Administracin de recursos

humanos

Captulo 8
ADMINISTRACIN Y EVALUACIN
DEL DESEMPEO

Administracin del desempeo

Proceso encaminado al aseguramiento de
que los procesos organizacionales se
realicen, oportunamente, para maximizar
la productividad de empleados, de equipos
y de la organizacin.
La capacitacin y la evaluacin del
desempeo juegan un rol significativo en
el proceso.
La capacitacin, la evaluacin y las
recompensas estn integradas en la
bsqueda de una eficacia organizacional
continua.
El esfuerzo de todos los empleados debe
dirigirse hacia el logro de metas

Administracin del desempeo

(cont.)
La AD an no ha logrado su potencial.
En una encuesta, el 75% afirm que es
posible desarrollar una medicin
exacta de las contribuciones de un
empleado, pero tan slo el 40%
considera que su organizacin haba
logrado ese objetivo.
Las organizaciones necesitan integrar
la declaracin de la misin de la
compaa, su visin y sus valores
dentro de sus sistemas de
administracin del desempeo.

Definicin de evaluacin del

desempeo
Sistema formal de revisin
y evaluacin sobre la
forma en que un individuo
o un grupo ejecutan las
tareas.
A menudo se ve como una
actividad negativa y
desagradable que parece
eludir la mayora.

Usos de la evaluacin del

desempeo

Planeacin de recursos humanos:

Identifica a quienes tienen potencial
para lograr una promocin.
Reclutamiento y seleccin: Ayudan a
predecir el desempeo de los candidatos
al puesto de trabajo.
Capacitacin y desarrollo: Sealan las
necesidades especficas de un empleado
en cuanto a capacitacin y desarrollo.
Planeacin y desarrollo de la carrera:
Evalan las fortalezas y debilidades de
un empleado, y determinan su potencial.

Usos de la evaluacin del

desempeo (cont.)
Programas de remuneracin: Brindan una base
para las decisiones racionales acerca de los
ajustes en los salarios.
Relaciones internas con los empleados: Se usan
para tomar decisiones respecto de los
empleados como promociones, descensos de
jerarqua, despidos y transferencias.
Evaluacin del potencial de un empleado:
Determina el potencial de un empleado a
medida que se valora el desempeo en su
trabajo.

Tendencias e innovaciones: Administracin del

desempeo, la evaluacin y los despidos
Se dispone de aplicaciones computarizadas
para ayudar a la gerencia a hacer recortes y
reestructuraciones.
Las herramientas computarizadas ayudan a
identificar a los empleados que deberan irse,
en caso de un recorte.
Programas de cmputo comparan el
desempeo de los empleados con las
evaluaciones de potencial.
Es til para mantener la fuerza laboral en su
justa dimensin y evitar as los grandes
despidos de personal.

Factores ambientales de la
evaluacin del desempeo

Externos:

La legislacin que requiere que

los sistemas de evaluacin no
sean discriminatorios
Sindicatos de trabajadores

Internos, como la cultura corporativa.

Los sindicatos y la evaluacin del

desempeo
Por lo general, los sindicatos
consideran la antigedad de los
trabajadores en la compaa como
base para dar promociones y
aumentos salariales.
Es posible que se opongan
vigorosamente al uso de un sistema
de evaluacin del desempeo,
diseado por la administracin.

Proceso de evaluacin del desempeo

Ambiente externo
Ambiente interno
Identificar las metas
especficas de
evaluacin del
desempeo
Establecer los criterios
del desempeo y
comunicarlos a los
empleados
Examinar el trabajo
realizado
Evaluar el desempeo
Discutir la evaluacin
con el empleado

Establecimiento de los criterios

(estndares) del desempeo

Rasgos de
personalidad
Conductas
Competencias
Logro de metas
Potencial de
mejora

Rasgos de personalidad
Ciertos rasgos de los empleados,
como actitudes, apariencia e
iniciativa, son la base para
algunas evaluaciones.
En ocasiones, no estn
relacionados con el desempeo
en el trabajo o son difciles de
definir.
Ciertos rasgos se pueden
relacionar con el desempeo en el
trabajo y, si se establece esta
conexin, su uso resultara
adecuado.

Cuidado con los rasgos de

personalidad
En un sistema de evaluacin del desempeo,
las caractersticas generales como el
liderazgo, la aceptacin pblica, las actitudes
hacia los dems, la apariencia y el arreglo
personal, el comportamiento, las perspectivas
de vida, la conducta tica, la inventiva, la
capacidad de crecimiento, el estado mental de
alerta y la lealtad hacia la organizacin son
factores susceptibles de juzgarse con
parcialidad y de verse influidos por las
preferencias personales, los caprichos o las
fantasas del evaluador; adems, son factores
claramente subjetivos en cuanto a su forma y,
por ello, son susceptibles de recibir un
tratamiento completamente subjetivo por parte
de quienes realizan las evaluaciones.

Formas de comportamiento
Las organizaciones pueden evaluar el
comportamiento o las competencias
relacionadas con la tarea de esa
persona.
Ejemplos: Estilo de liderazgo,
habilidades para relacionarse con los
dems y para trabajar en equipo, as
como cooperacin u orientacin del
servicio al cliente.
Si ciertos comportamientos originan
algunos resultados deseados, es
conveniente considerarlos en el
proceso de evaluacin.

Competencias
Amplia gama de conocimientos,
habilidades, rasgos de personalidad y
conductas que pueden ser de naturaleza
tcnica, los cuales estn relacionados con
las habilidades interpersonales o que se
orientan a los negocios.
En los trabajos de liderazgo, las
competencias relevantes podran incluir
desarrollo del talento, delegacin de
autoridad y habilidades para el trato con los
dems.
Las competencias seleccionadas deberan
ser aquellas que estn estrechamente
asociadas con el xito en el puesto de
trabajo.

Logro de las metas

Determinar si las
organizaciones consideran
que los fines son ms
importantes que los
medios.
Los resultados establecidos
deben estar dentro del
control del individuo o del
equipo.
Deben ser aquellos
resultados que conduzcan
al xito de la empresa.

Quines pueden ser responsables

por las evaluaciones

Supervisor inmediato
Subalternos
Colegas y miembros del equipo
Autoevaluacin
Evaluacin de los clientes

Supervisor inmediato
Comnmente es el
encargado de la
evaluacin.
Por lo regular, est en una
excelente posicin para
observar el desempeo
del empleado en el puesto
de trabajo.
Tiene la responsabilidad
de administrar una unidad
en particular.

Subalternos
Nuestra cultura ha visualizado de
una forma negativa las evaluaciones
que realizan los subalternos.
Algunas empresas consideran que la
evaluacin de los gerentes, por
parte de los subalternos, es tanto
factible como necesaria.
Se busca hacer un mejor trabajo
administrativo.
Existe la posibilidad de quedar
atrapados en un concurso de
popularidad.

Colegas y miembros del equipo

Conviven muy de cerca con el
empleado que se evala y,
probablemente, tienen una
perspectiva clara de su
desempeo normal.
Los problemas incluyen la
renuencia de algunas
personas que trabajan muy de
cerca, especialmente en
equipos, para criticarse entre
s.

Autoevaluacin
Si los empleados entienden sus
objetivos y los criterios utilizados
para su evaluacin, estn en una
buena posicin para evaluar su
propio desempeo.
El progreso de los empleados es un
autodesarrollo.
Los empleados que evalan su
propio desempeo podran
convertirse en individuos ms
motivados.

Evaluacin de los clientes

El comportamiento del
cliente determina el
grado de xito de una
empresa.
Las organizaciones
utilizan este enfoque
porque demuestra un
compromiso con el
cliente, hace a los
empleados
responsables y motiva

El periodo de evaluacin
Se prepara a intervalos
especficos.
Suele ser en forma anual
o semestral.
Quizs el periodo inicie
con la fecha de
contratacin del
empleado.
Todas las evaluaciones
pueden hacerse al mismo
tiempo.

El periodo de evaluacin
(cont.)
Es recomendable supervisar con
mayor frecuencia el desempeo.
El 63% de las compaas de alto
crecimiento revisan el desempeo
ms de una vez el ao; en
contraste, tan slo el 22% de las
compaas de bajo crecimiento lo
hacen ms de una vez al ao.
En las organizaciones de alta
tecnologa, la rapidez del cambio
requiere que un periodo de
desempeo sea ms corto, tal vez
de tres o cuatro meses.

Mtodos de evaluacin del

desempeo
Retroalimentacin
de 360 grados
Escalas de
calificacin
Incidentes crticos
Ensayo
Estndares
laborales
Clasificacin
Comparacin por
pares

Distribucin
obligatoria
Escala de
calificacin
basada en el
comportamiento
(ECBC)
Sistema basado
en resultados

Retroalimentacin de 360
grados

Hay varios evaluadores.

La evaluacin es de niveles mltiples
dentro de la empresa y de fuentes
externas.
Se concentra en las habilidades
necesarias a travs de las fronteras
organizacionales.
Ofrece una medida ms objetiva del
desempeo de un individuo.
Hace que el proceso sea ms
defendible desde el punto de vista

Escalas de calificacin
Evalan de acuerdo con
factores definidos.
Registran sus juicios
acerca del desempeo
sobre una escala.
Permiten hacer
evaluaciones rpidas de
muchos empleados.

Incidentes crticos
Registros escritos acerca
de las acciones altamente
favorables o
desfavorables.
La evaluacin tiene ms
probabilidades de cubrir
la totalidad del periodo de
evaluacin.
No se concentra en unas
cuantas semanas o
meses pasados.

Ensayo
Narracin breve que describe
el desempeo del trabajador.
Tiende a concentrarse en un
comportamiento extremo del
empleado.
Depende en gran parte de las
habilidades de redaccin del
evaluador.
La comparacin de estas
evaluaciones de ensayo podra
resultar difcil.

Estndares laborales
Compara el desempeo con
un estndar predeterminado.
Estndares: Produccin normal
de un individuo promedio que
trabaja a un ritmo normal.
Se usan estudios de tiempo y
muestras de trabajo.
Los empleados deben
entender la forma en que se
establecen tales estndares.

Clasificacin
Todos los empleados de
un grupo se ordenan
segn su desempeo
general.
Un solo criterio, como el
desempeo general, es a
menudo la base para la
comparacin.

Comparacin por pares

Variacin del mtodo de
clasificacin.
El desempeo de cada empleado
se compara con el de cualquier
otro empleado dentro del grupo.

Distribucin obligatoria
El evaluador asigna a los individuos de un
grupo de trabajo a un nmero limitado de
categoras, similares a una distribucin
normal de frecuencias.
Supone que todos los grupos de
empleados tienen la misma distribucin.
Los defensores de la distribucin
obligatoria consideran que sta facilita la
elaboracin de presupuestos, y protege
contra los administradores dbiles, que
son demasiado tmidos para descartar a
los empleados deficientes.

Distribucin obligatoria
(cont.)

Requiere que los administradores sean

honestos con los empleados, en
relacin con qu tan bien ejecutan su
trabajo.
Tambin se denomina sistema de
clasifica y despide.
Es impopular para muchos gerentes.
Quiz dae la moral y genere
desconfianza en el liderazgo.
Se sospecha que las clasificaciones son
una forma en que las compaas
racionalizan los despidos con mayor
facilidad.

Escala de calificacin basada

en el comportamiento (ECBC)

Combina los elementos de la escala de calificacin tradicional y la tcnica

de incidentes crticos.
Los comportamientos en el trabajo, derivados de incidentes crticos, se
describen de una manera ms objetiva.

Sistema basado en resultados

El administrador y el
subalterno estn de
acuerdo en los
objetivos del siguiente
periodo de
evaluacin.
La evaluacin se basa
en qu tan bien se
alcanzaron los
objetivos.

Uso de programas de cmputo

Disponibles para
registrar datos en la
evaluacin del
desempeo.
Reducen el papeleo.

Problemas en las evaluaciones del

desempeo
Incomodidad del evaluador
Falta de objetividad
Error o efecto de halo
Indulgencia/severidad
Error de tendencia central
Sesgos del comportamiento reciente
Sesgo personal
Manipulacin de la evaluacin
Ansiedad en el empleado

Incomodidad del evaluador

El proceso de
evaluacin del
desempeo consume
tiempo del gerente.
La experiencia suele
ser especialmente
desagradable cuando
el empleado no ha
tenido un buen
desempeo.

Falta de objetividad
En las escalas de calificacin, los
factores como las actitudes, la
apariencia y la personalidad son
difciles de medir.
Estos factores pueden tener poco
que ver con el desempeo real en el
trabajo de un empleado.
La evaluacin de los empleados,
basada principalmente en las
caractersticas personales, puede
colocar al evaluador y a la compaa
en posiciones indefendibles.

Error o efecto de halo

Error de evaluacin que ocurre
cuando un administrador
generaliza una caracterstica del
desempeo, ya sea positiva o
negativa, o un incidente positivo
o negativo, a todos los aspectos
de la evaluacin del desempeo,
dando como resultado una
evaluacin ms alta o ms baja
de la que merecera el
empleado.

Indulgencia/severidad
Indulgencia: Dar a un
empleado una evaluacin de
alto desempeo que no
merece.
Severidad: Ser
indebidamente crtico en
relacin con el trabajo de un
empleado.
La peor situacin se presenta
cuando una empresa tiene
administradores tanto
indulgentes como severos, y
no hace nada para nivelar las
injusticias.

Error de tendencia central

Ocurre cuando, incorrectamente,
se califica a todos los empleados
cerca del promedio o la parte
media de una escala.
Quiz se fomente cuando algunos
sistemas de escalas de calificacin
requieran que el evaluador
justifique, por escrito, aquellas
calificaciones que sean
extremadamente altas o
extremadamente bajas.

Sesgos del comportamiento

reciente
A menudo, el comportamiento de un
empleado mejora, y la productividad
se incrementa, varios das o semanas
antes de la evaluacin programada.
Es natural que un evaluador recuerde
los comportamientos recientes de una
forma ms clara, que las acciones de
un pasado ms distante.
Llevar registros de desempeo ayuda
a evitar este problema.

Sesgo personal (formacin de

estereotipos)
Los administradores permiten que las
diferencias individuales, como gnero,
raza o edad, influyan en las calificaciones
que otorgan.
Los efectos de los sesgos culturales, o de
la formacin de estereotipos, pueden
influir en las evaluaciones.
Por ejemplo, tal vez los empleados de
modales suaves sean evaluados de una
forma ms severa, porque no objetaran
de una manera seria los resultados.

Manipulacin de las
evaluaciones

En ocasiones, los gerentes

controlan prcticamente todos los
aspectos del proceso de
evaluacin y son capaces de
manipular el sistema.
Por ejemplo, tal vez un supervisor
desee otorgar un aumento de
sueldo a cierto empleado, o quiz
sienta ms simpata por un
trabajador que por otro.

Ansiedad del empleado

El proceso de evaluacin
tambin genera ansiedad
en el sujeto evaluado.
Las oportunidades para
obtener promociones,
mejores asignaciones de
trabajo y un incremento
salarial dependern de los
resultados de la
evaluacin.

Razones para inflar de forma

intencional las calificaciones
Creencia de que las calificaciones exactas
tendran un efecto daino sobre la
motivacin y el desempeo del subalterno.
Mejorar los mritos de un empleado para
recibir recompensas.
No exponer problemas del departamento
ante los dems.
Evitar la creacin de un registro negativo
permanente que pudiera originar una
vigilancia estrecha sobre el empleado en el
futuro.

Razones para inflar de forma

intencional las calificaciones
(cont.)

Proteger a los buenos empleados cuyo

desempeo quiz se vea perjudicado con
motivo de problemas personales.
Deseo de recompensar a los empleados que
muestren un gran esfuerzo, aun cuando los
resultados sean relativamente bajos.
Evitar una confrontacin con ciertos
empleados de trato difcil.
Promover a un empleado deficiente o no
aceptado por los dems hacia afuera del
departamento.

Razones para reducir de forma

intencional las calificaciones
Atemorizar a un empleado para que tenga un mejor
desempeo.
Castigar a un empleado difcil o rebelde.
Alentar a un empleado problemtico para que
renuncie.
Crear un registro slido para justificar un despido
planeado.
Minimizar los mritos de un subalterno para evitar
que obtenga recompensas.
Cumplir con un mandato de la organizacin que pide
a los administradores abstenerse de otorgar
calificaciones altas.

Caractersticas de un sistema de
evaluacin eficaz
Criterios relacionados con el trabajo
Expectativas del desempeo
Estandarizacin
Evaluadores capacitados
Comunicacin abierta y continua
Revisin del desempeo
Proceso justo

Criterios relacionados con el

trabajo
El criterio bsico que se
necesita en las
evaluaciones del
desempeo.
Lineamientos uniformes
sobre los
procedimientos de
seleccin y decisiones
de los tribunales son
muy claros al respecto.

Expectativas del desempeo

Los gerentes y los
subalternos deben estar de
acuerdo con las expectativas
del desempeo, en forma
anticipada al periodo de
evaluacin.
Si los empleados conocen
con claridad las
expectativas, podrn
evaluar su propio
desempeo y hacer ajustes

Estandarizacin

Las empresas deberan usar el mismo instrumento de

evaluacin para todos los empleados, dentro de una
misma categora de puestos, que trabajan para un mismo
supervisor.

Evaluadores capacitados
Una deficiencia, comn en los sistemas
de evaluacin, es que los evaluadores
rara vez reciben una capacitacin acerca
de cmo realizar evaluaciones eficaces.
La capacitacin debera ser un proceso
continuo.
Hay que dejar claro cmo evaluar a los
empleados y cmo realizar entrevistas
de evaluacin.

Comunicacin abierta y
continua Muchos empleados tienen

una gran necesidad de

saber qu tan bien estn
realizando su trabajo.
Un buen sistema de
evaluacin ofrece una
retroalimentacin
altamente deseada sobre
una base continua.
Debera haber pocas
sorpresas en la revisin del
desempeo.

Revisin del desempeo

Se debe asignar un tiempo especial
para una discusin formal acerca del
desempeo de un trabajador.
El ocultamiento de los resultados de la
evaluacin es absurdo.
Una revisin del desempeo permite
detectar cualquier error u omisin en
la evaluacin, o tal vez un empleado
est en desacuerdo con la evaluacin
y quiera desafiarla.

Proceso justo
Brinda a los empleados la
oportunidad de apelar los
resultados de una
evaluacin.
Tiene que haber un
procedimiento para dar
curso a las quejas y para
tratarlas de una forma
objetiva.

Implicaciones legales
Las empresas tienen que
estar preparadas para
ms demandas y juicios
por discriminacin,
relacionados con la
evaluacin del
desempeo.
Es improbable que
cualquier sistema de
evaluacin sea inmune a
un desafo legal.

Entrevistas de evaluacin
Son el taln de Aquiles de todo el
proceso de evaluacin
Programacin de la entrevista
Estructura de la entrevista
Elogios y crticas
Papel de los empleados
Uso de software
Conclusin de la entrevista

Estructura de la entrevista
Discutir el desempeo del
empleado.
Asistir al empleado en el
establecimiento de metas, y en los
planes de desarrollo personal para
el siguiente periodo de evaluacin.
Sugerir medios para el logro de las
metas establecidas, incluyendo el
apoyo del gerente y el de la
empresa.

Efectuar entrevistas separadas

Existe un mrito al efectuar
entrevistas separadas para
discutir: 1. el desempeo y el
desarrollo del empleado y 2. la
remuneracin.
Tan pronto como surge el tema
referente a la remuneracin en
una entrevista, tiende a dominar
la conversacin, y el
mejoramiento del desempeo se
relega a un segundo plano.

Elogios y crticas
Los elogios son pertinentes
cuando estn justificados.
Las crticas, aun si estn
justificadas, son
especialmente difciles de
expresar.
La crtica constructiva a
menudo no se percibe como
tal.

Papel de los empleados

Deben revisar sus bitcoras
o archivos, y hacer notas
de todos los proyectos en
que hayan trabajado, sin
importar si stos tuvieron
xito o no.
Esta informacin debe
llegar, antes de la revisin,
al escritorio del gerente
encargado de evaluar.

Conclusin de la entrevista
De manera ideal, los empleados
saldran de la entrevista con
sentimientos positivos acerca de la
administracin, la compaa, el
puesto de trabajo y de s mismos.
Aunque es imposible cambiar el
comportamiento del pasado, el
desempeo futuro es otro asunto.
Debera concluir con planes
especficos y mutuamente convenidos
para el desarrollo del empleado.

Perspectiva global: Visiones de dos

culturas acerca de las evaluaciones del
desempeo
Surgen problemas especiales cuando las
evaluaciones se efectan en diferentes
ambientes culturales.
Las compaas chinas tienden a evaluar con
base en distintos criterios.
Dan una gran importancia a las cuestiones
morales.
Es tolerable un desempeo inferior al
ptimo, ya que el mantenimiento del
control de la familia es la mxima prioridad.