Universit Mohammed Premier

Facult des Sciences Juridiques Economiques et Sociales

Oujda
Master : Economie et Management des Organisations
Matire : Stratgie des Organisations

Prsent par :

Encadr par :

Hanane AZIZI
Mohamed EZ-ZAKRY
Bachir IBRAHIM MAHAMADOU
Khalid KORRIE

M. GUEMMI

Anne Universitaire : 2014-2015

Introduction
I. La matrice BCG
A- BCG 1

1. Dfinition de la matrice BCG

2. Les quatre cases (catgories) de la matrice BCG
3. Les avantages et Limites de la matrice BCG
B- BCG 2

1. prsentation

2. Les diffrents systmes concurrentiels :

3. Avantages et limites de la matrice BCG 2
4. Cas pratique
II. La matrice SWOT

1. Dfinition de la matrice SWOT

2. Diagnostics interne et externe
3.La mise en uvre dune matrice SWOT
4. Avantages et limites de lanalyse SWOT
5. Cas pratique
Conclusion

Introduction

Problmatique

A quoi servent les deux mthodes

d'analyse BCG et SWOT?

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1. Dfinition de la matrice BCG 1

La mthode de la Matrice BCG est l'outil de gestion de
portefeuille portefeuille le plus connu.
Elle est base sur la thorie du cycle de vie du produit. Elle a
t dveloppe au dbut des annes 70 par le Boston Consulting
Group.

Pour s'assurer la cration de valeur long terme, une entreprise

devrait avoir un portefeuille de produits qui contient des produits
forte croissance ncessitant d'injecter des liquidits et des
produits faible croissance qui gnrent beaucoup de liquide.
La matrice BCG positionne les DAS au regard de deux axes:
-part de march ,
-taux de croissance du march.
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2. Les quatre cases de la matrice BCG 1

Elle se prsente sous la forme suivante (4 cases) :

2. Les quatre cases de la matrice BCG 1

On distingue 4 types de maturits des offres de lEntreprise :

Les produits dilemmes

Les produits toiles ou vedettes

Les produits poids morts

Les produits poids morts

3. Les avantages et Limites de la matrice BCG 1

Avantages :
Excellente intgration des aspects stratgiques (croissance,
investissement, dsinvestissement) et financiers (financement du
haut et du bas du bilan)

Caractre visuel et synthtique qui permet de reprsenter

simultanment de trs nombreuses activits dun portefeuille
dentreprise diversifie
Caractre pdagogique, simple, qui donne au dirigeant une
grille danalyse comprhensible de ses choix majeurs.

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3. Les avantages et Limites de la matrice BCG 1

Limites
Quelques limites de la Matrice du Boston Consulting Group incluent :
Elle nglige les effets de synergie entre les Units d'Affaires (Business
Units).
Une part de march leve n'est pas le seul facteur de succs.
La croissance du march n'est pas le seul indicateur de l'attractivit
d'un march.
Parfois les poids mort peuvent gnrer encore plus de liquidit que les
' Vaches lait '.
Les problmes de collecte des donnes des parts de march et de
croissance du march.

11

3. Les avantages et Limites de la matrice BCG 1

Il n'y a aucune dfinition claire de ce qui constitue un march .

Une part de march leve ne mne pas toujours ncessairement la

rentabilit.

Le modle utilise seulement deux dimensions - part de march et taux

de croissance. Ceci peut tenter la gestion pour souligner un produit
particulier, ou pour le priver prmaturment.

Une activit avec une part de march faible peut aussi tre profitable.

Le modle nglige les petits concurrents qui ont des parts de march
croissance rapide.

12

13

1. Prsentation
Le BCG a ramnag son outil danalyse car linstabilit de
lenvironnement conomique mondial et la concurrence exacerbe qui
laccompagne rendent difficile linstallation dune entreprise dans un
domaine dactivit. Une nouvelle version, la matrice des systmes
concurrentiels du Boston Consulting Group (BCG, 1981), connu pour
son instrumentalit, permet de prciser les caractristiques dominantes
de la concurrence sur un segment partir de deux critres d'valuation :

le nombre de sources de diffrenciation concurrentielle;

l'importance de l'avantage concurrentiel qu'il est possible de

construire dans le segment;

14

2. Les diffrents systmes concurrentiels

15

2. Les diffrents systmes concurrentiels

Systme de Spcialisation : Ce sont des systmes concurrentiels
dans lesquels existent de nombreuses sources de diffrenciation
significative et surtout valorisable du produit. On retrouve ce type dans
les domaines dactivit tels que : le jouet, linformatique, les voitures de
luxe, laronautique.
Systmes en Fragmentation : Ce sont des systmes
concurrentiels dans les quelles la taille n'a non seulement aucun effet
positif mais en gendre au contraire une perte de comptitivit. On
retrouve ce type dans les domaines dactivit tels que : la restauration,
lartisanat, le commerce de dtail.

16

2. Les diffrents systmes concurrentiels

Systme en Volume : il s'agit de systmes concurrentiels dans

lesquels le volume confre un avantage important de cot, et donc de
prix. Ce sont des activits pour lesquelles il existe peu de possibilits de
diffrenciation du produit ; l'essentiel des efforts porte sur la gestion des
cots partags, le critre pertinent de russite tant la part de march.
On retrouve ce type dans les domaines dactivit tels que : les lessives,
llectromnager, les voitures, la restauration rapide, la grande
distribution.
systmes en impasses : Ce sont des systmes concurrentiels dans
les quelles ni le volume ni la diffrenciation ne peuvent procurer un
avantage concurrentiel dcisif.

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3. Les avantages et Limites de la matrice BCG 2

Les avantages :
Ce modle permet de ressortir trois types de stratgie possible, au
regard des donnes pondres retenues :
- Stratgie de primaut de lefficacit : il sagit de jouer les rgles du
jeu mieux que ses concurrents
- Stratgie de primaut de la crativit : dans le systme relationnel, il
convient de changer les rgles du jeu sans transformer la nature du
systme concurrentiel
- Stratgie de la primaut de la disruption : prendre la concurrence
contre-pied en modifiant les conventions et en transformant la
nature du systme concurrentiel.

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3. Les avantages et Limites de la matrice BCG 2

Les limites :
- Entreprise dispose de plusieurs types davantages concurrentiels
(inventaire sous la forme de forces et faiblesses) au del des cots.
- Environnement ne peut se ramener la seule notion de march
concurrentiel (inventaire sous la forme de menaces et opportunits).
- Analogie avec le modle SWOT : aide la formulation de diagnostic
stratgique (moins normatif que BCG).

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4. Cas pratique

ETUDE DE CAS MATRICE BCG

Tennis Club de Lavolontet

o
o
o

ENONCE
Alexandre est un stagiaire DES qui a eu son DE il y a 2 ans et qu'on
ne prenait pas au srieux dans son prcdent "petit" club.
Alexandre est dsormais dans un "gros" club en terme d'effectifs, il
sort d'une runion avec "son" prsident o il lui a prsent une
situation stratgique avec 3 DAS :
DAS A : enseignement l'cole de tennis
DAS B : enseignement aux adultes
DAS C : enseignement au centre dentranement des jeunes

20

4. Cas pratique
Les caractristiques des DAS du club de Lavolontet
Domaines dactivit

Taux de
croissance

Part de march
relative

du march

DAS A (enseignement
lcole de tennis)

DAS B (cole cours adultes)

DAS C (Centre
dentranement jeunes)

Part du DAS
dans le chiffre
daffaires total

Statut du DAS
(matrice BCG)

Vache lait

8,5%

2,0

60%

15%

0,5

30%

12%

0,8

10%

Dilemne

Dilemne

21

4. Cas pratique
LA MATRICE BCG DU CLUB DE LAVOLONTET

22

4. Cas pratique
QUESTION
1) Quelle apprciation peut-on faire du portefeuille de base du club
de Lavolontet ?

SOLUTION
Le club Lavolontet dispose de 3 DAS. Une analyse en termes de
portefeuille dactivits laide de la matrice BCG dmontre que le
club a un DAS en situation de vache lait : lenseignement
cole de tennis jeunes.
Il sagit de lactivit historique du club et il dispose sur ce domaine
dune place de leader, avec une part de march relative 2, cest-dire un chiffre daffaires deux fois plus lev que son principal
concurrent.

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4. Cas pratique

Le secteur est en croissance. Aussi le club dispose grce lcole de

tennis des jeunes dune rente lie sa position de leader et aux
investissements modrs qui suffisent le maintenir dans un secteur
en faible croissance.

Les 2 autres DAS (mini-tennis et cours adultes) sont en position

dilemme dans la matrice BCG. Cela signifie que ces activits
sont en croissance forte mais que le club nest pas leader sur ce
march.

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4. Cas pratique

Une analyse globale des 3 DAS rvle un portefeuille trs quilibr

puisque le DAS A, qui reprsente 60% du chiffre daffaires du club,
est excdentaire en ressources (du fait de sa position de vache lait
) et permet de financement des 2 autres DAS qui ont des besoins
levs du fait de leur statut dactivit dilemme .

Au-del dune logique financire, le portefeuille dactivits du club

est galement quilibr stratgiquement puisque les DAS B et C
pourront ventuellement remplacer le DAS A en cas de dclin
terme. Pour ce faire, lobjectif des dirigeants du club Lavolontet doit
tre de transformer ces activits dilemme en vedette afin
quelles gnrent plus de ressources long terme.

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4. Cas pratique

ENONCE (SUITE)

Suite cette premire analyse, Alexandre se retrouve au bar du club-house

avec Richard, un collgue enseignant DE depuis longtemps au club (qui
connat trs bien les clubs concurrents proches) qui lui donne des infos plus
fines de la concurrence. Cela oblige Alexandre le stagiaire DES revoir ses
donnes en prenant des paramtres plus prcis tels que des segments plus
prcis notamment pour le DAS A enseignement aux jeunes en cole de
tennis .

Richard indique quil y a en fait 5 grands types de programmes de cours

cole de tennis jeunes :

Le mini-tennis des 4-6 ans

Le programme cole 7-10 ans
Le programme cole 11-12 ans
Le programme club junior 13-16 ans
Le programme cole des filles 9-12 ans

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4. Cas pratique

Intrigu par ces indications, Alexandre reprend ses dossiers et

examine plus en dtail le DAS A (cole de tennis des jeunes). En
reprenant les dernires informations, donnes par le trsorier et le
secrtaire (avec laide de la ligue), il arrive au bilan suivant :

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Parts de march des concurrents (en %)

Activits

Ventes
(en
volume)

Taux de
croissance
du march

Club A

Club B

Club C

Club D

Club E

Club F

DAS A

35000

8,5

35

17,5

15

13,75

11,25

7,5

7-10 ans

10000

56,25

11,25

18,75

13,75

4-6 ans

10000

7,5

15

40

23,75

21,25

11-12 ans

7500

12,5

45

15

17,5

13-16 ans

5000

15

21,25

11,25

Filles
9-12 ans

2500

2,5

50

Club b

Club B

2
22,5

Club F

0
25

0,375

Concurre
nt
principal

Club C

Part de
march
relative
du club

42,5

0,5

0
50

Club E

1
Club E

28

4. Cas pratique
QUESTION
2) Quelle analyse peut-on faire dsormais du DAS A suite aux
nouvelles informations dlivres par le collgue du stagiaire DES?
SOLUTION
Si lon considre le DAS A dans sa globalit, le club Lavolontet
apparat clairement le leader et le club B comme son principal
concurrent (avec 17,5 % de part de march).
Lexamen du dtail met cependant au jour une situation plus
contraste.
La position globale de leader du club Lavolontet tient sa prsence
sur le march des 7-10 ans, lun des principaux segments en termes
de volume de vente, mais dont le taux de croissance est en mme
temps lun des plus faibles du DAS.

29

4. Cas pratique

La situation est galement bonne sur le segment des 11-12 ans, plus
attractive en terme de taux de croissance.

Pour les autres types de segments, la position du club de Lavolontet

est beaucoup moins solide.

30

4. Cas pratique

QUESTION

3) Que peut-on en dduire quant aux prcautions prendre dans

lutilisation de la matrice BCG ?

SOLUTION

Cette tude de cas du club Lavolontet montre la ncessit de manier

avec prcaution les matrices danalyse de portefeuille. En
sattardant uniquement sur le niveau du DAS, elles empchent
lanalyse du club et de ses marchs aux autres niveaux. Ici, une
approche plus fine rvle dautres concurrents que ceux identifis et
encore des segments de march en plein dveloppement sur lesquels
il est possible de se focaliser pour avoir des relais de croissance.

Lanalyse de la matrice BCG doit conduire une segmentation fine

des DAS dun club.
31

32

1. Dfinition de la matrice SWOT

La
matrice
SWOT,
acronyme
anglophone
de Strengths, Weaknesses, Opportunites et Threats, permet dobtenir
une vision synthtique dune situation en prsentant les Forces et
les Faiblesses de lentreprise ainsi que les Opportunits et
les Menaces potentielles (en franais, on parle danalyse FFOM).
Lintrt de la matrice SWOT est quil permet de rassembler et de
croiser les analyses interne et externe avec les environnements micro
et macro de lentreprise.

33

2. Diagnostics interne et externe

34

2. Diagnostics interne et externe

Diagnostic interne
Les forces : ce sont les points positifs internes lentreprise qui lui
procurent un avantage durable.
Exemple : Cration de produits forte valeur ajoute.

Les faiblesses : par opposition aux forces, ce sont les points ngatifs
internes lentreprise avec une marge damlioration substantielle.
Exemple : Absence de notorit.

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2. Diagnostics interne et externe

Diagnostic externe
Les opportunits : ce sont les facteurs extrieurs ou les situations
dont lentreprise peut tirer parti.
Exemple : Ouverture dun nouveau march ltranger.

Les menaces : elles regroupent les problmes, obstacles ou freins

extrieurs qui peuvent nuire au dveloppement du projet.
Exemple : Augmentation du cours de l par rapport au $.

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3. La mise en uvre dune matrice SWOT

Schma global de la mise en uvre de lanalyse SWOT :

Conditions demploi de loutil

Choix du niveau danalyse
Prparation des runions
Identification et tude des 4 facteurs
Mise en relation des facteurs et synthse

37

3. La mise en uvre dune matrice SWOT

Conditions demploi de loutil

Choix des participants aux runions.

Points importants examiner lors de la slection des participants

(Qui ? Combien ? O ? Quoi ?)
Choix du niveau danalyse

importance de bien dfinir:

Interne

Externe

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3. La mise en uvre dune matrice SWOT

3

Prparation des runions

le pralable :
- analyse documentaire
- rencontre avec quelques personnes ressources cls.

La prparation du mode de slection du groupe, de sa taille, de sa

division ventuelle en sousgroupes (thmatiques, rgionaux,
catgories d'acteurs, etc.) est galement indispensable ce stade.

Identification et tude des 4 facteurs

identifier et tudier les 4 facteurs (forces, faiblesses, opportunits,
menaces)
39

3. La mise en uvre dune matrice SWOT

5

Mise en relation des facteurs et synthse

40

3. La mise en uvre dune matrice SWOT

Une fois la matrice SWOT complte, il est ncessaire de mettre en
place une stratgie : dune part insister sur les points forts et profiter des
opportunits du projet ; dautre part surmonter les faiblesses pour prvenir
les menaces.
Opportunits

Menaces

Forces

Loffensive de
lexpansion

La dfense

Faiblesses

La dfensive de
lexpansion

Le repositionnement
ou la diversification

Externe

Interne

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4. Avantages et limites de lanalyse SWOT

Avantages

Limites

Permet de visualiser rapidement

Mme bien structur, outil subjectif
l'adquation (ou l'inadquation)
d'une stratgie une problmatique.
Recherche d'un consensus avant de finaliser
l'analyse indispensable.
En valuation ex ante, participe la Distinction entre ce qui est interne et ce qui est
clarification des ides des dcideurs externe pas toujours vidente.
et l'appropriation des axes
stratgiques retenus.
Outil rducteur et simplificateur (idem outils
aboutissant une matrice).

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5. Cas pratique
Voici la liste des DAS et des activits de Leusieur Cristal :

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5. Cas pratique

La matrice SWOT de Leusieur Cristal

44

5. Cas pratique

Mise en relation des facteurs

Evaluation de ladquation entre les capacits stratgiques de LC (internes)

et ses FCS (externes) laide dun systme dvaluation de -3 +3

Note(+) : Signale que lentreprise possde une force qui permet de saisir
une opportunit ou dviter une menace.

Note(-) : Correspond une faiblesse qui risque dempcher lentreprise de

profiter dune opportunit et quelle sexpose aux menaces.

45

5. Cas pratique

46

5. Cas pratique

Les forces que dtient LC permettent dviter la menace de la

pression sur lentre de gamme.

Les faiblesses de LC lempchent de profiter de lopportunit

potentiel des marchs mergents.

47

5. Cas pratique

Synthse

Lanalyse SWOT sert identifier la problmatique de LC :

Forte concurrence sur le march dentre de gamme ;

Baisse du rsultat dexploitation ;

Baisse du chiffre daffaire.

La problmatique de LC est de savoir comment prserver sa marge

bnficiaire dautant plus que lentreprise connat une forte concurrence
sur le march informel des huiles dolives, de lentre de gamme des
huiles de tables et surtout que LC ne compense pas la saturation du
march des huiles de tables par le dveloppement du march potentiel.

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5. Cas pratique

Recommandations

LC ne peut pas tirer profit en sappuyant uniquement sur sa

stratgie doptimisation des cots. Elle devrait conforter sa position
sur le march national par la stratgie dinnovation (dveloppement de
nouveaux produits) et une stratgie de diversification par
lexploitation de nouveaux marchs.

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Conclusion

50

Merci pour votre attention

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