Implicatii manageriale ale

Designului si Esteticii

Designul

este nainte de toate o

activitate creatoare, integratoare.
n puine decenii, acesta s-a
dezvoltat de la stadiul de disciplin
oarecum extravagant la cel de
factor economic, demn de luat n
seam.

Philip Kotler, discipol al lui Theodore Levitt,

spunea: unul din puinele mijloace, de care
mai dispun ntreprinderile pentru a se
desprinde din mulime, este de a introduce
pe pieele lor int produse cu un design
superior. Cu alte cuvinte, designul nu mai
este un lux, ci o necesitate. Dar reeta succesului
- dup acelai autor este de a combina n
mod creativ componentele designului mix:
performan, calitate, durabilitate, estetic
i cost.
Fiecare element depinde de celelalte i invers att
de bine, nct este practic imposibil s le definim
separat, n termeni financiari i n termeni de
competitivitate.

 S-a

constatat c firmele de succes au,

n general, o cultur a inovaiei i a
designului de calitate care le
influeneaz ntreg procesul
managerial (Sony, Philips, IBM).
Designul ca platform a
creativitii i inovaiei de produs
sau de marketing poate fi un
important element care s formuleze
o lume n care se dezvolt perspectiva
unui utilizator orientat spre valoare.

 Liderii

companiilor din Topul celor

mai Inovatoare Companii din lume
recunosc c dezvoltarea celor mai noi
produse, reformarea proceselor
operaionale i crearea unor noi
modele de business nu se ntmpl
peste noapte.
n loc s se bazeze pe extensii de linii
de produse, ei fac eforturi s
construiasc organizaii care sunt
capabile de inovaii susinute.

exemple
Apple

este maestru al designului de

produse i magazine;
Dominarea de ctre Toyota a pieei
hibrizilor a dus la prima main care
se alimenteaz la priz.

 Pentru

unii, Microsoft este mai

degrab o companie care urmrete
rapid tendinele dect un inovator.
Totui bugetul masiv de cercetare
genereaz creaii care ajut la
hegemonia Windows i Office.

 IBM,

gigantul serviciilor tehnologice,

a organizat evenimente online care au
adus laolalt 150.000 angajai IBM,
parteneri de afaceri i chiar clieni,
pentru a discuta despre noile domenii
n care tehnologiile IBM ar putea fi
utilizate (ntlnirea InnovationJam n
urma creia compania a finanat cele
mai bune 10 idei).

 eBay,

pionier al comerului de la om
la om a cumprat sistemul de
telefoie prin internet Skype atunci
cnd afacerea sa a ncetinit. Marea
ntrebare nc neelucidat, este: oare
poi cumpra inovaie?

 Din

ce n ce mai mult, companiile

atrag partenerii de afaceri i
furnizorii n inovaie. De exemplu,
modelul Boeing (787 Dreamliner)
promite s foloseasc cu mai puin
de 20% combustibil dect
precedentul, s mbunteasc
confortul pasagerilor i calitatea
aerului din cabin. Acest lucru nu ar
fi fost posibil dac Boeing nu ar fi
mprit riscul inovaiei cu partenerii.

 Un

studiu efectuat n Anglia, n anul

2003, conform cruia aproximativ
60% dintre firmele mici urmrite
pretind c au introdus cel puin un
produs nou sau o inovaie n ultimii
cinci ani, demonstreaz ct de
important este managementul
inovaiei.
Nu se precizeaz ns, aportul
inovaiei n cercetare sau investiii i
nici n ceea ce privete performanele
financiare i de pia.

Astfel, activitile inovative din cadrul

firmelor mici par sa aib caracteristici
similare, indiferent de domeniul de
activitate:

inovaia de produs este mai frecvent

dect inovaia de proces;
focalizarea cu precdere asupra produselor
de ni;
inovaia este dezvoltat mai frecvent de
ctre firmele care realizeaz produse
finale, dect de ctre firmele care produc
componente pentru acestea;
inovaia necesit, ntr-o anumit msur,
susinere extern;
inovaia tinde s fie asociat cu creterea
productivitii i a numrului angajailor i
mai puin cu creterea profiturilor.

ACTIVITATEA DE INOVARE N NTREPRINDERI

ESTE PROVOCAT DE O SERIE DE FACTORI, CA DE
EXEMPLU:

Nevoia de a pstra sau dezvolta poziia ocupat

de firm pe pia, pentru a nu pierde clienii.

Cererea pieei pentru produse/servicii ct mai

diverse, cu performane mbuntite.

Obligativitatea de a respecta legislaia i cerinele

sociale. Trebuie respectate condiiile referitoare
la protecia mediului, a consumatorilor,
introducerea de noi standarde. Se mai au n
vedere i eventuale schimbri n forma de
proprietate a ntreprinderii, sau politica naional
(de exemplu renunarea la taxe vamale etc);

Utilizarea de resurse de materii prime i

de energie care pot avea fluctuaii de
preuri sau a altor achizitii;
Concurena, care poate ptrunde pe pia
cu produse/servicii noi, mai ieftine etc. ;
Dezvoltarea companiei;
Poziia i strategia conducerii firmei.
Conducerea poate fi de tip conservator
(miznd pe stabilitate), controlor
(urmrind aspectele tehnico-economice i
sociale), lider (ncurajeaz creterea,
optimizarea), ntreprinztor (caut
oportuniti), creator (creaz
oportuniti).

 FACTORII

CARE NCURAJEAZ
INOVAREA NTR-O ORGANIZAIE
conducerea ntreprinderii orientat
spre introducerea noului, cu strategie
i obiective clare;
alegerea corect a personalului, dup
criterii de competen;
existena unui serviciu de cercetare,
care s se implice n toate fazele
activitii;
alctuirea unei echipe
pluridisciplinare pentru inovare i
introducerea elementelor inovative;

cunoaterea opiniei clienilor,

n privina deficienelor
apelarea la studii de prognoz,
care s permit alegerea corect a
politicii firmei, pentru dezvoltare,
introducerea noului;
concentrarea resurselor pe un
numr limitat de proiecte de
inovare, pentru o realizare rapid a
lor.

FACTORI CARE FRNEAZ ACTIVITATEA DE

INOVARE
concentrarea excesiv a eforturilor pe activiti
de perfecionare;
poziia conducerii de a nu-i asuma riscul
introducerii noului, de a nu se angaja n proiecte
de introducere a noului;
depresiunea economic, care limiteaz fondurile,
scade cererea pe pia, creterea riscurilor;
ineria pieei n a accepta noul. Poate fi cauzat n
unele ri i de puterea slab de cumprare;
schimbarea domeniului de activitate al firmei prin
nnoire, care poate frna temporar;
incertitudinile referitoare la evoluia preurilor
resurselor naturale i de energie;
informarea defectuoas.

"Orice organizaie (i nu doar

de afaceri) trebuie s fie
proiectat cu un scop anume,
pentru o perioad anume i
pentru un loc (sau cultur)
anume"
(Peter Drucker)

Regula jocului n crearea unui

produs/serviciu, exprimat de Robert Cooper,
spune c atunci cnd incertitudinile sunt
mari, meninei mizele la un nivel sczut;
pe msur ce incertitudinile scad, mizele
cresc.
Ca atare, dezvoltarea produsului se prezint ca
un proces de risc managerial. Fiecare etap a
procesului alctuiete un ciclu al generrii de
idei creative, urmat de selectarea sistematic
a ideilor.
Tunelul de dirijare a riscului este un mod de
abordare a dezvoltrii unui produs/serviciu care
arat cum se schimb riscul i incertitudinea
pe parcursul acesteia.

Chiar decizia a inova sau nu este foarte riscant

i provoac multe incertitudini. Decizia a inova
duce uneori la riscul unor cheltuieli substaniale,
fr a se recupera investiia. Decizia a nu inova
poate duce la scoaterea firmei din competiie,
ceea ce nu o avantajeaz deloc fa de
concuren.

Odat luat decizia i introdus n strategia

companiei, pasul urmtor este de a examina
oportunitile de inovare, spre exemplu:
introducerea de produse/servicii cu cost redus
introducerea de produse/servicii cu valoare
sporit
introducerea unor extensii la un
produs/serviciu existent i reducerea costurilor

Etapele dezvoltrii propriu-zise implic, n

continuare, mai puin risc i incertitudine sczut,
fa de etapele precedente. De asemenea, riscul
i incertitudinea se reduc progresiv pe msur ce
sunt luate deciziile. Minimizarea riscului este
nsi esena dezvoltrii efective.

Dezvoltarea de noi produse/servicii prin

tunelul (sau plnia) de dirijare a riscului
este mult mai sigur dect alte abordri,
ca de exemplu f-l i vezi dac se vinde.

Cheia succesului const n investirea de timp i efort pe durata studiilor

iniiale pentru a se evita cheltuieli costisitoare ulterioare. Fig. dezvolt
aceast idee i arat cum costurile atrase de-a lungul procesului de
dezvoltare sunt minime pentru nceput i cum ncep s devin
semnificative pe parcurs, urcnd constant pe intreaga perioada.

 Deci,

se recomand a se evita investiiile

mari, pn cnd etapele preliminare ale
dezvoltrii produsului diminueaz
incertitudinile, iar miza crete.
Estimarea costurilor, discuiile cu
potenialii clieni necesit doar timp i un
minim de materiale. Munca de cercetare
este constituit din cercetarea de birou
(desk research) i modelri, desene
relativ necostisitoare, costul ei total fiind
astfel redus.