Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
et conomie de
lentreprise I
Management
gnral
Pr. EL ISSAOUI Khadija
Objectif du cours
Bibliographie
H. SERIEYX, Est-ce que le manage... ment? ,
Paris, Editions d'Organisation, 2001.
H. MINTZBERG, Le management : voyage au
centre des organisations, Organisation, 1990
P. DRUCKER, Devenez manager ! : L'essentiel
de Drucker, Village Mondial, 2006.
R. LEBAN, Le Management entre modles et
pratiques, Organisation, 2002.
K. BLANCHARD & M. MILLER,Comment
dvelopper son leadership : 6 prceptes pour les
managers, Editions d'Organisation, 2005.
Bibliographie (suite)
B. DIRIDOLLOU Manager son quipe au
quotidien , Eyrolles, 2007.
M.BARABEL & O. MEIER, Manageor : Les
meilleures pratiques du management ,Dunod,
2006.
J-P. LE GOFF Les illusions du management :
Pour le retour du bon sens, La Dcouverte, 2003.
KERORGUEN & BOUAYAD, La face cache du
management : 30 grand thmes contemporains,
Dunod, 2004.
J-M. PLANE, Management des organisations,
Dunod, 2003.
Sommaire
Partie I : Le concept de management
Partie II : Les fonctions de management
Partie III : La dmarche stratgique
Partie I - Le concept de
management
Chapitre 1 : La dfinition du management
Partie I
Le concept de
management
Chapitre 1 : La
dfinition du
management
Sommaire
Quest-ce que le management ?
La logique entrepreneuriale
La logique managriale
Lintrt dtudier le management
art et science
Un ensemble de connaissances
Thoriques, normalises
et formalises
ART
LIBRAL
ART
SCIENCE
Habilets
Techniques
Sens
Lois / Rgles
Intuitions
Nombres /Formules
Argumentation
Dmonstration
motion
Raison
Action
Modle
Enfin,
le Management dsigne
Le processus par lequel des
rsultats sont obtenus de faon
II- La logique
entrepreneurial
Quest-ce que entreprendre ?
La notion dentrepreneuriat
Le processus entrepreneurial
A Quest-ce que
entreprendre ?
Entreprendre consiste :
en premier lieu reprer des opportunits
de dveloppement,
puis prendre les risques ncessaires
pour
crer
lactivit
nouvelle
correspondante ou dynamiser une activit
existante.
Quest-ce quun
entrepreneur ?
Un entrepreneur est une personne
B - La notion
dentrepreneuriat
Lentrepreneuriat est lengagement dune
personne dans le cadre dun projet dentreprise.
Lentrepreneuriat consiste :
lancer un projet,
organiser les ressources ncessaires
et
assumer tant les risques que les
bnfices.
C - Le processus
entrepreneurial
Les lments ncessaires la cration
dentreprise
Les tapes de la cration dentreprise
Les tapes de la
cration dentreprise
1) Lanalyse du march et de son
environnement
2) Lanalyse de loffre
3) Lanalyse de la demande
4) Le choix dune structure juridique
III- La logique
managriale
La logique managriale sinscrit dans une optique :
dexploitation et
doptimisation des ressources
Le manager doit optimiser les ressources qui lui
ont t confies.
Voir le chapitre I, Partie II
les mtiers du manager
Chapitre 2 :
Les finalits de
lentreprise
Sommaire
Raliser un profit maximum
Satisfaire les
conomiques
besoins
des
agents
et
Parties prenantes
(ou partenaires)
Dfinition
Chapitre 3 : La
performance
Rappel :
le Management dsigne
Le processus par lequel des
rsultats sont obtenus de faon
Processus
Le terme de PROCESSUS
correspond
aux
activits
fondamentales dun manager
Efficacit et performance
Les notions defficacit
performance relvent :
et
de
Lefficacit
Lefficacit consiste valuer si les rsultats
obtenus sont conformes aux objectifs initiaux
(quantit, volume, taux, respect des sur lesquels
on sest engag, qualit de la production ou de la
prestation).
Lefficacit est le rapport entre :
Lefficience
Lefficience permet dapprcier si les moyens
utiliss
(temps,
outils,
mthodologie,
quipements) lont t de manire optimale ;
de sorte que le rsultat est dune importance
suprieure celui de lefficacit.
Lefficience (suite)
Lefficience est le rapport entre :
les rsultats obtenus et
Performance
La performance se rfre :
Enfin,
Rendement
Performance
Ressources
engages
Efficience
Rsultats
obtenus
Efficacit
Objectifs
initiaux
Management et performance
Manager, cest transformer le travail des autres
en performance durable (Galambaud, 2002)
La performance doit faire partie intgrante du
management de lentreprise ; elle doit tre
mesure tout le moins apprcie et
continuellement amliore (Drucker, 2005)
Le
management
performance.
est
redevable
dune
Management et performance
(suite)
Un management digne de ce nom doit
permettre :
de parvenir ses fins (efficacit),
mais
dune
(performance).
faon
rentable
La performance conomique
global
La performance conomique globale peut
tre mesure par diffrents indicateurs : le
chiffre daffaire, le rsultat net de
lexercice et le taux de rentabilit.
Mesures de la performance
conomique globale
Pour Alfred Sloan, deux principaux critres
peuvent tre utiliss :
La rentabilit financire des capitaux
apports par les actionnaires = Rsultats nets
/ capitaux propres
La rentabilit conomique
dexploitation / capitaux investis
rsultats
Partie II
Les fonctions de
management
Chapitre 1 : Le
mtier du manager
Sommaire
Quest-ce quun manager ?
Les diffrences entre un manager et un
employ
Les activits du manager
La taille de lorganisation et le rle du
manager
Managers
Cadres
dirigeants
Cadres
intermdiaires
Agents de matrise
Employs/
collaborateurs
PDG ; vice-prsidents ;
directeurs gnraux
Excutants ;
collaborateurs ;
oprationnels
Employs
Un
employ
(excutant,
oprationnel,
collaborateur, etc.) est une personne
soccupant dune tche donn et nayant
aucune responsabilit de supervision du
travail des autres.
a-Approche traditionnelle
H. Fayol nonce les cinq principales activits
exerces par les managers, regroupes sous
lexpression processus de management :
il sagit
de prvoir,
dorganiser,
de commander,
Diriger
coordonner et
contrler.
Rles interpersonnels
Rle
Description
Activits
correspondantes
Charg de motiver et
dencourager le personnel,
responsable de lembauche, de
la formation et autres tches
connexes
Rpondre au courrier,
effectuer des tches
externes
Rles informationnels
Rle
Observateur
actif
Diffuseur
Porte-parole
Description
Activits
correspondantes
Rles dcisionnels
Rle
Description
Activits
correspondantes
Entrepreneur
Rgulateur
Distributeurs
de ressources
Ngociateur
Charg de reprsenter
lorganisation lors des ngociations
Participer des
ngociations avec les
syndicats ou les
fournisseurs
Chapitre 2 : La
planification
Sommaire
Quest-ce que la planification ?
Pourquoi une planification ?
Les limites de la planification
Le processus de planification
lment de planification
orientation
(suivre
une
rduit
le
facteur
Respect aveugle
conduit une rigidit qui empche le manager de tirer
profit dopportunit imprvue ou de ragir rapidement
des menaces galement imprvues au moment o les
plans ont t labors.
IV-Processus de planification
tape 1 : tablir les objectifs de lentreprise.
tapes de la planification
tablir les
objectifs
Le processus
de planification
Dterminer lcart
entre les positions
souhaite
et relle
laborer des plans
pour atteindre
les objectifs viss
Choisir et mettre
en uvre
les plans tablis
valuer lefficacit
de la planification
lments de la planification
Plans
Exposent la manire dont les objectifs doivent tre
raliss.
Dcrivent comment les ressources doivent tre
alloues.
tablissent le calendrier dexcution des activits.
Objectifs
Rsultats quun individu, un groupe ou une
organisation sefforce datteindre.
Permettent de fixer une direction ainsi que les
critres dvaluation de la performance.
A-Types de Plans
Selon leur forme
Selon leur dure
Selon leur spcificit
Selon leur frquence dutilisation
Budgets
Plan exprim en terme financier.
Plan graphique
Indique sous forme de diagramme ce qui doit
tre accompli et comment.
Plan oprationnel
Ralis par les cadres infrieurs en vue de
dterminer la faon datteindre les objectifs fixs.
Haute direction
Cadres
intermdiaires
Planification
oprationnelle
Cadres
infrieurs
Plan permanent
Destin un usage rpt.
Exemple de plan permanent
Types de plans
Porte
Dure
Spcificit
Stratgique
Oprationnel
Long terme
Court terme
Directionnel
Spcifique
Frquence
dapplication
Ponctuel
Permanent
Prvoir
Estimer, calculer lavance ou prdire.
Mthodes de prvision
Mthodes quantitatives
Proposent lutilisation doutils statistiques pour examiner
les donnes afin de dceler les relations sous-jacentes.
Exemples : srie chronologique, mthode causale,
simulation.
Mthodes qualitatives
La recherche en marketing
Procds utiliss pour recueillir et analyser de linformation
relative aux clients susceptibles daider les managers
prendre des dcisions.
La veille stratgique
Faon systmatique dobtenir et danalyser linformation
publique relative aux concurrents.
Approche traditionnelle
Approche traditionnelle de
fixation des objectifs
Nous avons besoin damliorer la
performance de lentreprise
Je veux avoir une
amlioration significative des
profits de cette division
Objectif de
la haute
direction
Ne te soucie pas de la
qualit, travaille juste
rapidement
Objectif du gestionnaire
de division
Objectif du gestionnaire de
dpartement
Objectif individuel des employs
Importance de la MPO
Aide une laboration plus facile dun plan daction qui aide les
employs atteindre leurs propres buts et ceux de lentreprise.
Types de planification
Planification stratgique /Planification
oprationnelle
Planification
directionnelle
Planification spcifique
1-Planification stratgique
Cest llaboration des plans :
sadressant lorganisation dans son
ensemble,
la positionnant par
environnement et
rapport
son
2-Planification oprationnelle
La planification oprationnelle expose en dtail
comment parvenir aux objectifs gnraux et
se diffrencient de la planification stratgique sur
trois points :
la dure (priode courte
hebdomadaire, quotidienne),
mensuelle,
5-Planification ponctuelle/
Planification permanente
Les plans ponctuels rpondent une
situation unique, peu susceptible de se
reproduire.
Chapitre 3 : La
direction
Sommaire
La dfinition
Direction
de
la
fonction
La dfinition de la Direction
Les activits propres la direction
permettent la transmission de la finalit et
de la mission de lentreprise.
La direction est linfluence que doivent
exercer les dirigeants sur les employs.
Cest une activit essentiellement base
sur les relations interpersonnelles.
Coordination
Fonction vertueuse qui se
matrialise essentiellement par
des runions et des changes
dinformation
La dfinition de la Direction
(suite)
La direction est une activit qui vise
stimuler et influencer
positivement les ressources
humaines de l'entreprise, de sorte que
celles-ci offrent leur collaboration active la
ralisation des objectifs fixs pralablement.
117
Style de direction
Chaque suprieur de groupe (quipe,
dpartement, etc.) a un style de direction qui lui
est propre et qui dtermine dans une certaine
mesure quel type de relation il peut esprer
dvelopper et entretenir avec ses employs.
118
119
120
dont
le
Thories X et Y de McGregor
Thorie X :
faon de diriger oriente par des postulats ngatifs
sur les employs (paresse; besoin de contrle; pas
d'ambition)
donc le manager favorise une direction et une surveillance
strictes et svres
Thorie Y :
faon de diriger oriente par des postulats positifs
sur les employs (volont; autonomie; ambition;
crativit)
donc le manager favorise la participation et le travail d'quipe
122
123
Amricain, psychologue.
tudie les rapports entre le chef et ses
subordonns.
Fondateur
du
participatif
concept
Management
Le manager paternaliste
Le manager consultatif
Le manager participatif
Le manager autoritaire
Il ne fait aucune confiance ses collaborateurs.
Tous les aspects relationnels sont fonds sur la peur
de la sanction et la rcompense du travail sil est bien
fait.
Il en rsulte frquemment des comportements hostiles
du personnel, des problmes relationnels individuels,
un mal tre au travail voire mme des conflits sociaux.
Les groupes ne peuvent participer au processus de
prise de dcision et le pouvoir est totalement
centralis.
Les organisations de type tayloriennes connaissaient
(connaissent ! ) bien ce type de management.
Le manager paternaliste
Le manager consultatif
Il
consulte
systmatiquement
ses
subordonns avant toute prise de dcision.
Le travail en quipe est donc favoris et le
personnel est plus impliqu.
Ce style de commandement vise stimuler
ladhsion certaines valeurs et aux
objectifs recherchs.
Le manager participatif
Il ne sagit plus ici dune simple consultation avant toute prise
de dcision mais dune technique de management visant
dvelopper des relations de confiance fortes avec les
collaborateurs ceux ci sont vritablement associs la prise
de dcision.
Cette conception prsente tout de mme certaines limites
car elle suppose que tous les collaborateurs soient cratifs
et recherchent des responsabilits ce qui est loin dtre
vident et possible dans toutes les structures. Il apparait
toutefois que les entreprises qui adoptent ce style de
management soient plus performantes.
Likert conseille donc la mise en place du management
participatif.
Niveau de confiance
dans les employs
Utilisation de la
punition et de la peur
Systme 4
Participatif
+
Fort= +
-
Utilisation de la
rcompense et de la
valorisation
Style
Niveau de dlgation
130
la personnalit du dirigeant,
ses comptences,
lattitude et les capacits de ses subordonns
les caractristiques propres de lorganisation
et de son environnement.
131
La notion de leadership
Le leadership est la capacit
d'influencer, par les relations
interpersonnelles, les comportements
des subordonns dans le but
d'atteindre les objectifs fixs par la
direction de lentreprise
La notion de leadership
Tout manager nest pas forcment un bon
leader.
Le leadership, cest une attitude, cest quelque
chose que lon a en soi.
Le leadership ne sapprend pas sur les bancs de
lcole mais sacquiert avec le temps et
lexprience.
Un leader est avant tout une personne
courageuse qui sait encourager les autres
changer.
134
leaders
organisateurs et contrleurs
inspirateurs et motivateurs
Chapitre 4 : Le
contrle
Sommaire
Dfinition du contrle
I - Dfinition du contrle
Le contrle :
Cest suivre, vrifier et valuer le degr
de conformit des actions entreprises ou
ralises par rapport aux prvisions et aux
programmes, en vue de combler les carts
et dapporter les corrections ncessaires
Dfinition du contrle
(suite)
Ide centrale de matriser :
1) fonctionnement actuel
2) avenir
A toujours t le corollaire oblig de lordre et de la
discipline
Toutefois la tendance de nos jours est dorienter la
pratique du contrle vers des situations propices un
minimum de rgles et un maximum
dautodiscipline, donc dauto-organisation et
dautocontrle
Limportance du contrle
Le contrle permet de sassurer :
Le rle du contrle
Le Contrle veille
lobtention des rsultats
LOrganisation tablit
les structures
La Direction
suscite leffort
La Planification fournit
lorientation gnrale
Exemple :
Conception
du
sous-systme
Planification
Objectif
Augmentation
de la part du march
2
Action
Maintien
du programme
cart
Diffrence de
10 000 units
(favorable)
Critres
Nombre dunits
vendre
Contrle
4
3
Rendement
260 000
units vendues
Objectif
Vendre
250 000 units
3-Laction
managriale
visant
changements
stratgiques
ou
Le contrle prventif
Cest un type de contrle prliminaire qui permet
danticiper les problmes
Ce contrle :
Le contrle continu
Cest un type de contrle qui intervient pendant le
droulement de lactivit.
Ce contrle permet au management de rsoudre les
problmes en cours de production, avant quils ne cotent
trop cher.
Les quipements techniques (tels que les ordinateurs ou les
systmes commandes informatises) peuvent tre conus
de manire mettre en uvre un processus de contrle
continu.
La surveillance directe en reprsente la forme la plus
connue du contrle continu. Lorsquun manager supervise
directement lactivit dun employ, il peut dans le mme
temps corriger les problmes qui surviennent.
Le contrle rtroactif
Cest un type de contrle qui est situ en aval de
lactivit.
Inconvnients :
Il faut attendre que le mal soit fait pour avoir
connaissance dun problme.
Avantages :
Fournit au manager de prcieuses informations sur
lefficacit de sa planification
Permet daugmenter la motivation des employs : les
gens aiment savoir quils ont bien ou mal travaill
V - Le contrle et la taille de
lentreprise
Les systmes de contrle doivent tre adapts
la taille de lentreprise.
Une petite entreprise choisira le contrle
continu qui repose sur la surveillance directe
(mthodes informelles et subjectives) et
permet doffrir la solution la plus rentable.
Les grandes entreprises mettront en place
des systmes de contrle prventif et
rtroactif
extrmement
formaliss
et
parfaitement objectifs.
Chapitre 5 : La prise
de dcision
Sommaire
Dfinition dune dcision
Les diffrents types de dcisions
Le processus de dcision
La taille de lentreprise et la prise de
dcision
La prise de dcision :
Dfinition
Cest lensemble des personnes
dispositifs qui ont la charge dobtenir :
et
des
plus
Le modle IMC
(Intelligence, Modlisation, Choix)
Ce modle nous montre la complexit du
processus de dcision.
Simon distingue 3 tapes :
tape 1 : Intelligence
tape 2 : Modlisation
tape 3 : Choix de la meilleure solution
tape 1 : intelligence
tape 2 : Modlisation
tape 4 : Le contrle et la
mise uvre de la dcision
Voire le chapitre 5 sur le contrle ,
paragraphe : le processus de
contrle .
Partie III
La dmarche
stratgique
Chapitre 1 : La notion
de stratgie et la
dmarche stratgique
Sommaire
Quest-ce que la stratgie ?
Pourquoi une stratgie ?
Dfinition de la stratgie
propose par P. Drucker
La stratgie est
une perspective,
une faon de faire d'une entreprise en rponse aux
questions suivantes :
Quelle est notre entreprise?
Quelle est sa mission? Que devrait-elle tre?
Quels devraient tre ses objectifs par rapport au
march, aux ressources, la crativit, aux profits,
la formation du personnel, sa responsabilit
sociale? Etc.
Dfinition de la stratgie
propose par Ansoff
fil conducteur
entre le pass et le prsent, entre
La stratgie comme
Dfinition de la stratgie
propose par Gleck et Quinn
La stratgie est un plan
cohrent,
unifi et
intgrateur des objectifs, des politiques
de l'organisation qui est vue comme un
tout.
Dfinition de la stratgie
propose par M. Porter
La stratgie est la cration dune position unique
et valorisante impliquant un ensemble diffrent
dactivits.
Cette dfinition met laccent sur quelque chose
dunique et par consquent doriginal.
Les 5 P de la stratgie
Dfinition propose par H. Mintzberg
Mintzberg recense ce quil appelle les
de stratgie :
5 P
pattern
La dfinition de stratgie
propose par Chandler
La stratgie cest :
la dtermination des buts et objectifs
long terme que sassigne une entit et
le choix
des actions conduire ainsi que
de lallocation des ressources
ncessaires pour les atteindre.
Distinguez buts et
objectifs.
tactique
Politique
Ce terme dsigne les orientations globales, les
objectifs gnraux pris par les entreprises au
regard de lenvironnement dans lequel elles
voluent :
La concurrence est-elle froce ?
Quels sont les intrts de la firme ?
Quelles sont les ressources ncessaires pour
financer le dveloppement, les investissements,
etc. ?
Stratgie
La stratgie sert matrialiser les
orientations de politique gnrale prises par
lentreprise.
Au niveau stratgique, les objectifs doivent
tre dfinis clairement avant de procder la
formulation indispensable des moyens
matriels et humains mettre en uvre.
Tactique
Il sagit ici de la mise en uvre, au jour le
jour, des choix stratgiques.
Les dcisions tactiques correspondent en
quelque sorte aux dcisions de gestion
courantes prises par lentreprise.
Par exemple : embaucher un collaborateur ;
assurer la maintenance du matriel ; traiter
les problmes quotidiens ; surveiller la
qualit du systme dinformation.
Dterminations des
objectifs et buts long
terme ; choix des actions
conduire ; allocation des
ressources ncessaires
pour atteindre les objectifs
Tactique
Action sur le terrain
Stratgie de Mditel
Mditel :
tend les perspectives de sa croissance (depuis aot
2005 et grce l'obtention de la licence fixe, Mditel sest
transform dune simple start-up un oprateur
multiservices).
Learned,
Domaines dactivit
stratgique (DAS)
Les DAS ou segments homognes des activits rsultent de
la segmentation stratgique (segmentation des activits de
lentreprise).
Un domaine dactivit stratgique (DAS) est une sous partie
de lorganisation laquelle il est possible dallouer ou de
retirer des ressources de manire indpendante et qui
correspond une combinaison spcifique des facteurs cls
de succs (FCS)
Avantages :
Meilleure visibilit des activits de lentreprise
Effectuer des choix stratgiques pertinents
Procder des arbitrages en terme dallocation de
ressources entre les diffrents DAS
Variables de
de
Chapitre 2 : Le
diagnostic stratgique
et ses outils
Sommaire
Le diagnostic externe
Le diagnostic interne
Le diagnostic externe
La surveillance permanente de
lenvironnement : lanalyse PEST,
lanalyse SWOT
Lanalyse concurrentielle : les 5
forces concurrentielles de Porter
La surveillance permanente de
lenvironnement
Lanalyse de lenvironnement par lentreprise
rpond un double objectif :
Lvaluation des diffrents lments
susceptibles daffecter son activit.
Lidentification des opportunits ou de
menaces environnementales
Voir cours Economie et organisation des
entreprises : chapitre entreprise et son
environnement
Lanalyse concurrentielle
Les 5 forces concurrentielles de Porter
Le modle de 5 Forces de
Porter
Le Modle des 5 Forces de Porter est un outil
danalyse stratgique et commerciale qui permet
danalyser linfluence de facteurs extrieurs sur
lentreprise.
le pouvoir de ngociation des clients ;
le pouvoir de ngociation des fournisseurs ;
la menace d'entrants potentiels ;
la menace des produits de substitution ;
la concurrence du secteur.
Nouveaux
entrants
Concurrence
du secteur
Substituts
Clients
concurrence
du
secteur
Elle est toujours place au centre du diagramme
parce que :
Elle est trs importante lorsque l'entre sur le
march est facile
L'intensit de la concurrence
du secteur
Les concurrents luttent au sein de l'industrie pour accrotre
ou simplement maintenir leur position.
Il existe entre les firmes des rapports de forces plus ou
moins intenses, en fonction
du caractre stratgique du secteur,
de lattrait du march,
de ses perspectives de dveloppement,
de lexistence de barrires lentre et la sortie,
du nombre, de la taille et de la diversit des
concurrents,
de la possibilit de raliser des conomies dchelle,
du caractre banal ou prissable des produits, etc.
Qualit des
produits
Dlai de fabrication
Dlai de livraison
Modalits de
paiement
Exclusivit envers
un concurrent
Quel est le cot de
changement dun
fournisseur ?
Fournisseurs
Concurrence
Du secteur
Fournisseurs
Nouveaux
entrants
Concurrence
du secteur
Qui sont-ils ?
Sont-ils aids ? (adosss de grands groupes ?)
Un nouvel environnement des affaires leur est il
profitable (ouverture des marchs)
Sont-ils capables dconomies d'chelle ?
Quelle sera la raction de nos concurrents actuels ?
Fournisseurs
Nouveaux
entrants
Concurrence
du secteur
Substituts
Fournisseurs
Nouveaux
entrants
CONCURREN
CE DU
SECTEUR
SUBSTITUTS
Clients
Le diagnostic interne
Lvaluation des ressources internes de
lentreprise
Lvaluation
lentreprise
des
comptences
de
intangibles
ou
le
degr
de
quipements,
modernit
des
Gnrer un avantage
concurrentiel
Modle Hamel et
Prahalad
Soumission et adaptation
de lentreprise aux
contraintes de son
environnement
La capacit stratgique de
lentreprise
La Chane de valeur de Porter
Une chane de valeur est l'ensemble des tapes
dterminant la capacit d'une organisation
obtenir un avantage concurrentiel.
La chane de valeur
Un concept de M. Porter qui permet de
dcomposer lactivit de lentreprise en
squences doprations lmentaires et
didentifier
les
sources
davantages
concurrentiels potentiels
La chane de valeur
en activits principales et
en activits de soutien.
Modle de Porter
Logistique externe
Avantages de la chane de
valeur
Lamlioration des services clients.
une meilleure visibilit quant aux cots de
production occasionns par les diffrentes
activits.
une socit peut gnrer un avantage de cot :
soit en rduisant
les activits
le
cot
de
toutes