LA ADMINISTRACIN DE LA

EMPRESA

Porqu estudiar administracin?

Todos los das interactuamos con las
organizaciones. Todos tenemos el inters
permanente en el mejoramiento de la forma
en que se administran las organizaciones
le molesta tener que pasar tres horas en la
oficina de licencia de trnsito para que se la
renueven?
La segunda razn del porqu estudiar
administracin, es que una vez que se grade
de la universidad e inicie su carrera
profesional, usted administrar o ser
administrado.

Los problemas de la organizacin y

sus mltiples perspectivas
En el manejo de las organizaciones uno
de los problemas que existen
constantemente en la mente de los
administradores es cmo utilizar
eficientemente a la gente dentro de una
organizacin.

LA INTERDISCIPLINARIEDAD DEL
MANEJO DE UNA ORGANIZACIN
1. Que es lo que bsicamente esta
tratando de lograr como objetivo la
organizacin.
2. Como se tiene que organizar el trabajo
para lograr ese objetivo.

3. Como reclutar, entrenar, ubicar y

manejar el recurso humano disponible
para realizar el trabajo.
4. Como crear condiciones propicias para
que el trabajo se haga, y como
propiciar sistemas disciplinarios y de
meritos que le permitan a empresarios y
trabajadores maximo rendimiento en el
trabajo y motivacion suficiente para
mantener esa eficiencia por largo
tiempo.
4

 5.Como cambiar la organizacin de tal

manera que se le pueda dar respuesta a
las exigencias de los cambios
tecnologicos y sociales que surgen no
solo en el medio sino tambin en la
organizacin misma; y
6.Como confrontar la competencia y
otras fuerzas que se derivan de otras
organizaciones, de unidades dentro de
la organizacin tales como los
sindicatos, de entidades de control y de
las que se derivan de sus propias
debilidades organizacionales.

ENFOQUE DE LA MATERIA
ENFOQUES

AMBIENTE
EXTERNO
NIVEL DE ANALISIS DE
LA ORGANIZACIN Y
CORPORATIVO
NIVEL DE
ANALISIS DE
GRUPO
(COMPORTAMI
ENTO
ORGANIZACIO
NAL) NIVEL
DE ANALISIS
INDIVIDUAL
(Psicologa
Industrial)

FUNCIONES DEL
ADMINISTRADOR
-

ADMINISTRACIN DE
EMPRESAS
-SISTEMICO Y DE
Organizacin
OrganizacinPROCESOS
CEO
CEO

DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO A
A

Organizacin
Organizacin
B
B

DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTOB B

Organizacin
C

ADMINISTRACION
DE RECURSOS
HUMANOS
DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO CC

Organizacin
D

NIVELES DE ANALISIS Y ENFOQUES DE

ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES

BIBLIOGRAFIA
Stoner, James y Freeman. 1994.
Administracin 5ta. Edicin Ed. Prentice Hall
Stephen P. Robbins. 1994. Administracin,
Teora y Prctica 4ta. Ed. Prentice Hall.
Harold KOONTZ, Heinz Weihrich;
Administracin, una perspectiva global. Ed. Mc
Graw Hill 11 ed., 1999.
Charles W. L. Hill; Gareth R. Jones
Administracin Estratgica; Mc Graw Hill,
tercera adicin,1996
Richard L. Daft Organization Theory and
design
Thomson Publishing Company

POLITICAS DEL CURSO

Las clases se inician a la hora
sealada en el horario; el estudiante
que no est presente en el momento
que se le solicite exponer el tema de
leccin, tendr cero de calificacin en
la evaluacin correspondiente a
lecciones.
Para efectos de la calificacin del
examen parcial, final y mejoramiento,
se regir de acuerdo a lo que establece
el reglamento de evaluaciones y
calificaciones de la Institucin.
En cuanto a la asistencia a clases se
proceder a lo que establece
reglamento de asistencia a clases.

NORMAS PARA EL PROYECTO

FINAL

Sern indicadas en el transcurso

del semestre, y dependern del
tipo de trabajo final que se
escoja.

La administracin de la Empresa
PLANEACION
Evaluar la disposicin de la empresa para planear,
tanto de largo como de corto plazo, as como
identificar la existencia y utilizacin de los
principales elementos formales de planeacin
sealando el nivel de participacin del
personal en el proceso de planeacin.
ORGANIZACIN
Identificar el organigrama formal, si esta definido
formalmente y actualizado, as como
determinar si se cuenta con un manual de
organizacin donde se describan y
especifiquen los puestos.
DIRECCIN
Establecer el tipo de liderazgo empleado, las
formas ms comunes de comunicacin y los
principales motivadores utilizados en la
empresa.
CONTROL
Identificar la disposicin de los administradores
para el control, sealando los principales tipos
de control utilizados.
ANLISIS Y CONCLUSIONES
Utilizar los conocimientos sobre administracin
para determinar su nivel de utilizacin en la
empresa presentando conclusiones al
respecto.
Recomendaciones
BIBLIOGRAFA
10

OBJETIVOS DEL CURSO

Conocer Los Principios bsicos y las
diferentes herramientas, conceptos y
enfoques de la administracin, con
nfasis en el proceso administrativo y
una visin integral de las diferentes
reas funcionales.
Desarrollar las habilidades para la
resolucin de problemas y la toma de
decisiones.
Desarrollar habilidades para analizar
los temas que sern enviados como
leccin.
Consolidar el aprendizaje a travs de
la aplicacin de los conocimientos
adquiridos en el curso mediante el
anlisis
de una empresa en
funcionamiento que ser elaborado
como trabajo final del curso
11

METODOLOGIA
Exposicin por parte del profesor

Exposicin de videos
Durante el desarrollo del curso sern
analizados casos relacionados con los
temas que se irn tratando.

Los temas a tratar en cada clase

requerirn de investigacin previa y
aplicacin de organizadores grficos.
Los participantes desarrollarn por
equipos de no ms de 4 estudiantes, un
trabajo final de aplicacin de las
herramientas administrativas estudiadas
en el curso.
En la ltima semana de clases, los
equipos expondrn y defendern en clase
el proyecto final.

12

QU ES ADMINISTRACIN DE
EMPRESAS?
NO ES UNA RECOPILACIN DE HECHOS,
ES UNA MANERA DE PENSAR ACERCA
DE LAS ORGANIZACIONES.
NOS PROPORCIONA MECANISMOS ADECUADOS PARA ANALIZAR MS EXACTAMENTE A LAS ORGANIZACIONES.
NOS AYUDA A ENTENDER A DIAGNOSTICAR Y RESPONDER A PROBLEMAS Y
NECESIDADES EMERGENTES QUE SE
PRESENTAN EN LAS ORGANIZACIONES.
LA MANERA DE ESTUDIAR Y ANALIZAR A
LAS ORGANIZACIONES ES BASADO EN
MODELOS Y METODOLOGAS DEL COMPORTAMIENTO Y DISEO ORGANIZACIONAL.

13

TEMA I
INTRODUCCIN
LOS CAMBIOS EN EL MEDIO
AMBIENTE DE LAS ORGANIZACIONES SON CADA VEZ MS DINMICOS
LA GLOBALIZACIN, LA COMPETITI-VIDAD, LOS CAMBIOS ECONMICOS,
TECNOLGICOS, LEGALES HACEN
MS COMPLEJA LA TAREA ADMINISTRATIVA.
LOS DIRECTIVOS DE LAS EMPRESAS
NECESITAN CAPACITARSE PARA
ELIMINAR LA SUBJETIVIDAD EN LA
TOMA DE DICISIONES.
LOS CAMBIOS EN EL MEDIO
AMBIENTE HA GENERADO NUEVAS
TENDENCIAS EN LOSNEGOCIOS.

14

CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE

LAS EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL

Enfoque hacia un mercado

globalizado
Claridad de visin, liderazgo y
direccin
Enfasis en el cliente
Innovacin y respuesta rpida al
cambio de necesidades
Orientada
a
metas
con
resultados cuantificables
Equipos orientados hacia la
mejora continua
Estructura jerrquica minimizada
Fuerza de trabajo "empowerizada", autocrtica y dispuesta a
aprender.
Rentable
15

EL VALOR DE LA INFORMACION
Parece que es cosa de locos, ms no lo es!
Esta es una moraleja que esta circulando de
boca en boca entre los principales
especialistas norteamericanos de servicios al
cliente.
Una historia o caso como esta siendo
bautizada aqu en Brasil, comienza cuando en
una divisin de carros de la Chevrolet de GM
de los EUA recibi una curiosa reclamacin
de un cliente. Y esto es lo que l escribi:
Esta es la segunda vez que les envo una
carta y no los culpo por no responder. Puedo
parecerles un loco, mas el hecho es que
tenemos una tradicin en nuestra familia que
es el de tomar helado despus de cenar.
Repetimos este hbito todas las noches,
variando apenas el sabor del helado; y yo
soy el encargado de ir a comprarlos.

16

Recientemente compre un nuevo Chevrolet y

desde entonces las idas a la heladera se han
transformado en un problema. Siempre que
compro helado de vainilla, cuando me
dispongo a regresar a casa, el carro no
funciona. Si compro cualquier otro sabor, el
carro funciona normalmente. Pensarn que
estoy realmente loco y no me importa que
tan tonta pueda parecer mi reclamacin, el
hecho es que estoy muy molesto con mi
Chevrolet modelo 99
La carta gener tanta gracia entre el personal
de Chevrolet que el presidente de la
compaa acab recibiendo una copia de la
reclamacin. l decidi tomarlo en serio y
mand a un ingeniero a entrevistarse con el
autor de la carta.
El empleado y el
demandante un seor exitoso en la vida y
dueo de varios carros fueron juntos a la
heladera en el infeliz Chevrolet.

17

El ingeniero sugiri sabor vainilla para

verificar
la reclamacin; y el carro
efectivamente
no funcion.
Un
empleado de GM volvi en los das
siguientes, a la misma hora, he hizo el
mismo trayecto, y solo vari el sabor del
helado.
Nuevamente el auto solo
funcionaba de regreso cuando el sabor
elegido no era vainilla.
El problema
acab volvindose una obsesin para el
ingeniero,
que
acabo
haciendo
experiencias diarias anotando todos los
detalles posibles, y despus de dos
semanas lleg
al primer
gran
descubrimiento:
Cuando
escoga
vainilla el comprador gastaba menos
tiempo porque ese tipo de helado estaba
bien enfrente. Examinando el carro, el
ingeniero hace un nuevo descubrimiento:
Como el tiempo de compra era muy
reducido en caso de la vainilla en
comparacin con el tiempo de otros
sabores, el motor no llegaba a enfriar.
Con eso, los vapores del combustible no
18
se disipaban, impidiendo que un nuevo
arranque del motor fuese instantneo.

A partir de ese episodio, el Chevrolet cambi

el sistema de alimentacin de combustible e
introdujo
una alteracin en todos los
modelos a partir de la lnea 99. El autor de la
reclamacin obtuvo un carro nuevo, y
adems de la correccin del coche que no
funcionaba con el helado de vainilla. La GM
distribuy un comunicado interno, exigiendo
que sus empleados lleven en serio hasta las
reclamaciones ms extraas, porque puede
ser que una gran innovacin, este por detrs
de un helado de vainilla, dice el comunicado
de GM.

19

LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN

LOS NEGOCIOS:
Vivimos los ltimos das del modelo industrial que
domin el mundo econmico durante el siglo XX.
Las organizaciones se encuentran en medio de un
complejo cambio provocado por las fuerzas
internas y externas, algunas de stos cambios son:
El cambio tecnolgico que ha tenido la
informtica permite
procesar
y tener
informacin en cualquier momento a tiempo
real.
El mundo es ms competitivo y muchos de los
competidores vienen de fuera de la tradicional
industria a la que pertenecemos.
Los mrgenes de ganancia son ms
estrechos.
Los clientes son menos leales, pero ms
sofisticados y demandantes.
Estamos compitiendo en una economa
global;
geogrficamente
las
fronteras
comerciales estn desapareciendo.
Las ventajas competitivas de los productos y
la tecnologa poseen un ciclo de vida ms
corto.
Somos testigos de megatendencias en tres
reas
bsicas:
econmica,
tcnica
y
sociocultural, que estn cambiando el modelo
tradicional.
20

FUERZAS EXTERNAS
Existen una serie de fuerzas externas que estn
obligando a que las empresas cambien
radicalmente la forma de administrarse.
FUERZAS EXTERNAS QUE OBLIGAN AL
CAMBIO
Globalizacin
Canales de distribucin mundiales
Sistema de informacin globales
Necesidad de mejores trabajadores
Necesidad de la mejor tecnologa
Ciclo de vida de los productos ms cortos
Incremento en la velocidad de demanda
Impacto de la tecnologa de informacin
Cambios
en
las
demandas
de
los
consumidores
Sofisticacin: La gente busca calidad

+ bajo costo

+ servicio
Diversidad
Enfoque de servicio
Cambio en los trabajadores
Valores
Experiencia
21

TEMA II
ADMINISTRACION Y ORGANIZACIONES

OBJETIVOS
Definir el concepto y la importancia de
las organizacines.
La organizacin como sistema
Conocer los diferentes tipos de
organizaciones sociales , sus
caractersticas y clasificacin.
Definir el concepto de administracin e
Identificar el papel del administrador en
las organizaciones.
Identificar los tipos de administradores
y los niveles administrativos
Identificar los niveles de destrezas
administrativas
Identificar el proceso administrativo en
las organizaciones
Identificar los roles administrativos del
administrador
Analizar el reto en la administracin
Analizar la toma de decisiones
administrativas.
Definir los nuevos retos en la
administracin.
22

DEFINICION DE ORGANIZACIN

Las organizaciones son: entidades sociales,

con metas definidas, son deliberadamente
diseadas y estructurados con sistemas
activamente coordinados y se vinculan con el
medio ambiente.
ELEMENTOS IMPORTANTES
ENTIDADES SOCIALES

FORMADA POR PERSONAS

METAS DEFINIDAS

TIENEN UN PROPOSITO

DELIBERADAMENTE
DISEADAS Y

LOS GERENTES Y
ADMINISTRADORES
REALIZAN ESTAS TAREAS
DISEAN ORGANIGRAMAS,
ELABORAN MANUALES DE
FUNCIONES Y
PROCEDIMIENTOS CON EL
FIN DE LOGRAR LOS
OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACIN

ESTRUCTURADAS CON
SISTEMAS ACTIVAMENTE
COORDINADOS

VINCULADAS CON EL MEDIO

AMBIENTE

LAS ORGANIZACIONES NO
PUEDEN EXISTIR SIN
INTERACTUAR CON
CLIENTES, PROVEEDORES,
COMPETIDORES Y OTROS
ELEMENTOS DEL MEDIO
AMBIENTE EXTERNO

EL ELEMENTOCLAVE DE UNA ORGANIZACIN SON

LAS PERSONAS Y SOLO FUNCIONAR
CORRECTAMENTE SI SE BASA EN LA CONFIANZA,23
LA CONDUCTA TICA Y EL RECONOCIMIENTO DE
LA DIGNIDAD HUMANA.

IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES

LAS ORGANIZACIONES FORMAN

PARTE IMPORTANTE DE NUESTRAS
VIDAS; LOS GERENTES DAN FORMA
A
LAS
ORGANIZA-CIONES.
EL
ENTENDIMIENTO DE LA TEORA
ORGANIZACIONAL AYUDA A LOS
GERENTES Y ADMINISTRADORES A
DISEAR ORGANI-ZACIONES PARA
QUE FUNCIONEN EFICAZ-MENTE.
PRODUCEN BIENES Y SERVICIOS
EFICIEN-TEMENTE;
CREAN
Y
SATISFACEN
NECESIDADES;
FACILITAN LA INNOVACIN;
SE ADAPTAN E INFLUYEN SOBRE EL
MEDIO AMBIENTE;
CREAN
VALOR
PARA
LOS
ACCIONISTAS,
CLIENTES
Y
EMPLEADOS;
ADECUAN ASPIRACIONES, CREAN
MOTIVACIN Y COORDINAN A LOS
EMPLEADOS.

24

DESEMPEO ADMINISTRATIVO Y ORGANIZACIONAL

Desempeo organizacional.- Est

relacionado a la eficacia y eficiencia
que las organizaciones de una
sociedad efectan sus tareas y
cumplen con sus objetivos.
Desempeo administrativo.- Est
relacionado con la eficacia y eficiencia
con que los administradores cumplen
con sus obligaciones.
La eficiencia esta se refiere a la
relacin entre recursos y producto. En
ese sentido se define eficiencia como
la capacidad de hacer optimamente
las cosas.
La eficacia es capacidad de
escoger los objetivos apropiados y
lograrlos; el administrador eficaz
es aquel que selecciona las cosas
correctas y las hace realidad
La falta de eficacia no puede ser
compensada con la eficiencia por
grande que sea esta ltima. La
eficacia es la clave del xito de una
organizacin.

25

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

Un sistema es un todo formado por partes
interdependientes
e
interrelacionadas
(subsistemas) convirtiendo las entradas en
salidas (insumos, productos). La necesidad
de entradas y salidas refleja dependencia con
el medio ambiente.
TIPOS DE SISTEMAS
Sistemas cerrados:

No dependen del medio ambiente, son

autnomos, predecibles, rgidos, simples.
No
existen
cerrados.

sistemas

completamente

Sistemas abiertos:
Interactan con el medio ambiente,
adaptables, complejos.
Las organizaciones son sistemas abiertos.
26

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

MEDIO EXTERNO
Materia
Prima
R.H.

ENTRADA

Informacin y
Recursos
Financieros
SUBSISTEMAS COMPRAS

Procesos de
Transformacin

Produccin,
Mantenimiento,
Adaptacin y
Administracin

SALIDA

Producto
s
Y
Servicios

VENTAS

UN SISTEMA ABIERTO Y SUS SUBSISTEMAS

SUBSISTEMAS DE:
De interaccin con el medio: compras, ventas.
De produccin de bienes y/o servicios.
De mantenimiento: limpieza, reparacin,
construccin; en el aspecto humano son las
compensaciones, etc.
De adaptacin: es responsable del cambio
organizacional Eje.: investigacin y
desarrollo.
Administracin: provee direccin y
coordinacin de todos los subsistemas de la
organizacin.
27

MATERIA PRIMA

PRODUCTOS O
SERVICIOS

PROCESOS DE
TRANSFORMACION

ENTRADAS

MANEJO DE
MATERIALES

SALIDAS

ENSAMBLAJE
MAQUINADO

INSPECCIN

DEPARTAMENTOS
PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA
COMPAA MANUFACTURERA

28

ORGANIZACIONES EXISTENTES:
La familia.
El gobierno.
La iglesia.
Instituciones de apoyo a la comunidad.

LA EMPRESA.
EMPRESA:
Organizacin social que utiliza recursos con
el fin lucrativo de alcanzar determinados
objetivos.

29

CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS

a) De acuerdo a la propiedad:
Empresa pblica.
Empresa social.

Empresa privada.
a) En cuanto al tipo de produccin:
Primarias o extractivas.
Secundarias o de transformacin

Terciarias o prestadoras de servicios.

a) En cuanto al tamao
Gran empresa. :(250 empleados o ms)
Mediana empresa.(100 a 250 empleados)

Pequea empresa.(15 a 100 empleados)

Micro-empresa.(1 a 15 empleados)

30

CONCEPTO DE ADMINISTRACION

Es el arte de hacer las cosas por

conducto de las personas a travs de
la planeacin, organizacin, direccin
y control de actividades encaminadas
a un fin.
Proceso de planear, organizar, dirigir y
controlar el trabajo de los miembros
de la organizacin y de utilizar todos
los recursos disponibles de la
empresa para alcanzar objetivos
organizacionales establecidos (Stoner
y Freemar, 1994).
Proceso de lograr que las actividades
se realicen eficientemente con otras
personas y por medio de ellas.
(Stephen P. Robbins, 1994).
Es el proceso por el cual un grupo
corporativo dirige sus acciones

31

EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR

Qu hacen los administradores?
Los administradores logran los
objetivos de las organizaciones a
travs de hacer que los dems
lleven a cabo las actividades
necesarias.
Los integrantes de una organizacin se
pueden dividir en dos categoras: Operativos
y administradores
Los operativos no tienen la responsabilidad de
supervisar el trabajo de otros
Los administradores dirigen las actividades de
otra gente. Un administrador controla
subordinados
TIPOS DE ADMINISTRADORES
Los administradores pueden ser clasificados
en dos formas:
Por su nivel en la organizacin (gerencia
operativa, gerencia media y alta gerencia) y por
la clase de actividades organizacionales de
32
que se encargan (administradores funcionales
y generales)

NIVELES ADMINISTRATIVOS
NIVEL

OBJETIVO DE LA
DIRECCION

ENFOQUE

Alta
Gerencia

Sensibilidad ante
Exigencia del
Ambiente
Son los responsables de
manera global de la
organizacin

Posicin competitiva,
estrategias

Gerencia
Media

Dirigir las actvidades

que cumplen con las
polticas de la
organizacin

Coordinacin de
Subunidades, unin
entre alta direccin y
la gerencia operativa.

Gerencia
Operativa

Hacer que se efecte

el trabajo operativo
El trabajo operativo lo
realizan personas que
trabajan en un puesto o
actividad y no tienen
responsabilidad de
supervisar el trabajo de
otros empleados

Actividades para
Producir bienes y
Servicios con
eficiencia

33

ADMINISTRADORES GENERALES Y
ADMINISTRADORESFUNCIONALES

De acuerdo con la amplitud de sus

actividades los administradores se
clasifican en:
ADMINISTRADOR
(CEO):

GENERAL

Es el responsable de todas las

actividades de una empresa o
unidad
de
negocios
independiente, las cuales abarcan
las unidades de
produccin,
ventas, mercadotecnia y finanzas
de una organizacin.
ADMINISTRADOR FUNCIONAL:

Es el responsable de una sola

actividad organi-zacional, como
produccin, mercadotecnia
o
34
finanzas.

NIVELES Y DESTREZAS ADMINISTRATIVAS

En todos los niveles de una organizacin, los
administradores
necesitan tres tipos bsicos de
destreza: Tcnicas, humanas y conceptuales.
DESTREZA TCNICA:
Capacidad de utilizar herramientas, procedimientos y
tcnicas de una disciplina especializada. Ej.: El
Ingeniero, el Contador, tienen destreza tcnica en su
campo respectivo
DESTREZA HUMANA:
Capacidad de trabajar con otras personas, y de
entenderlas y motivarlas.
DESTREZA CONCEPTUAL
Capacidad mental de coordinar e integrar todos los
intereses de la organizacin y sus actividades, incluye
la habilidad para ver la organizacin como un todo y
sus interrelaciones. Tambin incluye su capacidad de
entender como un cambio en una parte de la
organizacin puede afectarla en su totalidad.
Para una buena administracin las tres destrezas son
imprescindibles, su importancia relativa para un
administrador en particular depende del nivel que
ocupen en la organizacin
35

GERENCIA
OPERATIVA

GERENCIA GERENCIA
MEDIA
ALTA

Conceptuales

Conceptuales

20%

60%

Humanas

Humanas

Conceptuales
80%
Humanas

Tcnicas

Tcnicas
Tcnicas

CUALIDADES RELATIVAS NECESARIAS

PARA UN DESEMPEO EFECTIVO A
DISTINTOS NIVELES ADMINISTRATIVOS

36

PROCESO ADMINISTRATIVO
La administracin es el proceso
de planear, organizar, dirigir (liderar) y controlar los esfuerzos de
los miembros de la organizacin y
el empleo de todos los dems
recursos organizacionales para
lograr los objetivos Establecidos
por la empresa.

Un proceso es una forma

sistemtica de hacer las cosas.

La administracin se define como un proceso

37

PROCESO ADMINISTRATIVO
En la prctica, el proceso administrativo
no incluye cuatro conjuntos aislados o
poco conexos de actividades, sino un
grupo de funciones interrelacionadas.

PLANEAR

CONTROLAR

TOMA
DE
DECISIONES

ORGANIZAR

DIRIGIR

38

ROLES ADMINISTRATIVOS
El trmino rol se lo define como la
conducta esperada de alguien dentro
de una unidad funcional; por lo tanto
los roles son inherentes a las
funciones. En base a esto, en una
organizacin
los
administradores
desempean los siguientes roles:
Roles interpersonales

Roles informativos
Roles de toma de decisiones
ROLES INTERPERSONALES:
Rol de figura directiva, de lder, de enlace
ROLES DE INFORMACIN
Rol de receptor, diseminador y vocero
ROLES DE TOMA DE DECISIONES
Rol de emprendedor, manejo de conflictos,
asignacin de recursos, de negociador,
39

EL RETO EN LA ADMINISTRACIN
Los administradores estn sometidos a
muchos desafos originados tanto por
el medio ambiente externo como a lo
interno de la organizacin. Para enfrentar estos desafos los administradores
requieren visin, tica, respeto a la
diversidad cultural y, sobre todo, una
capacitacin slida.
NECESIDAD DE VISIN A LARGO
PLAZO
NECESIDAD DE TICA Y VALORES
NECESIDAD DE CAPACITACIN
FORMAL Y PRCTICA CONTINUA

40

TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS

La toma de decisiones administrativas

en una organizacin es un proceso
secuencial que consiste en detectar y
resolver problemas en una organizacin en el que una persona o grupo
de personas decide a raz de la informacin que recibe a travs de la estructura de la organizacin o de su
medio ambiente.

Los gerentes deben conocer los procesos bsicos a travs de los cuales se
toman decisiones
TIPOS

DE

DECISIONES

En
las
organizaciones vale distinguir dos tipos de
decisiones: los programadas y los no
programadas.
DECISIONES PROGRAMADAS.- Se aplican a
problemas estructurados rutinarios que se
repiten a menudo y que para resolverlos
existe un procedimiento establecido.
DECISIONES NO PROGRAMADAS.- Son las
decisiones que son nuevas y no estn
estructuradas. No existe un procedimiento 41
establecido para hacer frente al problema.

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

El proceso establece dos estados
principales:
1.-El estado de definicin y diagnstico
del problema

2.-El estado de solucin del problema

1.-El estado de definicin y diagnstico del
problema
a) Definir el problema en trminos de la
afectacin de los objetivos de la
organizacin, diferenciar entre las causas y
sntomas.
b) Identificar y especificar los objetivos de
solucin: remediar la solucin o superar
las expectativas iniciales
c) diagnosticar el problema y averiguar
causas internas y externas a la
organizacin y las personas involucradas.
42

.-El estado de solucin del problema

Para encontrar la solucin de un problema se
recurre al mecanismo de promocin de
ideas (brainstorming). La fase de solucin
comprende las siguientes etapas:

a) Identificar alternativas de solucin.

b) Evaluar las alternativas
c) Escoger la mejor alternativa.
d) Implementar la alternativa escogida.

e) Revisar y controlar los resultados.

43

MODELO RACIONAL DEL PROCESO

DE TOMA DE DECISIONES
ADMINISTRATIVAS
EL PROCESO BSICO DEL MODELO
RACIONAL PARA TOMAR DECISIONES
TIENE CINCO ETAPAS
1 DEFINIRELPROBLEMA:
IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS DE
SOLUCIN
DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y
SUS CAUSAS

2.IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE SOLUCIN

3EVALUAR Y ELEGIR LA MEJOR

ALTERNATIVA

4.IMPLEMENTAR LA
DECISIN

5.REVISAR Y CONTROLAR LOS

RESULTADOS

44

CASO MANUFACTURERA ALBERTA

1.-ESTADO DE DEFINICIN Y
DIAGNSTICO DEL PROBLEMA
a) DEFINICIN DEL PROBLEMA
El lunes en la maana, Jos Prez, uno
de los supervisores ms
experimentados en control de calidad y
de produccin de manufacturera Alberta
ha faltado nuevamente. Esta es la sexta
vez consecutiva que Jos Prez falta
los das lunes. La poltica de la
compaa prohbe las faltas sin
justificacin y a Jos Prez, en las tres
ltimas ocasiones se le ha llamado la
atencin por su excesivo ausentismo en
el trabajo. Se le ha dado una advertencia
final: la prxima vez tendr que
justificar debidamente su ausentismo.

45

b) IDENTIFICAR Y ESPECIFICAR LOS

OBJETIVOS DE LA DECISIN
Jos Prez debera asistir
regularmente al trabajo y establecer los
niveles de produccin y calidad de la
empresa. El problema hay que solucionarlo
en un plazo de dos semanas.
c) DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y
AVERIGUAR SUS CAUSAS
En averiguaciones con los
compaeros de trabajo de Jos Prez e
informacin lograda del mismo, indican que
Jos Prez tiene de problema ingerir bebidas
alcohlicas los fines de semana y
aparentemente utiliza los das lunes para
convalecer los estragos. Investigaciones con
otras fuentes de la compaa, confirman que
Prez tiene el problema de beber los fines de
semana.

46

ESTADO DE SOLUCIN DEL PROBLEMA

2.- IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE
SOLUCION
a) Despedir a Jos Prez
b) Darle una ltima oportunidad
c) Advertirle y acusarlo a Prez de que
se est haciendo alcohlico y que la
empresa esta pendiente de este
problema.
d) Hablar con Prez y discutir su
problema con la bebida para ver si
admite que tiene ste problema y ver la
posibilidad de posponer la ltima
advertencia y sugerirle que ingrese a
un nuevo programa de asistencia a
problemas personales de los
empleados de la empresa incluyendo
el alcoholismo.
e) Hablar con Prez y discutir su
problema con la bebida. Si no admite
que tiene el problema, hacerle conocer
que la prxima vez que falte al trabajo47
ser despedido.

3.-EVALUACIN DE ALTERNATIVAS. El costo

de entrenamiento y reemplazo es el mismo
para cada alternativa. La alternativa 1 ignora
el costo y otros criterios. La alternativa 2 y 3
no se ajustan a la poltica de la empresa en el
sentido de abogar y aconsejar cuando sea
apropiado. La alternativa 4 es diseada tanto
para beneficio de Prez como el de la
compaa, en el sentido de que se puede
rescatar un buen empleado, si Prez acepta
buscar ayuda. La alternativa 5 es
principalmente para beneficio de la
compaa, en el sentido de que una
advertencia final podra incentivar a Prez a
admitir que tiene un problema con la bebida y
as evitar ser despedido. Pero un posterior
ausentismo no ser tolerado
4.-ESCOGER LA MEJOR ALTERNATIVA. S
Prez no admite que tiene un problema con
la bebida escoja la alternativa 5.
5) IMPLEMENTACION DE LA ALTERNATIVA.
Redacte la comunicacin indicndole la
advertencia final.
48

RBOLES DE DECISION
El mtodo del rbol de decisin permite
determinar al menos
las principales
alternativas para que de ellas sean
seleccionada la mejor alternativa.
Ejemplo:
Uno de los problemas ms comunes de
las empresas es la introduccin de un
nuevo producto. Los administradores
deben decidir en este caso si instalar
costoso
equipo
permanente
para
garantizar la produccin al menor costo
posible o si efectuar un montaje temporal
ms econmico que suponga mayores
costos de manufactura pero menores
inversiones de capital y resulte en
menores prdidas en caso de que las
ventas del producto no respondan a las
estimaciones. El rbol de decisiones para
resolver esa situacin se asemejara al de
la siguiente figura.
49

TEMA III
EVOLUCION DE LA TEORIA
ADMINISTRATIVA
OBJETIVOS
1.Conocer las diferentes escuelas,
modelos y enfoques del pensamiento
administrativo.
2. Identificar las diferentes aportaciones que se han hecho a la administracin a travs de la historia.
3. Comprender los modelos administrativos actuales a partir del conocimiento del desarrollo de la organizacin

50

POR QU ESTUDIAR TEORIA DE LA ADMINISTRACIN?

LAS TEORAS GUAN LAS

DECISIONES ADMINISTRATIVAS.
LAS TEORAS ADMINISTRATIVAS
SEALAN DE DONDE PROVIENEN
LAS IDEAS DE LAS
ORGANIZACIONES.
LAS TEORAS ADMINISTRATIVAS
NOS ENSEAN A COMPRENDER EL
MBITO DE LOS NEGOCIOS, LOS
FENMENOS SOCIALES,
ECONMICOS Y TECNOLGICOS
QUE SE PRESENTAN EN LA
INTERACCIN EMPRESA/AMBIENTE
EXTERNO, AS COMO LOS
FENMENOS DEL
COMPORTAMIENTO HUMANO
DENTRO DE LA ORGANIZACIN.
LAS TEORAS ADMINISTRATIVAS
SON FUENTE DE NUEVAS IDEAS. LOS
PRINCIPIOS DE DISTINTAS TEORAS
SE PUEDEN COMBINAR PARA
RESOLVER LOS PROBLEMAS
51
ADMINISTRATIVOS EN LAS
ORGANIZACIONES.

UNITED PARCEL SERVICE (UPS), EMPLEA A

150 MIL PERSONAS, Y ENTREGA UN
PROMEDIO DE 9 MILLONES DE PAQUETES
DIARIAMENTE EN LUGARES DESEMINADOS
POR TODO ESTADOS UNIDOS Y 180 PASES
Para lograr su pretensin de sobresalir entre
los
distribuidores
de
paquetes,
la
administracin de UPS capacita en forma
metdica a
sus empleados para que
desarrollen sus trabajos con tanta eficiencia
como sea posible. Por ejemplo, tomemos el
puesto de un chofer de entrega.
Los ingenieros industriales de UPS han
hecho estudios de tiempo de la ruta de cada
chofer y fijado normas para cada entrega,
parada y recepcin.
Estos ingenieros
registran cada segundo que duran las luces
de los semforos en alto, el trnsito,
desviaciones, timbres de puerta, pasillos,
escaleras, y tiempo para tomar caf. Hasta
las paradas para ir al bao estn
consideradas en los estndares. Todo esto
se registra en las computadoras
de la
compaa para proporcionar estndares
52
detallados de tiempo para cada chofer da
tras da.

A fin de alcanzar su objetivo de 130 entregas

y recepciones al da, los choferes deben
seguir con toda exactitud los procedimientos
que establecieron los ingenieros. Al
acercarse a una parada para hacer una
entrega,
los choferes se quitan los
cinturones de seguridad, tocan el claxon y
apagan el motor. Se les ordena que en un
movimiento fluido jalen el freno de mano y
pongan la palanca de velocidades en primera;
de esta manera quedan listos para arrancar
despus de realizar la entrega. Al bajarse del
vehculo, los choferes se encaminan con sus
tablillas sujetapapeles bajo el brazo derecho
y los paquetes en su mano izquierda. Sus
llaves, con los dientes para arriba, estn en
la mano derecha. Dan un vistazo al paquete
para retener la direccin de su mente, luego
caminan hasta la puerta de la casa del cliente
a la velocidad prescrita de un metro por
segundo y tocan primero con los nudillos
para evitar prdida de segundos en buscar el
timbre.
Despus de hacer la entrega,
verifican el papeleo al regresar al camin.
53

Parece

obsesiva
esta
rgida
programacin de tiempo? Quiz.
Genera alta eficiencia?. Sin duda!
Los
expertos
en
productividad
describen a la UPS (United Parcel
Service, Servicio Unido de Paquetera)
como una de las compaas ms
eficientes que existen en cualquier
parte en comparacin, Federal Express
promedia slo 80 paradas al da, lo que
contrasta con el promedio de 130 de
UPS. Y todo esto parece influir de
manera positiva en sus resultados
financieros. Si bien la compaa no es
una sociedad annima, se le reconoce
ampliamente como de alta rentabilidad.
Los procedimientos que utiliza UPS
para lograr eficiencia ptima no fueron
inventados
por
esta
empresa.
Provienen
de
estudios
de
administracin cientfica que 54se
realizaron hace casi 100 aos.

Sin embargo, como lo demuestra UPS

estos procedimientos son aplicables
hoy en da.
El propsito de este captulo es
demostrar que el conocimiento de la
historia de la administracin puede
ayudar a comprender cmo se encuentran la teora y la prctica en la
actualidad. Este captulo le introducir
a muchos de los conceptos contemporneos de la administracin y le
demostrar cmo han evolucionado
para reflejar las necesidades cambiantes de las organizaciones y la
sociedad como un todo. Tambin presentremos ciertos nmeros de
tendencias y temas importantes como
a los que se enfrenta la administracin
en la actualidad, a fin de enlazar en
pasado con el futuro y demostrar que
el campo de esta disciplina todava
55
est en evolucin.

LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN

DE FAYOL
DIVISIN DEL
TRABAJO

AUTORIDAD

DISCIPLINA

Este principio es el mismo

que el de la divisin de
labores de Adam Smith. La
especializacin aumenta la
productividad al volver ms
eficiente a los trabajadores.
Los administradores deben
ser capaces de dar rdenes.
La autoridad les da este
derecho. Sin embargo, junto
con la autoridad va la
responsabilidad. En donde
quiera que se ejerza la
autoridad surge la
responsabilidad.
Los empleados deben
obedecer y respetar las
normas que gobiernan a la
organizacin. La buena
disciplina es el resultado de
un liderazgo efectivo, una
comprensin clara entre la
administracin y los
trabajadores con respecto a
las normas de la
organizacin, y el juicioso
56
empleo por las infracciones
a las reglas.

UNIDAD DE MANDO

UNIDAD DE
DIRECCIN

SUBORDINACIN
DE LOS INTERESES
INDIVIDUALES A
LOS INTERESES DE
LA ORGANIZACIN
REMUNERACIN

Cada empleado debe

recibir rdenes de solo
un superior, caso
contrario surgiran
conflictos en las
instrucciones y habra
confusin de autoridad
Cada grupo de
actividades de la
organizacin que tengan
el mismo objetivo debe
ser dirigido por un
administrador que utilice
un plan. Por ejemplo, el
departamento de
personal no debera tener
dos directores, cada uno
con distintas polticas de
contratacin
Los intereses de
cualquier empleado
grupos de empleados no
se antepondrn a los de
la organizacin en
general
Se les debe pagar a los
trabajadores un salario
justo por sus servicios
57

La centralizacin se refiere al
grado hasta el cual se
involucran los subordinados en
la toma de decisiones. Los
administradores deben enconCENTRALIZACIN trar el equilibrio ptimo de
centralizacin en la
administracin central y de
descentralizacin en los
subordinados para cada
situacin.

CADENA DE
MANDO

La lnea de autoridad desde la

administracin superior hasta
los niveles inferiores representa
la cadena de mando. La
comunicacin debe seguir sta
cadena. Sin embargo, si el
seguir la cadena ocasiona
demoras, se pede permitir la
comunicacin transversal si
todas las partes estn de
acuerdo, y se mantiene
informados a los superiores

ORDEN

La gente y los materiales deben

estar en el lugar preciso en el
momento exacto.

58

EQUIDAD

Los administradores deben ser amables y justos

con sus subordinados

Una alta rotacin de

empleados es causa de
ineficiencias. La
ESTABILIDAD DEL administracin debe
PERSONAL EN EL planear en forma ordenada
los recursos humanos, y
PUESTO
asegurarse e que hay
reemplazos disponibles
para cubrir las vacantes.

INICIATIVA

ESPRITU DE
EQUIPO

Los subordinados debern

tener la libertad de idear y
poner en prctica sus
planes, an cuando puedan
incurrir en errores.
Favorecer el espritu de
equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. Fayol recomend que
para promover el espritu
de equipo, la comunicacin
debe ser verbal en lugar de
la comunicacin escrita y
formal.
59

TEORIAS DE LA ADMINISTRACION
Las teoras y principios de la organizacin surgen a
partir de la revolucin industrial siglos XVIII y XIX.
ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
(1.911)
Se considera a la administracin como una
ciencia con miras a mejorar la productividad.
La administracin cientfica desarroll un mtodo
racional para resolver los problemas de la
organizacin y prepar el terreno a la
profesionalizacin de esta disciplina. Las lneas de
ensamblaje obtienen sus productos terminados
con mayor rapidez, que es un legado de la
administracin cientfica.
Enfoque a la productividad.
Estudios de tiempo y movimientos para mejorar
procesos.
PRINCIPALES CONTRIBUYENTES:
Frederick taylor
Henry Gantt
Frank gilbreth

60

ESCUELA DE LA GERENCIA CIENTFICA O GERENCIA ADMINISTRATIVA

(1916)
Surgi de la necesidad de dirigir organizaciones complejas como las fbricas,
con la intencin de identificar los principios y los conocimientos que subyacen
en la administracin efectiva. Mientras que el inters de Taylor yaca en las
funciones organizacionales, H. Fayol, precursor de sta teora, se enfocaba en la
en la organizacin total.
En sta escuela es donde se realiz :
PRIMERA DIVISION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:
Previsin
Organizacin
Direccin
Coordinacin
Control
PRIMERA DIVISIN DE LAS OPERA-CIONES ADMINISTRATIVAS
Tcnico, produccin y fabricacin de productos, Comercial, Financiera, Seguridad, Contable, Administrativa.
PRINCIPALES CONTRIBUYENTES:
Henry Fayol
Luter Gulick
Lindall Urwick
Koontz y Odonell
14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOL
DIVISION DE TRABAJO
A medida que la empresa crece hay que dividirla en especializaciones (Ventas,
compras, contabilidad, etc.), cuantas ms personas se especialicen, ms
eficientemente realizarn su trabajo
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
DISCIPLINA
UNIDAD DE MANDO
UNIDAD DE DIRECCION
SUBORDINACIN DEL INTERES INDIVIDUAL AL INTERES GENERAL
REMUNERACION
CENTRALIZACION
CADENA DE MANDO
ORDEN
EQUIDAD
ESTABILIDAD
INICIATIVA
ESPIRITU DE EQUIPO

61

ESCUELA DE LA BUROGRACIA
(1920)
CUALIDADES DE LA ORGANIZACIN BUROGRATICA
Divisin del Trabajo
Centralizacin de la autoridad
Programa racional de administracin de personal
Reglas y normas
Registro escritos
Principales contribuyentes:
Max Weber (1864 1920)
ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS Y EL COMPORTAMIENTO
(1927)
La organizacin son las personas
Esta escuela naci porque los administradores comprobaron que la
teora clsica no lograba una eficiencia completa en la produccin ni la
armona en el lugar de trabajo y por lo tanto se enfocaron en el aspecto
humano de la organizacin.
Experimentos de Hawthorne (Western Electric Company)
El hombre no se motiva nicamente por el medio del dinero. Los
empleados pondran ms empeo en el trabajo si piensa que las
gerencia se interesa por su bienestar y los superiores le prestan
atencin especial.
Es importante hacer investigaciones sobre la motivacin humana
La administracin se debe basar en estudios sobre el comportamiento
humano y de los grupos sociales.
Principales contribuyentes:
Elton Mayo
Mary Parker Follet
Fritz Roethlisberger
Chester Barnard
Peter Drucker
Abraham Maslow
Henry Mintzberg

62

ESCUELAS DE LOS RECURSOS HUMANOS

(1960)
La organizacin es el resultante de la interaccin entre la estructura formal y la
personalidad de los individuos que laboran en la misma
Teoras x y y sobre la personalidad
Malla administrativa o cuadro gerencial Grid.
Se busca integral la escuela clsica con la Escuela Humanstica
Principales contribuyentes:
Douglas McGregor
Rensis Likert
Christ Argyris
Blacke y Mouton
ESCUELA CUATITATIVISTA DE LA ADMINISTRACION
(1976)
Llamada tambin Ciencia Administrativa o Investigacin de Operaciones
Trata del empleo de un modelo matemtico para sistematizar un problema especfico,
calculando la solucin ptima
La ciencia administrativa ha hecho aportes sustanciales a las actividades de
planeacin y control tales como:
Programacin lineal, teora de colas, pronsticos, Modelo de Inventarios, Mtodos de
Redes
Principales contribuyentes:
Russel Ackoff
Herbert Simon
Vctor Vroom
ESCUELA DE SISTEMAS
(1968)
El enfoque de sistemas trata de concebir la organizacin como un sistema unitario
compuesto de partes interrelacionadas y como una parte de un subcliente externo ms
amplio.
SISTEMA:
Es un todo organizado, constituido por dos o ms partes componentes o subsistemas
y delineados por lmites identificables de su suprasistema ambiental
La Teora de sistemas establece que la actividad de cualquier parte de una
organizacin afecta a todos los dems.

63

PREGUNTAS MS IMPORTANTES SOBRE EL SISTEMA:

Cul son las partes estratgicas del Sistema Organizado?
Cul es la naturaleza de su interdependencia?
Cules son sus principales procesos?
Cules son las metas del sistema?
Principales contribuyentes:
Ludwing Von Bertanlanfy
West Churchman
ESCUELA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
(1970)
Llamada tambin dinmica de grupos.
Busca mejorar la capacidad de la organizacin para enfrentarse a los cambios del
medio ambiente y resolver sus problemas internos a travs de la participacin de
personas
grupos T. Que es un mtodo de desarrollo organizacional que sirve para cambiar la
conducta de los empleados por medio de interacciones grupales estructuradas
Principales Contribuyentes:
Kur Lewin
Wendell French
William Dyer
Fred Lughan
ESCUELA DECULTURA ORGANIZACIONAL
(1980)
Los individuos, grupos y los departamentos de una organizacin desarrollan
ciertos valores y smbolos
que rigen el comportamiento organizacional
El administrador debe entender la cultura del Sistema para aplicarla en el Modelo
Administrativo
Principales contribuyentes:
Thomas Peters
Robert Waterman
ThomSergiovanni
John W. Meyer
ESCUELA DE CONTROL DE CALIDAD
(1980)
El cliente se constituye en la entidad que la organizacin debe satisfacer.
El cliente define la calidad con que la organizacin debe operar.
La calidad se constituye en el valor principal para la organizacin y su filosofa
Principales Contribuyentes:Edward Deming
ArmandFeigenbaum
Kaouru
Ishikawa
Philip B. Crosby

64

ESCUELA SITUACIONISTA O CONTIGENTE

(1970)
Se apoya en las escuelas anteriores
La tcnica de administracin que ms contribuye al logro de objetivos
organizacionales puede variar en diferentes situaciones o circunstancias.
Una tcnica que funcione en un caso no necesariamente lo har en todos,
ya que las situaciones difieren.
Un lder efectivo debe armonizar su estilo con las exigencias de la
situacin.
El administrador debe identificar cuales tcnicas en determinadas
situacin y en un momento y circunstancias particulares, contribuirn a la
obtencin de las metas de la administracin
Principal Contribuyente: Harold Koontz
NUEVOS ENFOQUES DE ADMINISTRACION
BENCKMARKING: Propone metas utilizando normas externas y objetivas,
aprendiendo de los otros no solo el cunto sino el cmo.
(Robert Bowell, 1995)
REINGENIERIA: El pensamiento nuevo y el rediseo fundamental de los
procesos operativos y la estructura organizacional, orientado hacia las
competencias esenciales de la organizacin para lograr mejoras
dramticas en el desempeo organizacional.
(Hampton, 1994)
EMPOWERMENT: Es proporcionar poder al personal para tomar
decisiones e implantarlas en la organizacin.
(William C. Byham, 1992)
LIDERAZGO BASADOS EN PRINCIPIOS: El liderazgo en las empresas
debe basarse en 7 principios bsicos con lo que se logran la eficacia.
(Stephen Covey, 1991)

65

EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN REINGENIERIA

MOVILIZAR:
Proceso por el cual una empresa y su personal son llevados, al menos hasta el punto
en que acepten los cambio (sensibilizacin).
FACULTAR:
Redisear el trabajo de tal manera que los empleados puedan ejercer sus habilidades y
capacidades al mximo posible, dejndolos actuar por s solos (soltar el control).
DEFINIR:
Establecer objetivos ambiciosos y radicales (cero errores).
MEDIR:
Mantener la contabilidad enfocada en lo que realmente importa para un negocio. (La
ltima medida es la satisfaccin del cliente).
COMUNICAR:
Decir la verdad y afrontar las verdades. (Decirle al personal el porqu del cambio).

66

TEMA IV
EL AMBIENTE EXTERNO DE LAS
ORGANIZACIONES
OBJETIVOS

1. .Identificar los diferentes

factores del medio ambiente
externo que influyen en las
organizaciones.
2. .Analizar los aspectos
econmicos, tecnolgicos,
demogrficos, polti-cos,
sociales y de mercado y su
relacin con la empresa.
3. .Comprender la importancia de
analizar y mantener una
constante visin del entorno y
su tendencia.
67

LA IMPORTANCIA DEL AMBIENTE

EXTERNO
Durante la primera mitad de este siglo,
las organizaciones operaban dentro
de un ambiente relativamente estable
y predecible.
En la actualidad, el ambiente externo
sufre cambios acelerados y continuos
que influyen en las organizaciones.
los administradores deben prever y
responder a esta serie de fuerzas
externas y pensar en forma global.
ELEMENTOS DEL AMBIENTE
EXTERNO
Entorno Externo: Son todos los elementos externos a la organizacin que son
significativos en su operacin; incluye
elementos de accin directa y de accin
indirecta.
68

Insumos: Recursos del entorno, como

materia prima y mano de obra, que pueden entrar en el sistema de cualquier organizacin.
Produccin: Insumos transformados que
se regresan al entorno externo como productos o servicios.
Elementos de accin directa: Elementos
del entorno que influyen directamente en
las actividades de una organizacin.
Elementos de accin indirecta: Elementos del entorno externo que afectan el
mbito en que se desarrollan las actividades de una empresa, pero que no afectan
de manera directa a la organizacin.
ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIN
DIRECTA
Los elementos de accin directa se
componen de los Grupos de Inters.
Grupos de Inters: Son aquellos individuos o grupos que se ven directa o
indirectamente afectados por la forma en
que una organizacin busca lograr sus
objetivos.
69

Grupos de inters externos: Grupos o individuos en el ambiente externo de una organizacin que pueden ser afectados o afectar
a sta cuando se produce una accin o cambio ya sea en el ambiente externo o generado
por la organizacin.
Grupos de inters interno: Individuos o grupos como los empleados, accionistas, Consejo Directivo, que no forman parte del ambiente externo de una organizacin, pero de los
cuales un administrador es responsable.
Los grupos de inters pueden cambiar a
medida que evolucionan y se desarrollan los
entornos de las organizaciones.

70

GRUPOS DE INTERES EXTERNOS

Clientes
Proveedores
Gobierno

Instituciones Financieras
Competidores
Sindicatos
Grupos de Inters Especial

GRUPOS DE INTERES INTERNO

Empleados
Funcionarios y Directivos
Accionistas
Junta Directiva

71

CRITERIOS DE EFECTIVIDAD Y VALORES DE

LOS GRUPOS DE INTERS DE LA
ORGANIZACIN
GRUPO
DE INTERES

CRITERIOS
DE EFECTIVIDAD

ESCALA DE VALORES
QUE INTEGRAN LA
FILOSOFA DE LA
ORGANIZACIN

ACCIONISTAS RETORNO SOBRE

LA INVERSIN

RENTABILIDAD JUSTA

EMPLEADOS

SATISFACCIN,
REMUNERACIN

RESPETOPARTICIPACIN

CLIENTE

CALIDAD DE
PRODUCTOS Y
SERVICIOS

NEGOCIOS
TRANSPARENTES

INSTITUCION
ES DE
CREDITO

HISTORIAL
CREDITICIO

NEGOCIOS, JUSTOS
,TRANSPARENTES,
CUMPLIMIENTO

SOCIEDAD

CONTRIBUCIONES RESPONSABILIDAD
SOCIAL

PROVEEDOR

TRANSACCIONES
SATISFACTORIA

REGLAS CLARAS
HONESTIDAD

GOBIERNO

APEGO A LEYES Y
NORMAS

PAGO OPORTUNO DE
IMPUESTOS
72

LA ORGANIZACIN Y SU INTERACCIN CON EL MEDIO

EXTERNO Y SUS AMBITOS DE ACCIN DIRECTA E INDIRECTA

Competidores

Clientes
Empleados

Empleados

La Organizacin
Accionistas y
Consejo Directivo

Gobierno

Grupos de Inters
Especial

ASPECTO
INTERNACIONAL

El entorno de
Accin directa

Grupo externos de inters

Grupos Interno de inters
El entorno de accin indirecta
Lmites flexibles de un sistema
abierto

73

ROL ESPECIAL DE LA ADMINISTRACION

La administracin requiere tratar con mltiples grupos de inters y balancear derechos
en conflicto. Para asegurar la sobre vivencia
de la organizacin, la administracin debe
equilibrar las relaciones entre los grupos de
inters clave tanto a corto como a largo
plazo.
ELEMENTOS DE ACCION INDIRECTA DEL ENTORNO

VARIABLES SOCIALES
Factores como la demografa, el estilo de
vida y los valores sociales que pueden influir
en una organizacin desde un entorno
externo.
CAMBIOS ECONOMICOS
PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.)
INFLACIN TASAS DE INTERS
APERTURA COMERCIAL
POLITICA DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES
IMPUESTOS

74

CAMBIOS DEMOGRAFICOS Y SOCIALES

Cambios en el aumento o disminucin de la
poblacin nos da el mercado
Tamao y composicin de la familia
Bienestar social
Bienestar familiar
Preocupacin por el medio ambiente

Estabilidad social
CAMBIOS DEMOGRAFICOS Y SOCIALES
Cambios en el aumento o disminucin de la
poblacin nos da el mercado
Tamao y composicin de la familia
Bienestar social
Bienestar familiar
Preocupacin por el medio ambiente

Estabilidad social
75

CAMBIOS TECNOLOGICOS
Tecnologa obsoleta (disco de acetato,
VHS,)
Tecnologa en expansin (informtica, internet)
Tecnologa futura (biotecnologa)
CAMBIOS POLITICOS
Democracia
Poder Poltico
Inestabilidad Poltica

CAMBIOS EN EL MERCADO
Tendencias en el consumo
Ingresos
Productos sustitutos

Productos competitivos
Productos complementarios
Proveedores
Gustos y Preferencias

76

EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL

Cuales son las tendencias de las empresas a
nivel mundial
SE REQUIERE LOGRAR:
Clara diferenciacin de productos
Liderazgo en costos
Modernizar plantas
Internalizar la Cultura de Calidad
Invertir en capacitacin
Simplificacin administrativa
Administracin eficiente del efectivo
Alianzas estratgicas

Agruparse para enfrentar problemas

comunes
Voluntad y carcter para cambiar

77

ADMINISTRACION
TOTAL

DEL

ENTORNO

Los gerentes que se hallan en los

niveles ms altos tienen ms
responsabilidad en la direccin de las
relaciones con el ambiente externo
Como ajustarse al entorno
Por lo general, los administradores se
ajustan al entorno a travs del proceso
de planeacin, que implica tambin
negociacin. Ellos desarrollan y
aplican planes estratgicos

78

TEMA V
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LA
ETICA DEL EMPRESARIO
LA ETICA EN LAS ORGANIZACIONES
La tica se define como la parte de la filosofa
que trata de la moral y las obligaciones del
hombre. La moral concierne al respeto
humano.
La tica personal se refiere a "las reglas
conforme a las cuales un individuo conduce
su vida personal"
La tica empresarial tiene que ver con la
verdad y la justicia que posee
muchos
aspectos, como las expectativas de la
sociedad, la competencia leal, la publicidad,
las relaciones pblicas, las responsabilidades sociales, la competencia leal, la
publicidad, las relaciones pblicas, las responsabilidades sociales, las autonoma de
los consumidores, el comportamiento de las
empresas tanto en su pas de origen como en
79
el extranjero.

EL PROPOSITO DE LA ETICA DE LOS

NEGOCIOS
El propsito de la tica de los
negocios, consiste en suministrar
herramientas a las personas para
analizar las implicaciones morales de
las decisiones estratgicas.
La tarea de la tica de los negocios,
consiste en establecer dos puntos
centrales:
1) que las decisiones de negocios
tienen un componente tico,
2) que los administradores deben
sopesar las implicaciones ticas de
las decisiones antes de escoger un
curso de accin..

80

FORMACION DEL AMBIENTE TICO

EN UNA ORGANIZACIN
Una compaa debe establecer un
clima que haga nfasis en la
importancia de la tica. Esto
requiere por lo menos tres pasos:
1. 1) que los altos ejecutivos deben
utilizar su posicin de liderazgo para
incorporarse una dimensin tica
dentro de los valores sobre los
cuales hacen nfasis.
2. 2) Los valores ticos deben
incorporarse en la exposicin de la
misin.
3. 3) Los valores ticos se deben poner
en prctica en la toma de decisiones

81

NIVELES DE PLANTEAMIENTOS DE ORDEN

TICO EN LOS NEGOCIOS
Nivel 4
La persona

Nivel 3
La poltica interna
Grupos de inters interno

Nivel 2
Los grupos de inters
externos

Nivel 1
La sociedad
LOS CUATRO NIVELES DE LOS
CUESTIONAMIENTOS ETICOS
82

ANALISIS DE PROBLEMAS TICOS

Los
administradores
deben
ser
capaces
de analizar
en forma
sistemtica las implicaciones ticas
producto de las decisiones que se
tomen en la organizacin.
Todo negocio tiene una obligacin
tica con cada uno de los grupos de
inters; propietarios/accionistas, empleados, clientes proveedores y la
comunidad en general. Cada uno de
estos grupos afecta a la organizacin
como tambin son afectados por estos
grupos.
Por
consiguiente,
cada
decisin o accin que emprenda la
organizacin debe ser analizada desde
el punto de vista tico.

83

DILEMA TICO
No es tico distorsionar la informacin
deliberadamente?
Debido a que mentir es de gran inters y
est tan estrictamente vinculado con la
comunicacin interpersonal, ste podra
ser un buen momento para pensar en
algunos dilemas ticos que
se nos
presentan a diario.
Usted acaba de ver en el informe de ventas
de su divisin o departamento que en el
ltimo mes las ventas han disminuido de
manera considerable. Su jefe que trabaja a
2000 millas de distancia, en otra ciudad, es
posible que no vea las cantidades de
ventas del ltimo mes. Usted se encuentra
optimista
de
que
las
ventas
se
incrementarn este mes y el prximo de
manera que las cantidades totales por
trimestre sern aceptadas. Tambin sabe
que su jefe es el tipo de persona que odia
escuchar malas noticias. Ahora tiene una
conversacin telefnica con l. Es posible
84
que pregunte, de pasada, cmo estuvieron
las ventas del mes. Le dira la verdad?

Una empleada le pregunta sobre el

rumor que escuch que, su
departamento y todos los empleados
seran transferidos de la ciudad de
Nueva York a Dallas. Usted sabe que
es cierto, pero no da la informacin
todava, pero teme que esto pudiera
daar la moral del departamento y
ocasionar algunas renuncias
prematuras. Qu le dira a su
empleada?
Es tico distorsionar la comunicacin
deliberadamente para lograr una
consecuencia favorable?
La distorsin es aceptable para
mentir o no?
Qu pasa con las mentiras piadosas
que en realidad no perjudican a
nadie?
Qu piensa usted a este respecto?
85

EL ENVENENAMIENTO EN JACK IN THE BOX

UN CASO DE CUESTIONAMIENTO DE LA
TICA?
A COMIENZOS DE ENERO DE 1993, EN LOS
HOSPITALES LOCALIZADOS EN EL REA DE
SEATTLE, COMENZ A ADVERTIRSE UN
DRAMTICO AUMENTO EN LOS CASOS DE
INFECCIONES BACTERIALES E. COLI. ESTA
BACTERIA SE ENCUENTRA EN LA CARNE
MAL
COCIDA.
LOS
SNTOMAS
DE
INFECCIN SON FIEBRE ALTA, DIARREA Y
VMITO SEVERO. EN EL CASO DE LOS
JVENES, PUEDE AMENAZAR SUS VIDAS
.LA MAYORA DE LAS VCTIMAS DE STA
EPIDEMIA ERAN JVENES Y MUCHOS SE
ENCONTRABAN EN CONDICIONES MUY
GRAVES.
LOS
EPIDEMILOGOS
RPIDAMENTE
DESCUBRIERON
UN
ELEMENTO COMN EN TODOS LOS CASOS:
LA MAYORA DE LAS VCTIMAS HABAN
CONSUMIDO HAMBURGUESAS EN LOS
RESTAURANTES JACK-IN-THE BOX POCO
ANTES DE ENFERMARSE.
86

FOODMAKER, LA COMPAA MATRIZ DE

JACK-IN-THE-BOX, RPIDAMENTE EMITI
UN BOLETIN EN EL CUAL NEGABA QUE LA
CARNE SERVIDA EN SUS RESTAURANTES
ESTUVIERA MAL PREPARADA. AL MISMO
TIEMPO RESPONSABILIZ A UN PROVEEDOR DE HABER SUMINISTRADO GRAN
CANTIDAD DE CARNE DE MALA CALIDAD.
EL PROVEEDOR RESPONDI CULPANDO A
JACK-IN-THE-BOX. MIENTRAS FOODMAKER
Y SU PROVEEDOR INTERCAMBIABAN ACUSACIONES, LA CANTIDAD DE PERSONAS
INFECTADAS HABA ASCENDIDO A 200 Y
MUCHOS NIOS SE ENCONTRABAN GRVEMENTE ENFERMOS ENTONCES LOS INSPECTORES DE SALUBRIDAD DEL ESTADO
DE WASHINGTON REVELARON QUE ESTOS
RESTAURANTES ESTABAN COCIENDO UNA
CARNE A 140 GRADOS FAHRENHEIT, 15
GRADOS POR DEBAJO DEL ESTNDAR
ESTABLECIDO POR ESTE ESTADO DESDE
MARZO DE 1992. FOODMAKER RESPONDI
QUE NUNCA HABA RECIBIDO
87

NOTIFICACIN DEL AUMENTO DE ESTE

ESTNDAR DE 155 GRADOS. SIN EMBARGO,
CUANDO LOS FUNCIONARIOS DEL MINISTERIO DE SALUD APARECIERON CON UNA
COPIA DE LA NOTIFICACIN ENVIADA A LOS
RESTAURANTES, FOODMAKER CAM-BI SU
POSICIN. DE ACUERDO CON ROBERT
NUGENT, PRESIDENTE DE JACK-IN-THEBOX, LA COMPAA HABA RECI-BIDO LA
INFORMACIN PERO EL VICEPRE-SIDENTE
CUYA RESPONSABILIDAD ERA AVISAR A
LOS RESTAURANTES DEL REA LOCAL NO
LO HIZO; SEAL QUE EMPREN-DERA UNA
ACCIN DISCIPLINARIA CON-TRA ESTE
LTIMO A QUIEN SE REHUS NOMBRAR .EN
TANTO,
LA
CANTIDAD
DE
NIOS
INFECTADOS HABA ASCENDIDO A 450, UNO
HABA MUERTO , MUCHOS ESTA-BAN EN
COMA Y OTROS SE ENCONTRABAN EN
CONDICIONES CRTICAS. EN ESE MOMENTO JACK-IN-THE-BOX OFRECI PAGAR
LOS COSTOS

88

HOSPITALARIOS DE AQUELLOS INFECTADOS PERO UTILIZARON UNA ARGUCIA: A

CAMBIO DE PAGAR LOS COSTOS MDICOS,
SUS ABOGADOS SOLICITARON A LOS
PADRES DE LOS NIOS INFECTADOS
FIRMAR LOS DOCUMENTOS EN QUE
RENUNCIARAN A SUS DERECHOS DE
ENTABLAR
DEMANDAS
POSTERIORES
CONTRA LA EMPRESA. ESTA SOLICITUD
FUE RECIBIDA CON INDIGNACIN, Y JACKIN-THE-BOX TUVO QUE MODIFICAR SU
POSICIN. ESTA VEZ ACORD PAGAR
TODOS LOS COSTOS HOSPITALARIOS SIN
SOLICITAR
NINGUNA
RENUNCIA
AL
DERECHO DE INICIAR PLEITOS.
A MADIADOS DE FEBRERO TERMIN LA
FASE MS DELICADA DE LA EPIDEMIA. SIN
EMBARGO, PARA FOODMAKER EL IMPACTO
SLO FUE APARENTE. LAS VENTAS
NACIONALES EN LOS RESTAURANTES SE
PRECIPITARN A UN 35% EN LAS
PRIMERAS DOS SEMANAS DE FEBRERO, EL
PRECIO DE SUS ACCIONES PERDI EL 30%
DE SU VALOR, Y LA ORGANIZACIN
89

ANUNCI QUE DEPONDRA LOS PLANES DE

ABRIR 85 NUEVOS RESTAURANTES EN ESE
AO. PARECE QUE EL MAYOR PERJUICIO
PARA JACK-IN-THE-BOX NO FUE LA
EPIDEMIA, SINO LOS REPETIDOS INTENTOS
DE CULPAR A OTROS POR EL PROBLEMA,
ADEMS DE SU CNICO INTENTO DE
VINCULAR EL OFRECIMIENTO DE AYUDA
FINANCIERA A LAS VCTIMAS CON LA
RENUNCIA A LOS PROCESOS JUDICIALES.
COMO
RESULTADO
JACK-IN-THE-BOX
SALI DE LA CRISIS CON SU REPUTACIN
EMPAADA Y EL DESPLOME DE SUS
VENTAS; EN CONTRASTE, JOHNSON &
JOHNSON, DEBIDO A UNA ACTITUD MUY
DIFERENTE, SALI DE LA CRISIS DEL
TYLENOL
CON
INCREMENTADA
REPUTACIN DE COMPORTAMIENTO TICO.

90

UN MENSAJE A LA CONCIENCIA
La creencia general anterior era que
Noboa no serva. Actualmente se dice que
Gutirrez no sirve y el que venga despus
de Gutirrez tampoco servir para nada.
Por eso estoy empezando a sospechar
que el problema no est en lo
ladrn que haya sido el maldito Bucaram,
o en lo hablador que fue Mahuad. El
problema est en nosotros. Nosotros
como pueblo. Nosotros como materia
prima de un pas. Porque pertenezco a un
pas donde la "viveza" es la moneda que
siempre es valorada tanto o ms que el
dlar. Un pas donde hacerse rico de la
noche a la maana es la virtud ms
apreciada que formar una familia a largo
plazo basada en valores y respeto a los
dems. Pertenezco a un pas donde,
lamentablemente, los peridicos jams se
podrn vender como se venden en otros
pases, es decir, poniendo unas cajitas en
las aceras donde uno paga por un solo91
peridico Y SACA UN SOLO PERIDICO
DEJANDO LOS DEMS DONDE ESTN.

Pertenezco al pas donde las empresas

privadas son papeleras particulares de
sus empleados deshonestos, que se
llevan para su casa, hojas de papel,
bolgrafos, carpetas, marcadores y todo lo
que pueda hacer falta para la tarea de sus
hijos.
Pertenezco a un pas donde la gente se
siente triunfar si consigue volarse el
TEVECABLE del vecino, donde la gente
inventa a la hora de llenar sus
declaraciones de Impuesto a la Renta
para no pagar o pagar menos impuestos.
Pertenezco a un pas donde la
impuntualidad es un hbito. En donde los
directivos de las empresas no generan
capital humano. Donde no hay inters por
la ecologa, donde las personas tiran
basura en las calles y luego se reclama al
gobierno por no dar mantenimiento al
drenaje. Donde no existe la cultura por la
92
lectura y no hay conciencia ni memoria
poltica, histrica ni econmica. Donde

nuestros diputados trabajan dos das al

ao (y cobran todos los dems como
altos ejecutivos) para aprobar una
reforma (miscelnea) fiscal al vapor que
lo nico que hace es hundir al que
no tiene, fregar al que tiene poco y
beneficiar slo a unos cuantos.
Pertenezco a un pas donde las licencias
de conducir y los certificados mdicos se
pueden "comprar", sin hacer ningn
examen. Un pas donde puede subir una
persona de edad avanzada, o una mujer
con el nio en brazos o algn minusvlido
y la persona que viene sentada en el
asiento especial para estas personas se
hace la dormida para no drselo y si
alguien le reclama se levantar pero para
dar un golpe o decir una mala palabra.
Un pas en el cual la prioridad de paso es
para el coche y no para el peatn. Un pas
donde su gente esta llena de faltas, pero
que disfruta criticando a sus gobernantes.
Mientras ms le digo rata a Gutirrez, 93
mejor soy yo como persona, a pesar de

que apenas ayer me consiguieron todas

las preguntas del examen de matemticas
de maana. Mientras ms le digo falso a
Gutirrez, mejor soy yo como
ecuatoriano, a pesar de que apenas esta
maana me fregu a mi cliente a travs de
un fraude que me ayud a pagar algunas
deudas.
No. No. No. Ya basta.
Como materia prima de un pas, tenemos
muchas cosas buenas pero nos falta
mucho para ser los hombres y mujeres
que nuestro pas necesita.
Esos defectos, esa "viveza" congnita,
esa deshonestidad a pequea escala, que
despus crece y evoluciona hasta
convertirse en casos de escndalo, esa
falta de calidad humana, ms que
Bucaram o que Mahuad, es lo que nos
tiene real y francamente mal. Lo siento.
94
Porque, aunque Gutirrez renunciara hoy,
el prximo presidente que lo suceda

tendr que Seguir trabajando con la

misma materia prima defectuosa que,
como pueblo, somos nosotros mismos. Y
no podr hacer nada, No tengo ninguna
garanta de que alguien lo pueda hacer
mejor, pero mientras nadie seale un
camino destinado a erradicar primero los
vicios que tenemos como pueblo, nadie
servir.
Ni sirvi Mahuad, ni sirvi Noboa, ni sirve
Gutirrez, ni servir el que venga. O
qu?, Necesitamos traer a un dictador,
para que nos haga cumplir la ley con la
fuerza y por medio del terror? Aqu hace
falta otra cosa. Algo ms que cacerolazos,
y mientras esa "otra cosa" no empiece a
surgir desde abajo hacia arriba, o desde
arriba hacia abajo, o del centro
para los lados, o como quieran,
seguiremos igualmente condenados,
igualmente estancados.. igualmente
fregados. Es muy sabroso ser
ecuatoriano, y "vivir a lo ecuatoriano".95

Pero cuando esa ecuatorianidad

autctona empieza a hacerle dao a
nuestras posibilidades de desarrollo
como Nacin, ah la cosa cambia... No
esperemos encenderle una velita a todos
los Santos, a ver si nos manda un Mesas.
Nosotros tenemos que cambiar, un nuevo
presidente con los mismos ecuatorianos
no podr hacer nada. Est muy claro que
"Somos nosotros los que tenemos que
cambiar." (alguien lo duda??)
Oye, creo que esto pega muy bien en todo
lo que nos pasa: Fiesta nacional por un
segundo lugar (medalla de plata). Hroes
nacionales a quienes ganan algo, lo que
sea, porque nos urge vernos reflejados en
alguien ganador (porque nosotros no nos
creemos ganadores).
Tenemos que reflejarnos en los triunfos
de otros porque los nuestros son muy
escasos. Tambin sus derrotas las
hacemos nuestras. Disculpamos la
mediocridad mediante programas de 96
televisin nefastos y francamente

con el fracaso. Es la industria de la

disculpa y la estupidez. Ahora, despus
de este mensaje, francamente he decidido
buscar al responsable, no para castigarlo,
sino para exigirle (s, exigirle) que mejore
su comportamiento y que no se haga "el
que la virgen le habla".S, he decidido
buscar al responsable.
ESTOY SEGURO QUE LO ENCONTRAR
CUANDO ME VEA EN EL ESPEJO. Ah
est. NO
NECESITO BUSCARLO EN OTRO LADO.

Y t. qu piensas?.......REFLEXIONA!!!!!
Necesitamos Hacer conciencia......

97

LA TICA PESA MUCHO EN LAS

EMPRESAS
Ahora, cuando existen ms organizaciones
que pugnan por la transparencia y con la
internet como herramienta de
democratizacin y movilizacin social, las
empresas deben tener como uno de los
cimientos la tica corporativa.
Pero, sin duda, hay quienes ponen por
encima de la tica y los valores los
resultados financieros, sin darse cuenta de
que la tica corporativa puede ser una
fuente de ventajas competitivas, ya que por
medio de ella se pueden atraer clientes y
buen personal.
Es natural que la gerencia se consagre a los
objetivos econmicos de la empresa, pero la
historia de la legislacin social ha indicado
que solo en tanto se defiendan y protejan
los valores humanos, la sociedad conceder
libertad a la empresa para perseguir los
fines econmicos.
98

A travs de la tica se puede acabar

con prcticas corruptas que destruyen
valores, daan la economa y
perjudican a la sociedad. Si nos
basamos en que el factor en que el
factor humano es el mayor activo
empresarial, valoraremos ms a las
personas cuyos ejemplos de
comportamiento son un referente de
vida para los dems.
Estamos viviendo tiempos de
globalizacin que han hecho
organizaciones ms planas, muy
descentralizadas, con empleados cada
vez ms autnomos y con mayor
poder de decisin. Por ello se hace
necesario que las relaciones no solo al
interior de las empresas sino entre
empresas y dems organizaciones, se
basen en los cinco valores
99
fundamentales: igualdad, libertad,

Dilogo, respeto y mucha solidaridad.

La tica puede mejorar el funcionamiento de la empresa mediante varias
vas: reduce los conflictos de los
miembros que la forman, mejora su
imagn exterior, supone un componente esencial del concepto de calidad total, tan solicitado hoy en da.
Cabe aclarar que un comportamiento
empresarial tico no es la panacea
para todos los problemas, ni conduce
cien por ciento al crecimiento y la
prosperidad de la firma, pero un
comportamiento antitico, aunque
parezca tampoco. Sin embargo, tanto
en la vida pblica como en la privada,
cuando se juega barajas o se maneja
una negociacin de trabajo, la buena fe
y la honestidad jugarn un papel
importante en los resultados finales.
100

La tica corporativa no consta en

manuales ni est escrita, son
comportamientos socialmente
admitidos y calificados.

101

RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL

EMPRESARIO
Las
evaluaciones
de
la
responsabilidad
social
de
una
empresa, Abarcan sus relaciones con
el mundo exterior. La tica es un
Trmino ms general que cubre las
relaciones internas asi como las
externas; incluye una serie de normas
de conducta de aceptacin y prctica
general.
RESPONSABILIDAD SOCIAL: Implica
para
las
organizaciones
la
consideracin del impacto de sus
acciones en la sociedad.

102

CREDO DE JOHNSON & JOHNSON

CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA

RESPONSABILIDAD EST AL LADO DE LOS MDICOS
ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES,
PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN
NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE
HACEMOS PARA SATISFACER SUS NECESIDADES
DEBE SER DE PTIMA CALIDAD.
CONSTNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIR
NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER
PRECIOS RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS
CLIENTES DEBEN ATENDERSE DE MANERA RPIDA
Y PRECISA. NUESTROS PROVEEDORES Y
DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA OPORTUNIDAD
DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA.
SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS,
LOS HOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON
NOSOTROS EN TODO EL MUNDO. CADA UNO DE
ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO.
DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER
SUS MRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS
PUESTOS. LA REMUNERACIN DEBE SER JUSTA Y
ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO,
CLARAS, ORDENADAS Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS
DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA EXPRESAR SUS
SUGERENCIAS Y RECLAMOS. DEBE EXISTIR IGUAL
OPORTUNIDAD DE EMPLEO, DESARROLLO Y
PROGRESO PARA AQUELLAS PERSONAS
COMPETENTES. DEBEMOS SUMINISTRAR UNA
103
GERENCIA COMPETENTE Y SUS ACCIONES DEBEN
SER JUSTAS Y TICAS.

SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES

EN LAS CUALES VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL
IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO.
DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR
LAS BUENAS OBRAS Y LAS DE CARIDAD Y
ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS.
DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS
CVICOS Y MEJORAR LA SALUD Y LA
EDUCACIN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN
LA PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL
PRIVILEGIO DE UTILIZAR, PROTEGIENDO EL
MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS
NATURALES.
NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL EST AL
LADO DE LOS ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS
DEBEN GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD.
DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA
EMPRESA DEBE DAR PRIORIDAD A LA
INVESTIGACIN, DESARROLLAR PROGRAMAS
INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE
COMETAN. LA COMPAA DEBE COMPRAR
MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRAR NUEVAS
INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS
PRODUCTOS. LA ORGANIZACIN DEBE CREAR
RECERBAS PARA POCAS DIFCILES. SI
OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS
PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRN UNA
UTILIDAD JUSTA.
104

JOHNSON & JOHNSON

TEMA VI
PLANEACION
OBJETIVOS
Profundizar el concepto de planeacin

Explicar los beneficios potenciales de la

planeacin.
Analizar los distintos tipos de planes.
Definir las caractersticas y el proceso de
planeacin estratgica y planeacin operativa.
La planeacin abarca la definicin de objetivos o metas de la organizacin, el establecimiento de una estrategia global para alcanzar
esas metas y el desarrollo de planes para
integrar y coordinar las actividades. Por lo
tanto, la planeacin se preocupa de los fines
de la organizacin lo que se debe hacer) as
como de los medios (como se debe hacer)
105

OBJETIVO DE LA PLANEACIN

La planeacin: Es la funcin
principal de la administracin
1.Nos permite llevar a la organizacin de una actual a una situacin futura.

2.Indica la direccin que seguir la

organizacin al establecer
objetivos.
3.Examina los cursos de accin disponibles
4.Distribuye los recursos adecuadamente.
5.Nos permite evaluar y controlar el
desempeo de la organizacin
6.Es un proceso continuo que refleja
y adapta los cambios de los entornos
106

Una buena planeacin conlleva:

1. A una mejora
decisiones.

en

la

toma

de

2. Un incremento en la rentabilidad.
3. Una disminucin en el riesgo e
incertidumbre.
Sin un plan los administradores no
pueden dirigir con confianza o
esperar que otros lo sigan.
Sin planes, los administradores no
puedan saber como organizar a la
gente y los recursos.
Sin un plan los administradores y
sus seguidores tienen muy pocas
probabilidades de lograr sus metas o
de saber cuando y donde se estn
desviando de su camino.
107

IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN
En el pasado los negocios prosperaban
sin preocuparse el empresario por la
planeacin. La situacin ha cambiado
debido a que cada da stos se hacen
ms complejos, lo cual ha originado
que se considere indispensable la
planeacin, para asegurar el futuro de
una empresa.
Planear es tan importante como
organizar, dirigir o controlar, porque la
eficiencia no se logra con la
improvisacin y, si administrar es
"hacer a travs de otros", necesitamos
primero hacer planes sobre la forma
como esa accin se habr de coordinar.
El objetivo no se lograra si los planes no
lo detallaran para ser alcanzado. Todo
control sera poco efectivo si no se
comparara con un plan previo. Sin
planes se trabaja a ciegas.
108

PLANEAR ES TAN IMPORTANTE COMO

HACER PORQUE:

Hace posible la utilizacin de actividades

en forma ordenada y con un propsito.
Todos los esfuerzos van dirigidos hacia
los resultados que se desean y se obtiene
con ello una eficiente sucesin de ellos.
Se disminuye la condicin azarosa de
enfocar y ejecutar el trabajo.
Las actividades se coordinan d tal
manera que se consigue la integracin de
una gran fuerza, movindose
armoniosamente hacia la meta
predeterminada.
Se reduce el trabajo improductivo y se
reducen los costos se estabiliza la
empresa.
Todo plan tiende a ser econmico;
desgraciadamente, no siempre lo parece,
porque todo plan consume tiempo, que,
por lo distante de su realizacin, puede
parecer innecesario e infecundo.
109

Un ejemplo de la importancia de la planeacin es el secreto de los

$25,000 dlares:
Charles Schwab, uno de los primeros presidentes del Bethlehem Steel
Co., pidi a un experto en organizacin que le sugiriera una manera
para mejorar la eficiencia del su negocio. El experto, Ivy Lee, dio a
Schwab un papel en blanco y le dijo: "escribe los seis asuntos ms
importantes que tengas que hacer maana. Ahora numralos por
orden de importancia.
Lo primero que hay que hacer en la maana es comenzar con el primero
hasta que haya sido terminado. Despus seguir con el segundo y as
en adelante. No hay que desesperarse si es que solamente se ha
terminado con uno o dos al terminar el da. Se estar trabajando en
los ms importantes.
Los otros pueden esperar. Si no se pudiera terminar todos con este
mtodo, no se hubieran podido terminar los otros con cualquier otro
mtodo, y sin algn sistema quiz no se hubiera podido terminar ni
siquiera l ms importante; haz que tus hombres lo practiquen. salo
cuantas veces quieras y despus mndame un cheque por la
cantidad que creas que te haya servido".
Se dice que unas semanas despus Schwab mand a Lee un cheque por
unos $25,000 dlares, con una carta diciendo que esta leccin haba
sido la ms provechosa que jams haba aprendido.
Cinco aos despus este plan haba sido en parte responsable de que
Bethlehem Steel Co. Fuera la productora independiente de acero ms
grande del mundo y ayud a que Charles Schwab ganara cien
millones de dlares, al mismo tiempo se transformaba en el productor
de acero ms conocido en el mundo.
La planeacin es esencial, pero existen limitaciones prcticas para su
uso; una de ellas consiste en que en muchas ocasiones no le es
posible contar con datos precisos con relacin al futuro y, como ya lo
dijimos anteriormente, tampoco el gerente puede pronosticar lo que
suceder en lo futuro y slo mediante correcciones posteriores podr
acercarse a la premisa establecida .

110

LOS PRINCIPIOS DE LA PLANEACION

Un principio es una proposicin que se

formula para que sirva de gua a la
accin.

El principio de la Precisin
El principio de la Flexibilidad
El principio de la Unidad
El principio de Factibilidad
El principio de Compromiso

111

LA PLANEACIN Y EL DESEMPEO DE LA ORGANIZACIN

SE DESEMPEAN MEJOR LOS ADMINISTRADORES

Y ORGANIZACIONES QUE FORMULAN PLANES QUE
AQUELLOS QUE NO LO DESARROLLAN? DE
MANERA INTUITIVA USTED ESPERARA QUE LA
RESPUESTA FUERA UN SI RESONANTE. POR LO
GENERAL LA REVISIN DE LA EVIDENCIA ARROJA
RESULTADOS AFIRMATIVOS, SIN EMBARGO, ESO NO
DEBE SER INTERPRETADO COMO UN RESPALDO A
CIEGAS DE LA PLANIFICACIN FORMAL. NO
PODEMOS DECIR QUE LAS ORGANIZACIONES QUE
FORMULAN PLANES FORMALES SIEMPRE TIENEN
UN MEJOR DESEMPEO QUE AQUELLAS QUE NO
LOS DESARROLLAN.
SE HAN REALIZADO DOCENAS DE ESTUDIOS PARA
SOMETER A PRUEBAS LAS RELACIONES ENTRE
PLANEACION Y DESEMPEO. SUS RESULTADOS
NOS PERMITEN LLEGAR A LAS SIGUIENTES
CONCLUSIONES. EN PRIMER LUGAR, HABLANDO EN
FORMA GENERAL, LA PLANEACION FORMAL ESTA
ASOCIADA CON MAYORES UTILIDADES, MAYOR
RENDIMIENTO DE LOS ACTIVOS, Y OTROS
RESULTADOS FINANCIEROS POSITIVOS.
EN
SEGUNDO DLUGAR, LA CALIDAD DEL PROCESO DE
PLANEACION Y LA IMPLEMENTACION APROPIADA
DE LOS PLANES, TALVEZ CONTRIBUYEN MAS A UN
ALTO DESEMPEO QUE LA EXTENSION DE LA
PLANEACIN.
POR
ULTIMO,
EN
AQUELLOS
ESTUDIOS EN LOS QUE LA PLANEACION FORMAL
112
NO HA LLEVADO A UN MAYOR DESEMPEO,
EL
AMBIENTE ES POR LO COMUN EL CULPABLE.

CUANDO LAS LEYES GUBERNAMENTALES,

SINDICATOS
PODEROSOS
Y
FUERZAS
AMBIENTALES SIMILARES RESTRINGEN LAS
OPCIONES DE LA ADMINISTRACION, LA
PLANEACION TENDRA UN IMPACTO MENOR
SOBRE
EL
DESEMPEO
DE
UNA
ORGANIZACIN. POR QU? PORQUE LA
ADMINISTRACION TENDR MENOS OPCIONES
PARA QUE LA PLANEACION PUEDA PROPONER
ALTERNATIVAS VIABLES. POR EJEMPLO, LA
PLANEACION PODRIA SUGERIR QUE UNA
EMPRESA
DE
FABRICACION
PRODUJERA
CIERTO NUMEROS DE PIEZAS CLAVES EN ASIA,
CON EL FIN DE COMPETIR CON MAS EFICIENCIA
CONTRA
LOS
BAJOS
COSTOS
DE
COMPETIDORES EXTRANJEROS. PERO, SI EL
CONTRATO DE LA EMPRESA CON SUS
SINDICATOS PROHIBE ESPECIFICAMENTE LA
TRANSFERENCIA
DE
TRABAJO
AL
EXTRANJERO, SE REDUCE DE MANERA
CONSIDERABLE EL VALOR DEL ESFUERZO DE
PLANEACION DE LA EMPRESA. CHOQUES
DRAMATICOS DEL AMBIENTE TAMBIEN PUEDE
SOCAVAR LOS MEJORES PLANES. LA CRISIS
ECONOMICA EN 1999 EN EL ECUADOR SOCAVO
LA MAYOR PARTE DE LOS PLANES FORMALES
DESARROLLADOS CON ANTERIORIDAD POR
LAS EMPRESAS DEL PAS. EN TALES
CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE AMBIENTAL,
NO HAY RAZON PARA ESPERAR QUE LOS
113
PLANEADORES
NECESARIAMENTE
SE
DESEMPEEN MEJOR QUE LOS QUE NO LO SON.

LA IMPORTANCIA DE LAS METAS

Sin una meta los individuos al
igual que las organizaciones tienden
a la confusin al reaccionar ante los
cambios del entorno,
Las metas permiten enfocar
nuestros esfuerzos; en base a ello
establecemos prioridades.

Las metas guan nuestros planes y

decisiones
Las metas nos ayudan a evaluar
nuestro progreso: son una parte
esencial del control

114

TIPOS DE PLANES
Las organizaciones utilizan principalmente
dos tipos de planes: planes estratgicos y
planes operativos
Los planes estratgicos son diseados por
los altos ejecutivos y administradores de
mandos medios. Es el plan general de la
organizacin.
Los planes operativos indican como sern
implantados los planes estratgicos mediante
las actividades diarias.
PLANEACION ESTRATGICA
Es el proceso continuo y sistemtico de
evaluar la naturaleza del negocio, mediante
un anlisis interno y externo de la empresa,
definiendo los objetivos a largo plazo,
identificando metas cuantificables, desarrollando estrategias para lograr los objetivos y
las metas, y distribuyendo los recursos para
realizar dichas estrategias.

115

ADMINISTRACION ESTRATEGICA
El trmino administracin estratgica es
ms amplio , involucra el proceso
administrativo de toma de decisiones que
consiste en planear, organizar, dirigir y
controlar.
La planeacin estratgica involucra la elaboracin del plan estratgico.
La administracin estratgica tiene que ver
adems de la elaboracin del plan estratgico
involucra formular estrategias, implementarlos, evaluarlos y controlarlos en el proceso
de ejecucin del plan estratgico.
Por tanto la administracin estratgica
puede definirse como el arte y la ciencia de
formular,
implementar
y
evaluar
las
decisiones nter funcionales que permiten a
la organizacin alcanzar sus objetivos. Esta
definicin implica que la administracin
estratgica pretende integrar las actividades
de los departamentos funcionales de la
organizacin.
116

EL PROCESO DE PLANEACIN Y ADMINISTRACIN

ESTRATGICA PUEDE SER DESARROLLADO A TRAVS DEL
MODELODEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATEGICA.
Misin y
Metas

Anlisis
Externo
Oportunidades
y Amenazas

Seleccin
Estratgica
FODA

Anlisis
Interno
Fortalezas y
Debilidades

Estrategia a
nivel funcional
ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO

Estrategia a
nivel de
negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin
de la Estrategia

Diseo de la
Estructura
Organizacional

Retroalimentacin

Conflicto,
Poltica
y Cambio

Diseo de
Sistemas de Control

Adecuacin de la Estrategia,
La Estructura y los Controles
117

ETAPA DE FORMULACIN DEL PLAN

ESTRATGICO

Misin y
Metas

Anlisis
Externo
Oportunidades
y Amenazas

Seleccin
Estratgica
FODA

Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades

118

La estrategia de la organizacin es el Plan

de Accin que tiene la administracin
para conducir a la organizacin a un mejor
desempeo (competir con xito, satisfacer
a los clientes, etc.)
El proceso de creacin e implementacin del
Plan estratgico se compones de cinco
tareas administrativas correlacionadas:

1) Desarrollar una visin estratgica de lo que

ser la situacin de la organizacin en el
futuro y hacia donde se dirige la
organizacin.
2) Determinar objetivos, es decir, convertir la
visin estratgica es resultados
especficos del desempeo que deber
lograr la compaa.
3) Crear una estrategia, con el fin de lograr
los resultados deseados.
4) Implementar y ejecutar el plan estratgico
de una manera eficiente y efectiva.
5) Evaluar el plan estratgico y efectuar los
119
ajustes correctivos.

EL INTENTO ESTRATGICO CONTRA

EL AJUSTE ESTRATGICO
EL MODELO DEL PROCESO DE
ADMINISTRACIN ESTRATGICA
DESCRITO EN LA SECCIN
ANTERIOR ES CONOCIDO COMO EL
MODELO DE AJUSTE DE
FORMULACIN E
IMPLEMENTACIN DE UNA
ESTRATEGIA.

EL MODELO DE AJUSTE :
SE ENFOCA MS A LA
ADECUACIN DEL AMBIENTE
EXTERNO CON LOS RECURSOS Y
CAPACIDADES EXISTENTES.

120

EL MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO:

INVOLUCRA EL ESTABLECIMIENTO DE
METAS AMBICIOSAS, ENFOCNDOSE MS
INTERNAMENTE EN LA GENERACIN DE
NUEVOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA
EMPRESA QUE SON NECESARIOS PARA
LOGRAR ESAS METAS.
LO QUE EL MODELO DEL INTENTO
ESTRATGICO SUGIERE ES QUE EL
PROCESO DE ADMINISTRACIN
ESTRATGICA DEBE COMENZAR CON
METAS DE DESAFO.
EN LA PRCTICA LOS DOS ENFOQUES
PARA LA FORMULACIN DE UNA
ESTRATEGIA NO SE EXCLUYEN
MUTUAMENTE, MAS BIEN SE
COMPLEMENTAN.

121

OBJETIVOS
POLTICAS
PROGRAMAS
ACCIONES
MODELO DE PLANEACIN RACIONAL
(MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO)

POLTICAS MAS
GENERALES
POLTICAS Y
PROGRAMAS

ASUNTOS DE
AREA
MODELO POLTICO DE TOMA DE DECISIONES
(MODELO DE AJUSTE)

122

MODELO DEL PROCESO DE

ADMINISTRACION ESTRATEGICA

OPORTUNIDADES

SECTOR
INDUSTRIAL

AMENAZAS

ASPECTOS
SOCIOCULTURALES

PROVEEDORES

RECURSOS
HUMANOS

EMPRESA
FORTALEZAS
ESTRATEGIA

DEBILIDADES
SECTOR
FINANCIERO

ESTRATEGIA
TECNOLOGIA

ASPECTO
INTERNACIONAL

123

QUE

ES ESTRATEGIA?

EL ENFOQUE TRADICIONAL
Determinacin de las metas y objetivos
bsicos a largo plazo en una empresa, junto
con la adopcin de curso de accin y la
distribucin de recursos necesarios para
lograr estos propsitos (A. Chandler de
Harvard University.

NUEVO ENFOQUE
La estrategia es ms de lo que una empresa
intenta o planea hacer, tambin es lo que
realmente lleva a cabo. Las estrategias son
a menudo las respuestas emergentes a circunstancias no previstas.

124

ESTRATEGIAS EMERGENTES Y
DELIBERADAS

Estrategia
intentada

Estrategia

Estrategia
deliberada

Estrategia
No realizada

realizada

Estrategia
emergente

125

EL LIDERAZGO ESTRATEGICO
El liderazgo estratgico consiste en la capacidad de articular
una visin estratgica de la compaa y la habilidad de
motivar a los dems a participar en esa visin.
Los lderes estratgicos deben de tener las siguientes
caractersticas:
Visin, elocuencia y consistencia
Compromiso mediante ejemplificacin con lo que est
haciendo
Mantenerse bien informado
Disponibilidad para delegar y dar poder
Astucia poltica; habilidad para lograr consensos de sus
ideas en vez de utilizar su
autoridad para forzar las
ideas a travs de sta.
Impulsar programas en forma gradual .
Ms que cualquier otra cualidad, las personas esperan
tener fe y confianza en los lderes.
La credibilidad es el fundamento del liderazgo, sobre el
cual se pueden construir los grandes sueos del futuro y las
relaciones de colaboracin; sin credibilidad los sueos se
desvanecen.
Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una
evaluacin de los lderes, tomando en cuenta
experiencias pasadas respecto a las promesas realizadas.
126

METODOLOGIA PARA LA FORMULACION E

IMPLEMENTACION DE UN PLAN
ESTRATEGICO

127

LAS ESTRATEGIAS NOS INDICAN EL COMO

LOGRAR LA VISION Y OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACIN

Del anlisis de:

Fuerzas y Debilidades
Oportunidades y Amenazas

Se formula la estrategia de la
organizacin y se derivan los
proyectos especficos
Objetivos
Responsables

Recursos
Seguimiento indicadores de
desempeo

128

PLAN
ESTRATEGICO
DE LA
UNIVERSIDAD
2004 - 2009

P.O
2004

P.O

P.O

P.O P.O

2005 2006 2007 2008

P.O
2009

HORIZONTE DE PLANEACION

Evaluacin
del plan
operativo

Evaluacin del
plan
ESTRATEGICO

ESQUEMA DE IMPLEMENTACION DE UN
PLAN ESTRATEGICO

129

PASOS PREVIOS AL PROCESO DE

PLANEACIN ESTRATGICA
LAS SIGUIENTES PREGUNTAS
SON COMUNES:

CUANTO COMPROMISO EXISTE

CON EL PROCESO DE PLANEACIN?
QUIN SE DEBE INVOLUCRAR?
DE QUE MANERA SE AJUSTA AL
AO FISCAL DE LA ORGANIZACIN AL PROCESO DE PLANEACIN?
CUNTO TIEMPO EMPLEAR?
QU INFORMACIN SE NECESITA
PARA PLANEAR DE MANERA EXITOSA?
QUIN NECESITA ANALIZAR LOS
DATOS?
130

CONSIDERACIONES PARA SU
APLICACIN

VENDER A NIVEL INTERNO EL

PROCESO DE PLANEACIN.
LAS AUTORIDADES UTILIZAN EL
PLAN ESTRATGICO EN SUS
DECISIONES ADMINISTRATIVAS
DIARIAS.
LA COMUNIDAD NECESITA ESTAR
INFORMADA E INVOLUCRADA.
ESTABLECER EL PROGRAMA DE
PLANEACIN Y LOS LUGARES.

131

RESPONSABILIDADES DEL CEO

EN LA PLANEACIN
ESTRATGICA.
EL CEO DEBE ESTAR DISPUESTO A
TRANSMITIR NIVELES APROPIADOS DE RESPONSABILIDAD Y
AUTORIDAD AL EQUIPO DE PLANEACIN.
EL CEO ES RESPONSABLE DE
ASEGURAR QUE EXISTE UN
SISTEMA COMPLETO DE PUNTOS
DE REFERENCIA Y MEDICIN,
PARA REGISTRAR EL PROGRESO
DEL PROCESO DE PLANEACIN Y
SU IMPLEMENTACIN.
EL CEO DEBE INFORMAR A TODOS
LOS
MIEMBROS
DE
LA
COMUNIDAD ACERCA DE LO QUE
EST SUCEDIENDO EN CUANTO AL
AVANCE DEL PLAN ESTRATGICO.132

DEFICIENCIAS EN LA
PLANEACIN ESTRATGICA
INADECUADA PREPARACIN DE
LOS ADMINISTRADORES EN PLANEACIN ESTRATGICA.
INSUFICIENCIA DE LA INFORMACIN DESTINADA A LA ELABORACIN DE PLANES DE ACCIN.
EXCESIVA VAGUEDAD
DE LAS
METAS DE LA ORGANIZACIN.
INEFICAZ REALIZACIN DE LAS
EVALUACIONES DE LOS PLANES
ESTRATGICOS.
INSUFICIENTE VINCULACIN ENTRE LA PLANEACIN ESTRATGICA Y CONTROL.
DELEGAR LA PLANEACIN A UN
PLANIFICADOR EN VEZ DE INVOLUCRAR A TODAS LAS AUTORI133
DADES.

INFORMES DE
LABORES

ESTABLECER UN SISTEMA
DE RENDICIN DE CUENTAS

134

FORTALEZAS INTERNAS
UNA FORTALEZA INTERNA SON LOS
RECURSOS O CAPACIDADES QUE
AYUDAN A LA ORGANIZACION A
CUMPLIR CON SU MISIN ( ejemplos:
adecuada infraestructura, know how
tecnolgico, liderazgo, capacitacin del
recurso humano)
FORTALE
ZA

DESCRIPC PARA
IN
MANTENER
O
CONSTRUIR
UNA
FORTALEZA

F1
F2
F3

135

DEBILIDADES INTERNAS
LAS DEBILIDADES INTERNAS SON
DEFICI-ENCIAS EN RECURSOS Y
CAPACDADES QUE IMPIDE A UNA
ORGANIZACIN CUMPLIR CON SUS
MANDATOS Y MISIN. ( Ejemplos: falta
de una efectiva comunicacin, ausen-cia de
una clara misin, inadecuada estructura
organizacional, es-tructura de salarios no
competitiva,inadecuada infra-estructura de
la organizacin )
DEBILIDADES DESCRIPCIN OPCIONES
PARA
MINIMIZAR O
SUPERAR
DEBILIDADES

136

OPORTUNIDADES EXTERNAS
LAS OPORTUNIDADES EXTERNAS SON
FACTORES O SITUACIONES QUE
PUEDEN AFECTAR A LA
ORGANIZACIN DE UNA FORMA
FAVORABLE (Ejemplos: nuevos segmentos
de mercado, incremento de la demanda, etc.)
OPORTUNIDAD

DESCRIPCIN

OPCIONES PARA
SACAR VENTAJA
DE LA
OPORTUNIDAD

137

AMENAZAS EXTERNAS
UNA AMENAZA EXTERNA SON
FACTORES EXTERNOS O
SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR
EN FORMA NEGATIVA A LA
ORGANIZACIN (Ejemplos: incremento
de impuestos, aumento de la competencia,
etc.)
AMENAZA

DESCRIPCIN OPCIONES PARA

MINIMIZAR O SUPERAR LA AMENAZA

A1
A2
A3

138

IDENTIFICACIN Y
FORMULACIN DE LOS
ASUNTOS ESTRATGICOS

UN ASUNTO ESTRATGICO ES UN
AREA FUNDAMENTAL O RETO QUE
AFECTA A LOS MANDATOS, MISIN,
PRODUCTOS O NIVEL DE SERVICIO,
CLIENTES O USUARIOS, COSTOS,
FINANCIAMIENTO, ORGANIZACIN
O ADMINISTRACIN.
EL PROPSITO DE ESTE PASO, ES
IDENTIFICAR Y FORMULAR LOS RETOS FUNDAMENTALES QUE ENFRENTA LA ORGANIZACIN.
LA IDENTIFICACIN DE LOS ASUNTOS ESTRATGICOS ES EL CORAZN
DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN
ESTRATGICA.
139

LOS ASUNTOS
ESTRATGICOS
GENERALMENTE CAEN EN
TRES CATEGORIAS:
ASUNTOS CORRIENTES QUE PROBABLEMENTE REQUIEREN ACCIN
INMEDIATA.
ASUNTOS QUE REQUIEREN ACCIN
EN EL FUTURO A MEDIANO PLAZO.
ASUNTOS EN LOS QUE SU SOLUCIN SON DE LARGO PLAZO.

140

Objetivo estratgico : Mejoramiento de la calidad en la

organizacin
Objetivo #1: Para diciembre del 2007, La Empresa contar
con el diseo e implementacin de un sistema de Gestin de
la Calidad que cumpla con los requisitos de la norma ISO
9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia.
Metas Anuales:
2005

2006

2007

La Empresa
habr
realizado
la
contratacin
de la empresa
esesora para
el proyecto de
implantacin
del Sistema de
Gestin
de
Calidad

La Empresa
alcanz la
certificacin
de
los
sistemas de
gestin para
las
tres
reas establecidas.

La Empresa
alcanz
la
certificacin
del sistema de
calidad para
dos
nuevas
reas y mantiene la certificacin de las
primeras
reas
mejorando
continuament
e el sistema.

2008

2009

141

MATRIZ FODA
FORALEZAS
OBJETIVO

1.
2.
3.

OPORTUNIDADES
ESTRATEGIA
FO
1.
UTILIZAR LAS
2.
FORTALEZAS
3.
PARA
APROVECHAR
LAS
OPORTUNIDAD
ES
AMENAZAS
1.
2.
3.

ESTRATEGIA
FA
APROVECHAR
UNA
FORTALEZA
PARA
ENFRENTAR
LAS AMENAZAS

DEBILIDADES
1.
2.
3.
ESTRATEGIA
DO
SUPERAR LAS
DEBILIDADES
TOMANDO
VENTAJA DE
LAS
OPORTUNIDAD
ES
ESTRATEGIA
DA
MINIMIZAR
LAS
DEBILIDADES Y
ENFRENTAR
LAS AMENAZAS

142

Matriz FODA #3
Objetivo # 1 rea Gestin
Administrativa Financiera
Para diciembre del 2007,
la Empresa contar con el
diseo e implementacin
de un sistema de Gestn
de la Calidad que cumpla
con los requisitos de la
norma ISO 9001:2000 y
mejorar continuamente su
eficacia.

F1, F2,F4,F5

Para diciembre del

2005, culminar con el
proceso de contratacin de una empresa
asesora para la implantacin del sistema
ISO
9001-2000
(
A6,D1,D2,D4,D5,D6,
F1, F2, F4, F5).

D1,
D2,
D4,
D5,
D6

A6

143

ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATGICO CON EL

AMBIENTE EXTERNO Y CON LOS MIEMBROS DE LA
ORGANIZACIN

ORGANIZACIN

AMBIENTE
EXTERNO

ORGANIZACIN DESALINEADA SIN UN PLAN ESTRATGICO

AMBIENTE
EXTERNO

ORGANIZACIN QUE CUENTA CON UN PLAN ESTRATGICO PERO

SUS MIENBROS NO SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON EL PLAN

AMBIENTE
EXTERNO

ORGANIZACIN QUE POSEE UN PLAN ESTRATGICO Y SUS

MIENBROS NO SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON ESTE

144

MISION Y METAS

145

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN

ESTRATGICA
Misin y
Metas

Anlisis
Externo
Oportunidades
y Amenazas

Seleccin
Estratgica
FODA

Anlisis
Interno
Fortalezas y
Debilidades

Estrategia a
nivel funcional
ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO

Estrategia a
nivel de
negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin
de la Estrategia

Diseo de la
Estructura
Organizacional

Retroalimentacin

Conflicto,
Poltica
y Cambio

Diseo de
Sistemas de Control

Adecuacin de la Estrategia,
La Estructura y los Controles
146

DEFINICIN DE LA MISIN
Define el negocio de la organizacin, establece su
visin y metas, e integra sus principales valores
filosficos. Es la formulacin de los propsitos de
su empresa, crea compromisos e induce
comportamientos.
PROPSITOS DE LA MISIN
Ser un indicador clave de cmo una
organizacin visualiza las exigencias de su grupo
de inters.
Establecer el contexto organizacional dentro del
cual se realizarn las decisiones estratgicas.
Proporcionar a una organizacin el enfoque y
direccin estratgica.
Que todas las decisiones estratgicas surjan de la
Misin.

147

COMPONENTES DE LA MISION DE UNA

ORGANIZACIN

La misin de debe definirse en

funcin de las siguientes
dimensiones
A quin satisface?
Qu sabe hacer?
Qu se satisface?
(Cules Necesidades
del cliente)
Para qu existe?

(Grupo de Clientes)
Cul es su
responsabilidad social,
frente a colaboradores y
sociedad?

MISION
Definicin del
negocio
Qu es?

Cmo se satisfacen las necesidades

del cliente?
(Mediante que destreza o
Habilidades Distintivas)
Cuales son las propuestas de valor?
Por qu es diferente?

148

La misin debe estar orientada al

consumidor en vez de establecer
una definicin orientada al producto.
Al definir la misin en base al cliente
puede proteger a la organizacin de
ser sorprendida por grandes
cambios en el ambiente.
Ejemplo: Nuestra misin es producir
carretas
Debe decir:
Nuestra misin es satisfacer las
necesidades del transporte

149

No me ofrezcas.......
No me ofrezcas cosas
No me ofrezcas ropa. Ofrceme que me
vea bien.
No me ofrezcas zapatos. Ofrceme
comodidad para mis pies y el placer de
caminar.
No me ofrezcas una casa. Ofrceme
seguridad, confort y lugar que sea feliz.
No me ofrezcas libros. Ofrceme horas de
placer y el beneficio del conocimiento.
No me ofrezcas herramientas. Ofrceme
el beneficio y el placer de hacer cosas
bellas.
No me ofrescas cosas. Ofrceme ideas,
emociones, ambiente, sentimientos y
beneficios.
Por favor, no me ofrezcas cosas.
150

LOS GRUPOS DE INTERES Y LA MISION

Luego de establecer la misin de la organizacin
se consideran los diversos grupos de inters de la
compaa. Los grupos de inters son individuos
o grupos o bien sea dentro o fuera de la
organizacin, que posean algn derecho sobre
ellas. Sus intereses deben tenerse en cuenta
cuando se formula la exposicin de la misin.

PETICIONARI
OS
INTERNOS
Funcionarios
Ejecutivos
Junta Directiva
Accionistas
Empleados

EXPOSICION DE LA
MISION
Definicin del negocio
Metas principales
Principios filosficos

PETICIONARIOS
EXTERNOS
Clientes
Proveedores
Gobierno
Competidores
Comunidades
Locales
Pblico en General

FORMULACION DE
ESTRATEGIAS
Guiada por la exposicin
de la Misin.

LA RELACION ENTRE LA MISIN, LOS

GRUPOS DE INTERES Y LAS ESTRATEGIAS
151

EJEMPLOS DE MISIONES

JABONERA NACIONAL S.A. FABRICA DE

ACEITES LA FABORITA S.A.
NUESTRA MISIN ESENCIAL ES LA DE PRODUCIR
LOS MEJORES BIENES Y PROPORCIONAR LOS
MEJORES SERVICIOS, LLEGANDO A CADA VEZ
MS CLIENTES Y, A TRAVS DE ELLOS, A CADA
VEZ MS CONSUMIDORES, AL MEJOR PRECIO
POSIBLE, Y SUSTENTANDO NUESTRO ACCIONAR
EN LA TICA EMPRESARIAL Y LA CONFIANZA EN
NUESTROS
COLABORADORES,
A
QUIENES
CONSIDERAMOS EL EJE CENTRAL DE NUESTRO
XITO. LA EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD SON
NUESTRAS ARMAS PARA SATISFACER A TODO
AQUEL QUE REQUIERE DE NOSOTROS, QUE
COMPRA UN PRODUCTO NUESTRO, O QUE
SIMPLEMENTE, SE RELACIONA, DE CUALQUIER
MANERA,
CON
NUESTRA
ORGANIZACIN.
SOMOS, PUES, LDERES POR SER LOS MEJORES.
MISIN DE LA FABRICA LA UNIVERSAL

ELABORAR Y COMERCIALIZAR PRODUCTOS ALIMENTICIOS DE CONSUMO

MASIVO, SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DE NUESTROS CONSUMIDORES
CON CALIDAD, PRECIO Y SERVICIO, A
TRAVS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL ASPECTO TECNOLGICO Y
HUMANO.
152

MISION DEL BANCO CONTINENTAL

SOMOS UN BANCO PRIVADO, CON UN
RECURSO HUMANO CAPAZ Y MOTIVADO, ORIENTADO AL SERVICIO Y
COMPROMETIDO
A
TRAVS
DE
NUESTROS CLIENTES CON EL DESARROLLO DEL PAS, CON PRESENCIA EN
TODOS LOS SEGMENTOS DEL MERCADO FINANCIERO Y CON NFACIS EN
LOS NEGOCIOS MEDIANOS.

PACIFICTEL
SER UNA EMPRESA ORIENTADA AL
CLIENTE, EFICIENTE QUE RETRIBUYA A
SUS ACCIONISTAS CON UN RECURSO
HUMANO MOTIVADO CAPACITADO Y
CAPAZ DE COMPARTIR LA VISIN.

153

MISIN DE LA ESPOL

FORMAR PROFESIONALES DE EXELENCIA, LDERES, EMPRENDEDORES, CON SLIDOS VALORES

MORALES Y TICOS QUE CONTRIBUYAN AL DESARROLLO DEL
PAIS, PARA MEJORARLO EN LO
SOCIAL, ECONMICO, AMBIEN-TAL
Y POLTICO. HACER INVESTIGACIN, TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA Y EXTENSIN DE CALIDAD PARA SERVIR A LA SOCIEDAD.
(2003)

154

INSTITUTO TECNOLGICO DE
ESTUDIOS SUPERIORES DE
MONTERREY
EL INSTITUTO TECNOLGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
ES UN SISTEMA UNIVERSITARIO QUE
TIENE COMO MISIN FORMAR PERSONAS COMPROMETIDAS CON EL DESARROLLO DE LA COMUNIDAD PARA
MEJORARLA EN LO SOCIAL, EN LO
ECONMICO Y EN LO POLTICO Y QUE
SEAN COMPETITIVAS INTERNACIONALMENTE
EN
SU
AREA
DE
CONOCIMIENTO. LA MISIN INCLUYE
HACER IN-VESTIGACIN Y EXTENSIN
RELE-VANTES PARA EL DESARROLLO
SOSTENIBLE DEL PAS

155

Qu es la Visin de una
organizacin?
La Visin describe lo que la organizacin habr
logrado en el futuro. Es decir, la visin establece
lo que la organizacin aspira a ser.

UNA VISIN:
MOTIVA EL CAMBIO
PROVEE DIRECCIN GUA Y ENERGA
SIN UNA VISIN:
INCERTIDUMBRE
ANSIEDAD (NO SABEMOS
VAMOS).
BAJA MOTIVACIN

ADNDE

156

Con la visin, se determina llevar a la

organizacin de un situacin actual a una
situacin deseada :
Situacin
Deseada

Situacin
Actual

157

REQUISITOS DE LA VISIN

QUE SEA COMPARTIDA

CON PROPSITOS
CLAROS
QUE SEA RETADORA
CONGRUENTE CON LA
MISIN
QUE SEA POSITIVA

158

EN LOS PROXIMOS 10 AOS, QUE

ESTADO

Financiero,
Tecnolgico,
De Infraestructura,
De Competitividad,
Participacin en el mercado,
De crecimiento,
Posicin frente a la competencia,
voy a tener???
Dentro de diez aos, queremos haber
sobrepasado al lider, actual, tener 5
divisiones (tres de ellas nuevas) y
un equipo de al menos 50 estrellas
159

VISIN DEL BANCO CONTINENTAL

EN EL AO 2002 NOS VEMOS POSICIONADOS COMO
EL PRIMER BANCO EN CALIDAD Y TRANSPARENCIA,
VIVIENDO UNA SLIDA CULTURA DE EXELENCIA
EN EL SERVICIO, BASADA EN ESTDARES
INTERNACIONALES DE CUMPLIMIENTO, Y CON UNA
ORGANIZACIN FLEXIBLE, EFICIENTE Y MODERNA.
NOS VEMOS BRINDANDO A NUESTROS CLIENTES LA
MAYOR SATISFACCIN A SUS NECESIDADES
FINANCIERAS, LOGRANDO SER SU PRINCIPAL
BANCO A TRAVS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
PERSONALIZADOS, FCILES DE USAR, Y AS SER
UNO DE LOS BANCOS MS RENTABLES DEL PAS.

VISIN DE SONY
EN LA DCADA DE LOS 50 LA META DE SONY ERA
CONVERTIRSE EN LA COMPAA MS CONOCIDA
POR CAMBIAR LA IMAGEN DE MALA CALIDAD
QUE TENAN LOS PRODUCTOS JAPONESES A
NIVEL MUNDIAL. SONY HIZO REALIDAD ESTA
META AL DECIR: DE AQU A CINCO AOS, EL
NOMBRE DE NUESTRA MARCA SER TAN
CONOCIDA COMO CUALQUIER OTRA EN EL
MUNDO Y SIGNIFICAR CALIDAD MADE IN
JAPAN SIGNIFICAR ALGO BUENO, NO ALGO DE
160
MALA CALIDAD.

VISIN DE LA ESPOL
(1988)
En el ao 2010 la espol habra alcanzado
los macro resultados siguientes:

Estar entre las mejores universidades de

Amrica Latina por su trabajo en
docencia, investigacin y uso de
tecnologa de punta; adems, habr
culminado el Proceso de Acreditacin
Internacional
ante
la
Southern
Association of Colleges and Schools
(SACS).
Los profesionales politcnicos liderarn
las mejores empresas del pas y dirigirn
los ms altos organismos pblicos;
Todos los profesores politcnicos tendrn,
por lo menos, una maestra, el 60%
deber poseer ttulo de PhD, participarn
en redes temticas, sern reconocidos por
sus alumnos como
maestros a ser
emulados, y la sociedad acudir a ellos en
busca de soluciones;
161

 Los Programas de Postgrado tendrn

demanda internacional y sus docentes sern
profesores titulares de la ESPOL;
El Estado, los sectores productivos y la
sociedad reconocern a la ESPOL como su
gran orientadora y la consultarn en las
grandes decisiones nacionales;

La ESPOL liderar en el Ecuador la

educacin a distancia utilizando tecnologa
satelital, televisin e Internet, entre otras;

Los estudiantes sern jvenes

emprendedores, con alta autoestima,
capacidad para el autoaprendizaje y con
decisin para superarse acadmicamente;

La administracin politcnica se
ejecutar bajo los ms modernos principios
de
gestin,
descentralizacin
y
desconcentracin; y,
La situacin financiera institucional se
sustentar en la autogeneracin de recursos
y en los rditos de los fondos patrimoniales.
162

VISION 2003 DE LA ESPOL

SER LDER Y REFERENTE DE LA
EDUCACIN SUPERIOR DE AMRICA
LATINA

163

FILOSOFIA CORPORATIVA
Plantea la manera como la organizacin
intenta
desarrollar
sus
actividades,
reflejando el reconocimiento de su
responsabilidad social y tica.
La
filosofa
corporativa
incluye:
principios,
valores,
aspiraciones,
prioridades filosficas, fundamentales e
ideales con los cuales se comprometen
quienes toman las decisiones estratgicas.
En otras palabras la filosofa corporativa
constituye el marco moral y de valores de la
empresa.
Muchas organizaciones establecen un
credo filosfico, el cual constituye la base
para establecer su cultura corporativa.
Si una organizacin desea establecer los
valores, la forma de empezar es contestando
las siguientes preguntas: Como deseamos
conducir la organizacin Como deseamos
tratar a los grupos de inters Que es 164
lo
que valoramos

VALORES

.
Los valores que ms se practican en la espol son:

Compromiso con la exelencia : La exelencia en

el servicio es una meta superior, permanente y
cotidiana.
Mstica de Trabajo: Trabajar y cumplir para
que la empresa ample su pestigio.
Responsabilidad: cumplir con calidad y a
tiempo todas las tareas institucionales.
Honestidad: Manejar los asuntos personales e
institucionales con integridad y probidad.
Imparcialidad: Independencia en las decisiones
institucionales. Las relaciones con nuestros
aliados estratgicos son entre pares y de
colaboracin recproca, y tienen la finalidad la
bsqueda de la verdad y el desarrollo integral
del Ecuador

165

POLITICAS
:

UNA POLTICA ES UN PLAN PERMANETE

QUE
COMUNICA
LINEAMIENTOS
FLEXIBLES
PARA
ORIENTAR
LAS
ACCIONES Y LA TOMA DE DECISIONES DE
LOS EMPLEADOS.
Pueden abordar temas como: contratacin,
despido, evaluacin de desempeo, aumentos
salariales, disciplina de la fuerza laboral, el
abuso de alcohol, uso de drogas, hostigamiento
sexual, servicio, pagos y cobros, crecimiento,
capacitacin, etc.
Deben concentrar su atencin en asuntos que
tengan o puedan tener consecuencias especiales
para la empresa, para poder guiar a la gente en
la forma como debern manejarlos.

166

PRINCIPIOS GERENCIALES
:

Gerente se define como toda persona con mando en la

empresa (inclusive en su propio espacio de trabajo), Todo
gerente tiene un rea de influencia directa en un tringulo
integrado por superiores, l y sus colaboradores o clientes
internos. Los colaboradores tambin tienen la obligacin y
la responsabilidad de practicar los PG, como:
Maximizar la eficiencia de los recursos a su cargo
Delegar consistentemente autoridad y responsabilidad
Reforzar positivamente conductas deseadas
Promover el trabajo en equipo
Desarrollar actitud proactiva en su tringulo de influencia
Buscar y brindar oportunidades de capacitacin
Rendir cuentas
Desarrollra mentalidad de aprendizaje continuo
Tratar con dignidad, delicadeza y respeto
Mostrar con hechos los compromisos

167

CREDO DE JOHNSON & JOHNSON

CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA
RESPONSABILIDAD EST AL LADO DE LOS
MDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO
A LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS
QUE UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS Y
SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS PARA
SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE
PTIMA CALIDAD. CONSTNTEMENTE
DEBEMOS PROCURAR REDUCIR NUESTROS
COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS
RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS
CLIENTES DEBEN ATENDERSE DE MANERA
RPIDA Y PRECISA. NUESTROS
PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN
TENER LA OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA
UTILIDAD JUSTA.
SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS
EMPLEADOS, LOS HOMBRES Y MUJERES QUE
TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL
MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE
CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO.
DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y
RECONOCER SUS MRITOS. DEBEN SENTIRSE
SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA
REMUNERACIN DEBE SER JUSTA

168

Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO,

CLARAS, ORDENADAS Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS
DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA EXPRESAR SUS
SUGERENCIAS Y RECLAMOS.
SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN
LAS CUALES VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL
QUE DEL MUNDO ENTERO.
DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS
BUENAS OBRAS Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL
PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS. DEBEMOS
ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CVICOS Y
MEJORAR LA SALUD Y LA EDUCACIN. DEBEMOS
MANTENER EN ORDEN LA PROPIEDAD DE LA CUAL
TENEMOS EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR,
PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS
RECURSOS NATURALES.
NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL EST AL LADO
DE LOS ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN
GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS
EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA DEBE
DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIN,
DESARROLLAR PROGRAMAS INNOVADORES Y
ASUMIR LOS ERRORES QUE SE COMETAN. LA
COMPAA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA,
SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR
NUEVOS PRODUCTOS. LA ORGANIZACIN DEBE
CREAR RECERBAS PARA POCAS DIFCILES. SI
OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS PRINCIPIOS,
LOS ACCIONISTAS TENDRN UNA UTILIDAD JUSTA.

JOHNSON & JOHNSON

169

LAS CINCO TAREAS BSICAS DE LA

ADMINISTRACIN ESTRATGICA
La estrategia de la organizacin es el Plan
de Accin que tiene la administracin
para conducir a la organizacin a un mejor
desempeo (competir con xito, satisfacer
a los clientes, etc.). Este plan de accin se
basa en el anlisis FODA que se ver en el
prximo captulo.
El proceso de creacin e implementacin del
Plan estratgico se compones de cinco
tareas administrativas correlacionadas:

1) Desarrollar una visin estratgica de lo que

ser la situacin de la organizacin en el
futuro y hacia donde se dirige la
organizacin.
2) Determinar objetivos, es decir, convertir la
visin estratgica es resultados
especficos del desempeo que deber
lograr la compaa.

170

3)Crear una estrategia, con el fin de

lograr los resultados deseados.

4)Implementar y ejecutar el plan

estratgico de una manera eficiente
y efectiva.
5)Evaluar el plan estratgico y efectuar
los ajustes correctivos.

171

EL AMBIENTE EXTERNO

172

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN

ESTRATGICA
Misin y
Metas

Anlisis
Externo
Oportunidades
y Amenazas

Seleccin
Estratgica
FODA

Anlisis
Interno
Fortalezas y
Debilidades

Estrategia a
nivel funcional
ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO

Estrategia a
nivel de
negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin
de la Estrategia

Diseo de la
Estructura
Organizacional

Retroalimentacin

Conflicto,
Poltica
y Cambio

Diseo de
Sistemas de Control

Adecuacin de la Estrategia,
La Estructura y los Controles
173

EL AMBIENTE EXTERNO DE LA
ORGANIZACIN
Por lo general, las organizaciones fracasan cuando
su estrategia ya no se adecua al ambiente en el que
operan. Por lo tanto, las organizaciones deben
comprender las fuerzas que manejan la
competencia en la industria donde operan.
El anlisis del ambiente es el segundo paso para el
desarrollo de un plan estratgico. El medio
ambiente se puede dividir en varios niveles
dependiendo del grado de control que se pueda
tener sobre l as como la complejidad de las
variables existentes
El principal tema de ste captulo es que para que
una empresa tenga xito debe, bien sea, ajustar su
estrategia al ambiente industrial donde opera o
estar en capacidad de reformarlo para lograr su
ventaja mediante una estrategia escogida. Por lo
general, las empresas fracasan cuando su
estrategia ya no se adecua al ambiente externo
174

El xito
competitivo
requiere

Reformar el
ambiente mediante
la seleccin de una
estrategia

Creacin de un
nuevo ambiente
donde ste se
ajuste a la
estrategia

Ajustarse al
ambiente existente

CONDICIONES PARA EL LOGRO DEL XITO COMPETITIVO

175

TIPOS DE VARIABLES
Controlables: Son aquellos factores
sobre los cuales la empresa puede influir.
Incontrolables: Son factores a los cules
estn supeditadas las acciones de la
empresa y que muy difcilmente va a
poder influenciar.

176

POLITICO Y
LEGAL

ASPECTOS
MACRO AMBIENTE
SOCIOCULTURALES

DE LA EMPRESA

INDUSTRIA

RECURSOS
HUMANOS

GOBIERNO

MERCADO

ORGANIZACIN

ECONOMIA

SECTOR
INDUSTRIAL

TECNOLOGIA
DEMOGRAFICO

ASPECTO
INTERNACIONAL

MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIN

177

ANLISIS EXTERNO
NIVEL
DEL
ENTORNO

OBJETIVO DEL
ANLISIS

HERRAMIENTAS

MACRO
AMBIENTE

PREVER EL
FUTURO

ESCENARIOS

SECTOR
INDUSTRIAL

ENTENDER LA
ESTRUCTRA DEL
SECTOR
INDUSTRIAL

5 FUERZAS DE
PORTER.
ESTRUCTURA
COMPETITIVA
GRUPOS
ESTRATGICOS.
CICLO DE VIDA
INDUSTRIAL.

MERCADO

SELECCIN DE LA
ESTRATEGIA A
NIVEL DE
NEGOCIOS.

ESTUDIO DE
MERCADO

178

ANALISIS DE LA INDUSTRIA:
Una industria se define como un grupo de
compaas de productos o servicios que son
sustitutos cercanos entre s.
Los sustitutos cercanos son productos o
servicios que satisfacen las mismas necesidades
bsicas del consumidor
El anlisis industrial es conocido tambin
como el anlisis estructural de la industria
y es el soporte fundamental para formular
la estrategia competitiva
El anlisis estructural se aplica
igualmente a empresas industriales o de
servicios.
El anlisis estructural tambin se aplica al
diagnstico de la competencia industrial en
cualquier pas o en el mercado
internacional.
179

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

El estado de competencia de una
industria depende de cinco fuerzas
competitivas bsicas, la accin conjunta
de estas fuerzas, determinan la intensidad
de la competencia as como su
rentabilidad.
La clave para la formulacin de la
estrategia, es hacer un anlisis profundo
de la interaccin entre ellas.
Cada una de estas cinco fuerzas pueden
generar oportunidades o amenazas
competitivas para la organizacin
durante la interaccin con el medio
ambiente.
La meta de una estrategia competitiva
para una organizacin en una industria
est en encontrar una posicin en la
industria donde la organizacin se
pueda defender de estas fuerzas e
igualmente pueda utilizarla en su favor.180

RIESGO DE INGRESO
DE COMPETIDORES
POTENCIALES

PODER DE
NEGOCIACION
DE LOS
PROVEEDORES

RIVALIDAD
ENTRE FIRMAS
ESTABLECIDAS

PODER DE
NEGOCIACION
DE
COMPRADORES

AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTOS

EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

181

POLITICO Y LEGAL

ASPECTOS
SOCIOCULTURALE
S
COMPETIDORES
POTENCIALES

MACRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA
RECURSOS
HUMANOS

GOBIERNO
MICRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA

PROVEEDORES

RIVALIDAD

COMPRADORES

ECONOMIA
SUSTITUTOS
TECNOLOGIA

SECTOR
INDUSTRIAL
ASPECTO
INTERNACIONAL

DEMOGRAFICO

182

COMPETIDORES
POTENCIALES

Los competidores potenciales, son

compaas que en el momento no
participan en una industria pero
tienen la capacidad de hacerlo si se
deciden...................................
Las compaas establecidas tratan
de hacer desistir a los competidores
potenciales de su ingreso; puesto que
cuanto mayor sea la cantidad de
empresas que ingresen en una
industria, ms difcil ser para ellos
mantener su participacin en el
mercado y generar utilidades.

183

La solidez de
la fuerza competitiva de
potenciales rivales depende en forma
considerable de la dificultad de las barreeras
impuesta al ingreso. El concepto de barreras
de ingreso implica que existen costos
significativos para entrar en una industria.
Cuanto mayores sean los costos por ingresar,
mayores sern las barreras de ingresos para los
competidores potenciales.
Hay siete fuentes importantes DE BARRERAS
DE INGRESO ests son:
1.Economas de Escala, se refiere a la
reduccin de costos unitarios en un producto.
2.Diferenciacin del producto, quiere decir que
las empresas establecidas tiene identificacin
de marcas y
lealtad entre los clientes que
puede ser por publicidad en el pasado, servicio
al cliente, etc.

184

3. Requerimiento de capital, la necesidad de

invertir grandes recursos financieros para
competir crea una barrera de ingreso.
4.Acceso a canales de distribucin las compaas
establecidas ya tienen copados los canales de
distribucin, as como tambin existen costos que
tienen que hacer el comprador al cambiar de un
proveedor a otro.
5. Desventajas independiente de escala, las
empresas establecidas pueden tener ventajas de
costos no igualable por los competidores de nuevo
ingreso independiente de las economas de escala:

La tecnologa patentada del producto.

Accesos favorables a materias primas

Ubicacin favorable
Subsidios del gobierno
Curva de experiencias y aprendizaje
6. Poltica de Gobierno
7. Represalia Esperada
185

LA INTENSIDAD DE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

EXISTENTES
La rivalidad es intensa cuando:

Gran nmero de competidores

igualmente equilibrados, en cuanto a
tamaos y recursos percibidos.
Crecimiento lento de la industria.
Altos costos fijos o de almacenaje.

Falta de diferenciacin.
Incremento en capacidad de produccin.
Costos estratgicos elevados (calidad,
I&D, promocin)

186

Altas barreras de salida

Los Activos especializados
costos fijos de salida
Las
interrelaciones
estratgicas
(cuando se tiene un negocio corporativo)
Barreras emocionales

Restricciones
namentales

sociales

guber-

187

PRESION DESDE PRODUCTOS

SUSTITUTOS
Todas las empresas en un sector industrial estn compitiendo en un sentido general, con empresas que producen artculos sustitutos.
Los sustitutos limitan las utilidades
potenciales de una industria por poner
un tope de precio, lo que ocasiona que
la industria no pueda obtener las
utilidades deseadas. Entre ms atractivo es la relacin precio/desem-peo
de los sustitutos, mas deprimidas se ven
las utilidades de la industria.
Para identificar sustitutos basta con
buscar productos alternativos que
puedan tener un uso similar a los de los
productos de la industria.

188

EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS

COMPRADORES
Los compradores son una amenaza cuando
obligan a bajar los precios o cuando demandan
mayor calidad y mejor servicio pues incrementan
los costos operativos.
Los compradores dbiles dan la oportunidad de
aumentar precios y obtener mayores rendimientos.
Los compradores son poderosos cuando:
Cuando los proveedores se componen de muchas
firmas pequeas y son pocos los compradores y de
poca magnitud.
Cuando adquieren grandes cantidades.

Cuando compran una parte importante de la

produccin de la industria proveedora.
Cuando pueden adquirir el insumo con varios
proveedores a la vez

Cuando representan una real amenaza de

integracin hacia atrs.

189

PODER
DE
NEGOCIACION
PROVEEDORES

DE

LOS

Los proveedores son una amenaza cuando estn

en capacidad de imponer el precio que una
empresa debe pagar por el insumo o de reducir la
calidad de los bienes suministrados.

Los proveedores dbiles proporcionan a la

empresa la oportunidad de hacer bajar los precios
y exigir mayor calidad.
LOS PROVEEDORES
CUANDO:

SON

PODEROSOS

El producto tiene pocos sustitutos y es

importante para la empresa.
La empresa no es cliente importante.
Los productos que venden estn diferenciados.

Representan una real amenaza de integracin

hacia delante.

190

CINCO FUERZAS DE PORTER

6
5

Proveedores
Compradores

Sustitutos
Competidores
Potenciales

4
3

Rivalidad

2
1
0

191

ESTRUCTURA COMPETITIVA
La estructura competitiva se refiere a la
distribucin en cantidad y magnitud de las
compaas en una industria particular.
Las diferentes estructuras competitivas
tienen diversas implicaciones para la
rivalidad. Las estructuras varan de
industrias fragmentadas a consolidadas.
Una industria fragmentada contiene
gran cantidad de empresas medianas o
pequeas, pero ninguna est en posicin de
dominar la industria.
Una industria consolidada es dominada
por una pequea cantidad de grandes
firmas (oligopolio) o, en casos extremos,
por una sola organizacin (monopolio)

192

FRAGMENTADAS OLIGOPOLIO

MONOPOLIO

MUCHAS FIRMAS
NINGUNA FIRMA
DOMINANTE

UNA FIRMA O
UNA
DOMINANTE

UNAS CUANTAS
FIRMAS
DOMINIO
COMPARTIDO

EL ESPECTRO DE LAS ESTRUCTURAS INDUSTRIALES

193

Oligopolio
Monopolio

Segmentos
de Mercado

Hipercompetencia

Competencia Perfecta

Diferenciacin percibida
194

GRUPOS ESTRATGICOS
Una industria est formada por varias
empresas que no necesariamente compiten
entre s, esto es debido a que existen dentro
de la industria diferentes grupos
estratgicos. Se da el nombre de grupo
estratgico a un grupo de empresas que
compiten con estrategias similares.
Los competidores inmediatos de una
compaa son aquellos que se encuentran
en su grupo estratgico.
Los gerentes deben evaluar si su firma
estara en mejores condiciones de competir
en un grupo estratgico diferente.
El concepto de grupos estratgicos, tiene
dos implicaciones:
Los competidores
con estrategias
similares son los que compiten entre s.
Cada grupo estratgico puede mantener
una posicin diferente ante las 5 fuerzas
195
competitivas.

MODELO DEL CICLO DE VIDA

INDUSTRIAL

Al igual que los productos y las

empresas, los sectores industriales tienen
un ciclo de vida, a este se le conoce como
el ciclo de vida industrial.
Se puede identificar cinco etapas de
evolucin de una industria, cada etapa
ofrece una situacin diferente para las
empresas competidoras, de ah la
importancia de identificar la etapa por la
cual se est atravesando. Las industrias
pueden caer en las siguientes categoras
dependiendo de su nivel de desarrollo:
Industrias embrionarias
Crecimiento industrial
Recesin industrial
Madurez
Industria en decadencia

196

DEMANDA

EL MERCADO SE
SATURA GUERRA
DEPRECIOS

AUMENTAN LAS
BARRERAS DE INGRESO Y
DISMINUYE LA AMENAZA
DE COMPETIDORES
POTENCIALES

SE INTENSIFICA LA
RIVALIDAD

SE INTENSIFICA LA
RIVALIDAD

BAJA
RIVALIDAD

EMBRIO
NARIA

CRECIMI
ENTO

RECESION

MADUREZ

DECADENCIA

TIEMPO
ETAPAS DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL
197

GLOBALIZACION Y LA ESTRUCTURA
DE LA INDUSTRIA

La disminucin de las barreras para el

comercio internacional y el desarrollo
tecnolgico han sido las principales razones
por las cuales se ha dado una globalizacin
de los mercados y la produccin. Las
consecuencias de ste fenmeno en el
mbito empresarial han sido:
Los competidores actuales y potenciales no
se reducen al mercado domstico

Los mercados nacionales que alguna vez

fueron considerados oligopolios, dominados
por pocas firmas, se han transformado en
industrias globales fragmentadas
Ha habido un claro aumento en la tasa de
innovacin, por lo mismo a las empresas le
es ms difcil mantener su ventaja
competitiva.
198

ANALISIS DEL MACROAMBIENTE

El macro ambiente se refiere a todas las variables
externas al sector industrial y esta compuesto por:
Macroambiente econmico
Los cuatro indicadores macroeconmicos son: tasa
de crecimiento de la economa, tasas de inters, el
tipo de cambio y las tasas de inflacin

Ambiente tecnolgico
Los cambios tecnolgicos pueden ser una amenaza
si hacen que un producto sea obsoleto de la noche a
la maana.
Tambin puede ser una oportunidad al generar un
sin nmero de nuevas posibilidades para un
producto.
Puede representar una barrera de entrada.
Cules son los niveles de tecnologa?

1.En gestacin
2.En introduccin
3.En expansin (Compac Disk)
199

4.Tecnologa en obsolescencia (Disco de Acetatos,

diskettes, VHS, CDS).

Cules son las tendencias

tecnolgicas?

-Informtica
-Telecomunicaciones
-Biotecnologa.
Ambiente poltico y legal:
Crisis polticas, relaciones con el
gobierno, leyes existentes y cambios de
las mismas. Regulaciones gubernamentales, control de precios, estmulos
fiscales, fomento a la exportacin,
sucesin de poderes, planes oficiales de
desarrollo.
Cules son las tendencias polticas y legales?
Ejemplo: Tendencia a la regulacin legal del
Medio Ambiente (embargo atunero, aranceles
al sector camaronero).
-Disminucin de barreras para Comercio
200
Internacional (TLC)

Ambiente
demogrfico:
poblacionales, diversidad.

Tendencias

Ambiente Social: Preferencias del

consumidor, conciencia hacia el bienestar
personal, hbitos, costumbres, cultura,
cambios de estilo de vida, tiempo libre.
Cules son las megatendencias sociales?
Ejemplo:
-Bebida de bajas caloras
-Impacto de las campaas para no fumar
-Impacto en el consumo de azcar al
utilizar edulcorantes artificiales.

201

CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS PARA EL

DESARROLLO DE LA VISIN DE LA
INDUSTRIA, EL MERCADO Y EL
MACROAMBIENTE
EN LA CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS SE
DESCRIBEN LAS CAUSAS, SUPUESTOS Y
CONSECUENCIAS ASOCIADAS AL MISMO, BASADOS EN
LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:
QUINES SERN SUS CLIENTES EN EL FUTURO?
CMO SE SEGMENTAR EL MERCADO? COMO SE
PUEDE MICROSEGMENTAR EL MERCADO?
CUL SERA EL ENTORNO FUTURO QUE
ENFRENTARN ESTOS CLIENTES?

202

ESCENARIOS ECUADOR 2001

PRODUCTO INTERNO BRUTO
(Millones de dlares))

20000

19,800

19,200
18,000

15000
13,769

13,763

10000
1998

1999

2000

2001

2002

CRECIMIENTO DEL PIB

(%)
0.06
0.04
0.02
0.00
-0.02
-0.04
-0.06
-0.08

5.00%

2.00%
1.00%
1999

2000

2001

-7.00%
203

ESCENARIOS ECUADOR 2001

TASAS DE INTERS ACTIVAS (%)
18.00%
17.50%

17.50%

17.00%
16.50%

15.90%

16.00%
15.50%

15.50%

15.00%

15.50%

14.50%
Mar-99

DIC.-00

DIC.-01

TASAS DE INTERS PASIVAS (%)

0.1
9.40%

9.50%

0.08
7.20%
7.20%
0.06
DIC.-99

DIC.-00

DIC.-01

204

ESCENARIOS ECUADOR 2001

INFLACIN ANUAL (%)
100.00%
80.00%
60.00%
40.00%
20.00%
0.00%

91.00%
65.00%

30.00%
18%

1999

AMENAZAS

2000

2001

OPORTUNIDADES

Plan Colombia

Construccin del nuevo

oleoducto

Cada del precio del

petrleo

Entrada de bancos
internacionales

Sin acuerdo con el

FMI

Renegociacin de la deuda
externa

Crisis internacional

Avance de las reformas

estructurales.

Ms impuestos

Efectos de estabilizacin

Debilidad de la banca
205

ANLISIS INTERNO

VENTAJA COMPETITIVA:
RECURSOS, CAPACIDADES
Y HABILIDADES DE LA EMPRESA

206

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN

ESTRATGICA
Misin y
Metas

Anlisis
Externo
Oportunidades
y Amenazas

Seleccin
Estratgica
FODA

Anlisis
Interno
Fortalezas y
Debilidades

Estrategia a
nivel funcional
ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO

Estrategia a
nivel de
negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin
de la Estrategia

Diseo de la
Estructura
Organizacional

Retroalimentacin

Conflicto,
Poltica
y Cambio

Diseo de
Sistemas de Control

Adecuacin de la Estrategia,
La Estructura y los Controles
207

VENTAJA COMPETITIVA

Las empresas que sobresalen en una

industria generalmente lo hacen
porque
tienen
una
ventaja
competitiva sobre el resto de la
industria, se dice que una empresa
posee una ventaja competitiva
cuando su ndice de utilidad es
mejor que el promedio de las
empresas en la industria.

208

VENTAJA COMPETITIVA:
BAJO COSTO Y DIFERENCIACIN
El determinante fundamental del ndice de
utilidad de una compaa es el margen de
utilidad bruta (MUB), que es igual a la
diferencia entre los ingresos totales (IT) y
los costos totales (CT), dividida para los
costos totales.
MUB= (IT - CT) /CT

209

EN BASE A ESTOS CONCEPTOS, MICHAEL

PORTER SE HA REFERIDO AL BAJO COSTO
Y A LA DIFERENCIACION COMO ESTRATEGIAS GENRICAS A NIVEL DE NEGOCIOS. ES DECIR, LAS ESTRATEGIAS REPRESENTAN LAS DOS MANERAS FUNDAMENTALES DE INTENTAR OBTENER UNA
VENTAJA COMPETITIVA EN UNA INDUSTRIA

210

BLOQUES GENRICOS DE
FORMACIN DE VENTAJA
COMPETITIVA
EFICIENCIA
CALIDAD
INNOVACIN
CAPACIDAD PARA
AL CLIENTE

SATISFACER

211

Todos los bloques se encuentran muy

interrelacionados. Estos factores son
genricos en el sentido que representan cuatro formas bsicas de
reduccin de costos y de logro de
diferenciacin que cualquier compaa puede adoptar independientemente de su industria o de los
productos o servicios que ofrezca
como se muestra en la siguiente
figura:

212

En conjunto, estos factores crean una

ventaja
de
bajo costo o de
diferenciacin y le posibilita superar el
desempeo de sus competidores como
se muestra en la siguiente figura.
CALIDAD
SUPERIOR

VENTAJA
COMPETITIVA

EFICIENCIA
SUPERIOR

REDUCCIN DE
COSTOS Y/O

DIFERENCIACI
N

SUPERIOR
CAPACIDAD
DE
SATISFACCIN
AL CIENTE

INNOVACIN
SUPERIOR

BLOQUES GENERICOS DE FORMACION DE LA

VENTAJA COMPETITIVA
213

EFICIENCIA

MENORES
COSTOS
UNITARIOS
INNOVACIN

CALIDAD

MAYORES
PRECIOS
UNITARIOS

CAPACIDAD
DE
ACEPTACIN
DEL CLIENTE

EL IMPACTO DE LA EFICIENCIA, CALIDAD,

CAPACIDAD DE ACEPTACION DEL CLIENTE E
INNOVACION EN LOS COSTOS Y PRECIOS
UNITARIOS

214

HABILIDADES
CAPACIDADES

DISTINTIVAS:

RECURSOS

Una habilidad distintiva se refiere a la nica fortaleza

que le permite a una empresa lograr una condicin
superior en eficiencia, calidad, innovacin, y
satisfaccin al cliente, o una habilidad distintiva o
competencia distintiva son las fortalezas de una
empresa que los competidores no pueden igualar ni
imitar con facilidad.
Habilidades
distintivas

Eficiencia
Superior

Calidad
Superior

Innovacin
Superior

Capacidad de
aceptacin del
cliente

Relacin entre las habilidades distintivas y

los bloques de formacin de ventaja
competitiva

215

RECURSOS Y CAPACIDADES
Las habilidades distintivas surgen de
dos fuentes complementarias, los
recursos y capacidades. Los recursos
se refieren a los medios financieros,
fsicos, humanos, tecnolgicos y
organizacionales de la compaa, estos
se dividen en tangibles e intangibles.
Para que una empresa pueda tener una
habilidad distintiva, sus recursos deben
ser nicos y valiosos.
Un recurso nico es el que ninguna
otra compaa posee por ejemplo por
poseer "Know How" tecnolgico de un
proceso.

216

Un recurso es valioso si en alguna forma

ayuda a generar una fuerte demanda de los
productos de la organizacin de la empresa.
Las capacidades se refieren a la habilidad
que tiene la compaa de organizar y
coordinar sus recursos y destinarlo al uso
productivo.
Estas habilidades residen en las rutinas de
una organizacin, es decir, en la forma
como una empresa toma decisiones y
maneja sus procesos internos con el fin de
lograr objetivos organizacionales.
En
general, las capacidades de una empresa
son el producto de su estructura y control
organizacional. Las capacidades por lo
tanto son intangibles.

217

Creacin
Recursos y
Capacidades
(Habilidades)

Estrategias

Formacin

ESTRATEGIA Y VENTAJA
COMPETITIVA
El objetivo bsico de la estrategia consiste
en lograr una ventaja competitiva. Una
compaa necesita emplear estrategias que
se fundamenten en sus recursos y
capacidades (habilidades) existentes, como
tambin estrategias que generen recursos y
capacidades
adicionales
(es
decir,
desarrollar nuevas habilidades) y por
consiguiente
aumenten
su
posicin
competitiva a
largo plazo.
Estas
218
estrategias son a todo nivel de la empresa.

Barreras
para
la imitacin

Capacidad de
los
competidores

Dinamismo
de la
industria

Durabilidad
de la ventaja
competitiva

219

POR QU FRACASAN LAS EMPRESAS?

Una compaa se define fracasada como aquella
cuyo ndice de utilidades es sustancialmente
menor que la taza promedio de utilidades de sus
rivales, en otras palabras se encuentran en una
desventaja competitiva.
existen tres razones por las cuales algunas
empresas tornan su ventaja competitiva en
una desventaja competitiva:
INERCIA
PARADOJA DE CARO
COMPROMISOS ESTRATGICOS
PREVIOS
COMO EVITAR EL FRACASO Y MANTENER LA
VENTAJA COMPETITIVA

Concentracin en los bloques de formacin de

ventaja competitiva.
Benchmarking.
Superar la inercia.- Cuando existe incapacidad
220
para adaptarse a las cambiantes condiciones
debido a la inercia organizacional.

FORMACION DE LA VENTAJA
COMPETITIVA MEDIANTE
ESTRATEGIAS A NIVEL
FUNCIONAL

221

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN

ESTRATGICA
Misin y
Metas

Anlisis
Externo
Oportunidades
y Amenazas

Seleccin
Estratgica
FODA

Anlisis
Interno
Fortalezas y
Debilidades

Estrategia a
nivel funcional
ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO

Estrategia a
nivel de
negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin
de la Estrategia

Diseo de la
Estructura
Organizacional

Retroalimentacin

Conflicto,
Poltica
y Cambio

Diseo de
Sistemas de Control

Adecuacin de la Estrategia,
La Estructura y los Controles
222

ESTRATEGIAS A NIVEL
FUNCIONAL
En este captulo se aborda el rol de
las estrategias a nivel funcional y se
explora como una organizacin
construye sus fortalezas para lograr la
consolidacin de los bloques genricos
de
formacin
de
la
ventaja
competitiva:
Eficiencia,
Calidad,
Inno-vacin y Capacidad de satisfacer
al cliente.
Las estrategias a nivel funcional
estn dirigidas a mejorar la
efectividad
de
las
operaciones
funcionales dentro de una compaa,
como fabricacin, mercadotecnia,
administracin
de
materiales,
investigacin y desarrollo y Recursos
Humanos.
223

MATERIA PRIMA

PRODUCTOS O
SERVICIOS

PROCESOS DE
TRANSFORMACION

ENTRADAS

MANEJO DE
MATERIALES

SALIDAS

ENSAMBLAJE
MAQUINADO

INSPECCIN

DEPARTAMENTOS
PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA
COMPAA MANUFACTURERA

224

El valor que una compaa crea se

mide por la cantidad de compradores
dispuestos a pagar por un producto o
servicio.
El proceso de creacin de valor est
relacionado al concepto llamado
cadena de valor. La representacin de
la cadena de valor se ilustra en la
siguiente figura:
LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor se divide en
actividades primarias y actividades de
apoyo cada actividad agrega valor al
producto, todas las actividades tienen
metas comunes las cuales son:
eficiencia, calidad, innovacin y
capacidad de satisfacer al cliente,
para lograr esto se requiere una alta
225
integracin interdisciplinaria.

ACTIVIDADES DE
APOYO

Infraestructura (Esctructura y liderazgo)

Recursos Humanos
Investigacin y desarrollo
Administracin de materiales
Fabricacin
Marketing, ventas y servicios
ACTIVIDADES PRIMARIAS

226

ACTIVIDADES PRIMARIAS: Son las que estn

relacionadas con la creacin fsica del producto, su
mercadotecnia y distribucin a clientes, as como
su apoyo y su servicio de postventa.
ACTIVIDADES DE APOYO: Son las tareas
funcionales que permiten llevar a cabo las
actividades
primarias
de
fabricacin
y
mercadotecnia. Estas incluyen:
Administracin de materiales: Controla la
transferencia de materiales fsicos a travs de la
cadena de valor, desde la adquisicin, pasando por
las operaciones, hasta la distribucin fsica. La
eficiencia con la que se realiza este proceso puede
disminuir el costo de creacin de valor.
Investigacin y Desarrollo: Desarrollo de nuevas
ideas, productos y procesos.
Recursos Humanos: Asegura que la organizacin
tenga la combinacin correcta de personal
calificado para desempear en forma efectiva sus
actividades de creacin de valor.

Infraestructura: Est constituida por el contexto

de toda la empresa dentro de la cual se llevan
a
227
cabo todas las actividades de creacin de valor.

METAS COMUNES Y LA CADENA DE

VALOR

E
Recursos Humanos FI
C
I&D
Administracin I
E
de materiales
N
Fabricacin
C
I
A

Metas comunes

Infraestructura

C
A
LI
D
A
D

I
N
N
O
V
A
C
I
O
N

CAPACIDAD DE
SATISFACER AL CLIENTE

La cadena
de valor

Marketing

228

LOGRO DE EFICIENCIA SUPERIOR

ECONOMA DE ESCALA
CURVA DE APRENDISAJE

ECONOMA DE ESCALA

PRODUCCIN

COSTO

COSTO

FABRICACIN FLEXIBLE
ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA (4 `PS)
ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIN DE
MATERIALES JAT.
ESTRATEGIA DE INVESTIGACIN Y
DESARROLLO
EFICIENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS.
ESTRATEGIA DE INFRAESTRUCTURA.
CURVA DE APRENDISAJE

TIEMPO

229

LOGRO DE CALIDAD SUPERIOR.

El logro de calidad superior proporciona dos
ventajas muy importantes a la compaa, se
incrementa la diferenciacin del producto en
la que podr cobrar un precio superior por su
producto y se aumenta la eficiencia por la
disminucin de errores en el proceso de
fabricacin, lo cual disminuyen los costos. El
ms importante concepto de administracin
de calidad lo encontramos en el control total
de calidad, este concepto se fundamenta en:

Generar el compromiso organizacional con

la calidad.
Concentracin en el cliente.
Hallar formas para medir la calidad.
Establecer metas y crear incentivos.
Solicitar input a los empleados.
Identificar defectos y encontrar su origen
Relaciones con el proveedor.

Diseo para fabricacin fcil.

Eliminar barreras entre las funciones.

230

LOGRO DE INNOVACION SUPERIOR

Las compaas pueden adoptar varias medidas

para la innovacin:
Establecer un ambiente de trabajo que motive a
la creatividad.

Integrar
investigacin
y
desarrollo,
mercadotecnia y produccin, para el desarrollo de
nuevos productos y servicios.
Reducir el tiempo de lanzamiento al mercado.
Administracin de proyectos (definir actividades
para que luego se cumplan en el tiempo previsto).
Las empresas innovadoras de productos y servicios
tienen las siguientes caractersticas:
1. Entienden y atienden las necesidades de sus
clientes y ponen mucha atencin a la
mercadotecnia
2. Hacen uso efectivo de la tecnologa
3. Tienen un fuerte soporte administrativo y del
personal para la innovacin
4. El diseo de nuevos productos se encuentra
asociado a relaciones horizontales 231
entre
departamentos, como se muestra en la siguiente
figura.

AMBIENTE

ORGANIZACIN

AMBIENTE

Administrador
General
Desarrollo
Tecnolgico

Inv. & Des.

MKT

Necesidades
de los
clientes

Produccin

232

LOGRO DE CAPACIDAD SUPERIOR DE

SATISFACER LAS NECESIDADES DEL
CLIENTE
Para poder lograr una capacidad superior
en el servicio al cliente se requiere:
Concentrarse en los clientes y la compaa
Actitudes del trabajador.
Llevar los clientes a la compaa.

Encontrar formas de satisfacer mejor esas

necesidades
Personalizacin.Tiempo de respuesta.-

233

AUDITORA DE RECURSOS YCAPACIDADES

HUMANAS

INFRAESTRUCTURA

Compromisos/Motivacin
Conocimiento/Experiencia
Formacin/Profesional
Capacidad Gerencial

SISTEMAS DE
INFORMACIN
GERENCIAL
LABORATORIOS

ECONMICAS

TECNOLOGA

Recursos Finacieros

Inventarios
Activos

Tecnologa de Punta
Investigacin y desarrollo

234

ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS

235

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN

ESTRATGICA
Misin y
Metas

Anlisis
Externo
Oportunidades
y Amenazas

Seleccin
Estratgica
FODA

Anlisis
Interno
Fortalezas y
Debilidades

Estrategia a
nivel funcional
ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO

Estrategia a
nivel de
negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin
de la Estrategia

Diseo de la
Estructura
Organizacional

Retroalimentacin

Conflicto,
Poltica
y Cambio

Diseo de
Sistemas de Control

Adecuacin de la Estrategia,
La Estructura y los Controles
236

ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS

FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA
A NIVEL DE NEGOCIOS
Cuando se hace la definicin a nivel de
negocios, se tienen que tomar decisiones
con respecto a:
1) Necesidades del cliente y diferenciacin
del producto, o lo que se va a satisfacer.
2) Sobre el mercado (grupo de clientes que
se va a satisfacer)
3) La forma en que se van a satisfacer dichas necesidades (habilidades distintivas)

237

SELECCIN DE UNA ESTRATEGIA

GENERICA COMPETITIVA A NIVEL
DE NEGOCIO

Las siguientes estrategias

genrcas competitivas:
Liderazgo en costos
Diferenciacin y
Concentracin
Estas estrategias se llaman
genricas porque todos los
negocios o industrias pueden
seguirlas independientemente
de
si
son
compaas
manufactureras, de servicios o
sin fines de lucro.
238

Estrategia de liderazgo en costos.- El

lder en costos escoge un nivel bajo de
diferenciacin de productos. El lder en
costo tambin ignora normalmente los
diferentes segmentos de mercado y
posesiona su producto para atraer al cliente
promedio. El desarrollo de habilidades
distintivas en fabricacin y administracin
de materiales es esencial para lograr esta
meta. El liderazgo en costos constituye una
barrera de entrada para nuevas organizaciones que quisieran ingresar a la industria. Sin embargo, el lder en costo no puede renunciar a la diferenciacin del producto, so pena de perder mercado.

239

Estrategia de diferenciacin
Consiste en lograr una ventaja competitiva
al crear un producto o servicio percibido
por los clientes por ser exclusivo de tal
manera que sus competidores no puedan
imitarlo, significa que la empresa puede
establecer
un
precio
superior,
considerablemente por encima del
promedio industrial y obtener utilidades
superiores
al
promedio.
La
diferenciacin del producto puede lograrse
de tres maneras importantes: Calidad,
innovacin y capacidad de satisfacer al
cliente.
La diferenciacin y la lealtad a la marca
tambin crean una barrera de entrada a
otras empresas que buscan ingresar a la
industria.

240

 Estrategia de enfoque o alta

segmentacin
(estrategia
de
concentracin).- Dirigida a atender
las necesidades de un grupo o segmento limitado de clientes; la cual
puede definirse geogrficamente por
tipo de cliente o por segmento de la
lnea de productos.
Al seguir una estrategia de concentracin, la empresa se especializa de
cierta manera. Una estrategia de
concentracin proporciona la oportunidad a un empresario de encontrar y luego explotar un vaco en el
mercado al desarrollar un producto
innovador del cual los clientes no
pueden prescindir.

241

Liderazgo Diferencia- Concentraen Costos cin

cin
Diferenciaci Bajo
n
del (principalmen
te
producto
por precios)
Segmentacin Bajo
Del mercado (mercado
masivo)

Alta
(principalmente
por
la
exclusividad)
Alta
(Varios
segmentos de
mercado)
Fabricacin y Investigacin y
administraci desarrollo,
n
de ventas y marmateriales
keting

Baja a alta

Habilidades
Distintivas

Cualquier tipo
de
habilidad
distintivas

(precio o exclusividad)

Baja
(uno o pocos
segmentos)

SELECCIONES DE PRODUCTOS/MERCADO/HABILIDADES
DISTINTIVAS Y ESTRATEGIAS GENERICAS
COMPETITIVAS

242

SELECCIN
DE
UNA
ESTRATEGIA DE INVERSION A
NIVEL DE NEGOCIOS
Existen
dos
factores
muy
importantes en la seleccin de la
estrategia de inversin:
La posicin competitiva de una
empresa en la industria.- Relacionada
con la participacin en el mercado y
la fortaleza y exclusividad de las
habilidades distintivas de la empresa.
El ciclo de vida de la industria.Relacionada con la etapa de ciclo de
vida de la industria.

243

Etapa del ciclo de

vida de la Industria

Posicin
Competitiva fuerte

Posicin
Competitiva
dbil

Embrionaria

Formacin de la
participacin

Formacin
de la
participaci
n

De crecimiento

Crecimiento

Concentraci
n en el
mercado

De recesin

Aumento en la
participacin

Concentraci
n en el
mercado o
cosecha/
liquidacin

De madurez

Sostener y
mantener o
generar utilidades

Cosecha o
liquidacin/desesti
miento

De decadencia

Concentracin en
el mercado,
cosecha o
reduccin de
activos

Retorno
completo,
liquidacin o
desestimiento

SELECCIN DE UNA ESTRATEGIA DE

INVERSION A NIVEL DE NEGOCIOS 244

ESTRATEGIA

ESTRUCTURA

TECNOLOGA

COALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA,
ESTRUCTURA Y TECNOLOGA DE UNA
ORGANIZACIN

245

VARIABLES QUE AFECTAN LA

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

TAMAO

ESTRUCTURA

LIDERAZGO
CULTURA
VALORES

ESTRATEGIA,
METAS

TECNOLOGIA

AMBIENTE
EXTERNO

246

TIPOS DE PLANES
Creado por:
El fundador, el
consejo directivo o
la alta
administracin.
La alta
administracin y la
administracin de
mandos medios.
La administracin
de mandos medios
y la alta
administracin.

Declaracin de la
Misin

Objetivos
Estratgicas

Objetivos
Operativos

Planes
Estratgicos

Planes
Operativos

PLANEACION OPERATIVA
Es el proceso formular la planeacin a
corto plazo, el cual se utiliza como
instrumento anual para hacer realidad
los planes estratgicos.
247

Planes
Estratgicos

Planes operativos

Planes de uso nico

Programas

Planes permanentes

Polticas
Presupuesto

Proyectos

Procedimientos
Y mtodos
estndar

Reglas

PROGRAMAS PLAN QUE ABARCA UN CONJUNTO DE METAS,

ACTIVIDADES, POLTICAS, ASIGNACIN DE TAREAS Y RECURSOS
PARA LLEVAR A CABO UN CURSO DE ACCIN DADO.
PROYECTO PORCIONES PEQUEAS Y DISTIGUIBLES DE LOS
PROGRAMAS

POLTICA: Es una guia general que establece parmetros para la

toma de decisiones
248

PLANEACION OPERATIVA
ESTRUCTURA DE UN PROGRAMA O
PROYECTO A IMPLANTAR
OBJETIVO
ESTRUCTURA DE LA DIVISION

DEL TRABAJO
(E.D.T)

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

PROGRAMACION

OBJETIVOS
Resultados que se desean para individuos grupos, departamentos u organi249
zaciones

CARACTERSTICAS DE UN OBJETIVO
EL OBJETIVO DEBE SER:

Especifico (SPECIFIC)
Medible (Measurable) cmo puedo saber
al final del perodo si el objetivo se cumpli?.
Debe contener el cuanto o que y cuando?

Alcanzable (Attainable)
Realista (Ralistic)
Definido en el tiempo (Time limited)
FUENTES DE OBJETIVO:
Resultado de planeacin estratgica.
Benchmarking.
Especificaciones del cliente

Procesos de desarrollo de la funcin de

calidad.
Mtodos de anlisis
problemas
Metas a alcanzar

y soluciones de
250

EJEMPLOS DE OBJETIVOS
OBJETIVO
DEFICIENTES (NO
VERIFICABLES)

OBJETIVO VERIFICABLE ( CON

CRITERIOS DE DESEMPEO
MEDIBLES)

Obtener utilidades
razonables

Obtener un rendimiento sobre la

inversin del 12% al trmino del
ao fiscal en curso

Incrementar la
participacin en el mercado

Incrementar la participacin en el
mercado del 15% al 20% para Dic.2006

Reducir los costos de

produccin

Reducir los costos de produccin del

6% al 3% para el 1 de diciembre del
2006

Mejorar la comunicacin

Publicar un boletn informativo

mensual de dos pginas que
implique no ms de 40 horas de
trabajo de tiempo de preparacin a
partir del 1 de julio del 2005

Mejorar el apoyo a la fuerza

de ventas

Reducir el tiempo transcurrido entre

la orden y entrega en un 8%(dos
das) para el 1 de junio del 2006.
Reducir en 6% el costo de los
bienes producidos para apoyar una
reduccin del precio del producto
en un 2% para el 1 de marzo del
2006

Disminuir el tiempo de entrega del

producto en un 20% para el 1 de
julio del 2006.
Mejorar la imagen del negocio Realizar una encuesta de opinin
pblica en los mercados de Quito y
Guayaquil y determinar los
promedios de 6 dimensiones de
responsabilidad social corporativa.
2516
Mejorar el desempeo de esas
dimensiones en un promedio del 7%
para el 1 de mayo del 2006 .

ESTRUCTURA DE LA DIVISION DEL

TRABAJO
(E.D.T.)
Se hace una lista de actividades necesarias
para alcanzar el objetivo.
Se agrupan las actividades en un diagrama
de rbol que muestra jerrquicamente el
trabajo que debe ser ejecutado.
CARACTERSTICAS DE UN DIAGRAMA DE RBOL

Se describen funciones o actividades

Se recomienda como mximo 4 5 niveles
Cada nivel debe estar consistentemente
ordenado por:
Etapas
Metas intermedias
reas o disciplina
Por productos o sistemas
252

PROYECTO

PARTES

DESCRIPCION
PROYECTO

1.1

1.3

1.2

Lista de
materiales
ACTIVIDADES

Experimentos

Equipo piloto

1.2.2

1.2.1

Experimento A

Experimento B

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Muestra las responsabilidades de cada uno de los integrantes de
un programa o proyecto.
Se deriva del E.D.T. e indica el quien.
R.PEREZ

ACTIVIDAD
1. Desarrollar el proceso

R.

1.1. Elaborar lista de materiales

J.CASTRO

M. SOTO

R
S

1.2. Realizar experimentos

1.2.1 Experimento A

1.2.2.Experimento B

1.3. Construir equipo piloto

R= Responsabilidad

S= Supervisin

R
253
A= Apoyo

PROGRAMACION
INCORPORAR EL TIEMPO EN LAS ACTIVIDADES DE PLANEACION
TECNICAS

Diagrama de metas intermedias

Diagrama de GANTT.
Mtodo de redes (ruta crtica)
Listas de verificacin
LISTA DE VERIFICACION
ACTIVIDAD

FECHA DE
INICIO

FECHA DE
TERMINACION

Desarrollar Mdulo 1

Mayo 31

Junio 15

Desarrollar Mdulo 2

Junio 21

Julio 06

DIAGRAMA DE GANTT:
Muestra grficamente la relacin de las actividades con el
tiempo.
PASOS:

Listar actividades en columna

Determinar el tiempo disponible para el proyecto
Calcular el tiempo para cada actividad
Reordenar cronolgicamente
Ajustar tiempos o secuencias de actividades

254

DIAGRAMA DE METAS INTERMEDIAS

Las metas intermedias son resultados
parciales que se van logrando a lo largo de
un programa o proyecto, se conocen como:
"MILESTONES".

Las metas intermedias:

Tienen un costo
Tangibles
Medibles

Entregables
Se establecen claramente

255

PROGRAMACION CON REDES PERT:

Muestra graficamente la secuencia de actividades
de un proyecto mediante flechas y nodos AB.
Cada crculo representa un evento. Los crculos
estn numerados en el orden en que ocurren los
eventos. Cada flecha representa una actividad y el
tiempo de la actividad representado por los
nmeros junto a las flechas.

12
A- 1

B-2

Cundo utilizarlas?
El tiempo es crtico
Participacin ms de 10 personas

Las actividades estn bien definidas.

Los trabajadores cobran por da
Se asigna maquinaria
256

TEMA VII
ORGANIZACIN

OBJETIVOS:
Profundizar en el concepto de organizacin y presentar los fundamentos de la
estructura de una organizacin.
Analizar la importancia de la organizacin.
Identificar la diferencia entre organizacin
formal e informal.
Definir estructura y procesos
cionales.

organiza-

Identificar las etapas de organizacin.

Conocer
los
organizacin.
Definir las
organizacin.

diferentes
diferencias

tipos

de

tcnicas

de

Analizar los diferentes mecanismos o

herramientas de integracin organizacional.
Cambio y diseo organizacional.
Nuevos enfoques de organizacin.

257

CONCEPTO DE ORGANIZACIN
Es la manera en que se dividen, organizan y
coordinan las actividades de una organizacin. Este concepto se basa en las
observaciones realizadas por Adam Smith y
que la denomin divisin del trabajo
DIVISIN DEL TRABAJO

Se refiere a la desagregacin de una

actividad compleja en componentes, a fin de
que los individuos se especialicen en una
actividad especfica para ser mas eficientes a
travs de la repeticin.

Productividad

ALTA
Impacto de los
beneficios de la
especializacin

Impacto de las
limitaciones
humanas

BAJA
BAJA

Divisin del trabajo

ALTA

258

LA IMPORTANCIA DE ORGANIZAR
Las personas cuando se incorporan en una
organizacin necesitan saber las funciones
que van a desempear.
Rene los recursos en una forma ordenada
y ubica a las personas adecuadamente para
que puedan desarrollar las actividades
requeridas.
Une a los individuos en tareas interrelacionadas.
CONCEPTOS BASICOS DE DISEO
ORGANIZACIONAL

Despus de formular los objetivos de una

compaa, el administrador debe hacer de
la estructura del diseo organizacional su
siguiente prioridad, ya que los objetivos
establecidos se implementan a travs de la
estructura organizacional. El xito de lograr
los objetivos depender del tipo de
estructura organizacional que se elija.
EL DISEO ORGANIZACIONAL se refiere a
la construccin o cambio de la estructura
259
de una organizacin por parte de los
administradores.

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Es la
forma en que los puestos, funciones ,
departamentos y actividades de una organizacin se dividen, organizan y coordinan para ayudar a sus integrantes a trabajar juntos para alcanzar los objetivos de la
organizacin. Se representa por medio de
organigramas.
ORGANIGRAMA: Es un diagrama de la
estructura de una organizacin, en el que se
muestran las funciones, departamentos, o posiciones dentro de la organizacin y como se
relacionan. En un organigrama los cuadros
individuales representan la divisin del
trabajo, muestra las lneas de autoridad, los
niveles jerrquicos y el tipo de departamentalizacin.

PRODUCCIN

CEO

Chief executive officer

FINANZAS

R.H.

CONT.

TES.
260

UNIDAD DE MANDO Principio de que un

subordinado debe tener un jefe y solo uno,
ante el cual es directamente responsable.
AUTORIDAD
Derechos inherentes a un
puesto administrativo para dar rdenes y
esperar que sean obedecidas. Este derecho
nace de su posicin formal en el seno de la
organizacin.

RESPONSABILIDAD Obligacin de desempear las actividades asignadas. Existen dos

tipos de responsabilidad: responsabilidad
operativa y responsabilidad final.
Cuando delegamos autoridad delegamos una
responsabilidad paralela. Esto es, cuando a
uno se le dan derechos, tambin se
adquiere la obligacin correspondiente para desempearlos. La responsabilidad que se
delega es la operativa. Los administradores
deben delegar la responsabilidad operativa
igual a la autoridad delegada. Sin embargo
nunca se puede delegar la autoridad final.
261

AUTORIDAD DE LINEA Autoridad que da el

derecho a un administrador para dirigir el
trabajo de un subordinado. Es la relacin en
la que un superior ejerce supervisin directa
sobre un subordinado.
AUTORIDAD DE STAFF Autoridad que apoya,
ayuda y asesora a los que poseen la
autoridad de linea.
DIRECTOR
EJECUTIVO

AYUDANTE
DIR. EJECUTIVO

DIR. DE
PERSONAL

DIRECTOR DE
OPERACIONES

GERENTE DE
LA UNIDAD 1

ASISTENTE
OPERACIONES

DIRECTOR DE
COMPRAS

DIR.
FINANCIERO

GERENTE DE LA
UNIDAD 2
ASESOR

OPERACIONES

AUTORIDAD DE LINEA
AUTORIDAD DE STAFF
262

AUTORIDAD DE LINEA Y DE STAFF

CADENA DE MANDO Flujo de autoridad

desde la cima hasta el fondo de una
organizacin.
PODER Capacidad para influir en las
decisiones; tener poder es ser capaz de
modificar el comportamiento o actitudes de
otros.
PODER COERCITIVO Poder que depende del
miedo, basado en la capacidad de castigar al
subordinado por no cumplir rdenes.
PODER DE RECOMPENSA Poder que se basa
en la habilidad para distribuir algo que otras
personas puedan apreciar.
PODER LEGITIMO Poder con base en el
puesto personal en la jerarqua formal.
PODER DE EXPERTO Poder que se basa en
la capacidad, habilidad especial, o conocimiento especial que carece el subordinado.

263

PODER DE REFERENCIA Como la influencia

que pueden ejercer personas o grupos dados
que los dems creen en ellos y sus ideas.
TRAMO DE CONTROL Nmero de subordinados que un administrador puede dirigir
con eficiencia y efectividad.
El tramo de control, es el que genera los
niveles organizacionales ya que existe un
lmite para el nmero de personas que un
administrador puede supervisar efectivamente.

ESTRUCTURAS ALTA
Y PLANA

2
3

1
4
5

6
7
8
Estructura Alta
(ocho niveles)

3
ESTRUCTURA PLANA
(tres niveles)

264

ORGANIZACIN CON TRAMOS DE CONTROL ESTRECHOS

(ESTRUCTURA ALTA)

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Estrecha supervisin
Estricto control
Rpida comunicacin entre
subordinados y superiores

Los superiores tienden a

involucrarse en exceso en el
trabajo de los subordinados
Muchos niveles administrativos

Altos costos a causa de los

numerosos niveles
Excesiva distancia entre el
nivel ms bajo y el ms alto
Complican las comunicaciones.

265

ORGANIZACIN CON TRAMOS DEL CONTROL AMPLIO

( ESTRUCTURA PLANA)

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Los superiores se ven

obligados a delegar
Se deben establecer polticas
claras
Los subordinados deben ser
cuidadosamente seleccinados

Tendencias de los superiores

sobrecargados de trabajo a
convertirse en cuellos de
botellas en las decisiones
Riesgo de prdida de control
para el superior
Se requiere de control para el
superior
Se requiere de
administradores de calidad
excepcional.
266

DEPARTAMENTO Se designa a un rea,

divisin o sucursal en particular de una
organizacin sobre la cual un administrador
posee autoridad respecto del desempeo de
actividades especficas.
DEPARTAMENTALIZACION Es el hecho de
agrupar empleados y actividades.
POR FUNCIONES
POR PRODUCTO
DEPARTAMEN-

POR CLIENTELA

TALIZACIN

DIVISIN
GEOGRFICA
POR PROCESO

La departamentalizacin por proceso se

puede aplicar tanto para procesar clientes
como productos. Ej. Procesamiento para
obtener la licencia para conducir.
En una organizacin se puede organizar
ciertas actividades por funciones, su
departamento de produccin lo puede
organizar por procesos, departamentaliza sus
267
ventas por regiones geogrficas y a su vez
los divide por clientela.

GERENTE
GENERAL

GERENTE DE
PRODUCCIN

GERENTE
DE
VENTAS

GERENTE
DE
FINANZAS

GERENTE
DE R.H.

DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIONES

PRESIDENTE
VICEPRESIDENTE
COMBUSTIBLES

VICEPRESIDENTE
LUBRICANTES

VICEPRESIDENTE
PROD. QUMICOS

MERCADOTEC
NIA

MERCADOTEC
NIA

MERCADOTEC
NIA

PLANEACIN
ECONMICA

PLANEACIN
ECONMICA

PLANEACIN
ECONMICA

SUMINISTRO Y
DISTRIBUCIN

SUMINISTRO Y
DISTRIBUCIN

FABRICACIN

FABRICACIN

SUMINISTRO Y
DISTRIBUCIN
FABRICACIN

DEPARTAMENTALIZACN POR PRODUCTO

268

GERENTE
GENERAL

GERENTE DE
VENTAS AL
POR MENOR

GERENTE DE
VENTAS AL
POR MAYOR

GERENTE DE
VENTAS AL
GOBIERNO

DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTELA

GERENTE
GENERAL

GERENTE DE
VENTAS NORTE

GERENTE DE
VENTAS SUR

GERENTE DE
VENTAS
CENTRO

DEPARTAMENTALIZACIN GEOGRFICA

SUPERINTENDENTE
DE PLANTA

JEFE DE
DPTO.
VACIADO

JEFE DE
DPTO.
PRENSADO

JEFE DE
DPTO.
ACABADO

JEFE DE
DPTO. INSP.,
EMBALAJE Y
EMBARQUE
269

DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESO

FORMACION DE BLOQUES DE ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL
Los bloques bsicos de formacin de la estructura organizacional son la diferenciacin
y la integracin.
La diferenciacin es la forma como una compaa asigna el personal y los recursos a las
tareas organizacionales.
Al diferenciar la organizacin, los
administradores enfrentan dos alternativas:
1) Debe escoger como distribuir la autoridad
para la toma de decisiones en la
organizacin y esta se llama diferenciacin
vertical.
2) Debe escoger como distribuir las personas
y tareas a las funciones y divisiones lo cual
se conoce como diferenciacin horizontal.
La integracin es el medio por el cual una
compaa busca coordinar las personas y las
funciones con el fin de cumplir las tareas
organizacionales.
270

La estructura de una organizacin puede

analizarse en tres dimensiones: Complejidad,
formalizacin, y centralizacin.
La complejidad est relacionada con el grado
de diferenciacin horizontal y vertical en una
organizacin. Mientras mayor sea la divisin
del trabajo y menor el tramo de control dentro
de una organizacin, mayor nmero de departamentos y niveles jerrquicos y por lo
tanto ser ms difcil coordinar a la gente y
sus actividades, en consecuencia, la organizacin ser ms compleja.
La formalizacin es el grado en que una
organizacin
se
basa
en
reglas
y
procedimientos para dirigir la conducta de
los empleado
La centralizacin tiene que ver con el grado
de concentracin de la autoridad para la toma
de decisiones.
La descentralizacin es la tendencia de
distribuir la autoridad para la toma de
decisiones en la organizacin.
271

Dependiendo de las caractersticas de estas tres

dimensiones, podemos tener organizaciones con
estructura organizacional mecnica (burocrtica)
y organizaciones con estructura organizacional
orgnica.
ESTRUCTURA MECNICA estructura que tiene
alta complejidad, formalizacin y centralizacin
ESTRUCTURA ORGANICA estructura que tiene
baja complejidad, formalizacin y centralizacin.
ESTRUCTURA MECANICA

ESTRUCTURA ORGNICA

Actividades fijas
Alta formalidad
Canales formales de
comunicacin
Autoridad
centralizada para la
toma de decisiones
Relaciones jerrquicas
rgidas

Colaboracin tanto
vertical como horizontal
Actividades adaptables
Baja formalizacin
Comunicacin informal
Autoridad descentralizada para la toma de
decisiones

Organizaciones mecnicas en comparacin

272
con organizaciones orgnicas

HERRAMIENTAS DEL DISEO ORGANIZACIONAL

Diseo de la estructura
Sistema de medicin
Sistema de recompensa
Sistema de seleccin y desarrollo
PROCESO DEL DISEO DE LA ESTRUCTURA DE LA
ORGANIZACIN
DETALLAR EL TRABAJO
DIVISIN DEL TRABAJO
COMBINACIN DE TAREAS
(DEPARTAMENTALIZACIN)
COORDINACIN DEL TRABAJO
SEGUIMIENTO Y REORGANIZACIN

SISTEMAS DE MEDICIN
SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO
SISTEMA DE EVALUACIN Y DESEMPEO

SISTEMA DE RECOMPENSA

273

Cultura Organizacional.- Es el patrn

general, de conductas, valores, creencias,
entendimientos y manera de pensar que es
compartido por miembros de una
organizacin y que son transmitidos como
correctos a los nuevos miembros de una
organizacin. Representa la parte no oficial
que no est escrita y sentimental de la
organizacin.
ORGANIZACIN FORMAL
Por organizacin formal se entiende, en
general, la estructura intencional de
funciones en una empresa formalmente
organizada; es la que encontramos en los
organigramas de las organizaciones.
ORGANIZACIN INFORMAL
Es lo que no aparece en los organigramas,
estos tienden a ocultar, muchas caractersticas de la estructura organizacional, en realidad los organigramas no pueden encerrar
las relaciones interpersonales e informales
de los individuos que conforman la organizacin.
274

EL ICEBERG ORGANIZACIONAL

Aspectos Formales:
(Observables)
Objetivos
Tecnologa
Estructura
Habilidades y
Capacidades

Aspectos informales (Cubiertos)

Surgen de la cultura organizacional
Actitudes
Valores
Sentimientos
Interacciones
Normas grupales

275

TECNICAS DE ORGANIZACIN
ORGANIGRAMAS
Dan una visin general de la estructura de la
empresa y representan jerarqua, autoridad y
responsabilidad, comunicacin y relaciones
formales.
MANUAL DE ORGANIZACIN
Documento
detallado
que
contiene
organigrama,
anlisis
de
puestos
y
principales procedimientos.
DIAGRAMAS DE FLUJO:
Muestran los pasos de que consta un
procedimiento.

CARTA DE DISTRIBUCIN DE TRABAJO

Divide funciones para cada puesto.
ANALISIS DE PUESTOS:
Clasifica las labores que se desempean en
una unidad de trabajo y especfica las
276
aptitudes, caractersticas y conocimientos
necesarios.

TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Los departamentos de una organizacin en
general, pueden estructurarse formalmente
de tres maneras: por funcin, por productos /
mercado (divisin) y en forma matricial.
ORGANIZACIN FUNCIONAL
Consiste en dividir el trabajo y agrupar a las
personas con base en su pericia y
experiencia comunes o debido a que utilizan
los mismos recursos.

GERENTE
GENERAL

GERENTE DE
PRODUCCIN

GERENTE
DE VENTAS

GERENTE
DE
FINANZAS

GERENTE
DE R.H.

ESTRUCTURA FUNCIONAL

277

VENTAJAS:
Permite utilizar eficientemente
recursos especializados

los

Facilita la supervisin ya que

proporcionan a los administradores,
mejor control a las actividades
organizacionales
Fomenta la especializacin y es ms
fcil la capacitacin.
Proporciona a los administradores
mayor control a las actividades
organizacionales.
DESVENTAJAS:

Si
la
compaa
se
diversifica
geogrficamente y comienza a operar en
muchos sitios o si se comienza a
generar una amplia variedad de
productos surgen problemas de control
y coordinacin, las decisiones se tornan
ms lentamente.
278

ESTRUCTURA POR PRODUCTO/MERCADO

(DIVISIONAL)
Las grandes empresas de productos
mltiples estn organizados mediante una
estructura por productos o mercados.
Establecer las divisiones por productos es
conveniente cuando cada producto requiere
de tecnologa de fabricacin y mtodos de
mercadotecnia distintos
CEO

Finanzas

VICEPRESIDENTE
COMBUSTIBLES

MKT
PLANEACIN
ECONMICA
SUMINISTRO Y
DISTRIBUCIN
FABRICACIN

Recursos
humanos

VICEPRESIDENTE
LUBRICANTES

MKT

VICEPRESIDENTE
PROD. QUMICOS

MKT

PLANEACIN
ECONMICA

PLANEACIN
ECONMICA

SUMINISTRO Y
DISTRIBUCIN

SUMINISTRO Y
DISTRIBUCIN

FABRICACIN

279
FABRICACIN

DEPARTAMENTALIZACN POR PRODUCTO

VENTAJAS:
El uso de equipos
aceleran la innovacin
satisfacer al cliente.

interdisciplinarios
y capacidad de

Cuando la autoridad se descentraliza, hacia

el equipo, las decisiones se pueden tomar en
forma ms rpida. Las actividades pueden
coordinarse en mejor forma ya que estn
agrupados.
La carga de la administracin central se
aligera porque los administradores
divisionales tienen mayor autoridad y la
responsabilidad es muy clara.
El desempeo de los administradores
divisionales pueden medirse en trminos de
sus utilidades o prdidas.
DESVENTAJAS:
Duplicacin de actividades aumentan los
costos de la organizacin y reduce la
eficiencia.

Como los administradores son evaluados

en funcin de las utilidades, estas se
280
interesan en el corto plazo y descuidan
las
estrategias de largo plazo.

ESTRUCTURA MATRICIAL
La estructura matricial combina las
ventajas de la estructura funcional para
obtener las economas de la especializacin
con las ventajas de la estructura divisional
que se enfoca a resultados finales.
La estructura matricial crea una doble
cadena de mando. Rompe explcitamente el
principio clsico de la unidad de mando
Las decisiones como ascensos, salarios,
medicin del desempeo, siguen bajo la
responsabilidad del administrador funcional.
Este tipo de estructura se aplica en la
construccin (de puentes por ejemplo),
empresas de consultora y departamentos de
investigacin y desarrollo.

281

VENTAJAS
SE ORIENTA A RESULTADOS FINALES
SE MANTIENE LA IDENTIFICACIN
PROFESIONAL
SE PRACTICA LA RESPONSABILIDAD DE
UTILIDADES POR PRODUCTOS

DESVENTAJAS

SE DAN CONFLICTOS EN LA AUTORIDAD

ORGANIZACIONAL.
SE REQUIERE DE ADMINISTRADORES CON
HABILIDADES EN RELACIONES HUMANAS

282

ESTRUCTURA CORPORATIVA (GRUPO)

Cuando las empresas han experimentado un crecimiento a travs de los
aos stas se diversifican adoptando
tres niveles administrativos: el nivel
corporativo, el nivel de negocios y el
nivel funcional.
JUNTA DIRECTIVA

NIVEL CORPORATIVO

CEO

VICE P.
CORP.

VICE P.
CORP.

VICE P.
CORP.

NIVEL DE
NEGOCIOS

ORGANIZACIN
A

ORGANIZACIN
B

ORGANIZACIN
C

NIVEL
FUNCIONAL

283

ESTRUCTURA CORPORATIVA DE
LA ESPOL

ESPOL
5 CAMPUS

ESTRUCTURA ACADMICA Y
ADMINISTRATIVA Y CENTROS
DE APOYO ADMINISTRATIVO Y
DE VINCULACIN CON LA
COMUNIDAD
(ADMINISTRACIN CENTRAL)

FUNDACIONES

EMPRESAS

284

NUEVOS ENFOQUES EN
ORGANIZACIN
ORGANIZACIONES HORIZONTALES
(achatadas)

Personal lo ms cercano al cliente.

Reduccin de niveles intermedios para
reducir costos.
PERSONAL MULTI HABIIDADES

Personal capaz de hacer varias cosas.

Enfoque de atencin al cliente.
ENFOQUE DE PROCESOS
Personal responsable de los procesos

Eliminar el enfoque funcional limitado.

Est enfocado al cliente
Mejora la cadena de valor
Mejora la relacin cliente-proveedor
285

LA C ORPORACIN HORIZONTAL
ALTA
GERENCIA

COORDINADO
RES DE
PROCESOS

EQUIPO

EQUIPO

EQUIPO

PROCESO DE DESARROLLO DE
NUEVOS PRODUCTOS
COORDINADORE
S DE PROCESOS

EQUIPO

EQUIPO

EQUIPO

PROCESO DE CUMPLIMIENTOS DE
ORDENES
COORDINADORES
DE PROCESOS

EQUIPO

EQUIPO

EQUIPO

PROCESO DE ADQUISICION Y
LOGISTICA

286

CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES

HORIZONTALES

1. La estructura es creada alrededor de flujos

de trabajo o procesos en vez de
departamentos funcionales. Los lmites de
los
departamentos
funcionales
son
eliminados.
2. La jerarqua vertical es achatada en la que
pueden quedar pocos ejecutivos de
soporte para las funciones tradicionales
tales como finanzas y recursos humanos.
3. Las metas administrativas son delegadas a
niveles ms bajos. La mayora de los
empleados
trabajan
en
equipos
multidisciplinarios
autodirigidos
y
alrededor de procesos.
4. Para que el diseo horizontal funcione, los
procesos deben ser basados en satisfacer
las necesidades del cliente. Los empleados
se ponen en contacto directo con los
clientes as como con los proveedores.
Algunas veces, representantes de las
organizaciones
que
operan
como
287
proveedores o clientes son miembros de
los equipos de trabajo.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA
ESTRUCTRURA HORIZONTAL
VENTAJAS
La ventaja ms significativa es que se
mejora sustancialmente en la eficiencia y
velocidad
de
respuesta,
toma
de
decisiones ms rpida que conducen a
mejorar la satisfaccin del cliente.
Eliminar prcticamente las barreras entre
departamentos,
la
cual
mejora
la
cooperacin para desarrollar las tareas.
Existe una mejor moral y espritu de equipo
ya que los miembros se entusiasman al
estar involucrados en la participacin de la
solucin de los problemas.
Las actividades administrativas indirectas
son reducidas ya que los equipos
autodirigidos los absorben.

288

DESVENTAJAS Cambiar a una estructura horizontal

puede ser un proceso lento y difcil, el cual requiere
cambios en la forma de trabajar, la filo-sofa de
administrar y en los sistemas de informacin y
recompensa
Definir los procesos alrededor del cual los equipos
son organizados pueden ser engorrosos y confusos.
Los administradores necesitan ser entrenados para
entender el concepto de administracin participativa y
desarrollar nuevas habilidades para ser consejeros y
facilitadores que superiores.
Los sistemas de informacin podran ser
rediseados para entregar a los equipos la
informacin que ellos necesitan, no solamente dentro
de la organizacin sino tambin de los clientes y
proveedores.
Los empleados tienen que dedicar ms tiempo a
largas reuniones para coordinar y lograr decisiones
consensuadas.
Los sistemas de recompensa deben dar soporte al
desempeo y compromiso del equipo.
En el cambio a estructuras horizontales y equipos
autodirigidos, existe el riesgo que la compaa al
organizar los procesos se desvincule con los objetivos
claves de la organizacin. En tal caso, la nueva
estructura puede dar ms resultados negativos que
289
positivos.

ORGANIZACINES INTELIGENTES
Estructuras pequeas: adaptables que
responden a cambios rpidos en la demanda
del mercado. Trabajo en equipo funcionando
en red (redequipos)
Centralizacin-Descentralizacin:
Informacin centralizada electrnicamente a
tiempo real y con fluidez a todos los
miembros de la empresa. Toma de decisiones
descentralizada a las estructuras ms
simples para lograr una respuesta ms
rpida. Las oficinas centrales y el personal
funcional debe desaparecer.
La unidad funcional sern los equipos
autodirigidos; los cuales se formarn
alrededor de un negocio/cliente o de un
proceso completo.
Los miembros de los equipos autodirigidos
se evaluarn con base en: resultados
obtenidos, capacidad para trabajar en
equipos, compromisos para aprender, y
aplicar conocimientos.
290

Toda la empresa tiene que estar

interconectada electrnicamente a tiempo
real.
Areas
staff
y
de
apoyo
independientes y autofinanciables.

tcnico

Actualizacin del inventario de habilidades,

capacidades y especializacin del personal.
La cultura de la empresa debe promover la
innovacin.

291

INTEGRACION
La integracin es el proceso de coordinar los
objetivos y actividades de los departamentos
o reas funcionales de una organizacin. Sin
integracin, los individuos y departamentos
perderan de vista sus funciones en el seno
de la organizacin. La necesidad de
integracin depende de la naturaleza y
exigencias de comunicacin de las
actividades realizadas, as como del grado de
interdependencia de las unidades que la
ejecutan.
Niveles
de
interdependencia
subunidades, lo cual se definen por:

entre

Ambiente externo

Tecnologa
Objetivos y estrategia
Al organizar una empresa debe tomarse en
cuenta 3 aspectos:

1.Nmero de divisiones dentro de la empresa.

2.Qu diseo es el ms apropiado?
3.Formas de integracin.

292

Una empresa puede mejorar su coordinacin

a travs del rol de vinculacin interdepartamentales. Adems los roles de
vinculacin ofrecen una forma de transferir
informacin a travs de la empresa. Se lo
hace nombrando un coordinador en cada
departamento.
MECANISMOS DE INTEGRACION
JERARQUA ADMINISTRATIVA
Integrar 2 o ms reas que reporten a un
mismo supervisor administrativo.
STAFF
Puede aligerar la sobrecarga de la
administracin.
REGLAS Y PROCEDIMIENTOS
Se pueden utilizar para situaciones rutinarias
que afecten a 2 o ms reas o subunidades.
METAS Y PLANES
Similar a reglas y procedimientos que ayuden
a coordinar las diferentes tareas.
COMITS Y EQUIPOS DE TRABAJO
Juntas y reuniones que ayuden a coordinar
las diferentes tareas.
INTEGRADORES ESPECIALES:
293
Una persona encargada de lograr la
integracin de 2 reas.

MECANISMOS DE INTEGRACIN
PRODUCCI
N

VENTAS

a) Rol de vinculacin

PRODUCCI
N

VENTAS

INVESTIGACIN
&
DESARROLLO

COMPRAS

b) Comit o equipo de trabajo

DIVISIN
DE
PLSTICOS

ROL
INTEGRADOR

DIVISIN
DE
PETROLEOS
294

A mayor
complejidad de la
interdependencia
A mayor
diferenciacin

A menor grado
de confianza
entre los
subordinados

A mayor nmero
de empleados

Mayor
dificultad
para obtener
y mantener
una
integracin
de reas

A mayor distancia
fsica
295

TECNICAS DE ORGANIZACIN
ORGANIGRAMAS
Dan una visin general de la estructura de la
empresa y representan jerarqua, autoridad y
responsabilidad, comunicacin y relaciones
formales.
MANUAL DE LA ORGANIZACIN
Documento
detallado
que
contiene
organigrama,
anlisis
de
puestos
y
principales procedimientos.
DIAGRAMAS DE FLUJO:
Muestran los pasos de que consta un
procedimiento.
CARTA DE DISTRIBUCIN DE TRABAJO

Divide funciones para cada puesto.

ANALISIS DE PUESTOS:
Clasifica las labores que se desempean en
una unidad de trabajo y especfica las
aptitudes, caractersticas y conocimientos
296
necesarios.

DELEGAR ES CLAVE PARA MEJORAR EL

CLIMA LABORAL
DELEGAR EN OTROS NO SOLO REPARTE LA
CARGA DE SU TRABAJO SINO QUE
TAMBIN HACE QUE SUS EMPLEADOS SE
MS TILES Y CONFIADOS Y SE CREA AS
UNA ATMSFERA DONDE TODOS SE
SIENTEN ORGULLOSOS DE LO QUE HACEN.
LO QUE DEBE TENERSE ENCUENTA A LA
HORA DE DELEGAR TAREAS ES DEJAR
BIEN EN CLARO CULES SON LAS
RESPONSABILIDADES, DERECHOS Y
OBLIGACIONES. ES DECIR, DEJAR BIEN
EXPLICADO QU ES LO QU SE DEBE
HACER Y HASTA DONDE EL EMPLEADO
TIENE LA AUTONOMA Y LA AUTORIDAD DE
DECIDIR.
SI NO SE HACE ESTO SE CORRE EL RIESGO
DE DESPERDICIAR MUCHO MS TIEMPO DE
AQUEL QUE SE PRETENDA GANAR.
AUNQUE CADA SUPERVISOR O JEFE SABE
HASTA QUE PUNTO RESPONDE CADA
297
MIEMBRO DE SU EQUIPOHAY ALGUNAS
OPCIONES QUE SE PUEDEN SEGUIR:

EL SUBORDINADO NO NECESITA
CONSULTAR AL SUPERIOR ANTES DE
TOMAR UNA DECESIN.
EL SUBORDINADO TOMA LAS
DECISIONES PERO INFORMA AL
SUPERIOR Y A LAS PERSONAS
INVOLUCRADAS PARA PREVENIR
CUALQUIER SITUACN IMPREVISTA.
EL SUBORDINADO RECOMIENDA CUL
PUEDE SER LA DECISIN A TOMAR,
PERO ESPERA LA APROBACIN DEL
SUPERIOR.
EL SUBORDINADO BRINDA LA
INFORMACIN NECESARIA PARA
TOMAR LA DECISIN Y ES EL SUPERIOR
QUIN EVALA LAS ALTERNATIVAS Y
TOMA LA DECISIN CONSULTANDO CON
SU SUBORDINADO.
DELEGAR AYUDA A APROVECHAR LOS
TALENTOS DE TODOS LOS
COLABORADORES. EL TALENTO DE 298
UNA
ORGANIZACIN EST DADO POR LA
SUMA DE HABILIDADES Y

CAPACIDADES DE SUS MIEMBROS.

UN USO EFECTIVO DE ESTE
TALENTOAADIDO LE PERMITIR
GANAR TIEMPO Y CREAR UN CLIMA
AGRADABLE DENTRO DE LA OFICINA,
MIENTRAS QUE UN USO POCO
EFECTIVO SOLO LE TRAER MS
PROBLEMAS Y PRDIDAS DE TIEMPO.
ES IMPORTANTE SABER CULES SON
SUS PROPIAS FORTALEZAS Y
DEBILIDADES. INTENTE SER OBJETIVO.
SI SE IMPONE UNA TAREA PARA LA
CUAL NO ES APTO, ESTAR PERDIENDO
TIEMPO CUANDO TAL VEZ HAYA UNA
PERSONA MS APROPIADA EN QUIEN
DELEGAR EL TRABAJO.
ES PREFERIBLE SER HONESTO. NO
EST MAL PEDIR AYUDA CUANDO HAY
ARGUMENTOS DE SOBRA PARA
HACERLO. AL ADMITIR LOS LMITES SE
PODR GANAR TIEMPO.
299

ES IMPORTANTE TOMAR EN CUENTA

QUE ALGUNAS TAREAS PUEDEN SER

HECHAS POR PERSONAS FUERA DE LA

ORGANIZACIN, POR LO TANTO NO SE
DEBE PERDER EL TIEMPO CON TAREAS
QUE ESTN RESERVADAS PARA
ESPECIALISTAS.
SI EXISTE UNA TAREA QUE DEBE
HACERSE EN FORMA CONSTANTE,
INVIERTA EN LA CAPACITACIN DE
ALGUIEN DE SU ORGANIZACIN. EL
LARGO PLAZO LE DAR LA RAZN.
FINALMENTE, LA PLANIFICACIN DEL
TRABAJO ES MUY IMPORTANTE.
CONOCER LAS HABILIDADES QUE TIENE
CADA PERSONA QUE LABORA EN UNA
MISMA OFICINA PUEDE LLEVAR A ESE
EQUIPO A ALCANZAR GRANDES METAS
Y A AHORRAR TIEMPO Y DINERO. EL
EGOISMO EN LA OFICINA NO CONDUCE
A NADA.

300

TEMA VIII
DIRECCIN
OBJETIVO
1. Conocer el concepto y elementos de
la direccin
2. Analizar las diferentes teoras de
liderazgo administrativo.
3. Analizar las diferentes teoras de
motivacin.
4. Conocer el concepto y el proceso de
comunicacin en la administracin.

301

CONCEPTO DE DIRECCIN
La funcin administrativa de la direccin es el
proceso consistente y la capacidad para
influir, guiar y motivar al personal para que
contribuyan a lograr los objetivos de la
empresa.

ELEMENTOS DE LA DIRECCIN
FACTORES HUMANOS
Importancia
de
la
dignidad
personal
Administrar significa cumplir
objetivos empresariales. Obtener
resultados es importante, pero los
medios para lograrlo nunca deben
daar la dignidad de las personas.
El concepto de dignidad
individual significa que la gente
debe ser tratada con respeto sin
importar el puesto que ocupe en
302
la organizacin.

Motivacin
Liderazgo
Comunicacin
LIDERAZGO
DEFINICION DE LIDERAZGO

Es el arte o proceso de dirigir e influir

en las personas para que se esfuercen
voluntaria y entusiastamente en el
cumplimiento de metas grupales.
LIDERES son aquellos que son
capaces de influir en otros y poseen
capacidad administrativa.
El liderazgo es un aspecto importante
de la administracin, la capacidad para
ejercer un liderazgo efectivo es una de
las claves para ser un administrador
eficaz.
303

. Liderazgo y administracin no son los

mismos conceptos

En realidad una persona puede ser un

administrador efectivo, un buen
planeador y un administrador justo y
organizado, pero carecen de la
habilidades motivacionales de un lder.
El liderazgo y la motivacin estn
estrechamente interrelacionados.si se
entiende la motivacin,se apreciar
mejor que desea la gente y la razn de
sus acciones.
Los lderes prevn el futuro, inspiran a
los miembros de la organizacin y
trazan la ruta que sta seguir.
Los lderes deben influir valores, ya
sea que su inters se centre en la
calidad, la honestidad y la asuncin de
riesgos calculados o en los empleados
304
y los clientes.

Los lderes deben de tener las siguientes

caractersticas:
Visin, elocuencia y consistencia
Compromiso mediante ejemplificacin con lo
que est haciendo
Mantenerse bien informado
Disponibilidad para delegar y dar poder
Astucia poltica; habilidad para lograr
consensos de sus ideas en vez de utilizar su
autoridad para forzar las ideas a travs de
sta.
Impulsar programas en forma gradual .
Ms que cualquier otra cualidad, las
personas esperan tener fe y confianza en los
lderes.
La credibilidad es el fundamento del
liderazgo, sobre el cual se pueden construir
los grandes sueos del futuro y las
relaciones de colaboracin; sin credibilidad
los sueos se desvanecen.
Al hablar de liderazgo, los colaboradores
realizan una evaluacin de los lderes,
tomando en cuenta experiencias pasadas
respecto a las promesas realizadas.
305

COMPONENTES DEL LIDERAZGO

Lo anteriormente expuesto indica que
las habilidades y aptitudes que
deben tener los lderes se enmarcan
en cuatro importantes componentes:
1. La capacidad para hacer uso eficaz y
responsable de poder
2. La capacidad para comprender que
los seres humanos tienen diferentes
motivaciones
en
diferentes
momentos y situaciones.
3. La capacidad para inspirar a los
dems
4. La capacidad de implantar un
adecuado estilo de liderazgo, para
desarrollar un ambiente propicio
para la consecucin de los objetivos
de la organizacin.
306

ENFOQUES DEL LIDERAZGO

A. Enfoque

de

los

rasgos

del

liderazgo.
B.B Enfoque de la conducta y estilos
de liderazgo.
C.C Enfoques situacionales o de
contingencias del liderazgo.
Enfoque de los rasgos del liderazgo:
Antes de 1949 los estudios sobre el
liderazgo se basaban fundamentalmente en un intento por identificar
los rasgos propios de los lderes.
Enfoque de la conducta y estilo de
liderazgo:
1.El liderazgo basado en la autoridad
2.La rejilla o "Grid" administrativo
3.La teora del continuo del liderazgo
307

Estilos basados en el uso de la

autoridad
De acuerdo con el uso de la autoridad,
los lderes aplican 3 estilos bsicos:
El lder autocrtico impone y espera
cumplimiento, es dogmtico y
seguro y dirige por medio de la
capacidad de retener u otorgar
premios y castigos.
El lder democrtico o participativo
consulta a sus subordinados respeto
de acciones y decisiones probables
y alienta su participacin.
El lder liberal o de "riendas sueltas"
hace un uso muy reducido de su
poder ya que concede a sus
subordinados un alto grado de
independencia en sus operaciones.
El uso de un estilo u otro, depender
de la situacin. Un administrador
puede ser sumamente autocrtico en
308
una emergencia .

La rejilla administrativa
Ayuda a medir la importancia de que los
administradores pongan inters tanto por la
gente como por el trabajo de produccin.

El liderazgo como continuo

Se concibe al liderazgo como un
conjunto de una amplia variedad de
estilos, desde el extremadamente
centrado en el jefe hasta el
extremadamente centrado en los
subordinados. Los estilos varan de
acuerdo con el grado de libertad que
un lder o administradores concede a
sus subordinados.

309

c)Enfoques situacionales o de
contingencia del liderazgo

Estas teoras surgen bajo el supuesto

de que el estilo de los administradores
son producto de situaciones dadas, es
decir, por la situacin en la que el lder
emerge y opera; es decir se trata de un
enfoque persuasivo a travs de una
interaccin entre grupo y lder.
NUEVOS CONCEPTOS DE LA TEORIA DE
LIDERAZGO
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
CARISMATICO

Son personas que ejercen un impacto

excepcional en sus organizaciones. A
esas personas se les llama lderes
carismtico o transformacionales. Este
tipo de lderes se requieren cuando las
organizaciones necesitan hacer
grandes cambios que deben lograrse
310
en perodos cortos.

Lderes transaccional
Los lderes transaccionales determinan que necesitan hacer los subordinados para alcanzar sus objetivos
personales y los de la organizacin,
clasifican esas exigencias y ayudan a
los subordinados a adquirir la
confianza de que conseguirn sus
objetivos si ponen suficiente empeo.

LIDERES TRANSFORMACIONALES
Los lderes transformacionales nos
motivan a hacer ms de lo que inicialmente debamos hacer, al lograr que
nos olvidemos de nuestros intereses
personales por amor al equipo, a la
organizacin

311

MOTIVACIN
Ninguna organizacin puede triunfar
sin un cierto nivel de compromiso y
esfuerzo de sus miembros; por esta
razn los administradores deben estar
entrenados sobre las teoras de la
motivacin.
Los administradores deben hacer uso
de tcnicas de motivacin que
induzcan a la gente a desempearse
efectivamente en la empresa que la
emplea.
CONCEPTO DE MOTIVACIN:
Es un trmino genrico que se aplica
cuando en el individuo se desarrolla la
disposicin de desarrollar altos niveles
de esfuerzo para alcanzar las metas de
la organizacin, condicionada por la
habilidad de se esfuerzo de satisfacer
alguna necesidad individual.
312

NECESIDAD:
Algo que se requiere.
Estado interno que hace que ciertos
resultados parezcan atractivos.
Las necesidades del individuo deben
ser compatibles y consistentes con las
metas organizacionales.
SATISFACCIN:
Condicin que elimina o disminuye la
necesidad. Se refiere al gusto que se
experimenta una vez que se ha
cumplido un deseo. La motivacin
implica un impulso hacia un resultado,
mientras que la satisfaccin es el
resultado ya experimentado
La motivacin es el impulso a
satisfacer un deseo (obtener un
resultado);
la
satisfaccin
se
313
experimenta una vez obtenido el
resultado

DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIN Y

SATISFACCINMOTIVACIN
Resultados
MOTIVACIN

Satisfaccin

INSATISFACCIN EN EL TRAAJO
Cul es el costo de insatisfaccin?
TENSION

Alto riesgo
Gran responsabilidad
Constante supervisin directa

ALTOS COSTOS
Productos mal elaborados
Crticas a las compaas

314

TEORIAS DE LA MOTIVACION
Teora de la jerarqua de las
necesidades,
teoras X y Y
la teora de motivacin - higiene.
JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW

En la teora de la jerarqua de
necesidades, Maslow formul la
hiptesis de que, dentro de todo ser
humano existe una jerarqua de
cinco necesidades que son:
Conforme se satisface
sustancialmente cada necesidad, la
siguiente se vuelve dominante.

315

TEORIA X y TEORIA Y
(Douglas Mc Gregor)
TEORIA X

La teora X plantea que las

necesidades de orden inferior de
Maslow dominan a los individuos: El
administrador que aplica la teora X
utiliza el estilo de ltigo en la mano.
A los empleados les disgusta trabajar,
y siempre que puedan intentan
evitarlo.
Se les debe castigar, controlar y
amenazar con sanciones.
Rehuyen las responsabilidad, no les
gusta administrar.
No son ambiciosos.
TEORIA "Y
A los empleados les agrada trabajar.
Son capaces de auto dirigirse.
El hombre promedio puede aprender a
aceptar la responsabilidad.
316

TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE LA

MOTIVACION
Frederick Horzberg

Hazberg investig la pregunta Qu

desea la gente de sus puestos? Le
pidi a las personas que describieran
aquellas situaciones en que se
sintieron muy bien o mal en relacin a
sus puestos. La siguiente figura
muestra los resultados.
FACTORES

FACTORES EXTRINSICOS
FACTORES HIGINICOS

FACTORES
INTRINSICOS
FACTORES DE MOTIVACION

Satisfaccin con el
puesto

Insatisfaccin con el
puesto

Logros
Reconocimiento
Promocin
Trabajo retador
Crecimiento
Inters del trabajo

Sueldo-Prestaciones
Seguridad
Condiciones ambientales
Relaciones Humanas
Polticas

317

Insatisfaccin

satisfaccin

REPARTO DE RECOMPENSAS
Relacionar las recompensas directamente con la conducta esperada.
Creatividad
Calidad
Puntualidad
Productividad
Haga saber a los empleados qu
recompensas habr y qu pueden
hacer para obtenerlas.
Premie la conducta
cuanto ocurra.

deseada

en

Premie a la gente slo por lo que ella

ha hecho por s misma.

318

TEORIA DE FIJACIN DE OBJETIVOS

Establece que: Las metas especficas
incrementan el desempeo, y las
metas difciles, cuando se aceptan,
resultan en un desempeo superior
que el que se deriva de metas fciles.
La intensin de trabajar hacia una
meta es una fuente importante para la
motivacin en el empleo. Los estudios
sobre
fijacin
de
metas
han
demostrado la superioridad de metas
especficas y desafiantes como fuerzas
motivadoras.
TEORIAS DE LAS EXPECTATIVAS
La teora de las expectativas prev
que un empleado desarrollar un alto
nivel de esfuerzo si percibe que hay
un fuerte vnculo entre esfuerzo y
desempeo, desempeo y
recompensas, y remuneracin y
319
satisfaccin de las metas personales.

SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS

EMPLEADOS
Reconozca las diferencias
individuales
Vincule a la gente con los puestos

Utilice Metas
Cercirece de que las metas se
perciban como alcanzables

Recompensas individuales
Una la recompensa al desempeo
Revise el sistema para procurar la
equidad
No olvide el dinero
320

COMUNICACIN
DEFINICION DE COMUNICACIN
Es el proceso mediante el cual las
personas tratan de compartir un significado por medio de la transmisin
de mensajes.En la empresa la comunicacin es necesaria para:
Establecer y divulgar las metas
Organizar recursos humanos
Seleccin y desarrollo de personal
Conducir, dirigir y motivar al persona
Controlar el desempeo
EL PROCESO DE LA COMUNICACIN
EMISOR
MENSAJE
RECEPTOR
321

Horizontal
Ascendente
Descendente

Diagonal

FLUJO DE INFORMACION EN UNA

ORGANIZACION

322

EL TRABAJO EN EQUIPO DEJA DE SER PESADILLA

Manejar un grupo humano de trabajo es una

misin complicada pero no imposible. Si la
comunicacin es transparente, los resultados
positivos no tardarn en llegar.
La importancia que las organizaciones hoy
en da dan al trabajo en equipo es cada vez
mayor, esto se debe a que el esfuerzo
colectivo bien dirigido, en cualquier actividad
productiva, permite alcanzar los objetivos
deseados y con resultados ms
satisfactorios.
Sin duda existe un efecto sinrgico,
explicable desde la fsica y otras reas del
conocimiento. Pero trabajar con otras
personas, tiene tambin sus dificultades, ms
an, si la empresa no ha fomentado una
cultura de trabajo en grupo.
Existen al menos siete elementos a tomar en
cuenta en el desarrollo del equipo de trabajo.
El primero es la confianza mutua entre sus
integrantes que permite crear el ambiente
adecuado para su interrelacin no solo 323
laboral sino personal.

Un segundo aspecto es la comunicacin ,

la cual debe ser espontnea en doble va;
no basta con informar, los mensajes
deben que dar plenamente entendidos por
el receptor. Para que esto ocurra tambin
hay que saber escuchar; quien emite un
mensaje debe asegurarse de que el ciclo
se cerr. El apoyo mutuo constituye un
soporte para el desarrollo del trabajo
compartido, el demostrar un genuino
inters por los dems, favorece la
interrelacin y destierra los enfoques
individualistas, funcionales, centrados
solo en la tarea.
Los objetivos corporativos o especficos
deben estar plenamente comprendidos
por todos los miembros del grupo; a la
vez, esta asimilacin provoca que sus
integrantes asuman un compromiso para
el logro de dichos objetivos; la falta de
compromiso pone en riesgo la
consecucin de los mismos.
324

Las diferencias dentro del equipo no

deben negarse, evitarse o suprimirse,
es preferible ventilarlas para llegar a
acuerdos mnimos.
La utilizacin de los recursos de los
miembros, entendidos como todas sus
capacidades, conocimientos y
experiencias, deben ser optimizados y
aprovechados al mximo. Por ltimo,
el liderazgo no puede ser impositivo, la
participacin y la integracin cuentan.

325

TEMA IX
CONTROL
OBJETIVOS
1. Definir el concepto de control
2. Conocer los elementos de un
sistema de control administrativo
3. Analizar el enfoque sistmico del
proceso de control administrativo y
los elementos bsicos-

4. Identificar
control

los diferentes tipos de

5. Analizar el diseo de sistemas de

control

6. Identificar las caractersticas de los

sistemas eficaces de control
7. Analizar los diferentes mtodos326 de
control.

CONTROL
El control administrativo es el proceso
para garantizar que las actividades
reales o resultados se ajustan a las
actividades planeadas y corregir cualquier desviacin significativa.

LOS ENFOQUES DEL CONTROL ADMINISTRATIVO

Qu es lo que controlan los

administradores?

Gente
Finanzas
Operaciones
Informacin
Desempeo de la organizacin
en forma global
327

El enfoque de metas organizacionales

El enfoque estratgico de los grupos

de inters
El enfoque de sistemas.
ENFOQUE SISTEMICO DEL CONTROL
ADMINISTRATIVO
El control administrativo es un
esfuerzo sistemtico y dinmico que
establece niveles de desempeo a
travs del establecimiento de objetivos
de la planeacin, para disear los
sistemas de retroalimentacin, para
comparar el desempeo real con esos
niveles predeterminados y establecer
si hay desviaciones entre lo planeado
y lo ejecutado.

328

El proceso bsico de control implica tres

pasos
1) establecimiento de estndares; 2) Medicin
del desempeo y comparacin con los
estndares para determinar el error o
variacin y3) Correccin de las variaciones
(error) respecto de normas y planes.
ELEMENTOS BSICOS DE UN SISTEMA DE
CONTROL ADMINISTRATIVO
SISTEMA Es una combinacin de componentes que interactan
conjuntamente
entre s y con el medio externo y cumplen
determinado objetivo. El concepto de
sistemas puede ser aplicado a fenmenos
abstractos y dinmicos, como los de la
economa. Por lo tanto, hay que interpretar
el trmino sistemas como referido a
sistemas fsicos, biolgicos, econmicos,
administrativos, etc.
PROCESOS Es una operacin progresivamente continua que consiste en una
serie
de
acciones
controladas
o
movimientos dirigidos sistemticamente
329
hacia un determinado resultado u objetivo.

PERTURBACIONES Una perturbacin

es una seal que tiende a afectar
adversamente o positivamente el valor
de la salida o variable de un sistema.
Si la perturbacin se genera dentro del
sistema, se lo denomina interna,
mientras que una perturbacin externa
se genera fuera del sistema.
CONTROL DE REALIMENTACIN Es
una operacin que en presencia de
perturbaciones, tiende a reducir la
diferencia entre la salida y la entrada
de referencia de un sistema y que lo
hace sobre la base de esta diferencia.
SISTEMA DE CONTROL REALIMENTADO Es aquel que tiende a mantener
una relacin preestablecida entre la
salida y la entrada de referencia,
comparando ambas y utilizando la
diferencia como parmetro de control.
330

ESTABLECER, OBJETIVOS, ESTNDARES Y

METODOS PARA MEDIR EL DESEMPEO.
(input)
Las metas y los objetivos establecidos en el
proceso de planeacin estarn definidos en
trminos claros y medibles que incluyen
plazos especficos. Por ejemplo mejorar las
habilidades de los empleados es una meta
vagamente formulada.
Las metas deben
definirse con exactitud, el ejemplo anterior
debera decir: mejorar las habilidades de los
empleados, realizando seminarios semanales
durante los meses de poca actividad, como
octubre y marzo. Esta capacidad para
comunicar metas y objetivos definidos con
exactitud es muy importante para el control y
evaluacin de los planes de la organizacin.

MEDIR LOS RESULTADOS OBTENIDOS OUT

PUT
De las acciones y actividades desarrolladas
para lograr los objetivos, metas o estndares
establecidos en la planificacin de la
organizacin.
331

DETERMINAR (COMPARAR) SI EL RESULTADO CONCUERDA CON EL ESTANDAR

Se trata de comparar los resultados

medidos con las metas, objetivos, o
estndares establecidos con anterioridad en la planificacin. Esta accin
es conocida como realimentacin del
sistema.
Lmite superior
aceptable

Margen
Aceptable
de variacin

Estndar
Lmite Inferior
Aceptable

t+1

t+2

t+3

t+4

t+5

DEFINICION DEL GRADO DE VARIACION ACEPTABLE

TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS

Si el desempeo o resultado no cumple con
los niveles establecidos (objetivos, metas,
estndares) es decir, existe un error entre la
entrada (imput) y la salida (output) del
sistema, entonces, deber existir una accin
de control correctiva para eliminar o
332
disminuir el error que existe entre la entrada
y la salida del sistema.

DISEO DE SISTEMAS DE CONTROL

En la prctica, los administradores

enfrentan una serie de desafios
cuando disean sistemas de
control,deben ofrecer retroalimentacin adecuada en trminos de
exactitud, que sea oportuno y barato,
es decir, que sea eficiente y efectivo
para la organizacin.
LAS AREAS CLAVES DE RENDIMIENTO O
LAS DE RESULTADOS

son aquellos aspectos de la unidad o

la organizacin que deben funcionar
con eficacia para que la unidad o la
organizacin tenga xito.

333

CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA
EFECTIVO DE CONTROL

Precisin
Oportuno
Econmico
Flexible.
Simple.
Estndares razonables
Centrado en puntos estratgicos de
control
Accin correctiva.

334

METODOS DE CONTROL
FINANCIERO

Los estados financieros principales

usados por organizaciones grandes y
pequeas son:
Balance

Estado de resultados
Flujo Efectivo
ANALISIS DE RAZONES FINANCIERAS:
PRESUPUESTOS

Son los estados cuantitativos

formales de los recursos reservados
para realizar las actividades
planeadas durante el perodo de
ejecucin.
INFORMES DE CONTROL
Produccin
Ventas
Operacin de fbrica
Personal
335

AUDITORIA
Auditora Financiera

Auditora Operativa
Auditora Administrativa
Procesal: (Auditora del proceso
administrativo)

Funcional: Produccin, Ventas, Relaciones

Humanas
Anlitica: Anlisis de costos, procedimientos.
Auditora Contable
Auditora Ambiental
Auditora Tecnolgica
CONTROL DE CANTIDAD
Estndares
Lote ptimo de compra y produccin
Inventarios mnimos
336

CONTROL DE CALIDAD
Conocer si el producto cumple con los
estndares considerados como ptimo
Inspeccin
Control estadstico de calidad
CONTROL DE INVENTARIOS

Encontrar y mantener el nivel ptimo de

inversin en inventarios
Minimizar costos de almacenamiento
Procurar el mximo de ventas
Asegurar la continuidad de las operaciones
CONTROL Y USO DEL TIEMPO
Asumir la responsabilidad del propio tiempo
Establecer prioridades

Planear el tiempo personal

Usar la tcnica PERT.
Grfica de GANTT.
337

FIN

338