Sunteți pe pagina 1din 26

Procesul schimbrii organizaionale

Masterand:
Adina-Georgiana Pan

Profesor coordonator:
Florin Rotaru
1

Managementul schimbrilor

Schimbarea reprezint "nlocuirea, modificarea, transformarea


sau prefacerea n form i/sau coninut a unui obiect, produs, lucrare,
serviciu, activitate sau proces" (Burdu, 2000).

Procesul schimbrii poate fi:


-

cu pai mici sau radical (cnd se reevalueaz i se


redefinesc problemele i contextul propunnd soluii
radicale);
ordonat sau dezordonat.

Schimbarea n rutinele organizaionale

Uneori rutinele din organizaie pot aciona ca bariere n


calea schimbrii i apare necesitatea modificrii acestora.

Tip de rutin

Exemplu

Consecine
sociale

Rol n promovarea/consolidarea
schimbrilor

Rutine
micare

de Iniierea noilor Favorizeaz


angajai
acceptarea
noilor roluri

Consolideaz deprinderea rolurilor

Rutine
integrare

de Manifestri
comune

Permite exprimarea
consolidarea
interpersonale

Rutine
reducere
conflictelor

de ntlniri creative Reduc conflictele


a pentru
rezolvarea
problemelor

Faciliteaz
integrarea

direct i
relaiilor

ncurajeaz echilibrul i armonia

Activiti care favorizeaz schimbrile

Sistemele de recompensare
Sistemele de informaie i control
Sistemele de stabilire a bugetelor i de planificare
Proceduri de selecie i promovare, etc.

ncurajarea schimbrii i obinerea angajamentului

Pentru a evita blocajele, a ncuraja schimbarea i obinerea


angajamentului se poate aciona prin:
Manipularea pozitiv a resurselor;
ntrirea legturii cu grupurile puternice;
Intensificarea activitii cu oamenii.

Atitudini i roluri n schimbare

Iniiatorul schimbrii - are puterea de a iniia sau decide


schimbarea;
Susintorul schimbrii - are o influen asupra persoanelor
afectate;
Agentul schimbrii - persoana/grupul mandatat cu autoritatea
necesar pentru a implementa schimbarea;
inta schimbrii - persoana/grupul afectat de schimbare;
Partizanul schimbrii - persoana/grupul care susine schimbarea
prin discuii de convingere, sugestii n favoarea schimbrii.

Fore care determin schimbrile

Fore externe
Scderea cererii pentru produsele
sau serviciile oferite pieei;
Cadrul legislativ sau normativ
favorabil;
Noutile tehnologice i
informaionale;
Schimbri majore n situaia
economic mondial.

Fore interne
Hotrrea de a crete indicatorii
economici (calitatea,
productivitatea, rentabilitatea
etc.);
Hotrrea de menine sau spori
cota de participare pe pia a
organizaiei.

Factori determinani pentru succesul schimbrii

Dezvoltarea continu a propriei capaciti creative prin procese de


formare continu n cadrul unui sistem informaional adecvat;
Asimilarea profund i rapid a noului sub toate formele, n cadrul unor
sisteme flexibile cu prghii eficiente i eficace de stimulare i motivare.

Rezistena fa de schimbare se manifest diferit de la situaie la


situaie. Printre cauzele rezistenei la schimbare se numr:
Datorate indivizilor

Mentaliti nepotrivite (greite);


Atitudini ostile fa de nou;
Idei preconcepute;
Frica de necunoscut.

Datorate firmei

Aparent lips a resurselor;


Cultur organizaional;
Teama pentru schimbarea puterii
i a influenei;
Management neperformant.

10

Activiti specifice schimbrii

Motivarea schimbrii;
Crearea unei viziuni favorabile schimbrii;
Planificarea schimbrilor;
Implementarea schimbrii;
Strategii de schimbare.

11

Metode, tehnici i instrumente folosite n managementul


schimbrii

Managementul participativ - conduce la implicri active i responsabile;


Comunicarea n procesul schimbrii - vizeaz creterea interesului pentru
schimbare (informare i convingere) i implicarea n realizarea ei.
Agentul schimbrii
Echipa de schimbare

12

List de verificare pentru formarea echipelor de schimbare,


care lucreaz la proiecte

Au/primesc colaboratorii suficient timp pentru munca la proiect?


Au colaboratorii know-how-ul/resursele de specialitate necesare?
Se regsesc n suficient msur printre colaboratori interese relevante
pentru succesul proiectului?
Permite mrimea echipei o comunicare direct eficient?

13

Dedicarea

Recomandri utile pentru dedicarea angajailor


Identificarea indivizilor i echipelor dedicate proiectului iniiat;
Elaborarea unei strategii pentru dezvoltarea echipelor minimale dedicate
proiectului;
Elaborarea planului privind suportul echipelor dedicate competente perseverente pe termen lung.

14

Dezvoltarea unor echipe n scopul facilitrii perceperii


sensului schimbrii

Este important ca membrii organizaiei care opteaz pentru


schimbri strategice s formeze o echip competent, care colaboreaz
pentru succesul proiectului prin:
Evaluarea frecvent a percepiei despre schimbarea n care sunt implicai;
Dezvoltarea ncrederii n fora echipei, n capacitatea ei de a rezolva cu
succes problemele care apar;
Analizarea constructiv a tuturor impresiilor rezultate i implicarea
grupurilor de putere relevant din organizaie n dezvoltarea planului
schimbrii innd seama de acestea.

15

Diagnoza nevoilor de schimbri strategice

Sunt importante:
Detectarea curentului strategic;
Identificarea barierelor n calea schimbrilor strategice.

16

Negocierea n procesul schimbrii

n vederea ajungerii la o situaie acceptabil pentru toate


persoanele implicate negocierea unei schimbri poate ajuta n
anumite situaii. n funcie de acordul, refuzul, ndoiala partenerului
se pregtete negocierea.

17

Motivarea schimbrii

Motivarea determin conduita. Fiecare om este o individualitate.


Anunarea unei schimbri provoac reacii diferite, n funcie de nevoile i
percepiile fiecruia. O bun diagnoz a forelor favorabile i defavorabile
schimbrii permite nelegerea i aplicarea celor mai bune metode pentru
implicarea n schimbare.

18

Reproiectarea posturilor

La reproiectarea posturilor se ine seama de:


Motivarea ocupantului postului;
Concordana cu viziunea i obiectivele schimbrii;
Precizarea activitilor concrete din care rezult responsabiliti precise;
Corelaiile dintre diferite posturi.

19

Rezolvarea conflictelor

Prevenirea constructiv a conflictelor este soluia cea mai bun.


Conflictul apare, de obicei, atunci cnd persoanele se simt ameninate, cnd
le sunt afectate interesele. Strile tensionate pot fi de scurt sau lung
durat, cu efete imediate sau ntrziate.

20

Puterea n procesul schimbrii

Agenii de succes ai schimbrii tiu, printre altele, s:


Contientizeze n ce const puterea lor;
Utilizeze propria putere pentru a-i influena i conduce pe cei de care este
dependent n realizarea schimbrii;
Accepte creterea dependenei fa de alii pe msur ce puterea le
crete;
Creasc propria lui putere pentru a-i diminua dependena;
Poat obine ajutor simultan din mai multe surse;
i extind continuu cercul propriu de influen pentru a-i extinde
influena.

21

Riscuri i capcane n procesul schimbrii

n procesul complex al schimbrilor apar riscuri i obstacole; printre


cele mai frecvente se afl:
Implicarea prea profund;
Opoziia unor grupuri semnificative din organizaie (sindicat etc.) parteneriatele pentru schimbare constituie o soluie;
Posibile conflicte ntre obiectivele pe termen lung i pe termen scurt;
Vulnerabilitatea agenilor schimbrii nepregtii;
Lipsa resurselor sau slaba gestionare a acestora.

22

Rolul managerului eficace n schimbare

Managerul eficace se implic n:


Diagnostic (culegerea de informaii, analiza i corelarea acestora);
Identificarea necesitilor schimbrii (diagnosticarea nevoilor reale de
schimbare);
Elaborarea i promovarea planului schimbrii;
Conducerea schimbrii (soluii creative pentru depirea dificultilor,
evaluri, optimizarea delegrii, controlul stresului).

23

Cultura organizaional i schimbarea

Condiiile favorabile pentru schimbare se obin prin:


ncurajarea atitudinii pozitive responsabile a angajailor fa de
schimbare;
Formarea continu n domeniul schimbrilor;
Implicarea responsabil a tuturor membrilor organizaiei n proces;
Dezvoltarea relaiilor formale i informale ntre angajai.

24

Contientizare i schimbare

Schimbarea este un proces continuu de contientizare.


Contientizm c avem competene reale implicndu-ne concret n procesul
schimbrii proiectate n cunotin de cauz.
Este util ca toi participanii la schimbare s parcurg, n paralel cu
aceasta sau uor decalat n avans, un program de formare continu - cu
secvene formale i/sau informale, dup caz. nvarea prin experien
contientizat este transformaional - mai ales atunci cnd exist un
program de evaluare/monitorizare a efectelor n planul dezvoltrii personale i
de grup. Frecvent se constat o modificare profund a culturii organizaionale,
ca o consecin a schimbrilor din organizaie. Procesul transformrii
obiectivelor n mijloace este continuu.

25

Bibliografie selectiv

1. Costache RUSU, Monica VOICU - Bazele managementului schimbrilor,


n volumul "Manual de inginerie economic - management strategic",
coordonator Horia Liviu POPA, ed Dacia, 2002
2. Avram TRIPON - Managementul inovrii. Sinteze i aplicaii, Editura
Universitii Petru Maior, 2002
3. Avram TRIPON - Comunicarea n organizaii, Editura Universitii Petru
Maior, 2002
4. Virgil POPA ERC i managementul calitii, Editura Valahia, Trgovite,
2001

26

S-ar putea să vă placă și