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ESTRATGICA DE
PESSOAS
REMUNERAO
CONCEITUAO
O funcionrio est interessado em investir
com trabalho, dedicao e esforo pessoal,
com seus conhecimentos e habilidades desde
que receba uma retribuio adequada.
A organizao est interessada em investir
em recompensas para as pessoas desde que
delas possam receber contribuies ao
alcance de seus objetivos.
Eis o conceito de remunerao total.
RECOMPENSAS FINANCEIRAS E
NO FINANCEIRAS
TIPOS DE SALRIOS
Salrio por unidade de tempo: pago de acordo com o
tempo que a pessoa fica a disposio da empresa. A
unidade de tempo pode ser dimensionada em: hora,
semana, quinzena ou ms.
Salrio por resultado: refere-se a quantidade ou nmero
de peas ou obras produzidas pela pessoa. Abrange os
sistemas de incentivos ( comisses ou porcentagens) e
prmios de produo (gratificaes pela produtividade
ou pelos negcios efetuados).
Salrio por tarefa: a fuso dos dois tipos anteriores (a
pessoa est sujeita a uma jornada de trabalho ao mesmo
tempo que o salrio determinado pela quantidade de
peas produzidas).
DESENHO DO SISTEMA DE
REMUNERAO
Requer certos cuidados pois provoca forte
impacto nas pessoas e no desempenho da
organizao pelos seus efeitos e
consequncias.
Por um lado, deve capacitar a organizao a
alcanar seus objetivos estratgicos e de
outro, deve ser moldado e ajustado s
caractersticas nicas da organizao e do
ambiente externo que a envolve.
Cont.
Remunerao fixa ou remunerao
varivel: a maioria das organizaes paga
seus colaboradores na base se salrios
mensais. Outras, preferem pagar valores
flexveis para cargos elevados como
presidentes e diretores ou mesmo
vendedores.
Cont.
Desempenho ou tempo de casa: a
remunerao pode enfatizar o
desempenho e remuner-lo de acordo
com as contribuies individuais ou
grupais ou pode enfatizar o tempo de casa
do funcionrio na organizao. A
remunerao contingencial por
desempenho pode adotar salrio por
produo e comisses de vendas.
Cont.
Remunerao do cargo ou remunerao das
pessoas: a compensao pode ser aplicada de
duas maneiras, pelo cargo e a se verifica a
contribuio para os valores da organizao ou
pela competncia baseada nos talentos que as
pessoas devem possuir para serem aplicados a
uma variedade de tarefas e situaes.
A remunerao aumenta na medida em que a
pessoa ser torna capaz de desempenhar mais
atividades com sucesso.
Cont.
Igualitarismo ou elitismo: a remunerao
pode incluir o maior nmero possvel de
colaboradores sobre o mesmo sistema de
remunerao (igualitarismo) ou pode
estabelecer diferentes planos conforme os
nveis hierrquicos ou grupos de
funcionrios (elitismo).
Cont.
Remunerao abaixo ou acima do mercado:
Pagar abaixo do mercado comum em
organizaes pequenas, jovens, sem grande
atividade sindicalizada ou que operam em reas
econmicas pouco desenvolvidas.
A deciso de pagar acima do mercado comum
em organizaes que procuram reter ou motivar
seus colaboradores e minimizar seus custos de
rotatividade e absentesmo.
Cont.
Prmios monetrios ou prmios no monetrios:
O plano de remunerao pode enfatizar
colaboradores motivados atravs de
recompensas monetrias, como salrios e
prmios salariais ou podem enfatizar
recompensas no monetrias, como trabalhos
mais interessantes ou segurana no emprego.
Certos prmios no monetrios podem ser
transformados em dinheiros no futuro (aes da
companhia ou planos de aposentadoria).
Cont.
Remunerao aberta ou confidencial:
os colaboradores podem ter acesso aberto
informaes sobre a remunerao de
outros colegas e como as decises salariais
so tomadas ou esse conhecimento
evitado entre os funcionrios.
Cont.
Centralizao ou descentralizao das
decises salariais:
Essas decises podem ser controladas por
um rgo central ou podem ser delegadas
aos gerentes das unidades organizacionais.
No sistema centralizado, geralmente so
responsabilidade do DRH. No sistema
descentralizado, as decises so delegadas
aos gerentes de linha.
CONCEITO DE ADMINISTRAO
DE SALRIOS
o conjunto de normas e procedimentos
utilizados para estabelecer ou manter
estruturas de salrios equitativas e justas.
Toda organizao um conjunto integrado de
cargos em diferentes nveis hierrquicos e em
diferentes setores de atividades. Assim
sendo, a administrao salarial um assunto
que envolve a organizao como um todo e
repercute em todos os seus nveis e setores.
ESTRUTURA SALARIAL
um conjunto de faixas salariais relacionado com os
diferentes cargos existentes na organizao. Para
mant-la equitativa e justa torna-se necessrio
estabelecer duas formas de equilbrio:
Equilbrio interno: consistncia interna entre os
salrios em relao aos cargos da prpria
organizao.
Equilbrio externo: a consistncia externa dos
salrios em relao aos mesmos cargos de outras
organizaes que atuam no mercado de trabalho.
OBJETIVOS DA ADMINISTRAO
DE SALRIOS
Atrair e reter talentos na organizao;
Motivao e obteno de engajamento e
comprometimento do pessoal;
Aumento da produtividade e qualidade no trabalho;
Controle de custos laborais;
Tratamento justo e equitativo s pessoas;
Cumprimento da legislao trabalhista;
Ajudar no alcance dos objetivos organizacionais;
Proporcionar um ambiente amigvel e
impulsionador de trabalho.
Cont.
A avaliao e classificao de cargos so tcnicas
tradicionais para definir uma estrutura de salrios
com base em uma estrutura sistemtica e
consistente.
Enquanto a avaliao de cargo busca fixar o valor
relativo de cada cargo dentro da organizao, a
classificao arruma os salrios dos cargos em uma
estrutura integrada e coesa, com as respectivas
faixas salariais em ordem gradativa de valor.
MTODOS TRADICIONAIS DE
AVALIAO
O mtodos de avaliao de cargos buscam
obter informao sobre os eles a partir da sua
descrio e anlise, para permitir decises
comparativas entre eles.
O ponto de partida a descrio de cargo.
Consiste em relacionar o que o ocupante faz,
como faz, sob quais condies faz e por que
faz.
Enfatiza a natureza e o contedo dos cargos
no as caractersticas das pessoas que o
ocupam.
TTULO DO CARGO
SUMRIO DO CARGO
RELAES
QUALIFICAES
RESPONSABILIDADES
TTULO DO CARGO:
ENFERMEIRA
SUMRIO DO CARGO:
RESPONSVEL PELO ESQUEMA COMPLETO DE CUIDADOS
COM O PACIENTE, DESDE A ADMISSO AT A TRANSFERNCIA
OU SADA DO PROCESSO DE ENFERMAGEM, BEM COMO DE
AVALIAO, PLANEJAMENTO, IMPLEMENTAO E AVALIAO.
A ENFERMEIRA TEM AUTORIDADE E TOTAL
RESPONSABILIDADE SOBRE O PROCESSO DE ENFERMAGEM E
PARA PROJETAR AS FUTURAS NECESSIDADES DO PACIENTE
E/OU FAMLIA. DIRIGE E GUIA OS CUIDADOS AO PACIENTE E
AS ATIVIDADES DO PESSOAL DE APOIO, ENQUANTO MANTM
O ALTO PADRO DE ENFERMAGEM PROFISSIONAL.
RELAES
REPORTA-SE ENFERMEIRA-CHEFE
SUPERVISIONA O RESPONSVEL PELOS CUIDADOS
ATRIBUDOS, PRESCRIES E TRANSCRIES
TRABALHO COM OS DEPARTAMENTOS DE APOIO E CUIDADOS
AO PACIENTE
RELAES EXTERNAS COM MDICOS, PACIENTE E FAMLIAS
DE PACIENTES
QUALIFICAES
EDUCAO: GRADUAO EM ESCOLA SUPERIOR DE
ENFERMAGEM
EXPERINCIA: UM ANO DE EXPERINCIA MDICO/CIRRGICA
REQUISITOS FSICOS: HABILIDADE MOTORA E TRANSFERNCIA
FISICA DE PACIENTES
ACUIDADE VISUAL E AUDITIVA
RESPONSABILIDADES
AVALIAR DIMENSES FSICAS, EMOCIONAIS E PSICOSSOCIAIS
DOS PACIENTES. AVALIAR O PACIENTE POR ESCRITO APS SUA
ADMISSO E COMUNICA-LA AOS QUE CUIDAM DELE,
CONFORME AS POL~ITICAS INTERNAS DO HOSPITAL.
FORMULAR UM PLANO ESCRITO DE CUIDADOS COM O
PACIENTE DESDE SUA ADMISSO AT SUA SADA.
DESENVOLVER OBJETIVOS DE CURTO E LONGO PRAZOS APS
A ADMISSO. REVER E ATUALIZAR O PLANO.
IMPLEMENTAR O PLANO DE CUIDADOS. DEMONSTAR
HABILIDADE EM DESEMPENHAR PROCEDIMENTOS COMUNS
DE ENFERMAGEM. COMPLETAR AS ATIVIDADES DE CUIDADO
COM O PACIENTE DE MANEIRA ORGANIZADA E
CRONOMETRADA, ESTABELECENDO PRIORIDADES
APROPRIADAS.
MTODO DO ESCALONAMENTO
SIMPLES (JOB RANKING)
CONSISTE EM DISPOR OS CARGOS NUM ROL (CRESCENTE OU
DECRESCENTE) EM RELAO A UM CRITRIO ESCOLHIDO QUE
FUNCIONA COMO PADRO DE COMPARAO.
FASES:
1- DESCRIO E ANLISE DOS CARGOS;
2-DEFINIR O CRITRIO DE COMPARAO, P.EX.:
RESPONSABILIDADE;
3-COMPARAO DOS CARGOS COM O CRITRIO ESCOLHIDO.
ANALISTA DE CUSTOS
ANALISTA DE LABORATRIO
ARQUIVISTA
AUDITOR INTERNO
AUXILIAR DE PESSOAL
COMPRADOR
DATILGRAFA
ENGENHEIRO DE PROCESSOS
ESTOQUISTA
MOTORISTA
SELECIONADOR DE PESSOAL
SECRETRIA PORTUGUS
SECRETRIA BILINGUE
RESPONSABILIDADE
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
10
11
12
13
TT
7
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MTODO DE CATEGORIAS
PREDETERMINADAS
UMA VARIAO DO MTODO DE ESCALONAMENTO
SIMPLES. REQUER A DIVISO E SEPARAO DOS CARGOS EM
CATEGORIAS PREDETERMINADAS, POR EXEMPLO CARGOS
MENSALISTAS E HORISTAS.
FREQUENTE QUE AS EMPRESAS SEPAREM OS CARGOS EM
TRES CATEGORIAS: NO-QUALIFICADOS, QUALIFICADOS E
ESPECIALIZADOS.
APS A DETERMINAO DAS CATEGORIAS APLICA-SE O
MTODO DO ESCALONAMENTO SIMPLES.
MTODO DE COMPARAO
POR FATORES
TRATA-SE DO REFINAMENTO DO MTODO DE
ESCALONAMENTO. ENQUANTO UM PROPORCIONA
COMPARAO CARGO A CARGO, O OUTRO PROPORCIONA
VRIAS COMPARAES COM CADA UM DOS FATORES DE
COMPARAO.
OS FATORES DE AVALIAO DE CARGOS SO GERALMENTE
AGRUPADOS EM:
o REQUISITOS MENTAIS
o REQUISITOS FSICOS
o HABILIDADES REQUERIDAS
o RESPONSABILIDADE
o CONDIES DE TRABALHO
REQUISITOS MENTAIS:
HABILIDADES MENTAIS REQUERIDAS
INSTRUO NECESSRIA
EXPERINCIA ANTERIOR
INICIATIVA
REQUISITOS FSICOS:
Esforo fsico
Concentrao visual ou mental
Destrezas ou habilidades fsicas
Compleio fsica
Responsabilidades por:
Superviso de pessoas
Material, equipamento ou ferramentas
Dinheiro, ttulos ou documentos
Contatos internos ou externos
Condies de trabalho
Ambiente fsico de trabalho
Riscos de acidentes
PESQUISA SALARIAL
OS SALRIOS DEVEM OBEDECER A UM DUPLO
EQUILBRIO : INTERNO E EXTERNO. ISSO
SIGNIFICA QUE SE BUSCA A COMPATIBILIDADE
DE SALRIOS DENTRO DA ORGANIZAO
(EQUILBRIO INTERN0) E DENTRO DO MERCADO
(EQUILBRIO EXTERNO).
O EQUILBRIO INTERNO GARANTIDO PELA
AVALIAO E CLASSIFICAO DE CARGOS.
O EQUILBRIO EXTERNO OBTIDO POR MEIO DE
PESQUISAS SALARIAIS PARA VERIFICAR O QUE O
MERCADO DE TRABALHO EST PAGANDO.
TERCEIRO PASSO
3. TRATAR DAS COMPETNCIAS GERENCIAIS NECESSRIAS
PARA QUE A GESTO DE PESSOAS-GP POSSA SER PRATICADA
PELOS GERENTES COMO GESTORES DE PESSOAS.
QUARTO PASSO
4. PONDERAR AS COMPETNCIAS INDIVIDUAIS DA MESMA
MANEIRA COMO SO TRATADOS OS FATORES DE
AVALIAO DE CARGOS.