GEORGE ELTON MAYO

George Elton Mayo (26 de diciembre de 1880 ,Australia 7 de septiembre de 1949).

Psiclogo de profesin, fue profesor de filosofa, lgica y tica en Australia.
Su inters primordial era analizar, en el trabajador , los efectos psicolgicos que
podan producir las condiciones fsicas del trabajo, en relacin con la produccin.
Demostr que sin la cooperacin y solidaridad del grupo, de la oportunidad de ser
considerados en los proyectos, de ser escuchados, de ser considerados en igualdad
por parte de sus superiores, es difcil y en ocasiones casi imposible llegar a
los objetivos fijados. Para l era importante integrar al hombre en grupos de trabajo,
buscando las relaciones interpersonales del trabajador.

TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La teora de las relaciones humanas o (Escuela Humanista de
Administracin)Surgi en Estados Unidos, como consecuencia de las conclusiones
del experimento de Hawthorne. Fue un movimiento de reaccin y oposicin a la
Teora Clsica de la Administracin.
la teora de las relaciones humanas surgi de la necesidad de contrarrestar la fuerte
tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos
rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse
forzosamente.

EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
(Hawthorne o Hawthorne Studies de 'la lgica del sentimiento' de los
trabajadores y la 'lgica del coste y la eficiencia)
A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inici algunos
estudios para verificar la correlacin entre productividad e iluminacin en el rea de
trabajo.
En 1927 el Consejo Nacional de Investigacin inici un experimento en una fbrica de
la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la
finalidad de determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y le eficiencia
de los obreros en la produccin. Elton Mayo coordin el experimento, y se amplio al
estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotacin de personal y del
efecto de las condiciones fsicas del trabajo sobre la productividad del personal. Los
investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por
variables psicolgicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor psicolgico,
extrao y no pertinente, lo cual oblig a prolongar el experimento hasta 1932.

Fases del experimento de Hawthorne:

Primera fase.
Se seleccionaron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operacin, en condiciones
idnticas: un grupo de observacin trabaj bajo intensidad variable de luz, mientras que el
segundo de control trabaj bajo intensidad constante. Los observadores no encontraron
una relacin directa entre las variables, sin embargo, verificaron con sorpresa la existencia
de otras variables difciles de aislar, una de las cuales fue el factor psicolgico: las obreras
reaccionaban al experimento de acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, se crean
en la obligacin de producir ms cuando la intensidad de la luz aumentaba, y producir
menos cuando disminua. Ese hecho se obtuvo al cambiar las lmparas por otras de la
misma potencia, aunque se hizo creer a las obreras que la intensidad de la luz variaba, con
lo cual se verific un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la cual
aquellas suponan que trabajaban.
Al reconocer la existencia del factor psicolgico, solo en cuanto a su influencia negativa, los
investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento por considerarlo
inoportuno. Entonces extendieron la experiencia a la verificacin de la fatiga en el trabajo,
al cambio de horarios, a la introduccin de periodos de descanso, aspectos bsicamente
fisiolgicos.

Segunda fase.
Comenz en Abril de 1927. Se cre un grupo de observacin (el grupo experimental):
cinco mujeres jvenes montaban los interruptores mientras una sexta operaria
proporcionaba las piezas para realizar el trabajo. La sala de pruebas estaba separada
del departamento (donde estaba el grupo de control). La produccin era el ndice de
comparacin entre el grupo experimental (sujeto a variacin en las condiciones de
trabajo) y el grupo de control (que trabajaba en condiciones constantes).
El equipo experimental tena, igual que el equipo de control, un supervisor, adems de
un observador que permaneca en la sala, observaba el trabajo y se aseguraba del
espritu de cooperacin de las empleadas.
Posteriormente, el observador cont con la colaboracin de algunos asistentes, a
medida que se haca ms complejo el experimento. A las jvenes convocadas a
participar en la investigacin se les aclararon completamente los objetivos de sta:
determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo (perodo de
descanso, refrigerios, reduccin en el horario de trabajo, etc.). Constantemente se les
informaban los resultados, y se sometan a su aprobacin las modificaciones que
fueran a introducirse. Se insista en que trabajasen con normalidad y pusieran
voluntad en el trabajo. La investigacin llevada a cabo con el grupo experimental se
dividi en doce periodos para observar cuales eran las condiciones de rendimiento
mas satisfactorias.

 Se registr la produccin de cada obrera en su rea original de servicio, sin que lo

supiese, y se estableci su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo.
Ese promedio (2,400 unidades por joven) se compar con el de los dems periodos, el
primero de los cuales dur dos semanas.
Se aisl el grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron normales las
condiciones y el horario de trabajo, y se midi el ritmo de la produccin. Este periodo
duro cinco semanas y sirvi para verificar el efecto producido por el cambio de sitio de
trabajo.
Se modifico el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba por tareas en
grupo. Como los grupos eran numerosos compuestos por ms de 100 jvenes, las
variaciones de produccin de cada joven se diluan con la produccin del grupo y no
se reflejaban en su salario individual. En el grupo experimental se separ el pago de
las jvenes y, como el grupo era pequeo, ellas percibieron que sus mejores esfuerzos
individuales repercutan directamente en su salario. En este periodo de ocho
semanas, aumento la produccin.

 Marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron cinco minutos de

descanso a mitad de la maana y otros cinco a mitad de la tarde. Se presento un nuevo
aumento de la produccin.

Los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos cada uno; de nuevo,
aument la produccin.
Se dieron tres descansos de cinco minutos en la maana y otros tres en la tarde. Se
observ que la produccin no aument, y hubo quejas de las jvenes en cuanto al
rompimiento del ritmo de trabajo.
Se volvi de nuevo a los intervalos de diez minutos, uno por la maana y otro por la
tarde. Durante uno de ellos se serva un refrigerio ligero. De nuevo, la produccin
aument.

 Con las mismas condiciones del periodo anterior, el grupo experimental comenz a
trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como el grupo de control. Hubo un
acentuado aumento de la produccin.
El trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas. La produccin permaneci
estable.
El grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17:00 horas, como en el sptimo
periodo. La produccin aument considerablemente.
Se estableci una semana de cinco das; el grupo experimental tena libre el sbado. Se
observ que la produccin diaria de las jvenes continuaba subiendo.
Se volvi a las condiciones del tercer periodo; se quitaron los beneficios otorgados
durante el experimento, con la aprobacin de las dems jvenes. Este periodo, ltimo y
decisivo, dur doce semanas; inesperadamente, se observ que la produccin diaria y la
semanal alcanzaron un ndice jams logrado anteriormente (3,000 unidades semanales por
joven en el grupo experimental).

Tercera fase
Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las
jvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron apartndose del inters
inicial de buscar mejores condiciones fsicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a
estudiar las relaciones humanas en el trabajo. Constataron que, en el departamento, las
jvenes consideraban humillante la supervisin vigilante y coercitiva. Sobre todo, verificaron
que la empresa, a pesar de su poltica de personal abierta, poco o nada saba de los factores
que determinan las actitudes de las obreras frente a la supervisin, los equipos de trabajo y
la propia empresa.
En Septiembre de 1928 se inici un programa de entrevistas. Ese programa comprendan
entrevistas con los empleados para conocer mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar
sus opiniones en cuanto a su trabajo y el tratamiento que reciban, e igualmente recibir
sugerencias que pudiesen ser aprovechadas en el entrenamiento de los supervisores. Como
el programa fue muy bien acogido entre obreros y supervisores, y los resultados fueron muy
alentadores, la empresa cre la Divisin de Investigaciones Industriales en Febrero de 1929
para dirigir y ampliar el programa de entrevistas, con el fin de realizarlas a todos los
empleados anualmente.
En 1931 el sistema de entrevistas sufri modificaciones: se adopt la tcnica de entrevista
no dirigida, que permita que los trabajadores hablaran libremente sin que el entrevistador
desviara el asunto o intentara establecer pautas previas.

Cuarta fase
Se escogi un grupo experimental -nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores-,
todos de la seccin de montaje de terminarles para estaciones telefnicas, el cual pas a
trabajar en una sala especial cuyas condiciones eran idnticas a las del departamento. En la
sala haba un observador; fuera de sta, una persona entrevistaba espordicamente a
aquellos obreros. Ese experimento, que pretenda analizar la organizacin informal de los
obreros, dur de Noviembre de 1931 a Mayo de 1932.
El sistema de pagos se fundaba en la produccin del grupo: exista un salario-hora, basado
en innumerables factores, y un salario mnimo horario para el caso de interrupciones en la
produccin. Los salarios slo podan ser elevados si aumentaba la produccin total.
Una vez familiarizado con el grupo experimental, el observador pudo constatar que los
obreros se la sala utilizaban un conjunto de artimaas: cuando alcanzaban lo que ellos
juzgaban era su produccin normal, reducan su ritmo de trabajo. Manipulaban el informe
de produccin, de manera que el exceso de produccin de un da poda acreditarse a otro
da en que hubiese un dficit; tambin, solicitaban pago por exceso de produccin. Se
comprob que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y
solidaridad grupal, lo que se reflej en los mtodos que el grupo desarroll para legitimar
sus acciones: consideraba delator al miembro que perjudicase a algn compaero y
presionaba a los ms rpidos, a travs de penalizaciones simblicas, para estabilizar su
produccin. Esa cuarta fase permiti el estudio de las relaciones entre la organizacin
informal de los empleados y la organizacin formal de la fbrica.

El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones externas, pero la

influencia de sus resultados en la teora administrativa fue fundamental para cuestionar los
principios bsicos de la teora clsica, entonces dominante.
Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las relaciones
humanas.

CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

El nivel de produccin depende de la integracin social
Se constat que el nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o
fisiolgica del trabajador (como afirmaba la teora clsica), sino por las normas sociales y
las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de
competencia y de eficiencia, y no su capacidad de ejecutar correctamente movimientos
eficientes en un tiempo previamente establecido. Cuanto mas integrado socialmente est
en el grupo de trabajo, mayor ser la disposicin de producir. Si el trabajador rene
excelentes condiciones fsicas y fisiolgicas para el trabajo y no esta integrado socialmente,
la desadaptacin social se reflejara en su eficiencia.

El comportamiento social de los trabajadores

El experimento de Hawthorne permiti comprobar que el comportamiento del individuo se apoya
por completo en el grupo. En general, los trabajadores no actan ni reaccionan aisladamente como
individuos, si no como miembros de grupos. En el experimento de Hawthorne, los individuos no
podan establecer por s mismo su cuota de produccin, sino que deban dejar que la estableciera e
impulsara el grupo. Ante cualquier trasgresin de las normas grupales, el individuo reciba castigos
sociales o morales de sus compaeros para que se ajustara a los estndares del grupo. La teora
clsica no lleg a percibir que el comportamiento de los empleados est influenciado por las
normas y los valores de los grupos sociales en que participan.
Las recompensas y sanciones sociales
Durante el experimento de Hawthorne se comprob que los obreros que producan muy por
encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdan el afecto y el respeto de
los compaeros; as, los trabajadores de la sala de montaje de terminales preferan producir menos
y, en consecuencia, ganar menos que poner en riesgo las relaciones de amistad con sus
compaeros. El comportamiento de los trabajadores est condicionado por normas o estndares
sociales. Cada grupo social desarrolla creencias y expectativas con relacin a la administracin: esas
creencias y expectativas reales o imaginaras- influyen no slo en las actitudes sino tambin en las
normar o estndares de comportamiento que el grupo define como aceptables, a travs de los
cuales evala a sus integrantes. Son buenos compaeros y colegas, si se ajustan a esas normas y
estndares de comportamiento, y son psimos colegas o compaeros desleales, si transgreden
aquellas normas y estndares.

Los grupos informales

Constituyen la organizacin humana de la empresa, que muchas veces est en
contraposicin a la organizacin formal establecida por la direccin. Los grupos
informales definen sus reglas de comportamiento, sus formas de recompensas o sanciones
sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada
participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento.

Las relaciones humanas

En la organizacin, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en
constante interaccin social. Para explicar y justificar el comportamiento humano en las
organizaciones, la teora de las relaciones humanas estudi a fondo esa interaccin social.
Se entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos
entre personas y grupos.
Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que incide en el
comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y, a la vez,
recibe mucha influencia de sus semejantes. En la bsqueda de comprensin, aceptacin y
participacin, el individuo trata de compenetrarse con otros individuos y grupos definidos,
con el fin de satisfacer sus intereses y aspiraciones ms inmediatos. En su comportamiento
influyen el ambiente y las diversas actitudes y normas informales existentes en los distintos
grupos.

La importancia del contenido del cargo

La forma ms eficiente de divisin del trabajo no es la mayor especializacin de ste
(y, por tanto, una mayor fragmentacin). A pesar de que no se preocuparon mucho
por este aspecto, Mayo y sus colaboradores verificaron que la especializacin extrema
-defendida por la teora clsica- no garantizaba ms eficiencia en la organizacin. Por
ejemplo, observaron que los obreros de la sala de montaje de terminales cambiaban
con frecuencia de puesto para evitar la monotona, contrariando la poltica de la
administracin de la empresa. Esos cambios presentaban efectos negativos en la
produccin, pero al parecer elevaban la moral de todo el grupo.
A partir de esas conjeturas, se evidenci que el contenido y la naturaleza del trabajo
influyen grandemente en la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos
tienden a volverse montonos y mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las
actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y satisfaccin.

Las principales conclusiones de Mayo fueron:

El trabajo es una actividad grupal.
El mundo social del adulto esta estandarizado en relacin con su actividad de trabajo.
La sociedad de reconocimiento y seguridad, y la sensacin de pertenecer a algo, son ms importantes en la
determinacin de la moral del obrero y de su productividad, que las condiciones fsicas en las cuales l
trabaja.
Un reclamo no necesariamente el enunciado objetivo de hechos; comnmente es un sntoma de molestia
relacionado con el estatus del individuo.
El trabajador es una persona cuyas actitudes y eficiencia estn condicionadas por la demandas sociales,
dentro o fuera de la empresa.
En la fabrica, los grupos informales ejercen gran control social sobre los hbitos de trabajo y las actitudes
individuales del obrero.
El cambio de una sociedad establecida a otra adaptacin tiende a desmembrar continuamente la
organizacin social de una fabrica o industria en general.

La colaboracin grupal no ocurre por accidente; debe ser planeada y desarrollada. Si se alcanza esa
colaboracin, las relaciones de trabajo en la empresa pueden llegar a una cohesin que resista los efectos del
desmembramiento de una sociedad en adaptacin.

Obras Elton Mayo

Los problemas humanos de una civilizacin insudtrial, publicado en 1933.

Daniel Bell, "Adjusting Men to Machines: Social Scientists Explore the World of the
Factory," Commentary 3 (1947): 79-88.
Kyle Bruce, "Henry S. Dennison, Elton Mayo, and Human Relations historiography" in:
Management & Organizational History , 2006, 1: 177-199
Elton Mayo, Gael, The Mad Mosaic: A Life Story Quartet, London 1984
Richard C. S. Trahair, Elton Mayo: The Humanist Temper , Transaction Publishers, U.S.
2005

James Hoopes, "The Therapist: Elton Mayo" in "False Prophets: The Gurus who created
modern management...", 2003, pp. 129-159.

Bibliografa:
http://es.wikipedia.org/wiki/Elton_Mayo
http://www.wikilearning.com/curso_gratis/teoria_de_las_relaciones_humanas/156106
http://sigma.poligran.edu.co/politecnico/apoyo/administracion/admon1/pags/juego
%20carrera%20de%20observacion/elton_mayo.html
CHIAVENATO, Idalverto. Introduccion a la teoria Gemneral de la Administracion.
McGraw Hill. Cuarta edicion. Santa fe de Bogota, Colombia. 1995-1998.

Groba Eduardo L. Relaciones Humanas en la Industria. UBA CsEcon.