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BALANCED SCORECARD

GESTION DE LA ESTRATEGIA
EMPRESARIAL

MONROY ASESORES, S. C.

DATOS DEL EXPOSITOR


Lic. Agustn Monroy Enrquez.

Licenciado en Derecho y Ciencias Sociales, as como en Psicologa Industrial.


Estudios de posgrado en Finanzas, Calidad Total, Docencia y Psicoterapia de

Grupo en

Egresado del IPADE, en el cual curs estudios de Alta Direccin de Empresas.


Certificado por el CONOCER en la Norma Tcnica de Competencia de

Asesora

diversas instituciones de enseanza superior.

Empresarial.

Certificado en Balanced Scorecard por

Strategy Execution Consulting, S. A. de C. V. (Paul

Niven).

Premio 2007 a la trayectoria docente por la Secretara del Trabajo y Previsin Social.
Ha ocupado cargos directivos y de consejero en CANACO Guadalajara, ARIOAC

COPARMEX Jalisco.

Ha sido Director de Recursos Humanos en diversos grupos empresariales como Grupo


Gas Licuado, CONESA, Consorcio Canad.

Fue Director General de varias empresas como la Divisin Inmobiliaria del Consorcio
Canad, Guadalajara World Trade Center y Expo Guadalajara.

Es Socio Director de Monroy Asesores S. C., empresa dedicada a la asesora y


capacitacin empresariales desde hace ms de 20 aos, habiendo atendido a ms de 200
empresas clientes en diversas entidades federativas de la Repblica Mexicana.

PRESENTACION DE LOS PARTICIPANTES

Ejemplo
Mi nombre es:

Carlos

Trabajo en:

Empresa de Consultora Empresarial

El valor que agrego en


mi lugar de trabajo:

Hago lo necesario para que mis clientes


mejoren su competitividad

Mi principal cualidad:

Creativo

Lo que me llevar al salir Que hacer para hacer realidad la iniciativa


de BSC en mi organizacin
de este curso es:
Lo que estoy dispuesto a
aportar al grupo:

Experiencias,
documentos,
participacin activa.

archivos,

COMENTARIOS INICIALES

PREGUNTAS

RESPUESTAS

1. Qu sabe usted del Balanced


Scorecard:

2. Qu experiencias ha tenido con el


Balanced Scorecard:

3. Qu necesita usted saber sobre el


Balanced Scorecard:

4. Qu puede usted aportar acerca


del Balanced Scorecard:

ALINEACION A TRAVES DEL BSC


En los ltimos aos, se ha estado buscando la manera de alinear las
personas de cada nivel organizacional de la empresa con la estrategia.

SIN ALINEAMIENTO

CON ALINEAMIENTO

BSC

QUE ES EL BALANCED SCORECARD ?

Es un modelo de gestin que permite a las organizaciones alinear las


estrategias hacia su visin y expectativas de los accionistas, as como
traducirlas en objetivos que dirijan las iniciativas y actividades del
personal, enfocndolas hacia su logro.
Permite dar a conocer la estrategia de la empresa a todo su
personal, sealndole las prioridades y las relaciones de causa a
efecto entre todas las acciones que emprenda la organizacin,
sinergizando las fuerzas.
Permite delimitar las responsabilidades del equipo, expresndolas en
indicadores tanto colectivos como individuales.
Permite enlazar la remuneracin del personal por su contribucin a la
realizacin de la estrategia y por lo tanto, al logro de resultados.

LA GESTION DE LA ESTRATEGIA POR BSC


El Balanced Scorecard se ha convertido en la herramienta para administrar la
estrategia en las organizaciones.

UTILIDAD DEL BALANCED SCORECARD

EL PLAN PARA OPERAR EL BSC.

Declaracin del
marco estratgico:
MISION, VISION,
OBJETIVOS
INSTITUCIONALES

Elaboracin del
MAPA
ESTRATEGICO y
sus RUTAS

Construccin del
TABLERO DE
CONTROL

QUE INTEGRA EL MARCO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA

OBJETIVOS EN RELACION CON


EL ACCIONISTA

ESTRATEGIAS - BSC

COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

MISION

VENTAJAS COMPETITIVAS

VALORES ORGANIZACIONALES

VISION

GESTION DE INICIATIVAS

10

QUE ES UNA MISION


Normalmente se suele decir que la MISION del negocio es SU RAZON DE SER y
suele expresarse con frases inspiradoras de impacto, como por ejemplo...ser
los nmero uno...ser los lderes...y otras semejantes.

Sin embargo, para que la definicin de la MISION pueda servir para la


elaboracin de estrategias y planes de trabajo prcticos requiere ser ms
descriptiva, debe incluir:
Qu necesidad
del mercado
conviene
atender ahora

Para qu
mercados
conviene
hacerlo:
segmento,
regin...

Con qu
productos se
hace: tipos,
tamaos,
nmero...

Mediante qu
actividad se
hace: producir,
comercializar,
distribuir

Con qu
ventajas
competitivas o
diferenciales se
pretende captar
la preferencia
del mercado

11

EJEMPLO DE UNA MISION ( CADENA DE GIMNASIOS PARA DAMAS )


Qu necesidad
del mercado
conviene atender

Para qu
mercados
conviene
hacerlo:
segmento,
regin...

Con qu productos
se har: tipos,
tamaos, nmero...

Mediante qu
actividad se lleva
a cabo: producir,
comercializar,
distribuir

Con qu ventajas
competitivas o
diferenciales.

Satisfacer la
necesidad de
mejorar la imagen
personal, la salud
y la condicin
fsica.

Del mercado
femenino de
clase alta de la
zona pacfico de
la Repblica
Mexicana.

A travs de
proporcionarse
servicios integrados
de imagen y
acondicionamiento
fsico as como
distribucin de
productos de
marcas
reconocidas
relacionados con
ello.

En una cadena de
puntos de venta
propios ubicados
en lugares
comercialmente
estratgicos con
mezcla de
personal propio y
subcontratado, as
como cadena de
distribuidores.

Con las ventajas


competitivas de
profesionalismo,
seriedad, alta
tecnologa y amplia
cobertura geogrfica
en la zona pacfico.

12

ESCRIBA LA MISION DE SU EMPRESA


Qu necesidad
del mercado
conviene atender

Para qu
mercados
conviene hacerlo:
segmento,
regin...

Con qu
productos se har:
tipos, tamaos,
nmero...

Mediante qu
actividad se lleva
a cabo: producir,
comercializar,
distribuir

Con qu ventajas
competitivas o
diferenciales.

13

QUE ES UNA VISION


Se suele expresar el concepto de la VISION de la empresa como EL SUEO
COMUN de la misma y trata de expresar en forma emocional el sitio o meta
de progreso que desea alcanzar la empresa sin hacerlo en forma concreta.

El concepto de VISION es uno de los ms importantes de la inteligencia de


negocios y requiere servir como base para elaborar prospectiva o planes de
crecimiento CONCRETOS, por lo que debe incluir:
Qu necesidad
del mercado
convendr
atender en el
FUTURO,
definido en
aos.

Para qu
mercados
CONVENDRA
hacerlo:
segmento,
regin...

Con qu
productos SE
HARA: tipos,
tamaos,
nmero...

Mediante qu
actividad SE
HARA:
producir,
comercializar,
distribuir

Con qu
ventajas
competitivas o
diferenciales
CAPTAREMOS
la preferencia
del mercado

14

ESCRIBA LA VISION DE SU EMPRESA


Qu necesidad
del mercado
convendr
atender en el
futuro

Para qu
mercados
convendr
hacerlo:
segmento,
regin...

Con qu
productos se har:
tipos, tamaos,
nmero...

Mediante qu
actividad se
llevar a cabo:
producir,
comercializar,
distribuir

Con qu ventajas
competitivas o
diferenciales.

15

EN QUE CONSISTE LA VENTAJA COMPETITIVA :

Las Ventajas Competitivas de una organizacin, son aquellas caractersticas de sus


productos / servicios o de su actuacin ( procesos ) que la hacen positivamente
diferente ( diferenciada ) a los ojos del cliente o del mercado y capturan su decisin
de compra. Por ejemplo:

Precio y condiciones de pago. Facilidad para hacer negocio.


Mezcla de productos.

Servicio.

Especializacin.

Cobertura geogrfica.

Tecnologa.

Innovacin.

Flexibilidad.

Otros

16

MENCIONE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE SU EMPRESA :


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

17

QUE TIENE QUE HACERSE PARA QUE LA MISION ALCANCE LA VISION DEL
NEGOCIO
VISION

Qu necesidad
social conviene
que se atiendan
en el FUTURO,
definido en aos.

Para qu
mercados
CONVENDRA
hacerlo:
segmento,
regin...

Con qu
productos SE
HARA: tipos,
tamaos,
nmero...

Mediante qu
actividad SE
HARA: producir,
comercializar,
distribuir

Con qu ventajas
competitivas o
diferenciales
CAPTAREMOS
la preferencia del
mercado

Mediante qu
actividad se
hace: producir,
comercializar,
distribuir

Con qu ventajas
competitivas o
diferenciales se
pretende captar
la preferencia del
mercado

MISION

Qu necesidad
social conviene
atender ahora

Para qu
mercados
conviene hacerlo:
segmento,
regin...

Con qu
productos se
hace: tipos,
tamaos,
nmero...

18

QUE SE TIENE QUE HACER PARA PASAR REALISTAMENTE DE LA MISION A


LA VISION

PROSPECTIVA

MISION

PLAN DE MERCADO.
PLAN FINANCIERO.
PLAN DE PROCESOS.
PLAN DE ORGANIZACIN Y
RECURSOS HUMANOS.
PLAN DE SISTEMAS.

VISION

19

EJEMPLO DE UNA PROSPECTIVA PARA LOGRAR UNA VISION


LINEAS
PROSPECTIVAS
MERCADO

CAPACIDAD
INSTALADA

RECURSOS
FINANCIEROS

RECURSOS
HUMANOS

AO 2008

AO 2009

AO 2010

AO 2011

AO 2012

Cubrir las
ciudades de
Len,
Irapuato y
Celaya

Cubrir 3
entidades
federativas

Cubrir 10
entidades
federativas

Cubrir dos
pases del sur
de Amrica

Cubrir 5
pases del
sur de
Amrica

Cubrir la
demanda de
300,000
unidades

Cubrir la
demanda de
1,000,000 de
unidades

Cubrir la
demanda de
5,000,000 de
unidades

Cubrir la
demanda de
10,000,000
de unidades

Cubrir la
demanda de
25,000,000
de unidades

Contar con $
Millones de
pesos.

Contar con $
Millones de
pesos.

Contar con $
Millones de
pesos.

Contar con $
Millones de
pesos.

Contar con $
Millones de
pesos.

Implantar
plan para
preparacin
de personal
para cuatro
aos
adelante

Implantar la
estructura
organizacional
necesaria

Implantar la
estructura
organizacional
necesaria

Implantar la
estructura
organizacional
necesaria

Implantar la
estructura
organizacion
al necesaria

20

EJEMPLO DE TEMAS DE OBJETIVOS DE UNA EMPRESA CON SUS


ACCIONISTAS
EVA: VALOR ECONOMICO AGREGADO
ROI: RETORNO SOBRE LA INVERSION
ROCE: RETORNO SOBRE EL TOTAL DE ACTIVOS DE LA EMPRESA
UTILIDAD NETA
UTILIDAD DE OPERACION
VALOR DE LA ACCION
VALOR DE LOS ACTIVOS NO FINANCIEROS
LIQUIDEZ O PRUEBA DEL ACIDO

21

EXPECTATIVA DEL ACCIONISTA

FINANZAS
Para satisfacer a nuestros accionistas
Qu objetivos financieros debo lograr?

CLIENTE
Para lograr la rentabilidad Cmo debemos
satisfacer los requerimientos de los clientes?

PROCESOS INTERNOS
Para satisfacer a nuestros clientes En qu
procesos internos debemos de ser excelentes?

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Para asegurar la eficiencia en nuestros
procesos cmo debemos desarrollar, y motivar a
nuestro personal ?

22

CONCEPTO DE MAPA ESTRATEGICO


El MAPA ESTRATEGICO es la representacin visual de la estrategia de una
organizacin. Sirve para disearla, as como para comunicarla de manera
comprensible al personal de la empresa.
Las perspectivas que integran el mapa estratgico se enlazan por la relacin
que tienen de CAUSA EFECTO y son las siguientes:
La PERSPECTIVA FINANCIERA representa lo que se desea hacer para lograr
satisfacer al accionista.
La PERSPECTIVA DEL CLIENTE integra lo que se pretende lograr para provocar
la satisfaccin en el cliente, con lo cual se conseguir lo establecido en la
perspectiva financiera.
La PERPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS se refiere a las acciones a
emprender en los procesos para lograr la satisfaccin del cliente.
La PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO se relaciona con lo que se
pretende aportar o cambiar en la organizacin y su personal , para que se
propicie lo deseado en la perspectiva de procesos.

23

LOS FINES GENERALES DE LAS PERSPECTIVAS

24

LAS PERSPECTIVAS ENLAZADAS


PERSPECTIVA FINANCIERA

Cmo deseamos que


nos vean nuestros
accionistas

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
DESARROLLO

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Cmo deseamos que


nos vean nuestros
clientes

EXPECTATIVA
DEL
ACCIONISTA

Cmo tenemos que cambiar


y qu tenemos que aprender

PERSPECTIVA DE PROCESOS
INTERNOS

Qu procesos debemos
dominar para satisfacer a
accionistas y clientes

25

Perspectiva Financiera
ROI
ROCE o ROA
Contribucin marginal
Utilidad Neta

Perspectiva Cliente
Producto ms atractivo
Tiempo de entrega ms corto
Reconocimiento a la fidelidad
Equilibrio precio/beneficio.

Perspectiva de Procesos
Proceso de diseo de producto
Reingeniera proceso de distribucin
Diseo de incentivos a clientes fieles
Revisin proceso de fijacin de precio

Aprendizaje y Desarrollo
Tcnicas de rediseo de producto
Acortamiento de ciclo de distribucin
Sistemas de incentivos para clientes
Tcnicas para fijacin de precio
26

TERMINOLOGIA DEL BALANCED SCORECARD

MAPA

TABLERO DE CONTROL

FINANCIERA
RENTABILIDAD
Costo de
Manufactura

Medida

Objetivos

Indicadores

Meta

Iniciativa

Metas

Iniciativas

99 % a
tiempo
Reduccin
44 % cambios

Implantar
MRP
Implantar
sistema de
ingeniera de
pruebas

Ms clientes

CLIENTE
Entrega a
tiempo

Objetivo

Precio
competitivo

PROCESOS INTERNOS
Cumplimiento del
programa de
produccin
APRENDIZAJE Y DESARROLLO

Cumplimiento
del programa
de produccin

Ordenes
cumplidas
Reduccin
de cambios

Desarrollo de habilidades
de administracin de la
produccin

27

LOS CONCEPTOS MAS USUALES EN EL BSC MAP

Perspectiva Econmica
Estrategia de
Ingresos

Modelo
Econmico

Retorno de la
Inversin

Estrategia de
Productividad

Fuentes de Crecimiento

Fuentes de Productividad

Perspectiva del Cliente


PRECIO

TIEMPO

CALIDAD

IMAGEN

RELACIN

Proposicin
de valor
para el cliente

Perspectiva Procesos Internos


Construir la
Marca

Hacer la
venta

Entregar el
Producto

Servir al
Cliente

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento


Competencias

Infraestructura
tecnolgica

Clima
Organizacional

Cadena de
valor

Cambio interno
y sus
facilitadores
28
28

LA APARIENCIA MAS USUAL DEL BSC MAP


Maximizarvalor
valorpara
para
Maximizar
Los
accionistas
Los accionistas

Finanzas
Incrementar
Incrementar
Ingresos
Ingresos

Clientes

Incrementarparticipacin
participacin
Incrementar
De
mercado
De mercado
Teneralianzas
alianzas
Tener
efectivas
efectivas

Lograraltos
altosniveles
niveles
Lograr
de
satisfaccin
del
cliente
de satisfaccin del cliente

Promoveralto
altovalor
valoren
en
Promover
relacincon
conelelprecio
precio
relacin

Procesos
Desarrollarmercadotecnia
mercadotecnia
Desarrollar
efectiva
efectiva

Rompersilos
silos
Romper
funcionales
funcionales

Reducircostos
costos
Reducir
deoperacin
operacin
de

Crecimiento y Aprendizaje
Atraeryyretener
retener
Atraer
Talentohumano
humano
Talento

Emplearsistemas
sistemasde
de
Emplear
vanguardia
vanguardia

Crearun
unambiente
ambientede
de
Crear
Trabajo
positivo
Trabajo positivo
29

EL MAPA DE BSC DE UN FABRICANTE DE ROPA


PERSPECTIVAS

DISEO DE
MODA

CREAR
IMAGEN DE
MARCA

PRECIO /
BENEFICIO

CAMPAA
PUBLICITARIA
IMAGEN

REDUCCION
DE COSTOS

CALIDAD
AJUSTE
CONSTANTE

MEJORAR
PROCESO
DE DISEO

MEJORAR
SISTEMA DE
COSTOS

DISPONIBILIDAD

MEJORAR
SISTEMA DE
CALIDAD

COMPRAS DE
ESCALA

ALINEACIN DE
OBJETIVOS

DESARROLLO
COMPETENCIAS

DESEMPEO ESTRATEGICO

DESARROLLO
DE
PROVEEDORES

EXCELENCIA EN COMPRAS

EXCELENCIA EN PRODUCTO

PERSPECTIVA
DE
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO:

STOCK
ADECUADO

PRODUCTO
ACERTADO

IMAGEN

PERSPECTIVA
DE PROCESOS:

INCREMENTO DE
PRODUCTIVIDAD

CRECIMIENTO
RENTABLE
ROCE

PERSPECTIVA
FINANCIERA:

PERSPECTIVA
DEL CLIENTE:

ESTRATEGIAS

ROCE: Return on capital employed

SISTEMA DE
EVALUACION DE
PERSONAL

SISTEMA DE
REMUNERACION POR
DESEMPEO

MOTIVACION DE PERSONAL

30

ESTRATEGIAS
PERSPECTIVAS

VALOR MAXIMO PARA LOS ACCIONISTAS

PERSPECTIVA
FINANCIERA:

CRECIMIENTO ESTABLE DE
UTILIDADES

RENDIMIENTO
OPTIMO POR
EMOPLEADO

PRODUCCION EFICIENTE A
COSTO BAJO

RENDIMIENTO
OPTIMO DE LA
INVERSION

MARGENES
COMPETITIVOS

DISTRIBUCION A
COSTO BAJO

PRODUCCION A
COSTO BAJO

COMPRAS
EFICIENTES Y
COSTO BAJO

RELACION OPTIMA PRECIO / V ALOR

PERSPECTIVA
DEL CLIENTE:
INNOVACION

VENTAS
EXCELENTES

SERVICIO EXCELENTE

ALTA IMAGEN DE
MARCA

PROCESOS INTERNOS EFICIENTES

PERSPECTIVA
INTERNA:

OPTIMIZACION
DEL Q. F. D.

ADMINISTRACION
DEL CAPITAL DE
CLIENTES

REINGENIERIA DEL
PROCESO DE
VENTAS

DESARROLLO DE COMPETENCIAS ESTRATEGICAS

PRESPECTIVA
DE
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO:

COMPETENCIAS
EN CRM

COMPETENCIA EN
MARKETING Y VENTAS

COMPETENCIAS
EN REINGENIERIA
DE PROCESOS

OPTIMIZACION
DEL PROCESO DE
ALMACENES E
INVENTARIOS

PRODUCCION,
EFICIENTE

PROCESOS
EFICACES DE
COMPRAS

FORMACION DE EQUIPOS DE MEJORA

COMERCIALIZACION

OPERACIONES
INDUSTRIALES

COMPRAS

31

EL TABLERO DE CONTROL

El TABLERO DE CONTROL del Balanced Scorecard se construye con los


objetivos para las estrategias definidas en cada una de las perspectivas,
los indicadores que se utilizarn para medir su avance, las metas que se
pretenden y las iniciativas o acciones que se llevarn a cabo.
Los INDICADORES o medidas son los parmetros o medios que se
utilizarn para evaluar el avance.
Las METAS estn constituidas por las cantidades o cuantificaciones que
se pretenden alcanzar en el objetivo.
Las INICIATIVAS son los planes de acciones que se podrn en prctica
para lograr las metas.

32

MAPA: RUTAS
FINANCIERA
RENTABILIDAD

Crecimiento
de mercado

Alta
contribucin

CLIENTE
Valor
agregado

Objetivos

Indicadores

Crecimiento
de Mercado
Alta
contribucin

Crecimiento
de ventas
Crecimiento
de margen

2%
crecimiento
de mercado
+ 5 puntos

Dos puntos
de venta al
mes
Revisin
mrgenes

Valor
agregado
Fidelizacin
del cliente

Satisfaccin
del cliente
Frecuencia y
permanencia
de compra

Indice de
satisfaccin
80 %
Compra
mensual
continua

Rediseo de
producto
Programa
de
administraci
n de clientes

Calidad e
innovacin
Entrega
oportuna

Indices de
calidad
Estadsticas
de entrega

3% de
desperdicio y
5 % de
reprocesos
Entrega 12
horas
mximo

Nuevo
sistema de
calidad
Rediseo de
procesos

Desarrollo
de
habilidades
Actitud de
servicio

Apreciacin
del
desempeo
Satisfaccin
del cl9iente

Mnimo 80
%
Indice de
satisfaccin
80 %

Programa
desarrollo de
habilidades
Encuesta de
satisfaccin

Crear
fidelidad del
cliente

PROCESOS INTERNOS
Calidad e
innovacin

TABLERO DE CONTROL

Entrega
oportuna

APRENDIZAJE Y DESARROLLO
Desarrollo
de
habilidades

Actitud de
servicio

Metas

Iniciativas

33

EL TABLERO DE CONTROL
Cmo se medir el desempeo
Conjunto de accin
para lograr los
objetivos

MAPA ESTRATEGICO
RUTA ESTRATEGICA
Finanzas

Minimizar
Costos
Menos
Ms
Aviones
Clientes

TABLERO DESPLEGADO
ESTRATE
GIAS

Clientes
Vuelo a
Tiempo

Procesos
Internos

Precio
bajo

Movimient
os
rpidos

Aprendizaje Alineacin de la
Tripulacin
y Crecimiento
Terrestre

Precio
ms Bajo

INDICADORES

INICIATIVAS

Lugar en la tabla
Benchmarking mensual
de la industria

Mejora de cadena de Suministros


Conseguir 10 ms proveedores estratgicos

Actual

Metas

Brecha

Responsable

Meta

Actual

Avance

#4

#1

#3

Juan Flores

50%

40%

80%

Equipo o persona encargada de


obtener los resultados deseados
El nivel de
Desempeo deseado
Descripcin de lo que la
Estrategia debe lograr y
lo que es esencial para
que tenga xito
34

ELEMENTOS DEL TABLERO DE CONTROL

ESTRATEGIA
SITUACION
ACTUAL
SITUACION
DESEADA
META
PESO %
INICIATIVAS
SITUACION
AVANCE
35

FORMATO PARA EL TABLERO DE CONTROL


ESTRATEGIAS

Situacin
actual

Situacin
deseada
META

PESO
%

Iniciativas
PROGRAMA DE
ACCIONES

Situacin de
avance
%

Precio ms bajo
del mercado

4 lugar

1er. Lugar.

15 %

Eliminar atributos del


producto o servicio
que no agregan valor
mediante anlisis
estadstico

50 %

100 %
36

DETERMINACION DEL PESO POR ESTRATEGIA

100 %

PESO

PERSPECTIVAS

20 %

PERSPECTIVA
FINANCIERA

40 %

PERSPECTIVA DEL
CLIENTE

20 %

PERSPECTIVA DE
PROCESOS

20 %

PRESPECTIVA DE
CRECIMIENTO Y
DESARROLLO

37

DETERMINACION DEL PESO POR ESTRATEGIA

ESTRATEGIAS

100 %

20 %

PERSPECTIVA
FINANCIERA

40 %

PERSPECTIVA DEL
CLIENTE

20 %

20 %

PERSPECTIVA DE
PROCESOS
PRESPECTIVA DE
CRECIMIENTO Y
DESARROLLO

20 %
100 %

20
%

30
%

30 %

20 %

40 %
100 %

25
%

25
%

20 %

30 %

50
%

15%

15%

20%

25%

25%

25%

25%

20 %
100 %
20 %
100 %

38

DETERMINACION DEL PESO POR INICIATIVA


ESTRATEGIAS

20 %

AUMENTAR
INGRESOS

40 %

REDUCIR COSTOS

20 %

AUMENTO DE
MARGENES

100 %

20 %

MEJORAR
ESTRUCTURA
FINANCIERA

INICIATIVAS

20 %
100 %

20
%

30
%

30 %

20 %

40 %
100 %

25
%

25
%

20 %

30 %

50
%

15%

15%

20%

25%

25%

25%

25%

20 %
100 %
20 %
100 %

39

LO QUE NO SE PUEDE MEDIR NO SE PUEDE CONTROLAR Y LO QUE NO SE PUEDE


CONTROLAR NO SE PUEDE MEJORAR

40

FORMATO PARA EL CONTROL DE GESTION DE INICIATIVAS


INICIATIVAS

RESPONSABLE

GRADO DE
AVANCE
REQUERIDO
A LA FECHA
%

GRADO DE
AVANCE
REAL A LA
FECHA
%

PESO
%

VALOR A
LA FECHA

CAUSAS DE LAS
DESVIACIONES

SOLUCIONES
IMPLANTADAS

Suprimir
atributos
del
producto o
servicio
mediante
anlisis
estadstico

Gerente de
Mercadotecnia
: Eliseo Duarte

80 %

55 %

45 %

68.7 %

Falta de
prctica en el
uso de alguna
metodologa

Adopcin del
mtodo de
Anlisis
Conjunto y el de
Estrategia del
Ocano Azul

41

EL TABLERO DE CONTROL
Cmo se medir el desempeo
Conjunto de accin
para lograr los
objetivos

MAPA ESTRATEGICO
RUTA ESTRATEGICA
Finanzas

Minimizar
Costos
Menos
Ms
Aviones
Clientes

TABLERO DESPLEGADO
ESTRATE
GIAS

Clientes
Vuelo a
Tiempo

Procesos
Internos

Precio
bajo

Movimient
os
rpidos

Aprendizaje Alineacin de la
Tripulacin
y Crecimiento
Terrestre

Precio
ms Bajo

INDICADORES

INICIATIVAS

Lugar en la tabla
Benchmarking mensual
de la industria

Mejora de cadena de Suministros


Conseguir 10 ms proveedores estratgicos

Actual

Metas

Brecha

Responsable

Meta

Actual

Avance

#4

#1

#3

Juan Flores

50%

40%

80%

Equipo o persona encargada de


obtener los resultados deseados
El nivel de
Desempeo deseado
Descripcin de lo que la
Estrategia debe lograr y
lo que es esencial para
que tenga xito
42

FORMATO PARA ELABORAR EL BSC MAP


OBJETIVOS PARA CON EL ACCIONISTA:

PERSPECTIVA FINANCIERA:

PERSPECTIVA DE VALOR PARA EL CLIENTE:

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS:

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO:

43

FORMATO PARA ELABORAR SU TABLERO DE CONTROL


ESTRATEGIAS

Situacin
actual

Situacin
deseada
META

PESO
%

Iniciativas
PROGRAMA DE
ACCIONES

Situacin de
avance
%

44

FORMATO PARA EL CONTROL DE GESTION DE INICIATIVAS


INICIATIVAS

RESPONSABLE

GRADO DE
AVANCE
REQUERIDO
A LA FECHA
%

GRADO DE
AVANCE
REAL A LA
FECHA
%

PESO
%

VALOR A
LA FECHA

CAUSAS DE LAS
DESVIACIONES

SOLUCIONES
IMPLANTADAS

45

OPERACION Y CONTROL DEL BSC

COMITE DIRECTIVO
ESTRATEGICO

Coordinacin de la elaboracin de la Planeacin


Estratgica, del Mapa Estratgico y del Tablero de
Control.

COMITE PERSPECTIVA
FINANCIERA

COMITES TECNICOS
POR PERSPECTIVAS

COMITE PERSPECTIVA DE
VALOR PARA EL CLIENTE
COMITE PERSPECTIVA DE
PROCESOS INTERNOS
COMITE PERSPECTIVA DE
CRECIMIENTO Y
APRENDIZAJE

Participacin en
la elaboracin
de la Planeacin
Estratgica, del
Mapa
Estratgico y del
tablero de
Control.
Elaboracin e
implantacin del
Cuadro de
Gestin de
Iniciativas e
informacin de
avances al
Comit Directivo
46

EJEMPLO DE INDICADORES DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA


1. Total del Activo
2. Total del Activo/personal empleado
3. Ingresos/total del activo
4. Ingresos por productos nuevos o nuevas operaciones
5. Ingresos/personal empleado
6. Utilidades/total del activo
7. Utilidad por nuevos productos o nuevas operaciones
8. Utilidades/personal empleado
9. Valor de mercado
10.Rendimiento de los Activos Netos
11.Rendimiento del Total del Activo
12.Rendimiento del capital empleado
13.Utilidad antes de impuestos
14.Utilidad neta
15.Margen de contribucin o utilidad bruta
16.Flujo de caja
17.Rotacin del capital de trabajo
18.Patrimonio neto/total del activo o solvencia
19.Costos respecto del costo total

47

EJEMPLO DE INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE VALOR PARA EL CLIENTE


1. Nmero de Clientes
2. Participacin de Mercado
3. Ventas anuales/nmero de clientes
4. Clientes perdidos
5. Media de tiempo utilizado en relaciones con clientes
6. Clientes/personal utilizado
7. Ventas cerradas/prospectos trabajados
8. Indice de satisfaccin del cliente.
9. Indice de fidelidad del cliente
10.Costo ventas/numero de clientes
11.Nmero promedio de visitas a clientes o prospectos
12.Nmero de quejas
13.Costo de las devoluciones
14.Costo de los descuentos
15.Ventas netas/Gastos de Comercializacin
16.Duracin promedio del ciclo de servicio
17.Ventas brutas o netas con relacin a ejercicios anteriores

48

EJEMPLO DE INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE PROCESOS


1. Total de Ingresos/gastos administrativos
2. Tiempos de ciclo de los procesos
3. Monto del pago de tiempo extra/valor de la produccin
4. Monto del tiempo extra/ monto total de la nmina
5. % de entrega a tiempo
6. Tiempo de espera, desarrollo de producto
7. Tiempo de espera entre pedido y entrega al cliente
8. Tiempo de espera proveedores
9. Rotacin de stocks
10. Indices de productividad
11. Costo de producto defectuoso
12. Costo de reprocesos
13. Costo de la siniestralidad
14. Costo de ausentismo
15. Valor de la produccin/nmina del personal de produccin
16. Valor de la produccin/ costo del control de calidad
17. Valor del tiempo perdido por fallos de mquina
18. Valor del tiempo perdido por falta de materiales

49

EJEMPLO DE INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Gasto en I+D/ventas netas


Gasto en I+D/total de gastos
Inversin en TICS
Indices de ausentismo y retrasos
Indice de rotacin de personal
Inversin en desarrollo de competencias/nmero de personal
Inversin en desarrollo de competencias/ventas netas o monto de
produccin
8. Inversin en apoyo a invenciones y valor agregado al producto o servicio
9. Valor de las mejorar sugeridas por el personal
10.Indice de Clima Organizacional
11.Media de aos de servicio del personal de la empresa
12.Edad Media de los empleados
13.Empleados temporales a permanentes
14.Nmero y costo de colaboradores outsourcing
15.Nmero de empleados por categora acadmica
16.Cumplimiento del programa de desarrollo de competencias
17.Cumplimiento del programa de comunicacin organizacional

50

ESTABLECER CONTROL ELECTRONICO DE INDICADORES

51

Antiguamente los
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