Septiembre 28th 2012

Introduccin
Agradecemos a:
Asociacin Salvadorea de Industriales
Durante la presentacin:
Evite el uso de telfonos celulares
Trate de regresar a tiempo despus de los intervalos
Cualquier duda simplemente Pregunte

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Objetivo
COMO MEJORAR LA RENTABILIDAD
APLICANDO LEAN MANUFACTURING
Introduccin de Lean Manufacturing, su origen histrico,
conceptos fundamentales, ejemplos de implementacin.
La utilizacin de Trabajo Estandarizado para mejorar la
rentabilidad su empresa.

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Nuestra Empresa

Cual es nuestro Servicio

Usamos un metodologa pragmtica, con un completo dominio
de las tcnicas de Lean Manufacturing de esta forma podemos
mejorar sus resultados globales en reas como:
Mejora de eficiencia en personal y equipos;
Reduccin de Lead Time;
Seguridad;
Management Control;
Ofrecemos dos alternativas para implementar las herramientas
de Lean Manufacturing:
1- Implementacin Top-down
2- Entrenar a su equipo de trabajo para permitirles a
ellos lograr la implementacin.

Lean-Go Ejemplos

Lean-Go Ejemplos

Lean-Go Ejemplos

Que significa Lean

Manugacturing?

Lean Manufacturing:
Los Comienzos
El termino Lean Manufacturing apareci por primera vez el libro
de James P. Womack, La Maquina que Cambio el Mundo,
basada principalmente en las observaciones del Sistema de
Produccin Toyota (TPS: Toyota Production System).

El Sistema de Produccion Toyota (TPS) fue desarrollado por

Taiichi Ohno, Shigeo Shingo y Eiji Toyoda entre 1948 y 1975.
Este sistema fue reconocido mundialmente como un
benchmark para las empresas de manufactura y luego
extendido en la industria de servicio.

Lean Manufacturing:
Definiciones Claves
Lean Manufacturing tiene por objetivo mantener el valor agregado y al
mismo tiempo reducir la cantidad de trabajo aplicado (preservar el Valor
con menos Trabajo).
Este concepto es tambien identificado como la eliminacin de los 7
Desperdicios (7 Wastes):
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Desperdicio de la Sobreproduccin. (el mas importante)

Desperdicio de la Espera
Desperdicio del Transporte
Desperdicio en el Proceso mismo
Desperdicio de Inventario
Desperdicio de Movimiento
Desperdicio de hacer Material Defectuoso

Lean Manufacturing:
Definiciones
El Proceso correcto producir el Resultado correcto:
(Extrado del libro: Toyota Production System)

Crear un Flujo de Proceso continuo que traiga los problemas a la

superficie
Nivela la actividad (heijunka). (Trabajar como la tortuga, no como la
liebre)
Crear una cultura de parar y reparar los problemas y as hacerlo bien a
la primera (get quality right from the first time)

Lean Manufacturing:
Definiciones
El Proceso correcto producir el Resultado correcto:
(Extrado del libro: Toyota Production System)

Estandarizar las tareas son la base de la mejora continua y el

empowerment de los empleados
Usar el control visual para evitar que los problemas queden ocultos
Uso del "pull" system para prevenir sobre produccin
Usar solo tecnologas confiables, completamente probadas que sirvan a
su gente y sus procesos

Lean Manufacturing:
Algunas Mtricas
El Objetivo de Lean Manufacturing es la creacin de una empresa de Clase
Mundial. Para medir esto se han creado a travs del tiempo Indicadores o
Mtricas. Los siguientes son algunos de estos indicadores y los objetivos a
obtener en este tipo de Compaas:
Measure:

Objective:

Manufacturing Lead Time

< 1 da

Delivered Quality

3 PPM

Delivery Performance

99+ %

New Product Development

< 6 meses

Skill Trades Response

< 2 minutos

Production Skilled Trades Ratio

> 20:1

Changeover Time

< Takt Time

What about your operation ?

Lean Manufacturing:
Caso de Estudio

Manufacturing Performance: Impact Of Kaizen-blitz

Implementation in Several Tier 1 Automotive
Components Suppliers
J. A. Marin - J. Garcia - C. Miralles
Universidad Politecnica De Valencia - 2007

Lean Manufacturing:
Caso de Estudio
Objetivo:
El estudio tiene por intencin cuantificar el efecto combinado de la
implementacin de un sistema lean a travs de grupos de empleados.
Compaas Estudiadas: Se consideraron 11 Plantas de Manufactura
con ventas entre $M 24 y $M 176 con una cantidad de empleados que
variaba de 250 a 1,000 personas.
Tecnologas:
Inyeccin de Platico, Mecanizados, Estampado de Metales, Soldado,
Procesos de Ensamblado

Lean Manufacturing:
Caso de Estudio

Indicadores Clave de Performance (KPI)

Calidad (Q) (NRFT) %
Eficiencia en la Utilizacin de Equipos (Tiempo Efectivo / Tiempo
disponible)
Dock to Dock Time (Lead Time)
Productividad de Mano de Obra (Parts per person per hour)
Tiempo para cambio de modelo (Changeover Time)
El porcentaje de mejora fue calculado como:
(valor al final valor al inicio) / valor al inicio

Lean Manufacturing

Vuestra Mejora durante los ltimos 10 meses

Indicator Measure:

Your Plant:

Quality (Q) %

Overall Equipment % Efficiency (OEE)*

Dock to Dock Time (DTD)

Workforce Productivity **

Changeover Time (Minutes)

Lean Manufacturing:
Caso de Estudio
Metodologa:

1- Seleccionar una lnea o proceso a ser observado en la planta.

2- Preparar un diagnostico inicial de la lnea seleccionada. Este diagnostico
fue realizado con la colaboracin de gerente de los distintos departamentos.
3- Actividades Kaizen:
a. Taller de 4-5 das;
b. Grupos de 5 a 14 personal participaron de los talleres;
c. El contenido fue adecuado a las necesidades de los diferentes procesos
seleccionados;
d. Una vez finalizado el proyecto, el equipo propuso al grupo gerencial las
acciones a tomar. Fue presentado bajo la forma de un plan de accin con 3
meses de alcance.
e. El proceso fue repetido 2 o 3 veces en cada compaa.

Lean Manufacturing:
Case Study

Final Results
Indicator Measure:

Improvement:

Quality (Q) %

5%

Overall Equipment % Efficiency (OEE)*

18%

Dock to Dock Time (DTD)

Workforce Productivity **
Changeover Time (Minutes)

- 38%
22%
-60%

Potencial de Mejora

Por qu debemos mejorar?

Hechos
La economa esta globalizada y no hay mercados protegidos,
la competencia es contra compaa ansiosas de por
sobrevivir.
Compaas muy rentables estn quebrando por falta de cash.
CASH IS KING.
Todo evoluciona mas y mas rpido (Ejemplo microprocesadores) y
los clientes requieren mas versatilidad.
Por lo tanto una compaa que no se adapta o mejora va a
desaparecer tarde o temprano.

Que podemos hacer?

Por lo tanto las compaas tienen que:
Incrementar su eficiencia para permanecer competitiva
Ser muy flexible, no tener altos inventarios para reaccionar
rpido en caso de cambio de demanda del cliente en termino
de volumen y nuevos productos
Reducir inversiones para amortizar mas rpido los equipos

Las herramientas y tcnicas de Lean Manufacturing Tools son

perfectas para manejar esta situacin

Tenemos Oportunidades de
Mejora?
Nos preguntamos si tenemos potencial para mejorar
En caso afirmativo, cuanto podemos mejorar? En que reas?

El propsito del siguiente ejercicio es tratar de dar una respuesta

parcial a esta cuestin.
Nos focalizaremos solo en la eficiencia de un operador y trataremos
de estimar los desperdicios que podemos tener presente en
nuestros procesos.

Material Extra
Diez pasos hacia el Kaizen (Mejora Continua):
1- Rompa con los preconceptos, no acepte el estado actual de las cosas
2- En lugar de decir que algo no puede hacerse, piense la forma en que se pueda
3- Implemente las buenas ideas sin demora
4- No busque la perfeccin inmediata, es mejor alcanzar un 60% ahora
5- Corrija el error inmediatamente, ahora!
6- Use las dificultades para generar nuevas ideas
7- Busque la causa raz, siga los 5 Por Quo y luego encuentre la solucin
8- Use las ideas de 10 personas, no espere que una sola persona produzca una
tormenta de ideas
9- Pruebe primero y valide despus
10- La mejora nunca termina

7 Tipos de Desperdicios

INVENTARIO

OVER PRODUCTION

ESPERA
MOVE
SCRAP
TRANSPORTE
OPERACIONES INNECESARIAS

VALOR AGREGADO /
DESPERDICIO
El concepto de Valor Agregado .
Que esta dispuesto a pagar el CLIENTE?
Ejemplo:
Crear un Barreno
Instalar una brida
Atornillar un
tornillos

Ejemplos:
Alcanzar el taladro
Bajar la llave fija
Fijar y remover

Valor Agregado
2%

No tienen
Valor
Agregado
pero son
necesarias
38%

Desperdicios
60%
12
9

Tiempo
6

Ejemplos:
Caminar para
obtener componentes
Tiempo de espera
Seleccionar piezas
Transporte
Nota: solo mano de obra directa

EJEMPLO

Video Descubrir Oportunidades

Material Extra

Medicion de Tiempo de Ciclo

Eficiencia de Operador
1.

Identificar el promedio, el mximo y el mnimo contenido de trabajo

repetible (minimum repeatable work content (s) (MRWC).

2.

Calcular el numero de piezas producidas durante la medicin (en cada

maquina cuando es aplicable)

3.

Calcular la duracin del ejercicio

4.

Construir el diagrama de Ciclo de Trabajo

Eficiencia = (# piezas producidas m/c A x MRWC m/c A + # piezas

producidas m/c B x MRWC m/c B +) /duracin del ejercicio

Material Extra

CYCLE TIME DIAGRAM

X

45

40
35

TAKT TIME : 39s

Time in secondes

30
25

20
15
10
5
0
OP1

OP2

OP3

OP4

OP5

Algunas Preguntas

1.

Ser difcil de identificar los desperdicios?

2.

Quin debera trabajar en la eliminacin de estos desperdicios?

3.

Est su compaa organizada hoy para trabajar en mejoras?

4.

Cul debera ser el primer paso par trabajar en estos desperdicios?

WORKSHOP
June 7 th 2012

E-Pinner Layout
Improvement
Thanks to XXXXXs Team we were able to see the new
configuration at the end of the workshop

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E-Pinner line After (Target)

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Trabajo
Estandarizado

Trabajo Estandarizado

Trabajo Estandarizado

Part 1
Dibuje un cerdo de costado, centrado en la pagina
Asegrese que la cabeza del cerdo este mirando a la izquierda
El cerdo debera ser dibujando de modo que ocupe cada recuadro
EXCEPTO el del crner superior derecho
Tiene dos minutos para dibujar su cerdo
Ahora, por favor muestre su cerdo al resto de los asistentes

Standardize Work Pig Game

Trabajo Estandarizado

Parte 2
Dibuje el cerdo pero siguiendo las instrucciones

Compare los resultados

Standardize Work Pig Game

izquierda

Trabajo Estandarizado

Parte 3

Dibuje el cerdo nuevamente siguiento estas instrucciones:

Compare los resultados:

Standardize Work Pig Game

izquierda

Conclusiones:
Es muy difcil dibujar el mismo cerdo, imagine cuando usted quiere
producir piezas usando un proceso que garantice:
Seguridad de los operarios
Calidad del Producto
Eficiencia de la operacin
Un imagen vale mas que 1000 palabras
El Trabajo estandarizado no para quienes saben como construir las
piezas sino para los que necesitan ser entrenados, por lo tanto nunca
son muchos los detalles a cerca de:
Que hacer
Como hacerlo
Cuando hacer la operacin

Trabajo estandarizado
Formatos tpicos utilizados en el trabajo
estandarizado:
Tabla de Trabajo Combinado
Carta de Trabajo Estandarizado
Instruccin de trabajo Estandarizado

Tabla de Trabajo
Combinado
Define que hacer; el orden de cada operacin, los
tiempos utilizados por operador y maquinas
Ayuda a visualizar cuando el operador y las
maquinas estn trabajando
Permite identificar el tiempo de espera durante el
ciclo de produccin y respetar el takt time.

Tabla de Trabajo Combinado

Carta de Trabajo
Estandarizado
Define donde ocurre cada operacin
Ayuda a visualizar como los operarios se mueven de
una estacin a la otra
Permite identificar el estndar de Inventario en
Proceso entre operaciones

Carta de Trabajo
Estandarizado

Instruccin de Trabajo
Estandarizado
Comprende todas las tareas bsicas identificadas en
la Carta de Trabajo Estandarizado y detalla como se
realizan cada una de ellas (todos dos trucos para
asegurar Seguridad, Calidad y Eficiencia)
Las fotos ayudan a describir las operaciones.

Instruccin de Trabajo
Estandarizado

Auditoria de Trabajo
Estandarizado

Mejoras
Que nos gustara obtener?
Que obtenemos usualmente?
Que deberamos obtener?

Mejora Sostenida

Es necesario una organizacin con una clara concepcin:

1- Organizacin del rea de produccin
2- Con suficiente tiempo para trabajar en mejoras
3- Los gerente tienen un importante rol que jugar
Es necesario promover la mejora:
Sistemas que promuevan y reconozcan las ideas de mejora
Talleres
Qu mas?

Trabajo Estandarizado

Quin tiene las Instrucciones?

Cuntos operarios las siguen?
Por qu ?
El personal no esta entrenado o no le interesa usarlas
El personal no las puede seguir
Los operarios buscarar el menor esfuerzo y encontraron una
manera mejor

Auditoria de Trabajo
Estandarizado
La auditoria de trabajo estandarizado va a resaltar todos esos pequeas
mejoras.
Quin debera auditar?
Seguramente no el gerente que no conoce como construir las piezas si
no los operadores mismo (Team Leader)
Errores durante la auditoria de trabajo estandarizado:
Aun si el objetivo es ser mas eficiente, por ejemplo reducir el tiempo para
producir una pieza, el foco primero debe ser en la secuencia de
operaciones y el como, para luego medir el tiempo que lleva realizar la
tarea
Valla al proceso y vea que tan malo es, de esa forma encontrara las
mejoras.

Standardized work Audit form

Implementaciones
Lean

Donde comenzar?
Importantes preguntas para responder cuando
comenzamos el camino hacia Lean Manufacturing:
1) Por qu estamos cambiando?
2) Qu estamos cambiando?
3) Hacia dnde?

Pero no es solo a cerca de implementar herramientas,

tambin implica un cambio en la organizacin:
4) Est nuestra organizacin entendiendo el cambio?
5) Est nuestra organizacin lista para aceptar el cambio?

Por que estamos

cambiando?
Primero debemos entender por que el cambio:
Para Sostener y Mejorar los Resultados de la Empresa
Ej.: Mejorar Resultados Econmicos y Flujo de Fondos

Que stamos cambiando?

Tenemos que definir entonces que estamos
cambiando:

 Hacia donde
estamos cambiando?

Entonces debemos tener una clara visin hacia donde

intentamos ir y que herramientas implementar

Hacia donde estamos

cambiando?
Solo unos pocos talleres para resolver problemas
especficos?
La Completa implementacin de un sistema
Manufactura Lean utilizando sus herramientas y
tcnicas
Algo intermedio?

Mirar hacia la Organizacin

La definicin de herramientas no es suficiente,
necesitamos tambin redefinir la Organizacin actual.
Tenemos la propia organizacin para ejecutar y
mantener el nuevo sistema?
Como se introducir el sistema y se entrenara el
equipo?

Riesgo !!

Para lograr una implantacin exitosa no solo necesita un proceso

completo sino tambin un compromiso de toda la organizacin

Ejemplos
Dos Ejemplos de compaas que experimentaron Lean:
1) Una pequea compaa que solo desea focalizarse en unas pocas
herramientas para resolver problemas especficos.
2) Una empresa mas grande que trabaj en la implementacin de
sistema Lean completo.

Dos estrategias diferentes para el mismo objetivo:

Mejorar los resultado financieros

Ejemplo #1
Pequea Empresa Manufacturera con varios
Problemas:
1) Lnea de ensamblado con falta de capacidad para cumplir la
demanda del cliente.
Un primer anlisis nos mostro:
La eficiencia de la line era de un 55% con 7 personas por turno
trabajando dos turnos y 9 en el tercer turno debido a una referencia
con mayor contenido de trabajo.
El cambio de modelo (Change Over) muy alto, por lo tanto se mantena
un excesivo inventario para reducir el tiempo perdido durante el cambio
de modelo.

Ejemplo #1

2) A pesas del alto inventario, existan muchos problemas de entrega:

siempre tenan mucho del producto equivocado.
3) No dinero disponible para invertir en nuevo equipo: Quien tiene en
la actualidad dinero extra?

4) Falta de espacio disponible para instalar nuevos equipos: Una gran

cantidad de metros cuadrados utilizados como almacn de productos
terminados.

Ejemplo #1
Enfoque Lean:
Hoshin de 5 das para incrementar la eficiencia de linea con soporte
de un consultor externo
Taller SMED con el objetivo de reducir el tiempo de cambio de
modelo de 30 a 15 min. Se planifico 1 da de entrenamiento inicial
con la misma compaa interna
Implementacin de un sistema Pull (halar) para introducir las
referencias correctas en el momento indicado y as mejorar la
performance en entregas.
Entrenamiento del personal al tiempo que se ejecuta el plan
(training by doing , hands-on training)

Ejemplo #1
Resultados:

La eficiencia de la lnea mejoro de 55% a 70%. Con la reduccin

del numero de empleados de 7-7-9 a 6 por turno de trabajo. Con
solo la introduccin de pequeas inversiones.
De los 5 operadores ahorrados, solo 2 fueron enviados a otras
lneas, los otros tres se los promovi a Team Leader para continuar
las mejoras.

El cambio de modelo se redujo de 30 min a 0 sin ninguna inversin.

Un sistema Pull (Jalado) fue implementado gracias a la flexibilidad
obtenida. La performance de entregas alcanz un 100% luego de
pocas semanas. El inventario de producto terminado fue reducido
en un 25%.

Examplo #2
Una empresa global decide implementar un
sistema Lean.
1) Muchas pequeas plantas en diferentes pases y continentes.

2) Los procesos en las diferentes pases eran idnticos pero los

resultados (eficiencia de equipo, eficiencia de mano de obra, entregas)
eran diferentes.

Ejemplo #2
Lean approach:
Creacin de una posicin central para administrar el proceso de
implementacin.
Definicin por parte de esta Posicin Central la Situacin Objetivo(
visin ), las herramientas a implementar y la estructura requerida
para soportar internamente el proceso.
Definicin del modo de implementacin (mtodo de Planta Modelo)
y un sistema de auditorias para medir el avance.

Ejemplo #2
Lean approach:
Informar a toda la cadena de mando para comunicar y compartir la
visin.
Definicin de una organizacin estndar en las plantas que permita
soportar la diaria implementacin. Entrenamiento especifico de los
actores claves (supervisores y team leaders)
Entrenamiento de Personas claves (Gerentes de Planta) en las
herramientas principales con nfasis e herramientas de
gerenciamiento y tcnicas de coaching.

Ejemplo #2
Lean approach:
Definicin de una rutina de control para administrar el proyecto:
Reuniones trimestrales del comit de Direccin.
Auditorias anuales, autoevaluacin mensual (scorecard) como
guas de los planes de accin
Reporte de estado y revisin en forma mensual.

Implementacin de el sistema usando una metodologa especifica

pero tambin considerando las prioridades especificas de la cada
Planta.

Ejemplo #2
Implementacin estructurada:
Produccin
12 months

8 months

4 months

2 months

Kick Off

Logstica

Calidad

Empleados

Gerentes

Ejemplo #2
Metodologa de Planta Modelo
Objetivo de una Planta y/o Lnea Modelo:
Focalizar limitados recursos en una sola planta
Visualizar los cambios que queremos implementar
Materializar los ahorros que esperamos.

Luego podemos comenzar con la implementacion

de las dems plantas.

Ejemplo del Metodo de Planta

Modelo

Plan de desarrollo

Planta
Modelo

Shop floor

Mensajes Claves
Es clave que el Management compre la idea y la entienda

El Management debe crear una

Visin
El Gerente de Planta debe dirigir el
proceso:
Entrenamiento/Coaching
Kaizen para mostrar los
beneficios en los resultados
financieros

Mensajes Claves
Organizacin y Disciplina en el Taller
5S para comenzar:
Nadie puede estar en contra
El lugar comienza a estar
organizado
Compromiso de todo el personal
Impacto en muchos factores
como rigor/disciplina, Calidad,
Eficiencia, Clientes

Mensajes Claves
La organizacin en el piso de Produccin debe soportar la
implementacin.
Organizacin de la Produccin con
Supervisores y Team Leaders
Fijar nuevas expectativa
Entrenamiento y coaching

Mensajes Claves
La implementacin debe ser estructurada con prioridades claras:
Value Stream Mapping es la
herramienta para visualizar los
desperdicios y definir acciones
Master Plan para seguir todas las
acciones y monitorear la situacin

Mensajes Claves

Talleres especficos para mejorar eficiencia

Actividades Kaizen para mejorar la
eficiencia de las lineas
TPM para mejorar OEE
SMED para reducir el tiempo en los
cambios de modelo

Questions and Answers

we speak manufacturing