Herramientas

administrativas

Las herramientas administrativas fueron

creadas por los japoneses como un medio
para enfrentar la nueva era de la calidad.
Tiene dos requisitos:

La creacin del valor agregado para la

satisfaccin del cliente

La prevencin en lugar de correccin de

todas las operaciones

Cuales son las herramientas

administrativas?

Diagrama de afinidad

Diagrama de relaciones

Diagrama de rbol

Diagrama matricial

Diagrama de flujo

Tormenta de ideas

Por qu? Por qu?

Cmo? Cmo?

DIAGRAMA DE
AFINIDAD
Sirve para sintetizar un conjunto ms o
menos numeroso de opiniones, pues las
agrupa en pocos apartados o rubros. Este
diagrama se basa en el hecho de que
muchas opiniones son afines entre s y de
que, por tanto, se pueden agrupar en torno
a unas cuantas ideas generales.

Objetivo

Generar, organizar y consolidar una

extensa y desorganizada cantidad
de informacin verbal ( hechos,
opiniones, intuicin y experiencias); to
esto referente un problema del
producto o proceso.

Ventajas

Se pretende abordar un problema

de manera directa.

Se requiere organizar un conjunto

amplio de datos.

El tema sobre el que se quiere

trabajar es confuso.

EL PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR EL

DIAGRAMA DE AFINIDAD ES EL SIGUIENTE:
1. CADA UNA DE LAS OPINIONES SE ESCRIBE EN UNA
NICA FICHA.
2. SE AGRUPAN LAS FICHAS QUE EXPRESAN LA MISMA
OPININ.
3. SE ESCRIBE EN OTRA FICHA LA SNTESIS DE LAS FICHAS
QUE EXPRESAN OPINIONES SEMEJANTES SOBRE UN
MISMO TEMA.
4. SE VUELVE A ESCRIBIR UNA SNTESIS DE LAS FICHAS DEL
PASO ANTERIOR EN UNA NICA FICHA, STA
CONTENDR LA IDEA GENERAL DE LAS OPINIONES .

Ejemplo

El diagrama de relaciones (DR) es bsicamente un mtodo de

induccin lgica que permite aclarar las causas y
sus relaciones para identificar, confirmar y seleccionar las
causas originales ms importantes que afectan a un problema
en anlisis.

Se utiliza principalmente para resolver problemas complicados,

estableciendo y aclarando las interrelaciones entre diferentes
causas (factores) que afectan a un mismo resultado.

PROCEDIMIENTO

El diagrama de relaciones debe ser probado por

personas relacionadas con el problema y posterior a la
elaboracin del diagrama de causa y efecto.

Escriba el enunciado del problema en el centro de una

pizarra o rotafolio y enmrquelo.

Anote alrededor del problema las causas principales (3 a 5)

seleccionadas en el diagrama y defina el resultado que corresponde
a cada causa. Relacione las causas mediante flechas.

Identifique las causas que originan los resultados definidos en el

paso anterior. Vuelva a definir los resultados de estas nuevas
causas (encirrelas en un crculo) y as sucesivamente, hasta llegar
a identificar las causas origen del problema, o sea el fenmeno
fuente que origina el problema. Relacione los resultados y sus
causas mediante flechas.

La relacin mediante flechas es muy importante porque en base a

ello se podr efectuar el anlisis y seleccionar posteriormente las
causas ms importantes.

Verifique el diagrama y corrjalo (generalmente es necesario

corregirlo 2 o 3 veces).

Seleccione las causas a eliminar para resolver el problema,

considerando los resultados que ms causas les afecten y las
causas origen.

El Diagrama de rbol, o diagrama sistemtico, es una herramienta

de la calidad que permite obtener una visin de conjunto de los
medios necesarios para alcanzar una meta o resolver un problema.

Partiendo de una informacin general, como la meta a alcanzar, se

incrementa gradualmente el grado de detalle sobre los medios
necesarios para su consecucin. Este mayor detalle se representa
mediante una estructura en la que se comienza con una meta
general (el tronco) y se contina con la identificacin de niveles de
accin ms precisos (las sucesivas ramas).

Las ramas del primer nivel constituyen medios para alcanzar la

meta pero, a su vez, estos medios tambin son metas, objetivos
intermedios, que se alcanzarn gracias a los medios de las ramas
del nivel siguiente. As repetidamente hasta llegar a un grado de
concrecin suficiente sobre los medios a emplear.

La utilizacin del Diagrama de rbol permite descomponer cualquier

meta general, de modo grfico, en fases u objetivos concretos, as
como determinar acciones detalladas para alcanzar un objetivo.

PROCEDIMIENTO
1. Seleccionar al equipo.

Es posible que ya est formado el equipo y que aplique el diagrama

de rbol con el fin de determinar qu acciones poner en marcha
para la resolucin de un problema o, en general, alcanzar un
objetivo. Si no es as, hay que considerar que el debe estar formado
por personas con conocimientos sobre el tema y capacidad
analtica, debe contarse con un coordinador y que un grupo, para
ser eficaz, no debe ser muy numeroso (6-8 personas).

2. Definir el objetivo principal.

El equipo de trabajo deber alcanzar un acuerdo respecto a esta

formulacin. Debe estar expresada mediante una frase que
describa con claridad el objetivo, facilitando la identificacin de
niveles subordinados.

3. Identificar los medios primarios o de primer nivel.

Aquellos que conduciran directamente a la meta. Son las

actividades cuya ejecucin har que se alcance el objetivo. Para
llevar a cabo esta fase es necesario promover la creatividad,
dirigindola hacia el objetivo principal.

4. Identificar medios de segundo nivel.

Estos medios los son respecto a los primarios que, desde este
punto de vista, se han convertido en metas. Al identificarse, se
plasmarn en una tercera columna.

5. Identificar niveles adicionales

Se acta modo ya indicado. Generalmente se llega hasta un tercer

o cuarto nivel. Considerar seriamente, no obstante, detener el
anlisis cuando el equipo haya llegado al lmite de su competencia
o aparezcan actividades a las que ya puedan asignrseles
responsables para su ejecucin.

6. Revisar el diagrama de rbol.

Para asegurar que la secuencia medios-metas es la correcta.

7. Asignar responsabilidades

El objetivo final de un diagrama de rbol es determinar actuaciones

especficas que promuevan el logro del objetivo principal. Las
responsabilidades de estas acciones han de estar necesariamente
asignadas de forma que se asegure su cumplimiento.

Qu es el diagrama
matricial?

Diagrama matricial (DM) es una herramienta cuyo objetivo es

establecer puntos de conexin lgica entre grupos de
caractersticas, funciones o actividades, reapretndolos
grficamente. A travs de matrices permite visualizar y, por lo
tanto, identificar diferentes relaciones y el grado de relacin
existentes entre dos conjuntos de distintos elementos.

Hay que observar si:

Existen elementos que no tienen muy poca

relacin con otros.

Existen elementos que tienen mucha relacin con

los dems y adems relaciones muy fuertes.

Hay zonas de la matriz con fuerte o dbil relacin

entre conjuntos de elementos.

Smbolos empleados
un diagrama matricial

en

Ejemplo
Determinar el factor que influye con mayor importancia en
el procedimiento de obesidad con base a los siguientes
criterios
Alimentacin
Enfermedad
Ejercicio

Econmico
Y con ello desarrollar planes de mejora en base a os
resultados que arroja cada matriz

Tipo de anlisis: de relacin

Factor y variables
factor

Smbolo

variables

interpretac
in

Valor

Fuerte

Alimentaci 1. Comer bien

n (A)
2. Malos hbitos
3. Nutrilogo (visita)

Moderado

Enfermeda
des (B)

Dbil

inexistente

Ejercicios
(c)

Economa
(D)

1. Diabetes
2. Colesterol
3.Enfermedades de
hipertensin
1. GYM
2. Ejercicios en
espacios pblicos
3. Inscripcin a un club
1. Ingresos
2. Tecnologa
3. trabajo

Diagrama matricial L

Es el diagrama matricial
bsico, se utiliza para
representar
relaciones
entre dos tipos distintos
(A,B)
mediante
una
disposicin en las filas y
las columnas.

Diagrama matricial A

Este modelo de diagrama es un caso

particular del diagrama matricial en L.
se utiliza para representar las
relaciones entre los factores que
componen un tipo determinado (A).

Diagrama matricial T
Es la combinacin de 2 diagramas matriciales L se utiliza para
representar a las relaciones entre 3 tipos de factores distintos
A, B, C agrupndolos de la siguiente forma:

Relaciones entre el tipo A y B

Relaciones entre el tipo A y C

Diagrama matricial Y

Es la combinacin de tres diagramas matriciales en L.

se utiliza para representar las relaciones entre los tres
tipos distintos A, B, C agrupndolos de la siguiente
forma:

Relaciones entre el tipo A y B

Relaciones entre el tipo B y C

Relaciones entre el tipo C y A

Diagrama matricial x

Es la combinacin de cuatro diagramas matriciales L.

se utiliza para representar las relaciones entre cuatro
tipos de relaciones A, B, C, D agrupndolo de la
siguiente forma:

Relaciones entre tipo A y B

Relaciones entre tipo B y C

Relaciones entre tipo C y D

Relaciones entre tipo D y A

Qu debe incluir el
diagrama?
El diagrama debe hablar por si mismo, por tanto se
incluir toda la informacin relevante para su
interpretacin. Como mnimo:

Titulo explicativo sobre las relaciones representadas.

Breve explicacin de como han sido establecidas.

Leyenda del significado de los smbolos.

Definicin

Es una tcnica que permite representar grficamente las operaciones y

estructuras que va a realizar, por medio de la representacin de los
pasos de un proceso. Este puede ser un producto, un servicio, o bien
una combinacin de ambos.

Caractersticas y ventajas

Es una representacin grafica de las secuencias de un

proceso, presenta informacin clara, ordenada y
concisa.

Permite visualizar las frecuencias y relaciones entre

etapas indicadas.

Se ayuda a entender el proceso complejo.

Permite comprender de forma rpida y amena los

procesos.

Para que se usan?

Facilitar el conocimiento general del proceso.

Aclarar como funcionan las cosas y como pueden

mejorarse.

Ayuda a buscar los elementos clave de un proceso.

Facilita la identificacin de reas a mejorar.

Facilita la generacin de hiptesis sobre las causas de

los problemas del procesos.

Smbolos

La tormenta de ideas (lluvia de ideas o brainstorming) es una

tcnica de pensamiento creativo utilizada para estimular la
produccin de un elevado nmero de ideas, por parte de un
grupo, acerca de un problema y de sus soluciones o, en general,
sobre un tema que requiere de ideas originales.
La "Tormenta de Ideas" es una tcnica de grupo que parte del
supuesto bsico de que si se deja a las personas actuar en un
clima totalmente informal y con absoluta libertad para expresar lo
que se les ocurra (sea razonable o extravagante, real o
imaginario) existe la posibilidad de que, entre las cosas
imposibles o descabelladas, aparezca una idea brillante que
justifique todo lo dems.

Cmo se realiza?
Preparacin:
El grupo debe conocer el problema, tema o rea de interese sobre
el cual se va a trabajar, con cierta anticipacin con el fin de
informarse y pensar sobre l.

Desarrollo:
1.El facilitador del grupo precisa el problema por tratarse, explica el
procedimiento y las normas mnimas que han de seguirse dentro
del clima informal bsico. Puede designarse un secretario para
registrar las ideas que se plantean.

2.Las ideas que se plantean no deben ser censuradas ni criticadas

directa o indirectamente; no se discute la factibilidad de las
sugerencias; debe evitarse todo tipo de manifestaciones que
coarten o puedan inhibir la espontaneidad; los participantes deben
centrar su atencin en el problema y no en las personas.

3.Los participantes plantean sus puntos de vista sin restricciones y

el facilitador slo interviene si hay que distribuir la palabra entre
varios que desean hablar a la vez, o bien si las intervenciones se
apartan demasiado del tema central. A veces estimula a los tmidos
y siempre se esfuerza por mantener una atmsfera propicia para la
participacin espontnea.

4.Terminado el plazo previsto para la "creacin" de ideas, se pasa a

considerar (ahora con sentido crtico y en un plano de realidad) la
viabilidad o practicidad de las propuestas ms valiosas. Se analizan
las ideas en un plano de posibilidades prcticas, de eficiencia, de
accin concreta.
5.El facilitador del grupo hace un resumen y junto con los
participantes obtienen las conclusiones.

La "Tormenta de Ideas" tiene como objetivo, precisamente, crear ese

clima informal, despreocupado, sin crticas, libre de tensiones,
estimulante del libre vuelo de la imaginacin, hasta cierto punto
"irracional", donde hay mayor posibilidad de que se den las ideas
novedosas. Esta Tcnica tiende a desarrollar la capacidad para la
elaboracin de ideas originales, estimula el ingenio y promueve la
bsqueda de soluciones distintas quiz ms eficaces que las
tradicionales; ayuda a superar el conformismo, la rutina, la indiferencia.

POR QU POR QUE?

El diagrama por qu-por qu puede ser
utilizado como complemento de un
brainstorming

Procedimiento:
Preparar la sesin con una convocatoria a las

personas que pueden ayudar a obtener informacin

sobre el problema.
Explicar al grupo en qu consiste la herramienta.
Escribir el problema seleccionado en el cuadrante
que origina el grfico de rbol.
Preguntar por qu se produjo este problema.
Registrar las respuestas en el segundo nivel.
Considerar a estas respuestas como nuevos
problemas y repetir para cada una la misma
pregunta, hasta agotar las ideas

Luego de este proceso divergente, se requiere un

proceso de anlisis convergente para determinar las
causas ms importantes. stas se sealan con un
crculo u otra marcacin.
Entonces, se plantea la comprobacin de las causas
encontradas y se analiza cmo solucionarlas,
utilizando para ello el diagrama cmocmo o
integrando las respuestas al mtodo de anlisis y
solucin de problema

Reglas:
Incluir una tormenta de ideas para obtener la mayor

cantidad de causas posibles, aunque algunas sean

poco crebles.
Limitarse, como mximo, a cinco por qu.

Ejemplos:

CMO COMO?
Constituye un complemento del por qu-por
qu, dado que se combina con ste para
encontrar solucin a las causas previamente
ubicadas, ms all de las estrategias de
implementacin obvias, al promover modos
de pensamiento divergente.

Se necesita:
El coordinador prepara la sesin convocando a las personas que

pueden ayudar a obtener informacin sobre el problema.

Explica al grupo el procedimiento.
El grupo toma una causa y explora posibles formas de eliminarla,
preguntando en cada etapa Cmo?
Frente a cada Cmo?, puede ser recomendable una tormenta
de ideas para encontrar las soluciones ms creativas.
En general, el anlisis no se extiende ms all de los cinco
Cmo?
Cada etapa es encarada, aqu, como un proceso divergente, por
lo que necesita ser complementada por un proceso de tamizado
convergente que permita disminuir las alternativas.
El grupo analiza todas las soluciones del diagrama, para
determinar la ms conveniente.
Terminada la sesin, el coordinador agradece a los participantes,
y encara la organizacin de nuevas reuniones que permitan
evaluar tcnica y econmicamente las soluciones seleccionadas

Ejemplo:
Mejorar

Cmo?

Cmo?

Mejorar la calidad

Crear grupos de trabajo

interdisciplinarios
Usar circulos de calidad
Hacer estudio de gustos
con los consumidores

Calidad del producto

Hacerlo ms moderno

Mejorar diseo

Comparando
con
productos similares de la
competencia.

Usando programas
cmputo
Contratando
especialistas

de