LE DIAGNOSTIC

STRATEGIQUE
ESIAL 1A

06/12/2014

Introduction
Pour dterminer les orientations stratgiques dune
entreprise, il faut tout dabord :
tablir un diagnostic = analyser et mesurer le
potentiel et les ressources disponibles pour raliser
les bons choix

06/12/2014

Introduction
But du diagnostic stratgique : Permettre
dtablir et de prendre les orientations
stratgiques les plus rationnelles.
Constitution du diagnostic =
2 approches complmentaires :

Diagnostic interne de lentreprise

Diagnostic externe de lenvironnement
06/12/2014

I- LE DIAGNOSTIC

Le diagnostic interne : vise dterminer le

potentiel stratgique de lentreprise = ses
capacits et ses aptitudes stratgiques

Les forces Les atouts = savoir-faire mtier

comptences
Les faiblesses = ses lacunes (points sur lesquels elle ne
peut compter)

06/12/2014

I- LE DIAGNOSTIC

Le diagnostic externe : a pour objectif de

dterminer dans son environnement les
perspectives favorables ou dfavorables
lentreprise =

Les opportunits : chances de dveloppement

Les menaces : mise en cause de la stratgie

06/12/2014

Diagnostic Stratgique

Interne

ENTREPRISE

Forces & Faiblesses

Capacits stratgiques
De lEntreprise

06/12/2014

Externe

ENVIRONNEMENT

Opportunits / Menaces

Attractivit stratgique
De lenvironnement

Orientations Stratgiques possible

I- LE DIAGNOSTIC

Cette mthode est nomme SWOT =

Strengths
Weakness
Opportunities
Threats

Les 2 diagnostics ne sont pas indpendants

06/12/2014

I- LE DIAGNOSTIC
STRATEGIQUE : Comparaison
Niveau dAnalyse
Perspective

Sur un Domaine dActivit

Stratgique (DAS =
Business)

Sur lEnsemble de
lEntreprise (Corporate)

Externe

Demande Offre Concurrence -Groupes

PESTE = Politique
conomique Social Technologique - cologique

Interne

Chane de Valeur

Plate-forme stratgique

Ressources et Comptences

Fonctions et Processus

Facteurs cls de succs

Matrice de Portefeuille
dactivits

Interne & Externe

06/12/2014

I- LE DIAGNOSTIC
Le Domaine dactivit stratgique (DAS) peut
tre dfini comme un regroupement d'activits ayant 3
points communs : le produit, le march et le savoirfaire, et pour lequel l'entreprise va formuler une stratgie
d'activit (ou business strategy).

06/12/2014

I- LE DIAGNOSTIC
Mise en uvre du diagnostic (D.) : prciser sur
quoi il porte cd
Si lentreprise est :

en mono-activit = (D.) porte sur un ensemble

homogne
En multi-activits : (D.) suppose de dcomposer en
sous-ensembles homognes (DAS) avant lanalyse
segmentation stratgique
06/12/2014

10

Segmentation Stratgique =
Exemple de Lafarge
Entreprise
Business Units Ciment Granulats
et Bton

Produits

Btons Btons
adjuvants Dcoratifs

Clients Artisans
Entreprises de
construction
06/12/2014

Toiture

Btons
Fibrs

Matres doeuvre
Matres douvrage

Pltre

Btons
Lgers

Ngociants

11

Segmentation Stratgique (DAS) = Industrie de

la peinture
Entreprise : Groupe chimique
Business Units Fibres

Colorants

Peinture

Segments Grand Public Btiment Industrie

Segments
De march

Lignes
de produits
Canaux de
Distribution

06/12/2014

Peinture

(mtiers)
Rparation
Automobile

phase solvant

Diluants

phase aqueuse

Grossistes G.Surfaces - Bricolage

12

II- LES OUTILS DU D. S.

2.1 Outils de Diagnostic Externe :
Pour dterminer les opportunits & les
menaces de lenvironnement et choisir dans
quels secteurs lentreprise doit investir ou
dsinvestir dfinition dune vision
stratgique
06/12/2014

13

II- LES OUTILS DU D. S.

4 Rubriques essentielles pour le D.E :
La Demande

LOffre
DIAGNOSTIC
EXTERNE
(D.E.)

Lintensit de la
Concurrence
06/12/2014

Les groupes
Stratgiques
14

II- LES OUTILS DU D. S.

En gnral, ce diagnostic seffectue en

rassemblant des informations (veille) et en
construisant des checks-lists :
La Demande = proche du mktg
Actuelle
Future (volution, tendances etc.)

06/12/2014

15

II- LES OUTILS DU D. S.

L Offre =

Structure du secteur dactivits (plus que les produits)

Capacits de production
Structures des cots rpartition
Charges fixes / variables
conomies dchelle effet dexprience
Barrires lentre la sortie
06/12/2014

16

II- LES OUTILS DU D. S.

Les Groupes Stratgiques =

Analyse des concurrents = leurs objectifs leurs
valeurs leurs stratgies Portefeuille
dactivits etc.
Techniques de collecte dinfo sur les
concurrents = [diagramme de positionnement]

06/12/2014

17

Exemple :

Carte de Groupes Stratgiques

Plaisir

Alfa Romo
Lancia
Citron
Rover

Peugeot
Renault
Ford
Toyota

Porsche
Jaguar
BMW

AUDI
VOLVO
MERCEDES

Qualit
Scurit

Raisonnable
06/12/2014

lev

18

II- LES OUTILS DU D. S.

(Techniques de collecte) EXEMPLE
+ thique

Informations par les vendeurs acheteurs

Sites internet
Presse Professionnelle
Rapports danalystes
Organismes dtudes, professions

Test des produits concurrents

Commentaires des clients perdus
-

+ Facilit de collecte
Recrutement de cadres des concurrents
Faux clients
Dtournements de stages tudiants
Fausses informations sur les concurrents
( mdisances)

Infiltration
Analyse des dchets des concurrents
Quasi-espionnage (coute des
conversations : train, restaurant, ..)
Surveillance des communications

06/12/2014

19

II- LES OUTILS DU D. S.

Lintensit de la Concurrence =
Tenir compte des 6 contraintes soulignes
par Michael Porter (cf ch. Prcdent)
Fournisseurs
Clients
Nouveaux entrants
Produits de substitution
Concurrence directe
Rle des pouvoirs publics

06/12/2014

20

Fournisseurs

Pouvoirs
Publics

Nouveaux
Entrants

Pouvoir de ngociation

Menaces

CONCURRENT
DIRECTS
DU
SECTEUR

Menaces

Produits de
substitution

Pouvoir de ngociation

Clients

06/12/2014

21

II- LES OUTILS DU D. S.

Synthse (1/2)=

On peut rassembler lensemble des donnes

sur les 6 forces du secteur dans un tableau et
mettre une note chacune concernant
leur influence pouvoirs / menaces =
Trs faible ------------------ trs forte
06/12/2014

22

II- LES OUTILS DU D. S.

Synthse (2/2)=
On peut ainsi :
dterminer lattractivit (ou au contraire la nonattractivit) du secteur
dcider si on investit et
Voir comment agissent les concurrents

06/12/2014

23

II- LES OUTILS DU D. S.

2.2 Diagnostic interne (D.I) (Business)

Objectif : dterminer les capacits
stratgiques de lentreprise.
Le D.I repose sur =
-

Lanalyse de la chane de valeur (A)

Le diagnostic des ressources et des comptences
(B)
06/12/2014

24

A- Lanalyse de la chane de valeur

(1/4)

Il sagit danalyser les sources de lavantage

concurrentiel (ou les) de lentreprise ou dun DAS
(domaine dactivit stratgique) quelle occupe.
Une entreprise est un ensemble dactivits
destines raliser un produit

06/12/2014

25

A- Lanalyse de la chane de valeur

(2/4)

Conception Fabrication
Commercialisation Distribution Soutien
du produit.
Linterdpendance de ces activits cre de la
valeur (= de la marge) il sagit donc de
dcouper lentr. en identifiant les fonctions qui
dgagent la + grande marge
06/12/2014

26

La chane type de la Valeur

Infrastructure de lentreprise

Activits
De
soutien

Gestion des R. H.
Dveloppement technologique
Approvisionnements
Systme dinformation
Logistique
externe

Logistique
interne
Production

CommerCialisation
Et
Vente

Services

Activits principales
06/12/2014

Marges

27

A- Lanalyse de la chane de valeur

(3/4)

Cet outil permet des comparaisons avec les

concurrents ou avec les performances globales du
secteur
Pts forts et pts faibles de lentreprise
Ainsi, lentreprise pourra externaliser (sous-traiter) les
activits o elle na pas davantage comptitif.

06/12/2014

28

A- Lanalyse de la chane de valeur(4/4)

Exemple =
Lentr. ne distribue ou ne fabrique pas (Archos
Benetton - )
Intrt de loutil :
Le + : cet outil est qualitatif et complet
Le - : lourd, pas toujours prcis et ne tient pas
compte des problmes poss par les choix effectus :
organisation, GRH, etc.
06/12/2014

29

2.2 Diagnostic interne (D.I) (Business)

B- Ressources et Comptences :
1- Les Ressources :
Actifs stratgiques de 4 types =
a) Ressources immatrielles
b) Ressources Humaines
c) Ressources financires
d) Ressources physiques
06/12/2014

30

B- Ressources et Comptences
a) Ressources immatrielles =
Image de marque, rputation, clientle,
brevets, etc.
Intangibles car moins visibles, elles sont
trs importantes dans un diagnostic.

06/12/2014

31

B- Ressources et Comptences
b) Ressources Humaines =
* analyse quantitative : effectif, pyramide
des ges ..
* a. qualitative : flexibilit, redploiement,
adaptation des comptences aux marchs et
aux nouvelles stratgies etc.
06/12/2014

32

B- Ressources et Comptences

c) Ressources financires =
Source de financement CT et LT

(banques fournisseurs actionnaires tat)

Quelles sont les ressources existantes ?
Quelles capacits pour les mobiliser ?

06/12/2014

33

B- Ressources et Comptences
d) Ressources physiques :
* quipements installations btiments
* matriels de fabrication et de traitement
de linformation (ordinateurs & rseaux)
Ressources tangibles et peu flexibles
facteurs de risques
06/12/2014

34

B- Ressources et Comptences
e) Lvaluation dune Ressource :
Elle se fait par rapport 2 critres

sa valeur pour le march pour crer une

diffrence pour les clients et un avantage pour
lentreprise.
Exemples :
*Localisation exceptionnelle du point de vente = avantage
concurrentiel (Mac Do)
*Sophistication dun produit (image) = cf HP
06/12/2014

35

B- Ressources et Comptences
son exclusivit pour lentreprise =
Ressource technologique Dtention de
brevets =atout protg des concurrents.
Une ressource est stratgique si elle est :
- source de valeur
- rare & non substituable

06/12/2014

36

B- Ressources et Comptences
2- Les Comptences :
Capacits mobiliser des ressources pour atteindre un
objectif.
Elles sont le rsultat de nombreux apprentissages
organisationnels (collectifs) = des routines construites qui
fondent la culture et les savoir-faire de lentreprise.
Il existe 4 types de comptence

06/12/2014

37

B- Ressources et Comptences
- dordre gnral : gestion, organisation,
contrle, information
2.1)

spcifiques aux mtiers : ( infra fonction

ou intra-service)
2.2)

06/12/2014

38

B- Ressources et Comptences
2.3)

de transversalit :

cest--dire inter fonctionnelles ou interentreprises

qui sont intangibles aussi mais trs importantes.

06/12/2014

39

B- Ressources et Comptences
Exemples =
Coordination R&D + marketing pour crer de
nouveaux produits (LOral)
Gestion des alliances et partenariats comme
Renault- Nissan (fournisseurs + sous-traitants, etc.)

06/12/2014

40

B- Ressources et Comptences
2.4) professionnelles :
Qui portent sur les comptences individuelles
des personnels.

06/12/2014

41

B- Ressources et Comptences
Certaines de ces comptences sont
fondamentales :
On les nomme cur de comptences
- les savoirs
- les systmes techniques
- les systmes de management
- les valeurs et les normes
06/12/2014

42

B- Ressources et Comptences
La russite dun diagnostic repose sur la rponse
diffrentes questions :
*lidentification des comptences de
base (C.B.) est-elle possible ?
*La stratgie repose-t-elle sur des C.B. ?
*les C.B. sont-elles codifies (analyses et connues) ?
*Les valeurs de lentreprise vont-elles renforcer ces C.B. ?
Etc.
06/12/2014

43

B- Ressources et Comptences
C.B. et facteur-cl de succs (FCS)
Il faut savoir les distinguer =
C.B : vision interne
FCS : vision externe

06/12/2014

44

Exemple de lex- groupe CAMIF

Connaissances des clients
Segmentation catalogues spcialiss
Optimisation
Dentrept
automatis

SAVOIRS
E.D.I

SYSTEMES
TECHNIQUES
Gestion
Des
Livraisons

06/12/2014

Cur de comptences
Du Groupe

SYSTEMES
DE
MANAGEMENT

VALEURS ET
NORMES
Valeurs fdratrices de lconomie sociale
Qualit des produits

SAV

45

Conclusion
Le diagnostic stratgique :

Est une tape ncessaire et un outil indispensable

avant tout choix et toute dcision stratgique.
Il permet dviter des erreurs dans les estimations
des ressources et des moyens disponibles pour
faire face aux diverses pressions de
lenvironnement de lentreprise.

06/12/2014

46