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ORGANIZACIN Y ESTRATEGIA

CAPTULO I

OBJETIVOS
Visualizar el peso de las estrategias en el diseo de las estructuras
organizacionales.
Conocer la composicin de un marco estratgico desde diferentes
perspectivas.
Ponderar la influencia que las estrategias ejercen en el manejo
inteligente de una organizacin.
Dimensionar la capacidad para crear valor a travs de las
estrategias.
Entender la forma en que la combinacin de controles estratgicos y
financieros afecta la estructura de una organizacin.
Aplicar un anlisis organizacional mltiple para interrelacionar la
gestin estratgica con la estructura, supuestos, aspectos crticos y
competencias centrales.
Comprender la fortaleza que representa para una organizacin
disponer de una red de indicadores de gestin.

INTRODUCCIN
Construir una organizacin capaz de capitalizar sus
estrategias requiere de una base de informacin que
asocie los elementos de decisin correctos en el
momento y el lugar oportunos.
Es necesario trazar un marco estratgico que relacione la
infraestructura con la estrategia para crear valor y
mejorar la posicin competitiva o, dicho en otras
palabras, lograr los resultados propuestos (fines), a
travs de las mejores estrategias (medio).
Se deben utilizar controles organizacionales y aplicar un
anlisis organizacional mltiple que interrelacione el
contexto, los niveles y mbitos, los supuestos y las
variables estratgicas (aspectos crticos e indicadores)
con los enfoques (escenarios y tendencias) para
desarrollar capacidades valiosas y alcanzar un
desempeo superior.

CONCEPTO
Desde un punto de vista literal, organizacin es la accin o
efecto de organizar u organizarse, esto es, disposicin,
arreglo, orden; como parte del proceso administrativo es la
etapa en la que se define la estructura organizacional, la
forma de delegar facultades, el enfoque para manejar los
recursos humanos, la cultura y el cambio organizacional.
De modo que, cuando hablamos de organizacin de empresas,
nos referimos a la manera de lograr que una entidad pueda:
Reunir recursos para alcanzar resultados.
Generar bienes y servicios de calidad.
Utilizar eficazmente la tecnologa de la informacin y de
manufactura.
Desarrollar capacidad para aprender de la experiencia.
Constituir un lugar que desarrolle el sentido de pertenencia y
respeto.
Crear valor para sus grupos de inters.

DIMENSIONES
Las dimensiones pueden clasificarse en
estructurales y contextuales.
Dimensiones Estructurales.- Describen las
caractersticas internas.
Dimensiones Contextuales.- Exponen sus
caractersticas como parte de su contexto, tamao,
tecnologa, propsitos y alcance.

DIMENSIONES ESTRUCTURALES
Se consideran las siguientes:

Formalizacin. Documentacin escrita de objetivos, metas, polticas,


procedimientos, programas, estrategias y toda clase de recursos
orientados hacia la gestin de sus acciones.
Especializacin. Forma y grado en que se subdivide el trabajo. En la
medida que sea alta, el personal se concentrar en tareas especficas;
cuando es baja, los integrantes de la organizacin desempearn ms
tareas.
Jerarqua de autoridad. Corresponde al nivel en que se delega la
autoridad y responsabilidad, condicin que se refleja en el tramo de
control (nmero de personas que reportan a un superior).
Centralizacin. Se refiere a la concentracin de autoridad en una
unidad. Cuando la autoridad se mantiene en unidades determinadas, se
centraliza; cuando se delega en varias unidades, de descentraliza.
Profesionalismo. Nivel de educacin y preparacin formal que tiene
el personal de una organizacin, el cual depende de los aos de
educacin y experiencia adquirida.
Indicadores de recursos humanos. Indicadores que relacionan el
desarrollo de las personas con las tareas que realizan, as como su
distribucin en reas sustantivas (responsables de la razn de ser de la
organizacin) y en reas adjetivas (responsables de brindar apoyo).

DIMENSIONES CONTEXTUALES
Se exponen a continuacin:

Tamao. Magnitud de una organizacin con base en el nmero de


personas, recursos financieros, instalaciones, mbito de actuacin y
volumen de productos o servicios que genera.
Tecnologa organizacional. Herramientas de tecnologa de la
informacin y tcnicas de anlisis y evaluacin que la organizacin
emplea para transformar los insumos en resultados. Este factor se
relaciona estrechamente con el nivel de desempeo que puede alcanzar
de acuerdo con la capacidad de respuesta que desarrolle.
Entorno. Elementos que estn fuera de las fronteras de la
organizacin. Los ms representativos son el gobierno, la industria, los
bancos, las empresas competidoras e incluso aquellas con las que no
compite, proveedores, clientes y comunidad en general.
Estrategia. Ruta para manejar los recursos y las acciones necesarias
para hacer frente al entorno y mantener una posicin competitiva
sostenible. La estrategia tambin sirve para definir la forma y mbito de
operacin.
Cultura organizacional. Conjunto de creencias, actitudes, valores,
hbitos, costumbres y formas de hacer las cosas que comparten los
miembros de una sociedad en funcin de su contexto social y valores que
la sustentan.

Relacin entre estrategia y


estructura organizacionales

La estrategia y la estructura organizacionales son un todo


unificado. La interrelacin tan profunda que existe entre ellas
incide para que el diseo de la estructura organizacional
emerja despus de la eleccin de estrategias.
Se debe garantizar que cada estrategia coincida con una
estructura que proporcione la estabilidad necesaria a la
organizacin para mantener su posicin competitiva actual,
as como la flexibilidad para fortalecerla en el futuro.
La estrategia tiene mucha ms influencia en la estructura que
la estructura en la estrategia.
Si la organizacin decide hacer un cambio en sus estrategias,
simultneamente debe considerar cul estructura necesitar
para apoyar su implementacin.
Alinear las estrategias con la estructura es una ventaja
competitiva que se traduce en rendimientos superiores al
promedio.

Es conveniente que la organizacin establezca


un marco para evaluar sus estrategias, sus
competencias y capacidades competitivas, su
posicin competitiva y los problemas
estratgicos que enfrenta.
De conformidad con lo anotado, los
componentes pueden analizarse desde las
perspectivas de:
Infraestructura y
Estrategia.

PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
Toma en consideracin un juego de variables:
ptica fundamental.- Considera:

El objeto,
Capital,
Nmero de empleados,
Naturaleza,
Sector de actividad, Giro industrial,
Tipo de productos y servicios,
Gestin del conocimiento,
Nivel de desarrollo tecnolgico,
Relacin con grupos de inters y
El grado y forma de delegacin de autoridad.

PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
Capacidades distintivas.- Toma en cuenta:
La forma de generar habilidades distintivas,
El uso de recursos tangibles e intangibles,
La creacin de valor y la rentabilidad.

PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
Orientacin a funciones, procesos o su
combinacin.- Valora las condiciones que ms
favorecen el funcionamiento de la organizacin en
lo relativo a:
Funcional

Procesos

Funcin/Proceso

Estructura,
Delegacin de facultades,
Distribucin de las unidades administrativas,
Coordinacin y generacin de bienes y servicio

Orden del ingreso y flujo de insumos para producir


resultados,
La va para precisar la jerarqua de la informacin y
traducirla en procesos estratgicos

Obtencin del mayor provecho posible de la estructura


funcional y de la gestin de la informacin, materia
prima y energa de los procesos.

Cultura organizacional
Considera las culturas que coexisten en la
empresa de acuerdo con los siguientes aspectos:
Contexto social
Cultura de alto contexto, en la cual la
comunicacin se usa para mejorar las relaciones
personales
Cultura de bajo contexto, en la cual la
comunicacin se usa para intercambiar hechos e
informacin.

Valores que las sustentan


Cultura adaptable, que se caracteriza por
valores como la creatividad, la experimentacin, el
correr riesgos, la autonoma y la capacidad de
respuesta.
Cultura de logro, que se distingue por valores
como la competitividad, el perfeccionismo, la
iniciativa, la agresividad y la diligencia.
Cultura de clan, que se diferencia por valores
como la equidad, la cooperacin, la consideracin,
la coincidencia y la igualdad social.
Cultura burocrtica, que se caracteriza por
valores como el orden, la formalidad, la obediencia,
la racionalidad y la moderacin.

Dimensin cultural
Distancia del poder. Posicin ante la autoridad.
Evasin de la incertidumbre. Deseo de tener estabilidad.
Individualismo y colectivismo. Inclinacin de los individuos a
concentrarse en s mismos o en torno a las personas como parte de
grupos sociales.
Masculinidad o feminidad. Sentido materialista masculino o
los valores femeninos de preocupacin por los dems y por la
calidad de vida.
Universalidad o particularidad. Supremaca de lo universal o
particular; tendencia a la fundamentacin en una normatividad
aplicable en cualquier lugar o a las relaciones que dependen de las
circunstancias.
Neutralidad o afectividad. Orientacin emocional reservada o
abierta.
Relaciones especficas o difusas. Forma de intervenir en las
relaciones de manera directa y abierta o de forma indirecta y
cerrada.
Realizacin personal o atribucin. Legitimacin del poder y
estatus basados en las competencias y el desempeo de la persona.

PERSPECTIVA DE ESTRATEGIA
Para apoyar el rumbo establecido es necesario
establecer estrategias que ayuden a la organizacin a
lograr ventajas competitivas para posicionarse en el
mercado que atienden. En este sentido, la estrategia,
entendida como la forma de interactuar con el
entorno competitivo para crear valor, puede
enfocarse desde diferentes perspectivas.
Enfoque estratgico.- Precisa las diferentes
vertientes de estrategia de conformidad con su nivel
de aplicacin, ambiente, modo de ingreso,
alternativa de accin, de integracin de personal, de
manejo del conocimiento, economas,
independencia y cooperacin.

PERSPECTIVA DE ESTRATEGIA
Nivel de aplicacin.- Estrategias destinadas a
lograr un desempeo superior, mejorar las
capacidades distintivas y de innovacin:
Corporativo. Estrategias para establecer el
marco de actuacin.
Funcional. Estrategias relacionadas con las
funciones de las unidades administrativas.
De negocio. Estrategias para determinar las
lneas de negocio.
Global. Estrategias para participar en el
mercado global.

AMBIENTE
Las siguientes estrategias son empleadas por las
organizaciones con el propsito de ingresar y competir en el
ambiente exterior.

TIPOS DE ORGANINACIONES QUE SE


EXTIENDEN AL EXTERIOR
Empresa Internacional. Toda empresa que comercializa una
parte significativa de sus productos y/o servicios en pases fuera de
su pas de origen. (Motorlink - Carlink)
Empresa Multinacional. Toda empresa que opera en varios
pases mediante implantaciones propias, ya sea puramente
comerciales o tambin manufactureras, manejando a cada uno de
esos pases organizacional mente como una entidad autnoma
(Pacificard)
Empresa Transnacional. Toda empresa que opera como una
multinacional, pero con estrategias diseadas por y para sus
entidades en conjunto para optimizar el aprovechamiento, en todos
los pases donde opera. (Coca Cola)
Empresa Global. Toda empresa que opera como una
transnacional, pero que ve toda la Tierra como mercado potencial y
posible fuente de suministros, por lo que disea sus estrategias
tomando en cuenta el mundo entero. (Mc Donalds)

MODO DE INGRESO
Exportacin. Uso de plantas nacionales como base de produccin para
exportar bienes a mercados extranjeros, enfoque que reduce ciertos riesgos,
como de necesidades de capital, por lo que representa una manera prudente
de acercamiento al terreno internacional.
Licencia. Este tipo de acuerdo permite que una empresa extranjera compre
el derecho de fabricar y/o vender los productos de otra compaa en un pas
anfitrin o en una serie de pases.
Subsidiaria propia. Establecimiento de una empresa independiente
propiedad de la empresa matriz en un mercado extranjero, a travs de la
construccin de instalaciones propias en ese pas.
Franquicia. Este tipo de acuerdo permite que una empresa utilice el
nombre de una marca ajena a cambio del pago de derechos y una
participacin o regalas de las utilidades a la empresa propietaria.
Alianza estratgica. Acuerdo de cooperacin entre empresas que tambin
pueden ser competidoras, que les permite compartir riesgos y recursos con el
fi n de lograr objetivos estratgicos, como facilitar el ingreso a un mercado
extranjero, unir talentos o establecer estndares tecnolgicos en su industria.
Adquisicin. Transaccin en la que una empresa compra 100% del control y
los negocios de otra con el propsito de utilizar con ms eficacia sus
competencias centrales y convertir a la empresa adquirida en un negocio
subsidiario dentro de su cartera.
Fusin. Acuerdo entre dos empresas para integrar sus operaciones sobre una
base relativamente equitativa de recursos y capacidades, que en conjunto
pueden crear mayor ventaja competitiva.

ALTERNATIVAS DE ACCIN

Liderazgo en costos. Por medio de esta iniciativa se intenta superar el


desempeo de la competencia con la generacin de bienes y/o servicios a un
costo inferior al del resto de la industria.
Diferenciacin. En este caso se pretende ofrecer un producto o servicio con
atributos y caractersticas nicas que le otorgan un valor exclusivo percibido
por los clientes.
Concentracin o enfoque. En ste, se procura atender un nicho de
mercado en particular, definido geogrficamente, por tipo de cliente o por
segmento de la lnea de productos o servicios.
Diversificacin. El objetivo final de la organizacin es aprovechar las
oportunidades de crecimiento que se le presentan en su actual industria,
cuando posee la pericia tcnica, recursos, experiencia y capacidades para
competir con xito en otras industrias. La decisin puede realizarse en
negocios estrechamente vinculados (diversificacin relacionada) o en negocios
que no guarden ningn nexo entre s (diversificacin no relacionada).
Integracin vertical. En este caso las organizaciones intentan extender su
alcance competitivo dentro de la misma industria mediante la produccin de
insumos propios (integracin hacia atrs o ascendente) o la disposicin de la
produccin (integracin hacia adelante o descendente).
Integracin horizontal. El propsito de esta va es buscar mayor poder
en el mercado mediante la adquisicin, fusin o integracin de empresas
conjuntas.
Subcontratacin global. Implica participar en una divisin de trabajo
con la finalidad de obtener mano de obra y suministros ms econmicos.

INTEGRACIN DE PERSONAL
Criterios que la organizacin emplea para armar los
cuadros de mando en diferentes ubicaciones.
Etnocntrico. Se contratan expatriados para
ocupar puestos en el extranjero.
Policntrico. Se usan ms nacionales del pas
anfitrin.
Regiocntrico. Enfoque similar al policntrico,
pero los grupos regionales trabajan como una
unidad con mayor grado de libertad.
Geocntrico. Mayor enfoque a nivel global, por lo
que se emplean personas de cualquier pas.

MANEJO DEL CONOCIMIENTO


Conocimiento personal. La persona se debe
conocer y valorar.
Conocimiento social. Implica involucrar y
contratar personas que tienen diversos orgenes
y experiencias.
Conocimiento empresarial. Se hace
hincapi en la organizacin y su
funcionamiento.
Conocimiento cultural. Es necesario
entender las diferencias culturales y saber
aprovecharlas.

ECONOMAS
Economas de escala. Son las ventajas
asociadas con grandes volmenes de
produccin que reducen la estructura de costos
de la organizacin.
Economas de ubicacin. Son los beneficios
econmicos de crear valor en una ubicacin
ptima.
Economas de alcance. Se logran reducir los
costos debido a que se comparten diversos
recursos entre negocios.

ESTRATEGIAS INDEPENDIENTES
Ofensiva competitiva. Explotacin de una capacidad
distintiva o mejoramiento de la eficacia interna para lograr
una ventaja competitiva.
Pacificacin competitiva. Accin independiente para
mejorar la relacin con los competidores.
Relaciones pblicas. Creacin y mantenimiento de una
imagen favorable en la mente de quienes operan en el
ambiente.
Accin voluntaria. Compromiso voluntario con grupos de
inters y causas sociales.
Accin legal. Participacin en una lucha legal privada con
competidores sobre antimonopolios, publicidad engaosa y
prcticas similares.
Accin poltica. Esfuerzo por influir en representantes
populares para crear una ambiente de negocios ms
favorable.

ESTRATEGIAS COOPERATIVAS
Contratacin. Negociacin entre la
organizacin y otras entidades o grupos para
intercambiar bienes, servicios o informacin.
Cooptacin. Absorcin de nuevos elementos
en la estructura de liderazgo para prevenir
cualquier amenaza a la estabilidad o existencia
de la organizacin.
Coalicin. Unin temporal de dos o ms
organizaciones para resolver problemas de
manera conjunta.

CONTROLES ORGANIZACIONALES
Los controles estratgicos son los criterios que la
organizacin utiliza para saber si sus estrategias son las
adecuadas para afrontar las condiciones que existen en su
entorno y para capitalizar sus ventajas competitivas. Por lo
tanto, su objetivo principal es estudiar si aquello que la
empresa podra hacer (oportunidades que existen en su
contexto externo) corresponde con lo que hace (ventajas
competitivas). Los controles estratgicos eficaces ayudan a
una organizacin a entender qu necesita para tener xito y
evaluar la medida en que se concentra en los aspectos
necesarios para implementar sus estrategias.
Los controles financieros son criterios objetivos que se
utilizan para medir el desempeo de la organizacin. Se
fundamentan en unidades de medida de rentabilidad, como
el rendimiento sobre la inversin; de liquidez, como el
capital de trabajo; de financiamiento, como el grado de
obligacin o como el valor econmico agregado, entre otros.

ANLISIS ORGANIZACIONAL MLTIPLE


DIRECTORES

GERENTES
Y JEFES

SUPERVISORES
Y EJECUTORES

Decisiones

Planes
Operaciones

NIVEL
INSTITUCIONAL

NIVEL
GERENCIAL

NIVEL
TCNICO

ANLISIS MULTIETAPA
Etapa 1. Planeacin

Visin
Misin
Objetivos

Etapa 2.
Organizacin

Estructura
organizacional
Divisin y
distribucin de
funciones
Cultura
organizacional

Sistemas

Motivacin

Niveles

Toma de
decisiones

Calidad

Procesos
Polticas

Horizonte

Comunicacin

Instrumentos
tcnicos de apoyo

Cambio
organizacional

Niveles

Naturaleza

Estudios
administrativos

Estrategias

Enfoques

Liderazgo

reas de aplicacin

Recursos Humanos

Programas

Etapa 4. Control

Grupos y equipos
de trabajo
Manejo del estrs,
el conflicto y la
crisis
Tecnologa de la
Informacin

Metas

Procedimientos

Direccin

Creatividad e
Innovacin

Proceso

Herramientas

ANLISIS MULTINIVEL
Nivel 1

Examinar los niveles jerrquicos corporativos; funcional; de negocio y global.

Asociar los contenidos de los niveles jerrquicos con el perfil de la respuesta de los mandos
Nivel 2 superiores, mandos medios y base operativa.

Nivel 3

Evaluar la alternativa de emplear unidades desconcentradas como alternativa para descargar el aparato
administrativo de la organizacin mediante la asignacin de facultades a distintos mbitos territoriales para
asumir funciones de soporte adjetivas y funciones sustantivas sobre las que es necesario ejercer un estricto
control.

Nivel 4

Ponderar la utilizacin de unidades descentralizadas como instancias responsables de consolidar la atencin


en los productos y servicios, diversificar las lneas de operacin con un nivel de autonoma que respalde el
manejo financiero, el cuidado de los aspectos normativos y sociopolticos, la estrategia para enfrentar a la
competencia y la va para definir estrategias.

Nivel 5

Considerar el desarrollo de una composicin organizacional que combine estructuras funcin/proceso,


estructuras estratgicas, estructuras en red y estructuras virtuales, como una plataforma para administrar en
mltiples niveles la delegacin de autoridad y responsabilidad, las lneas de oportunidad y las estrategias de
la organizacin.

Nivel 6

Valorar la incursin en mercados extranjeros para aumentar la rentabilidad, apalancar habilidades


distintivas, explotar los efectos de la curva de la experiencia y dimensionar la escala de penetracin
para asumir compromisos estratgicos.

ANLISIS DE SUPUESTOS

Supuesto 1

Supuesto 2

Supuesto 3

Supuesto 4

Determinar cmo incide el


manejo de supuestos en el
desempeo de la
organizacin.

Motivadores, como la
remuneracin, la esencia
de los puestos, el
desarrollo profesional, la
posicin, las
contrataciones y los
despidos.
Facilitadores, como las
descripciones de puestos,
organigramas, procesos,
lneas de trabajo y
supervisin,
responsabilidades
asignadas, ya sean relativas
y su cancelacin.
Indicadores, como la
medicin del rendimiento,
descripciones de objetivos
y metas a alcanzar, las
evaluaciones, el objeto, la
visin y la estrategia.

Conocer los detonadores


que pueden generar efectos
colaterales:
Intolerancia.
Estrs, confl icto y crisis.
Trabajo en equipo
deficiente.
Tiempos de entrega
prolongados.

Medir los efectos


colaterales que producen
estas reglas de juego no
escritas:
Positivos
Ambiente colegiado con
intercambio de ideas y
apoyo.
Empleados con slida
formacin y clara visin
de los objetivos.
Trabajo en equipo.
Velocidad de respuesta.
Capacidad para obtener
buenos resultados.
Negativos
Anarqua.
Cinismo.
Incapacidad para sacar
ventajas del personal.
Ausencia de un
pensamiento estratgico
Impotencia.
Bloqueo.
Juego de poder.

ANLISIS DE RED DE VARIABLES ESTRATGICAS

ANLISIS MULTIENFOQUE
Enfoque 1
Utilizar las tcnicas para percibir la realidad y el contexto de actuacin.

Enfoque 2
Identificar el juego de variables organizacionales inmersas en la generacin de productos y servicios.

Enfoque 3
Analizar los resultados obtenidos para detectar el margen de eficacia.

Enfoque 4
Determinar el escenario de interdependencia e interaccin que vincula causas y efectos.

Enfoque 5

Reflexionar sobre las tendencias del desempeo y el redireccionamiento propuesto.