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PROMOCION
PRECIO
PRODUCTO
DISTRIBUC.
MERCADO TOTAL
MERCADO META
1.3. Enfoques
Mercados
Estratgicos
de
Segmentacin
de
a) Segmentacin Indiferenciada
En este caso la oferta esta dirigida por igual a dos o mas
segmentos, sin diferenciar caractersticas de producto,
promocin, distribucin o precios
Ej. Boticas FASA
b) Segmentacin diferenciada
Este enfoque implica seleccionar a ms de un segmento
como mercado meta , pero adecuar la oferta a cada
segmento, lo cual lleva a realizar diferenciaciones en el
producto , la promocin, la distribucin y/o o los precios
en funcin de las caractersticas de cada segmento.
Ej. Jabn de tocador, que se especializa en adultos y
nios es mas de acuerdo al tipo de piel pueden ser
suaves, cremoso , humectantes, antibacterial, etc.
c) Segmentacin Concentrada
En este caso , se selecciona como mercado meta a un
solo segmento y se especializan profundamente los
productos , su promocin , distribucin y precio de
acuerdo con la naturaleza del segmento.
Ej. Canal por cable que se especializa en programas
para nios tipo Cartoon Networds las 24 horas del da.
A)
Se refiere a la imagen y significado que se desea proyecte una entidad, una lnea de productos o un
producto individual .
El posicionamiento no ocurre en la empresa ni en el producto sino en la mente de las personas que
conforman un mercado o en la del pblico en general .
Requisitos de posicionamiento
a) Basarse en significados especficos
Las ideas a trasmitir se deben simplificar lo ms posible , por medio de definiciones en trminos
precisos , concisos y especficos .
Ej. . Los jabones de tocador buscan posicionarse destacando cualidades especificas del producto
como :
Suavidad y perfume : Camay y Lux
Cremosidad
: Dove
Tamao
: Rosas Y Limn
Antibacterial
: Dr. Kauffman , Rexona, Neko, etc.
b) Ser Cumplible
Para proyectar contundentemente una imagen , lo comunicado por la comunicacin
debe
plasmarse en la realidad.
Ej. Si un banco desea posicionarse como muy amigable y cordial y en ello basa su publicidad es
imperativo que esto sea si.
o Cuando un centro de estudios destaca que la capacidad de alumnos por aula no supera los 20
alumnos , esto debe verificarse en la realidad.
c) Diferencial
El posicionamiento es mas efectivo cuando se es diferente a la competencia o se debe ser original ,
es as que en el caso de los cafs algunos como NESKAFE destacan el rendimiento , KIRMA
destaca el aroma y ALTOMAYO su naturalidad.
3. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
A.- Expansin del mercado
Aplicable a situaciones de amplio y absoluto liderazgo en
participacin de mercado o en todo caso en circunstancias de
monopolio.
Si una marca tiene el 50% del mercado y el resto se lo reparten
otros competidores, le conviene impulsar el crecimiento de la
demanda , a pesar de que con esto se beneficien el resto , pero
de este incremento seguramente ellos captaran la mayor parte .
Ej. Agraria el Escorial que impulso el consumo de yogurt en el
Per.
Belltsouth , con los celulares Pre-pago.
B.- Defensa
Es pertinente cuando se cuenta con liderazgo significativo con
mas de un producto en un rubro , tambin se le denomina
fortificacin o auto- ataque , consiste en contar con mas de un
producto con diferencias sutiles .
Ej. Nescafe y Kirma ambos son de Nestle
Sedal, Dove, y Dimensin pertenecen a UNILEVER
Ariel y Ace a Alicorp
C.- Confrontacin
Se refiere a una confrontacin realizada con caballerosidad
consiste en buscar ventaja donde el competidor tiene
debilidades.
Ej. HIPERMERCADOS METRO y PZA VEA
BANCO CONTINENTAL Y BANCO DE CREDITO
MAYONESA HELLMANNS Y ALACENA
D) Seguimiento
Se refiere a realizar acciones de marketing similares a las
que efecta un competidor, siempre dentro de lo legal.
Ej. Magia Blanca seguidor de ACE
Kola Real seguidor de Inka Kola
E) Flanqueo
Consiste en dirigirse a segmentos especficos :
Ej. Relojes Rolex es un flanqueador por precio alto.
Automviles TICO , flanqueador de precio bajo
Mercedez Benz flanqueador de precio alto.
F) Los guerrilleros
Esta postura es conveniente para aquellas empresas
pequeas que tienen que competir con empresas
medianas y grandes.
Ej. Vendedores ambulantes , cambistas callejeros, etc.
G) Combinando posturas competitivas
Distintos productos de una misma empresa pueden
utilizar posturas competitivas diferentes en funcin de
su situacin en el mercado .
Inclusive un producto puede aplicar mas de una
estrategia en funcin de la exigencia del mercado.
Actuales
CARACTERISTICAS
DEL PRODUCTO
Ampliadas
Ampliados
Profundizac.
De
mercados
Desarrollo
De
mercados
Desarrollo
De
Prod. actuales
Desarrollo
Producto/
mercado
10
El CRM busca una mayor participacin de nuestros mejores clientes en vez de buscar
una mayor participacin de mercado ; Cul es el objetivo de una empresa?
- Atraer clientes
- Retenerlos
- Hacerlos Crecer
La unica diferencia entre una empresa tradicional y una CRM es como lo hacen
Diferencias de Enfoque
Marketing Tradicional
Marketing 1to1
- Productos estndar
- Clientes compartidos
- Dialogo permanente
volumen de clientes
12
Altamente
Diferenciada
III
Valuaciones
Del cliente
Mercadeo CRM
IV
II
Mercadeo Masivo
Uniformes
Mercadeo Segmentado
Uniformes
Necesidades de clientes
Altamente
Diferenciadas
Estrategia Recomendada
13
14
Identificar
Clientes
Diferenciar
Por valor y necesidades
Individualmente
FASES DE LA ESTRATEGIA
CRM
Customizar
Clientes
Valiosos
Interactuar
Producto/servicio
Canal, mensaje
y recordar
Feedback
Loop
( Retroalimentacin)
15
16
Concibe la organizacin como un todo , define negocios en los cuales participar, alcance y asignacin de recursos.
Ej. Grupo Romero , participa empresas periodsticas, financieras, textil, exportacion, etc.
b) Estrategia de Negocios
Establece como competir en un mercado y negocio en particular (UEN), enfatiza en lo relativo a ventaja competitiva y
asignacin de recursos.
Ej. Hipermercados Metro busca posicionarse en base a una estrategia de minimizacin de costos.
c) Estrategia Funcional
Desarrollada para un rea funcional en particular como son , marketing analizada ampliamente en los puntos
anteriores y finanzas.
d) Estrategias Corporativas
1.- Integracin Vertical
Se produce cuando las empresas producen sus propios insumos (Integracin hacia atrs), o se encargan de su
distribucin (Integracin hacia delante), el problema que se puede presentar es la aparicin de costos burocrticos
debido al incremento del volumen de la cartera de negocios (Deseconomia de escala).
2.- Alianzas Estratgicas
Cuando las compaas establecen relaciones de cooperacin a largo plazo, gracias a lo cual pueden obtener
ganancias vinculadas a la integracin vertical, sin tener que afrontar costos burocrticos.
3.- Diversificacin
17
18
Alta
calidad
Ventaja
Competitiva
Satisfaccin
Del
Cliente
Enfoque
Innovador
19
9.1.- Eficiencia
Es aquella que posee mayor productividad que sus rivales y por tanto menores
costos.
Una forma de lograr eficiencia es a travs de Economas de Escala y Efectos de
Aprendizaje ambas fundamentales para la denominada Curva de la Experiencia.
9.2 Economas de Escala
Constituyen las reducciones en los costos unitarios asociadas a una gran
produccin, al efecto contrario se denomina deseconomia de escala.
Las economas de escala pueden ser tecnolgicas o pecuniarias , en el primer caso
se refleja en un mejor uso de los factores, mayor rendimiento de insumos y
personal, y en el segundo por menor costo de adquisicin, menor costo de capital y
menor costo de inversin.
Las Deseconomias de Escala ,pueden surgir cuando el tamao de la empresa sea
tan grande que por efectos de excesiva centralizacin se crea una gran burocracia
administrativa , tornndola difcil de dirigir con eficiencia.
Formula de Escala
K2 = K1 ( X2 )b
X1
20
C (Q) = C0 ( Q ) -h
Q0
21
donde
100
100
80
C=C0Q-0.51457
70
60
49
40
34.3
20
Experiencia
Produccin acumulada
22
9.9.- Calidad
Un producto se dice que es de calidad cuando cumple el objetivo para el cual esta diseado y lo hace bien de
acuerdo a las especificaciones entregadas , la alta calidad del producto beneficia doblemente en la obtencin
de una ventaja competitiva . Por un lado ,concebir productos de calidad crea una reputacin para la marca
por lo tanto la compaa puede incrementar su precio , lo cual reportara mayores utilidades.
23
Semana 12
ESTRATEGIAS
INTERNAS
24
Estrategias Internas
BPM (BPI)
Gerencia de Procesos
TQM
BPR
Facilitadores
Outsourcing
Benchmarking
Tecnologas en Informacin y Comunicaciones
Tecnologas Emergentes: JIT, MRP II, CIM, MRP
Control Estadstico de Procesos
25
Procesos
CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE TRANSFORMAN ENTRADAS
(INSUMOS) AGREGANDOLES VALOR EN SALIDA (PRODUCTOS)
UTILES SIENDO LA
PRODUCTIVIDAD
LA MEDICION DE SU
GESTION.
ENTRADA
SALIDAS
PROCESO
RECURSOS/INSUMOS
RESULTADOS/PRODUCTOS
COSTOS
BENEFICIOS
VALOR AGREGADO
PRODUCTIVIDAD = SALIDAS
= PRODUCTOS = RESULTADOS = BENEFICIOS
ENTRADAS
INSUMOS
RECURSOS
COSTOS
26
Procesos
7 Ms
MANO
MONEDA DE
OBRA
METODOS
REQUERIMIENTOS
PROVEEDOR
ENTRADAS
MATERIALES
MAQUINAS
PROCESO
TRANSFORMACION
* M ISION O FUNCION
* OBJETIVOS O M ETAS
* INTERACCION CON PROCESOS
* VALOR AGREGADO
* SE REPITE
MEDIO
AMBIENTE
MENTALIDAD
REQUERIMIENTOS
CLIENTE
SALIDAS
REALIMENTACION
REALIMENTACION
SISTEMA
MEDICION
Y
COM PARACION
REALIMENTACION
27
BIEN FISICO
MANUFACTURA
CONTRUCCION
FABRICACION
ENSAMBLAJE
CONVERSION
EXTRACCION
TRANSFORMACION
REDUCCION
CAMBIO
FISICO
OBJETOS
REPARACIONES
RECONSTRUCCION
RENOVACION
RESTAURACION
SERVICIO
LOGISTICA
ALMACENAMIENTO
TRANSPORTE
COMERCIAL
SEGURIDAD
PROTECCION
DEFENSA
ORDEN
CAMBIO
ESTADO
PERSONAS
BIENESTAR
SALUD
EDUCACION
ASESORIA
28
TQM/TQL
ADMINISTRACION
(MANAGEMENT)
LIDERAZGO
(LEADERSHIP)
CALIDAD
(QUALITY)
TOTAL
(TOTAL)
29
TQM
TQM = JIT + TQC + TPM
Excesos
Excelencia
Mermas
Desbalances
Eliminar
PRODUCTIVIDAD
COMPETITIVIDAD
30
DIAGRAMA DE PARETO
MAQUINAS
MEDIO
AMBIENTE
Tipo
METODOS
MANO DE OBRA
GRAFICA DE TENDENCIA
Medida
DIAGRAMA DE FLUJO
Tiempo
32
HISTOGRAMA
GRAFICA DE CONTROL
LSC
LM
LIC
Medicin
Tiempo de Medicin
DIAGRAMA DE DISPERSION
LOS
SIETE
Variable 2
GRAFICOS
UTILES
Variable 1
33
Ciclo Shewhart
34
35
CULTURA
ORGANIZACIONAL
CO
EXCELENCIA
ORGANIZACIONAL
EO
PRINCIPIOS
ENFOQUE EN EL CONSUMIDOR
COMPROMISO A LARGO PLAZO
DIRIGIDO Y APOYADO POR LA ALTA DIRECCION
COMPROMISO DE TODOS
COMUNICACIONES EFECTIVAS Y RENOVADAS
BASADA EN MEDICIONES Y COMPARACIONES
COMPROMISO EN EL ENTRENAMIENTO
RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSA
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
36
CO ES
UN CONJUNTO DE
CREENCIAS
VALORES
ACTITUDES
FILOSOFIAS DEL
AMBIENTE HUMANO
UN CONJUNTO DE
HABITOS COMUNES
EO ES
ESCUCHAR
REQUERIMIENTOS DE LOS
CLIENTES.
IDENTIFICAR EL COSTO
DE LA CALIDAD.
HACER LAS COSAS
CORRECTAS BIEN DESDE
LA RPIMERA VEZ.
UN PROCESO DE
MEJORAMIENTO
CONTINUO
TODOS SON
RESPONSABLES DE LA
CALIDAD.
DEMOSTRAR LIDERAZGO
EJECUTIVO
37
2. RADICAL
3. ESPECTACULAR
SALTOS GIGANTESCOS
4. PROCESOS
ASPECTOS RELEVANTES:
- ORIENTACION AL PROCESO
- AMBICION
- ROMPER TRADICIONES Y REGLAS
- USO CREATIVO DE LA INFORMATICA
38
Qu no es La Reingeniera
- REINGENIERIA NO ES LO MISMO QUE AUTOMATIZACION
- REINGENIERIA DE PROCESOS EN LOS NEGOCIOS NO ES
39
Qu es Reingeniera
- REINGENIERIA ES COMENZAR DE NUEVO
- REINGENIERIA ES RECHAZAR CREENCIAS
POPULARES Y SUPUESTOS HEREDADOS
- REINGENIERIA ES INVENTAR
ENFOQUES DE LOS PROCESOS
NUEVOS
- REINGENIERIA
ES
ABANDONAR
PROCEDIMIENTOS ESTABLECIDOS
- REINGENIERIA
TRABAJO
ES
REDISEAR
EL
40
PROCESOS DE NEGOCIOS
TAREAS
Y
ESTRUCTURAS
NUEVO MUNDO
DEL
TRABAJO Y DE LAS
ORGANIZACIONES
NUEVOS
PARADIGMAS
EN RELACION
AL CAMBIANTE
ENTORNO
VALORES
Y
CREENCIAS
SISTEMAS DE ADMINISTRACION,
MEDICION Y COMPARACION
41
o funciones
2. Plataformas flexibles y
adaptarse o evolucionar.
3. Muy pocas. Dos o ms en la cadena de valor.
4. Fuentes de apalancamiento nicos en la cadena de valor.
5. reas donde la empresa pueda dominar.
6. Elementos importantes para los clientes en el largo plazo.
7. Aquellas enraizadas en los sistemas de la organizacin.
42
Outsourcing Estratgico
Sirve para apalancar los recursos de la organizacin
al:
1. Desarrollar pocas muy bien seleccionadas,
competencias claves (CORE) de importancia para
Outsourcing
Dejar hacer a otros lo que yo no hago bien para dedicarme
a mi propio negocio
Externalizacin
de
determinadas
reas
funcionales
mejor calidad.
Evita
elevadas
inversiones
peridicas
que
devienen
y su
acelerado cambio.
45
UNO
MISMO
CONTROLADO
COMPRAR
ASOCIADO
CORTO
PLAZO
LARGO
PLAZO
NO CONTROLADO
46
47
Benchmarking
Benchmarking: es un proceso sistemtico y continuo para
evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones que son reconocidas como representantes
de las mejoras prcticas, con el propsito de realizar mejoras
organizacionales.
48
49
Definicin
Ejemplos
Ventajas
Desventajas
Actividades
Prcticas de
Los datos suelen Foco limitado.
similares en
fabricacin en EE.UU.
ser
fciles
de Prejuicios
diferentes
frente a practicas de
recopilar.
internos.
sitios,
Xerox en Fuji, Japn.
Buenos resultados
departamentos, Estrategias de
para
compaas
unidades
marketing por divisin
excelentes
que
operativas,
(fotocopiadoras vs.
estn
pases, etc.
Estaciones de trabajo
diversificadas
Competidores
directos que
venden a la
misma base de
Competitivo clientes.
Canon.
Ricoh.
Kodak.
Sharp.
Informacin
concerniente a los
resultados del
negocio.
Prcticas o
tecnologas
comprables
Historia de
recopilacin de
informacin.
Dificultades
para
la
recopilacin
de datos.
Problemas de
tica
Actitudes
antagnicas
50
Definicin
Genrico
Organizaciones
acreditadas
por tener lo
ms avanzado
en productos /
servicios
/
procesos.
Ejemplos
Ventajas
Almacenamiento
(L.L. Bean)
Rastreo del
estado de
despachos
(Federal
Express).
Servicio al
cliente
(American
Express)
Alto potencial
para descubrir
prcticas
innovadoras.
Tecnologa o
prcticas
fcilmente
transferibles.
Desarrollo de
redes
profesionales.
Acceso a bases
de datos
pertinentes.
Resultados
estimulantes.
Desventajas
Dificultad
para
transferir
prcticas a
un medio
diferente.
Alguna
informacin
no es
transferible.
Consume
tiempo
51
52
Semana 13
Implementacin , objetivos
de corto plazo, polticas
recursos, estructura de la
organizacin ,gestin del
cambio y despliegue de las
reas funcionales
53
SESION 19
IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS
Implementar Estrategias
55
Implementar Estrategias
56
Implementar Estrategias
La mayor parte del tiempo, los estrategas no deberan
dedicarse a formular estrategias; deberan estar
implementando las estrategias que ya tienen.
Henry Mintzberg
57
Implementar Estrategias
58
Implementar Estrategias
Algunas razones del poco xito:
59
Produccin/Operaciones
Alcance Operaciones
Integracin vertical
Propias o Contratadas
Funciones Desarrolladas
Suministros
Nmero, tamao y ubicacin de
plantas
Desarrollo logstico
Valor agregado
Lnea de productos
Tipo de Operaciones
Tipo de Proceso
Flexibilidad/Especializacin
Volumen de equilibrio
Apalancamiento operativo/Mrgenes
de Contribucin
Diseo de las plantas (Layour).
Intensidad Capital/Mano de obra
Desarrollo
Proceso/Producto
Nivel de riesgo tecnolgico
Capacidad de ingeniera
Control de Operaciones
Planta - Productividad
Estabilidad de la lnea
Tamao y rol de los inventarios
Control
Operaciones
Calidad
Costos Operativos
Trabajo/Labor
Aptitudes operarios
Supervisin
Aspectos laborales
Nivel experiencia/aprendizaje
Posicin del Costo
Economas de escala
Finanzas
Fuentes de Fondo
Uso de la deuda
Usos de los Fondos
Porcentaje pago dividendos
Aumentos al activo fijo y capital de
trabajo
Liquidez Estructura del Capital
Beneficios por accin
Patrn de Performance
Estable o variante
Crecimiento
Interno
Adquisicin
Stocks
Caja
Administracin
Estructura
Tipo
Rol jerrquico
Alcance de Control
Estructura forma/informal
Sistemas
Calidad de los objetivos
Medidas de performance
Evaluacin de performance
Asignacin de recursos
Planeamiento y Control de la
informacin
Recursos Humanos
Reclutamiento
Desarrollo
Compensacin
Incentivos
Promocin
Seguridad laboral
Cultura
Principios
Actitud al riesgo/recompensa
Ubicacin
Semana 14
Evaluacin de
resultados y control,
el tablero de control
balanceado (BSC)
61
BSC:
Metodologa para Formulacin
Estratgica con Balanced Scorecard
- Un enfoque prctico -
BALANCED SCORECARD
Tambin llamado tablero de comando integral diseado por Drs. Kaplan y Norton
( 1996).En EE.UU.. Ya ha sido aplicado en mas del 50% de las grandes
multinacionales, tal como indican Kaplan y Norton (1997) , la consultora
Renaissance Solutions, Inc dirigida por el propio Norton, centraba uno de sus
objetivos fundamentales en la asesoria de estrategias empresariales, empleando el
BSC de forma que se colaborase con la empresa en la traduccin y puesta en
practica de la estrategia
-El Balanced Scorecard (BSC) es un sistema de gerencia , que permite a las
organizaciones clarificar su visin y estrategia y traducirlas a la accin . Proporciona
regeneracin alrededor de los procesos internos del negocio adems de mejorar
continuamente el funcionamiento estratgico de los resultados externo el BCS
transforma el planeamiento estratgico de un ejercicio acadmico en el centro del
nervio de la empresa.
La filosofa del Balanced Scorecard (BSC) implica una mirada "top down" es decir, el
foco sobre aquello que es estratgicamente relevante en un determinado perodo.
Al presentar esta reducida informacin en forma discriminada por perspectiva
(financiera, de clientes, de procesos y de aprendizaje y mejoramiento), y relacionar
esta informacin entre s y con la estrategia de la empresa, se puede lograr un
importante apoyo al control de gestin y del cumplimiento de la estrategia y visin.
Si bien el BSC no pretende reemplazar las otras fuentes de informacin (como las
establecidas en los sistemas de gestin tradicionales), se posiciona como el
elemento central de seguimiento y control de la empresa.
63
64
Tablero de Control
VISIN
Qu queremos ser?
MISIN
Por qu existimos?
VALORES
Qu es importante para nosotros?
ESTRATEGIAS
Nuestro Plan de Juego
VACIO
TQM
Qu debemos mejorar?
65
Tablero de Control
VISIN
Qu queremos ser?
MISIN
Por qu existimos?
VALORES
Qu es importante para nosotros?
ESTRATEGIAS
Nuestro Plan de Juego
INICIATIVAS ESTRATGICAS
Cules son las prioridades?
TQM
Qu debemos mejorar?
66
Tablero de Control
VISIN
Qu queremos ser?
MISIN
Por qu existimos?
VALORES
Qu es importante para nosotros?
ESTRATEGIAS
Nuestro Plan de Juego
INICIATIVAS ESTRATGICAS
Cules son las prioridades?
TQM
Qu debemos mejorar?
RESULTADOS ESTRATGICOS
Accionistas
Satisfechos
Clientes
contentos
Procesos
Productivos
Empleados
motivados y
preparados
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Perspectiva Interna
Para satisfacer a mis clientes
en qu procesos debo
ser excelente?
Aprendizaje de la Organizacin
Para alcanzar mi visin
cmo debe mi organizacin
aprender y mejorar?
MEDIR Y COMPARAR
68
Cuatro perspectivas
balanceadas
Finanzas
Para tener xito
financieramente,
Cmo debemos
aparecer ante nuestros
accionistas?
Clientes
Para alcanzar nuestra
Visin, Cmo
debemos aparecer ante
nuestros clientes?
Visin, Misin,
y
Sntesis
Estratgica
Interna
Para satisfacer a
nuestros Accionistas y
Clientes, En qu
procesos del negocio
debemos sobresalir?
Personal
Para alcanzar nuestra
Visin, Cmo mantener
nuestra capacidad de
cambios y mejoras?