuo y que deben estar alineados con la
estrategia de la organizacin.

c)

Formar sistemas de comunicacin apropiados para tener

feedback sobre el sistema.

d)

Definir sistemas de gestin del desempeo para evaluar y

desarrollar el rendimiento de cada uno de los integrantes de la
empresa sealando los puntos fuertes y dbiles y planes de
accin consecuente as como planes de carrera asociados.

e)

Definir sistemas de retribucin variable.

Cuando se crea un equipo de alta eficiencia, se deduce un

proceso de desarrollo y en su camino se atraviesa por tres
etapas para poder alcanzarla, los cuales son los
siguientes:

Fase 1: Reclutamiento de los individuos. Cuando

los equipos tienden a centrarse en la persona, a
tener objetivos individuales, a no compartir
responsabilidades, a evitar cambios y a no
enfrentar el conflicto.
Fase 2: Grupos. Cuando los integrantes
desarrollan una identidad grupal, definen sus
roles, esclarecen su propsito y establecen
normas para trabajar juntos.
Fase 3: Equipo. Cuando los equipos se
concentran en el propsito, los integrantes no
slo lo entienden sino que estn comprometidos
con l y lo utilizan para orientar las acciones y
decisiones.

Ejemplo de empowerment:

Un caso de esta tcnica es la popular

franquicia McDonalds, la cual cada mes
reconocen a un trabajador a travs del
"Empleado del mes", el cual le hacen una
entrega de dinero y colocan una placa con su
foto y su nombre. De esta manera motiva a los
subordinados a trabajar mejor y a superarse.
otro ejemplo se da en algunas empresas
como 3M donde los empleados tienen cierto
tiempo del da para desarrollar sus propios
inventos o mejoras.