Sunteți pe pagina 1din 35

Tez de master

EFICIENTIZAREA MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE

MIRONICENCO CRISTINA
GRUPA MAAF-121

Actualitatea temei cercetate: interesul studiului


deriv din potenialul i posibilitile pe care le
ofer managementul resurselor
umane.Problema investigat are o mare
importan ntruct problema conducerii
societilor prin metode moderne adaptate
relaiilor economice de pia este de mare
actualitate avnd n vedere aspectul dinamicii
social-economice i, implicit, al cadrului juridic
al acesteia care a evoluat i va continua s
evolueze odat cu societatea, aceast
dinamic antrennd i modificri fundamentale
n noile contexte internaionale.

Scopul cercetrii const n analiza


organizrii i perspectivele
managementului resurselor umane, a
metodelor de gestiune optim a
personalului .Se vor distinge analiza i
proiectarea posturilor, planificarea
necesarului de resurse umane,
recrutarea, selecia, integrarea, evaluarea
performanelor, motivaia .

Potrivit literaturii de specialitate MRU presupune o


abordare sau o tratare total, global, interdisciplinar i
profesional a problematicii personalului din cadrul unei
organizaii.
Numeroi specialiti n domeniu au definit
managementul resurselor umane astfel :
funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a
oamenilor n vederea realizrii obiectivelor individuale i
organizaionale;
funciunea care permite organizaiilor s-i ating
obiectivele lor prin obinerea i meninerea unei fore de
munc eficiente;
abordarea strategic a asigurrii, motivrii, antrenrii i
dezvoltrii resursei-cheie a unei organizaii;
implic toate deciziile i practicile manageriale care
afecteaz sau influeneaz direct oamenii, sau resursele
umane, care muncesc pentru organizaie;

Dintre definiiile date managementului resurselor umane i


publicate n literatura de specialitate amintim :
cuprinde toate activitile orientale spre factorul uman, avnd drept
obiective : conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea i
dezvoltarea socio-uman;
ansamblul activitilor referitoare la asigurarea utilizrii optime a
resurselor umane, n beneficiul organizaiei, al fiecrui individ i al
comunitii n general;
complexul de activiti orientate ctre utilizarea eficient a
capitalului uman, n scopul realizrii obiectivelor organizaionale,
simultan cu asigurarea condiiilor ce garanteaz satisfacerea
nevoilor angajailor;

Pe parcursul timpului se pot individualiza


patru etape n evoluia funciunii de
personal :
faza liberal
faza psihosocial
etapa contractelor
etapa de integrare

Strategia resurselor umane desemneaz direcia orientrii


managementului firmei n fundamentarea ansamblului de activiti
legate de planificarea, recrutarea, perfecionarea, evaluarea i remunerarea
personalului, precum i
protecia i sntatea acestuia.
Astfel, o interesant abordare a strategiilor din domeniul resurselor
umane
prezint Rolf Buhner1, care, n funcie de gradul de dependen
fa de strategia firmei,
deosebete trei tipuri de strategii de personal, i anume:
strategia de personal orientat spre investiii;
strategia de personal orientat valoric;
strategia de personal orientat spre resurse.

Prin planificarea strategic se


nelege procesul de previziune al
activitii organizaiei, care-i permite
acesteia s stabileasc i s menin n
mod continuu o legtur permanent ntre
resurse i obiective, pe de o parte i
posibilitile oferite de pia, pe de alt
parte. Cu alte cuvinte planificarea
strategic este procesul de identificare i
stabilire a obiectivelor organizaiei i
aciunile necesare pentru a ndeplini

Factorii mediului extern care afecteaz asigurarea


forei de munc:

Caracteristica BCComerbank S.A.


Comerbank a fost fondat n perioada apariiei
comerului i afacerii private n Moldova. Cu scopul de a
stimula dezvoltarea comerului privat, la 14 noiembrie
1990, 15 organizaii, dintre care cele mai mari:
Ministerul Comerului al RSSM, Asociaiile de comer
din oraele Republicii, Depozitele republicane en-gros,
au fondat banca cu numele de Moldtorgbank. n anul
1991 banca a fost redenumit n BC Comerbank SA.

Banca Comercial "COMERBANK" a fost


constituit n form de societate cu rspundere limitat
prin hotrrea de constituire a fondatorilor (procesverbal nr. 1 din 6 septembrie 1991) i a fost
reorganizat n Banca Comercial pe Aciuni
"COMERBANK" prin hotrrea Adunrii generale a
fondatorilor (proces-verbal nr. 3 din 26 iunie 1996).

Banca este o instituie financiar care accept de


la persoane fizice sau juridice depozite sau
echivalente ale acestora, transferabile prin diferite
instrumente de plat, i care utilizeaz aceste
mijloace total sau parial pentru a acorda credite sau
a face investiii pe propriul cont i risc.
Consiliul Bncii este format din:
Dl. SKOVORODKO Petr preedintele
Consiliului;
Dl. BLINOV Yury membrul Consiliului;
Dl. MOVIL Constantin - membrul Consiliului.
Organul executiv este format din:
CARTAOV Serghei - Preedinte Comitetului de
Conducere;
RADU Alexandru - Prim-Vicepreedinte al
Comitetului de Conducere.

Active nete ale Bncii sunt activele scutite de obligaiile (datoriile)


Bncii.
Surs a activelor nete este capitalul propriu al Bncii,
constituit din Capitalul social, Capitalul suplimentar i Capitalul de
rezerv, din profitul nedistribuit, precum i din alte mijloace
prevzute de legislaia Republicii Moldova n vigoare.
Capitalul social al Bncii determin valoarea minim a activelor
nete ale Bncii, care asigur interesele patrimoniale ale creditorilor
i acionarilor.
Capitalul social al Bncii constituie 20 400 000 lei
moldoveneti i este divizat n 204 000 aciuni ordinare nominative
de clasa I cu valoarea nominal de 100 lei moldoveneti fiecare.

Banca poate desfura, n limita licenei acordate, urmtoarele


activiti financiare:
acceptarea de depozite (pltibile la vedere sau la termen etc.)
cu sau fr dobnd;
acordarea de credite (de consum i ipotecare, factoring cu
sau fr drept de regres, finanarea tranzaciilor comerciale,
eliberarea garaniilor i cauiunilor etc);
mprumutarea de fonduri, cumprarea ori vnzarea, n cont
propriu sau n contul clienilor (cu excepia subscrierii valorilor
mobiliare), de:
- instrumente ale pieei financiare (cecuri, cambii i certificate
de depozit etc);
futures i opioane financiare privind titlurile de valoare i
ratele dobnzii;
instrumente privind rata dobnzii;
titluri de valoare;

d) acordarea de servicii de decontri i ncasri;


e) emiterea i administrarea instrumentelor de plat (cri de credit
sau de plat, cecuri de voiaj, cambii bancare etc);
f) cumprarea i vnzarea banilor (inclusiv a valutei strine);
g) leasing financiar;
h) acordarea de servicii aferente la credit;
i) acordarea de servicii ca agent sau consultant financiar, cu
excepia celor de la lit. a) i b);
j) operaiuni n valuta strin, inclusiv contracte futures de vnzare a
valutei strine;
k) acordarea de servicii fiduciare (investirea i gestionarea
fondurilor fiduciare), pstrarea i administrarea valorilor mobiliare i
altor valori etc;
1) acordarea de servicii de gestionare a portofoliului de investiii i
acordarea de consultaii privind investiiile;
m) subscrierea i plasarea titlurilor de valoare i aciunilor,
operaiunile cu aciuni;
n) orice alt activitate financiar permis de Banca Naional a
Moldovei.

Resursele atrase reprezint totalitatea mijloacelor


bneti care sunt utilizate de ctre banc n procesul
desfurrii activitii, dar care nu-i aparin cu drept de
proprietate i care necesit rambursare.
Resursele depozitare formeaz cuantumul majoritar al
resurselor atrase din motivele:
Formeaz funcia principal a bncii de depozitare
Relaiile depozitare stau la baza relaiei ntre banc i
client
Sunt cele mai ieftine din toate resursele atrase
Existena necesitii unui depozit pentru efectuarea
decontrilor bancare
Prin intermediul depozitelor se realizeaz posibilitatea
de economisire a populaiei
Volumul depozitelor formeaz volumul ncrederii n
banc.

: Evoluia resurselor atrase de la PF/PJ si de la bnci


comerciale, perioada 2009-2012
600,000,000.00

574,302,653.00

500,000,000.00

400,000,000.00

342,711,528.00
PF/PJ
300,000,000.00

Banci comerciale

252,881,540.00

200,000,000.00

171,464,517.00

76,042,935.00

100,000,000.00
58,553,233.00

39,505,806.00

129,137.00
0.00
2012

2011

2010

2009

Evoluia veniturilor pe categorii, perioada 2009-2012.


MDL
70,000,000.00

64,177,491.00

60,000,000.00

50,000,000.00

40,000,000.00

36,256,368.00

33,300,153.00

venituri:dob si comisioane la credite


32,103,539.00

venituri:HV

30,000,000.00

20,000,000.00

9,437,677.00
10,000,000.00

6,382,279.00
2,690,710.00

0.00
2012

2011

2010

2009

Venituri aferente dobnzilor i comisioanelor


obinute de COMERTBANK SA n anul 2012 a
constituit suma de 64 177 491,00 MDL. Se
observm o cretere considerabil n anul 2012
de 51% sau n mrime absolut de
30 877 338,00 MDL fa de anul 2011. Pe
perioada 2009-2001 se nregistreaz un trend
ct de ct constant i anume n aproprierea cifrei
de 33 mln MDL. Creterea n 2012 poate fi
explicat prin cretera portofoliului de credite i
de clieni corporativi ai bncii, dar i de
creterea capitalului socila prin emiterea de
aciuni suplimentare n mrime de
45 000 000,00 mdl nregistrnd valoarea
aciunilor ordinare de 147 000 000,00 MDL

Evoluia cheltuielilor pe categorii, perioada 2009-2011.


MDL
12,000,000.00
11,131,042.00

9,800,507.00
10,000,000.00

8,000,000.00

7,199,463.00

6,329,703.00
5,807,526.00

cheltuieli dob depozite PF


cheltuieli dob depozite PJ

6,000,000.00

cheltuieli dob mij. banesti datorate bancilor


4,298,377.00
3,906,593.00

4,000,000.00

2,000,000.00

2,666,870.00
2,264,076.00

0.00
2011

2010

2009

: Evoluia Veniturilor nete aferente comisioanelor, MDL


Venituri nete aferente comisioanelor

2009

2010

2011

2012

Garanii emise

198 656,00

242 851,00

405 759,00

447 980,00

Deservirea conturilor

92 325,00

164 300,00

225 310,00

287 912,00

Retrageri de numerar

687 972,00

826 921,00

1 176 400,00

1 259 636,00

3 455 621,00

3 503 574,00

3 769 833,00

Pli

efectuate

MDL

valut 2 281 208,00

convertibil

Operatiuni cu carduri

---

---

475 342,00

934 393,00

Transferuri prin sisteme de pli

236 231,00

718 929,00

1 478 959,00

1 474 814,00

Altele

614 126,00

1 405 318,00

871 603,00

1 558 262,00

TOTAL

4 110 518,00

6 813 940,00

8 136 947,00

9 732 830,00

: Evoluia Altor Veniturilor operaionale, MDL


Alte venituri

2009

2010

2011

2012

4 239 727,00

6 475 012,00

8 894 070,00

7 582 400,00

reevaluarea valutei

80 144,00

23 766,00

-110 554,00

239 553,00

Amenzi, penalitati

421 885,00

249 581,00

379 624,00

636 540,00

0,00

86 752,00

0,00

694,00

operationale

10 864,00

13 516,00

51 738,00

30 174,00

TOTAL

4 752 620,00

6 848 627,00

9 214 878,00

8 489 361,00

Venit

net

din

comercializarea
valutei strine

Venit

net

din

Venituri din iesirea


activelor
Alte

venituri

: Evoluia Cheltuieli privind remunerarea muncii, MDL

Cheltuieli

privind

remunerarea muncii

2009

2010

2011

2012

Salarii

6 420 278,00

9 968 796,00

11 961 779,00

14 712 161,00

Prime

1 565 581,00

1 748 921,00

1 145 261,00

193 279,00

social i medical

2 116 253,00

3 107 277,00

3 475 367,00

3 949 942,00

alte

40 000,00

12 000,00

14 000,00

12 000,00

TOTAL

10 142 112,00

14 836 994,00

16 596 407,00

18 867 382,00

Contribuii pentru asigurarea

Activele bncii COMERTBANK


n 2012 , activele bncii au crescut cu 248.2 milioane lei ( sau
42,6% ), i a ajuns la 31 decembrie 2012 la cifra de 831
milioane de lei . O cretere a activelor n sistemul bancar n
ansamblu a fost la nivelul de 22.2 % . Cota de pia de active
ale bncii s-au ridicat la 1,4 % . Banca s-a clasat pe locul al
13-lea de active prin intermediul sistemului . Rata de cretere
a activelor bncii COMERBANK s-a nscris pe locul 3,
oferindu- Unibank'y ( locul 1 ) , Procreditbank'y ( locul 2 ) .
Rata de cretere a depozitelor persoanelor fizice
COMERBANK ocup locul 4 ( 30,5 % ), sistemul , oferind
Procreditbank'y ( locul 1 ) , Unibank'y ( locul 2 ) , Moldova Agroindbank'y ( locul 3 ) . De cretere a depozitelor
persoanelor fizice n sistemul bancar n ansamblu a fost la
nivelul de 23.8 % . Tempul de cretere a portofoliului de credit
COMERBANK - n 2012 a fost de 23,8 % ( 14,2% pe sistem)
.

Analiza n dinamic i structur a activelor n perioada


Abatere
Nr.

Activ

31.12.2012
MDL

Poderea%

31.12.2013

Poderea

Abat.absoluta

MDL

(MDL)

relativa
%

Numerar i echivalente n numerar

149 528 036

21.13

488 324 695

42.63

388 796 659

260

Active financiare disponibile pentru vnzare

100 000

0.01

100 000

0.008

mprumuturi i creane

420 521 871

58.04

473 633 975

41.35

53 112 104

12.63

26 749 642

3.78

31 592 487

2.75

4 842 845

18.01

Rezerva minimobligatorie aferente mijloacelor


atrase.

Credite i creane

393 772 229

55.66

442 041 488

38.59

48 269 259

12.25

Investiii pstrate pn la scaden

92 871 556

12.12

149 494 670

13.05

56 623 114

60.96

Imobilizri corporale

26 101 201

3.68

24 077 096

2.01

(2 024 105)

(7.75)

Imobilizri necorporale

3 108 674

0.43

2 085 609

0.18

(1 023 065)

(32.91)

Creane privind impozitele

862 710

0.12

1 150 280

0.10

287 570

33.33

10

Alte active

14 270 069

2.01

6 375 537

0.55

(7 894 532)

55.32

Indicatorii de baz an.2012


Indicatorul mediu pe sistem la

Cerinele BNM

Indicatori

2012

lichiditatea curent

48.73%

32.9%

Min 20%

Risc de adecvare a capitalului.

71.12%

24.4%

Min 16%

Capital de grad I

227 559 750

Min 200 000 000 MDL

Capital social

147 000 000

Min 100 000 000 MDL

ROE (rentabilitatea capitalului)

1.70%

5.6%

ROA ( rentabilitatea activelor=

0.54%

1.1%

14.5

10.7

5.1

Creditelor neperformante / total 4.72

31.12.2012

credite (%)

Reduceri

pentru

pierderi

la 5.04

credite / total credite

Marja net a dobnzii (%)

5.14

Personalul
La sfritul anului 2012 s-au ridicat la 146 de oameni
i a crescut pe parcursul anului cu 24,8 % . Active pe
1 angajat au fost la nivelul 5 690 000 lei ( comparativ
cu anul anterior - 4.98 ).
Capital Normativ Total
Capitalul normativ total al Bncii la sfritul anului s-au
ridicat la aproximativ 230 de milioane de lei , care
ndeplinete cerinele BNM la capitalul Bncii ( 200 de
milioane de lei la 31.12.2012 ) . n 2012 , capitalul
social al bncii a crescut cu 45 de milioane de lei i a
constituit 147 milioane de lei .
Profit . Venituri . Costuri
De rezultatele anului 2012 , banca a obinut un profit
net de 3.61 milioane dolari de lei , cu 4,8 milioane lei
mai puin dect n anul 2011 .

Total venituri au crescut n 2012 cu 11,5


milioane lei ( 18,8 % ) sau fa de 2011 i
a constituit 72.7 milioane lei , ca urmare a
creterii portofoliului de credite i a
portofoliului de titluri de valoare , precum
i creterea veniturilor din taxe
.Cheltuielile totale s-au ridicat la 69,1
milioane de lei , n cretere cu 16,3
milioane de lei ( sau 31,0 % ) .

Importana managementului resurselor


umane
Resursele reprezinta organizatia, iar
oamenii reprezinta o resursa comuna si vitala
tuturor organizatiilor care asigura
supravietuirea, dezvoltarea si succesul
competitional al acestora.
Facand referire la faptul ca orice
aspect din activitatea firmei este determinat de
asigurarea competentei, motivatiei si eficientei
in activitatea personalului, Rensis Likert
subliniaza expres ca Dintre toate sarcinile
managementului, conducerea componentei
umane este cea mai importanta deoarece de
ea depinde cat de bine este realizat totul intr-o
organizatie.

Problematica Resurselor Umane in Sectorul


Financiar
Problematica cu care se confrunta bancile in ceea
ce priveste managementul resurselor umane se
refera la urmatoarele coordonate:
Dezvoltare si retentie. Sectorul financiar-bancar
este un domeniu dinamic, cu crestere accelerata,
ceea ce determina modificarea asteptarilor
personalului calificat.
Motivare. Compensarea si motivarea, ca o
componenta esentiala a managementului resurselor
umane trebuie sa fie reala si competitiva.
Localizare geografica. Avand de gestionat resurse
raspandite teritorial se ridica problematica
fragmentarii datelor si gestionarii centralizate,
precum si a costurilor gestionarii.

Controlul costurilor. Intr-un mediu extrem de


concurential, in care profitul este din ce in ce mai
greu de obtinut, iar marjele dintre dobanda activa si
pasiva ajung uneori doar la 2 puncte procentuale, se
ridica problema eficientizarii proceselor si utilizarii
optime a fortei de munca.
Instruirea eficienta. Necesitatea de instruire creste
odata cu cresterea si sofisticarea pietei si a
produselor oferite. Este necesar sa se poata realiza
aceasta instruire cat mai eficient si cu costuri cat mai
reduse.
Raportare. Poate ca cele mai multe cereri de
raportare ad-hoc sunt cele referitoare la resursele
umane. Departamentele de Resurse Umane din
banci trebuie sa faca fata cererii venite atat din
interior, cat si din exterior.
Modificari legislative. In domeniul resurselor
umane, modificarile legislative implica cerinta de
adaptare rapida si cu eforturi minime.

Competena capitalului uman al bncilor i


eficiena activitii acestora este determinat
de prezena un ir de factori i capaciti
necesare pentru realizarea obiectivelor
strategice puse n sarcina instituiilor:
capacitile i abilitile individuale
experiena specific n domeniu
pregtirea profesional i formarea
continu
fluctuaia redus a resurselor umane
management participativ, etc.

Optimizarea continu a managementului


general al bncii :
management de Banca a fost mbuntit
prin mbuntirea guvernanei corporative
Codul BC " COMERBANK SA ,
reafirmnd astfel angajamentul fa de
principiile i cele mai bune standarde de
guvernan corporativ. Consiliul de
administraie i conducerea executiv a
acionat eficient n interesul Bncii i
acionarii si , asigurnd condiiilor pentru o
cretere durabil a Bncii;

Managemntul eficient al resurselor umane este esenial pentru


succesul ntreprinderii.Atunci cnd resursele umane sunt
neglijate sau conduse necorespunztor,organizaia nceteaz de
a mai fi prosper.
Un management riguros al resurselor umane presupune
eficacitate in urmatoarele activitati de management:
managementul fluxului de personal recrutare, selectie,
adaptare pe post, inductie si socializare, mentorat, promovare
interna, managementul iesirii din organizatie;
managementul performantei evaluarea performantelor,
feed-back-uri consistente la atingerea sau nu a obiectivelor
personale, de echipa sau organizationale, recompense si
beneficii,;
management organizatoric definirea posturilor, a
organigramei, a zonelor de responsabilitate, formarea
echipelor sau a grupurilor de munca si instruirea angajatilor;
managementul comunicarii implicarea angajatilor in
activitatile decizionale, dezvoltarea comunicarii ascendente si
descendente, pastrarea corectitudinii procedurale si a eticii
organizationale;

Toate aceste activitati pot fi realizate cu succes doar daca exista cineva
(o persoana, o echipa sau un departament) capabil(e) cel putin:
- sa identifice maniera prin care obiectivele organizationale pot fi
intelese si interpretate in interdependenta lor pana la nivelul
obiectivelor fiecarui angajat in parte (ce implica o viziune sistemica
foarte clara asupra organizatiei si cunostinte riguroase de
management);
- sa inteleaga si sa identifice fortele motrice interne ale angajatilor:
volitive, afective, motivationale si conditionarile lor sociale ce sunt
implicate in activitatile necesare indeplinirii obiectivelor (necesita
cunostinte de psihologie dublate de experienta in activitatea cu
oamenii):
- sa identifice necesarul de cunostinte, abilitati, aptitudini necesare
personalului pentru atingerea obiectivelor si sa stabileasca setul de
masuri pentru optimizarea lor (presupune competente in
psihodiagnostic, intelegerea naturii tuturor activitatilor organizatiei si a
metodelor de dezvoltare profesionala a angajatilor);
- sa stie sa puna in slujba organizatiei toate calitatile angajatilor si sa
ia masuri pentru reducerea acelor comportamente ale acestora ce
sunt in dezacord cu obiectivele organizatiei (necesita cunostinte de
psihologie si legislatie).

n condiiile economiei de pia, un bun


manager trebuie s aib n vedere
permanent organizarea ntreprinderii i
s o regndeasc n condiiile n care
factori obiectivi impun acest lucru.
Competiie i calitate, acestea sunt
elementele care stau la baza unui
produs uman sau material.