ITTLA

MATERIAL:
LOGISTICA Y CADENA DE SUMINISTROS.
UNIDAD 2
DISEO DE CADENA DE SUMINISTRO
EQUIPO 4
INTEGRANTES:
RUIZ GOMEZ ALAN MICHAEL.

Objetivos
Frase
celebre,
2.5 Medicin
del
desempeo de
cadena

2.4
Tecnicas y
estrategias
de compras

Diseo de
cadena
De suministros

2.1
metodologa
para el diseo
de la cadena
de
suministros

2.2
Reingeniera y
logstica
2.3 planeacin
de
requerimientos
de recursos

2.1 METODOLOGIA PARA EL

DISEO DE LA CADENA DE
SUMINISTROS
Inevitablemente todas las empresas pertenecen a una
o varias cadenas de suministro y de su desempeo
dentro de este contexto, depender cada vez mas su
xito en un mundo altamente competitivo.
Sin embargo, no muchas empresas le dan un valor
estratgico a la manera como se integran y no
reconocen la forma como sincronizan sus operaciones
entre unos y otros, para mantener satisfechos al
consumidor final sin generar altos costos y sin
trasladarlos a sus socios en la cadena.

La administracion de la cadena de suministros depende de

varios factores; los ms importantes son la complejidad del
producto, el numero de Proveedores y Clientes y la
disponibilidad de materiales.
Hay varias dimensiones a considerar que incluyen la
complejidad de la cadena y la longuitud de la misma. Es
obvio que en cada empresa se manejan varias cadenas con
distintas caracteristicas en referencia a los puntos
anteriores, lo que hace mas complejo definir las relaciones
entre los diferentes entidades.
Definir las relaciones en cada punto de las cadenas puede
ser diferente en cada caso y es la clave para definir los tipos
de realciones y por ende las estrategias que permitiran
ventajas competitivas en la realcion uno a uno. No todos los
enlaces deberan ser integrados y coordinados de la misma
forma.

Para entender claramente el tipo de relacion y como definirla

apropiadamente, debemos tener conocimiento explicito
de:
1. Los Miembros de la cadena
2. La Estructura de la cadena
3. Los procesos y los Flujos de Producto, Informacion, Dinero
y Decisiones

Los Miembros de la cadena:

Incluye todos los miembros que en una u otra forma
interactuan directa o indirectamente desde el punto de origen
hasta el de consumo. Se puede formar una red bastante
compleja, sinembargo se pueden clasificar en dos grupos:
Primarios, son los que adicionan valor directamente al
producto o servicio, y
Secundarios que proveen recursos, conocimientos o activos
a los miembros primarios de la cadena como bancos,
operadores
logisticos,
compaias
de
outsourcing
de
Tecnologa de Informacin, etc. En algunos casos una
compaa puede ser un participante primario en un proceso y
secundario o de soporte en otro proceso. La distincin entre
primario y de soporte no es obvia en todos los casos, sin
embargo debe proveer criterios importantes para definir la
relacin en referencia al rol que deben jugar en cada proceso.

La Estructura de la cadena:
Existen bsicamente dos dimensiones esenciales para
describir , entender, analizar y administrar la cadena de
suministro, la Horizontal y la Vertical. La Horizontal se
refiere al numero de pisos o gradas (Tires en ingles) a
travs de toda la cadena de un producto.
Una compaa puede tener un grupo de productos con una
estructura Vertical estrecha con pocas compaas en cada
piso y otros productos con muchos clientes y proveedores
en cada piso.
algunos ejemplos por razones obvias muestran estructuras
sencillas poco complejas, pero en la realidad puede llegarse
a estructuras demasiado complejas con muchas entidades a
relacionar.

Procesos y flujos
Las cadenas de suministro son dinmicas y estn inmersas
en un continuo flujo de materiales, informacin, dinero y
decisiones. Cada organizacin ejecuta diferentes procesos e
interacta con otras organizaciones en forma permanente.
El xito de las cadenas de suministro requiere un cambio
drstico en la forma como trabajamos actualmente basados
en funciones dentro de una organizacin para trabajar como
un equipo inter-empresarial, integrando actividades en
procesos claves que agreguen valor y que puedan ser
medibles en velocidad, costo y servicio.
El xito de cualquier cadena depende de la capacidad de
redisear procesos para mejorar la productividad, controlar
sus costos y reducir sus tiempos de ejecucin.
Los procesos deben ser analizados y diseados no solo
mirando como integrar sus actividades para agragar valor
sino, lo mas importante, como se relaciona efectivamente
con el proceso anterior y con el proceso siguiente de tal
forma que contribuya a la mejora de la relacion
costo/servicio de toda la cadena

La gran mayoria de las ineficiencias en las cadenas de

suministro se generan el los enlaces o relaciones entre
los diferentes procesos, especialmente en los que se
tienen que ver con mas de una organizacion. Disear
bien estas inter-relaciones es clave para el exito de la
estrategia de Integracion de las Cadenas de Suministro.
Hacer un diseo con un enfoque holistico es clave, esto
suguiere tener en cuenta a la vez los cuatro flujos que
aparecen inmersos en las Cadenas: Materiales,
Informacion, Dinero y Decisiones (Recuerde el grafico
"Alcance SCOR).

2.2 REINEGIERIA Y
LOGISTICA

Reingeniera:

La reingeniera se olvida de las tareas, divisiones,

reas, estructura y gente de la empresa por donde
fluye el proceso y lo observa completo, de principio a
fin, desde que se reciben los primeros insumos hasta
una salida que, por principio bsico, debe tener un
valor para el cliente.es la revisin fundamental y el
rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas crticas y contemporneas
de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez.
Esto implica rehacer la empresa desde cero,
olvidndonos de lo que se haca y proponer un nuevo
sistema de operacin.
El pensar en una nueva estructura organizacional nos
hace ver una nueva serie de perspectivas para la

Una reingeniera de Procesos con enfoque en la Administracin de

cadena de Suministros, es absolutamente indispensable en empresas
que quieren seguir en el mercado. Para esto deben entender muy bien
las condiciones cada vez cambiantes del mercado global y disear su
estrategia siguiendo el siguiente ciclo de cuatro pasos bsicos:
1. Evaluar sus Cadenas de Suministro
2. Planear el rediseo de sus procesos y flujos
3. Operar el nuevo diseo
4. Medir y mejorar

Anque las empresas en una u otra forma han

manejado por aos las relaciones con sus socios de
negocios, no han formalizado una serie de criterios
basicos para hacer que se gane lo ptimo a travs de
la cadena (Recuerden el articulo "Optimos Globales"
de la primera edicion).
Entonces podemos usar los siguientes cuatro criterios
para guiar una firma hacia disear sus cadenas de
suministro competitivas:
Construir una infraestructura competitiva.
La palabra infraestructura aqu significa Procesos de
Negocios que se definen como: Manejo de la
demanda, entregas, manufactura, abastecimiento,
devoluciones, cuentas por pagar y cuentas por recibir.

Como hace usted para que estos procesos sean

competitivos? Enfocandose en el Cliente. Todos los
clientes interactuan en una cadena de suministro en
trminos de pedir un producto, recibirlo, devolverlo si
esta defectuoso, y pagar por l por lo tanto, un mapa
de procesos que defina cada tipo de interaccin en el
ciclo es una buena herramienta para definir la
infraestructura. Una empresa hace su infraestructura
ms competitiva cuando simplifica sus procesos,
reduce el numero de intervenciones en los procesos, e
incrementa la velocidad de la informacin que se debe
transmitir entre ellos y que es basica para la
planeacion.

MRP (Materials Requirements Planning). Son sistemas que

intentan integrar las actividades de produccin y compras.
Permiten determinar, partiendo de expectativas de ventas,
cuales son los materiales y materias primas necesarias para el
cumplimiento del plan de produccin.
El MRP parte de tres fuentes de informacin, el plan maestro de
produccin, el nivel de inventario y la lista de materiales de cada
producto, obteniendo como datos el plan de produccin detallado,
con datos sobre cantidades y fechas de las rdenes de produccin o
la carga de trabajo, el plan de aprovisionamiento, con las fechas de
pedido y las cantidades necesarias, as como el informe de
excepciones, que nos informar de los retrasos y sus repercusiones
en el plan de produccin.

CONCEPTOS BASICO DEL MRP

El MRP I o Planificacin de necesidades de Materiales, es
un sistema de planificacin de la produccin y de gestin
de stocks que responde a las preguntas:
QU?
CUNTO?
CUNDO?
Se debe fabricar y/o aprovisionar.

El procedimiento del MRP est basado en dos

ideas esenciales:
La demanda de la mayora de los artculos no es
independiente, nicamente lo es la de los productos
terminados.
Las necesidades de cada artculo y el momento en
que deben ser satisfechas estas necesidades, se
pueden calcular a partir de unos datos bastantes
sencillos:

Las demandas independientes

La estructura del producto

As pues, MRP I consiste esencialmente en un clculo de

necesidades netas de los artculos ( productos terminados,
subconjuntos, componentes, materia prima, etc.) introduciendo un
factor nuevo, no considerado en los mtodos tradicionales de gestin
de stocks, que es el plazo de fabricacin o compra de cada uno de
los artculos, lo que en definitiva conduce a modular a lo largo del
tiempo las necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar ( o
aprovisionar) los componentes con la debida planificacin respecto a
su utilizacin en la fase siguiente de fabricacin.
En la base del nacimiento de los sistemas MRP est la distincin
entre demanda independiente y demanda dependiente.

Plan Maestro de Produccin PMP, MPS ( Master production schedule)

Plan maestro detallado de produccin, que nos dice en base a los pedidos de los clientes y los
pronsticos de demanda, qu productos finales hay que fabricar y en qu plazos debe tenerse
terminados. El cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los
productos de la planta que estn sometidos a demanda externa (productos finales
fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).
El otro aspecto bsico del plan maestro de produccin es el calendario de fechas que indica
cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Habitualmente se ha propuesto el
empleo de la semana laboral como unidad de tiempo natural para el plan maestro. Pero debe
tenerse en cuenta que todo el sistema de programacin y control responde a dicho intervalo
una vez fijado, siendo indistinguible para el sistema la secuencia en el tiempo de los sucesos
que ocurran durante la semana. Debido a ello, se debe ser muy cuidadoso en la eleccin de
este intervalo bsico, debiendo existir otro subsistema que ordene y controle la produccin en la
empresa durante dicho intervalo.
La funcin del plan maestro se suele comparar dentro del sistema bsico de programacin y
control de la produccin con respecto a los otros elementos del mismo, todo el sistema tiene
como finalidad adecuar la produccin en la fabrica a los dictados del programa maestro. Una
vez fijado este, el cometido del resto del sistema es su cumplimiento y ejecucin con el mximo
de eficiencia.

Plan Estratgico

Plan Agregado de Produccin

Programa Maestro de Produccin

Programacin de Componentes

Plan de Materiales

2.4 Tcnicas y Estrategias de

compra:
La definicin de compras como una profesin dentro de la
vida industrial y comercial de un conglomerado empresarial
es la siguiente: comerciar es el acto de obtener el producto o
servicio de la calidad correcta, al precio correcto, en el tiempo
correcto y en el lugar correcto.
Por lo tanto se puede afirmar que comprar supone el proceso
de localizacin y seleccin de proveedores, adquisicin de
productos y en trminos de mercadotecnia, comprar es
adquirir por un precio en dinero algn bien, derecho o
mercanca

La obtencin de utilidades es el objetivo primordial de toda empresa, por lo

tanto el comercio es uno de los actos que ayudan a generar stas en la
medida que se realice una buena compra.
Los costos repercutirn directamente en el precio de venta del producto
final, si estos son bajos, podr ofrecerse un precio de mercado competitivo
y, como consecuencia, se obtendr un margen de utilidad mayor.
Fijacin del precio de compra.
Algunos proveedores sostienen el precio slo por un tiempo determinado,
ya que las materias primas que intervienen en el producto pueden ser de
importacin,
Por lo cual debe haber ajuste inmediato en precios de acuerdo al
deslizamiento del peso contra el dlar, razn por la cual el comprador debe
estar informado de la situacin cambiaria de momento, con el objeto de
garantizar que el precio cotizado sea respetado.

La operacin eficiente de la inversin.

El departamento de compras tiene que asegurar la recepcin de los
materiales adecuados y en la cantidad requerida, con el objeto de
transformarse y poder hacer las entregas a tiempo del producto
terminado a los clientes
Costos y sustitucin de materiales.
Las compras representan un rengln en costos que pueden ser
controlables por el departamento de compras, debido a que stos
pueden incrementarse o disminuirse, dependiendo de la habilidad del
comprador.

Administracin de compras, proceso.

Una empresa que decide comprar materiales en lugar de fabricarlos
o integrar verticalmente debe administrar una funcin de compras.
Tomando en cuenta la definicin del proceso administrativo de Terry
y Franklyn: la aplicacin de la planeacin, organizacin ejecucin y
control por medio de los cuales se administra un gerente[6], se
estructura el proceso de la administracin de compras.
Planeacin
Hay que fijarnos metas que nos encaminen y nos dirijan a lograr los
objetivos de un departamento de compras y lgicamente de la
empresa misma.

CAPACIDAD DE COMPRA
En el ambiente competitivo, y ante la necesidad de obtener utilidades y satisfacer
las metas financieras, aparecen los estilos, el poder y la capacidad de los
negociadores, fruto de su formacin, experiencia, principios y convicciones o
tambin de las exigencias de su propia organizacin y del medio; que originan las
condiciones acordadas o a veces impuestas por el poder del ms fuerte.
NEGOCIACION INTELIGENTE
Una buena aproximacin a la negociacin inteligente esta contenida en el Mtodo
Harvard, en el cual el negociador debe reconocer que:
A) La negociacin se hace con personas con quienes se tiene una relacin de
interdependencia.
B) La negociacin es un proceso en el que se trata de influir en el oponente.
C) Queremos que el oponente tome una decisin especifica que nos conviene.
D) Debemos analizar las situaciones que ayudan a que la otra parte tome la
decisin favorable a nuestros intereses, as como las que la obstaculizan.
E) Debemos tener en mente la ganancia mutua y el largo plazo.

GESTION DE RELACIONES CON PROVEEDORES

Es, bsicamente, la preparacin de los contratos que definen las
principales obligaciones de las partes y determinan el contexto en el
cual la relacin de negocios se llevar a cabo, los trminos afines con
el tipo de vnculo contractual deseado, los aspectos legales, el
incumplimiento contractual y la solucin de disputas.

Las estrategias de compra y aprovisionamiento

deben estar basadas en la evaluacin de los
requerimientos y en las condiciones del mercado.
Dependern de los niveles de costos de los
compradores y de los riesgos de aprovisionamiento
involucrados. Tambin es necesario considerar temas
como la cantidad y clase de proveedores a emplear,
el tipo de relacin a establecer con stos y los
contratos a suscribir; as como la gerencia de cada
socio Estratgico y cada contrato.

hay muchas ms posibilidades para reducir

costes en las compras que en la mano de obra. Para ello es
necesario realizar la previsin de suministro a clientes, stocks,
cantidades a producir y sus plazos de entrega, disear los
sistemas de suministros con los proveedores, calcular el plan
global de produccin, hacer el seguimiento
diario y cumplir los plazos.
Los costes asociados a la orden de compra (OGrady, P. J.,
1.993), se dividen en seis tipos:
1.Costes de negociacin, pasar de una previsin de pedido a
un pedido en firme y papeleo correspondiente,
2.Gastos de reclamacin de pedidos,
3.Gastos de contabilizacin de los productos recibidos,
4.Gastos de inspeccin de los productos recibidos,
5.Gastos de transporte urgente y
6.Gastos de transporte normal.

Los principales requisitos que deben cumplir los

vnculos con los proveedores son:
alto nivel de calidad,
reduccin de las cantidades de los pedidos,
ms cortos y ms fiables con contratos a largo plazo
en un espritu de cooperacin.
Al mismo tiempo es necesario tratar de eliminar el
miedo que tiene el proveedor de que el cliente quiere
que sea l quien corra con los stocks y soporte su
coste sin compensacin., mediante la gestin
simultnea de los costes y los plazos de
produccin, reorganizando los transportes.

Para un buen funcionamiento del sistema justo a tiempo,

la relacin entre el proveedor y el cliente, debe ser
extremadamente estrecha, tanto desde el punto de vista de
la logstica como de la informacin: se requiere entregas
on time y libres de defectos. Dado que en muchos casos
las piezas y componentes son entregados directamente a
la lnea de fabricacin correspondiente en vez de a un rea
de recepcin y sin que exista una inspeccin previa,
cualquier defecto causara una parada.
Por otro lado; proveedores que sean compatibles con las
propias estrategias; asegurar la calidad en el servicio;
asegurar una respuesta inmediata; la mejora continua;
polticas de recursos humanos que promuevan la
participacin en los cambios y una comunicacin fluida, y
por otra arte los recelos de los proveedores como son: los
costes de los stocks, calidad y tecnologa, sin obtener
garantas de futuros aprovisionamientos.N

La gestin de compras tradicional considera una

buena poltica el mantener relaciones de compra
con varios proveedores para cada uno de los
elementos comprados
La reduccin de la distancia entre la empresa cliente
y el proveedor, facilita las entregas ms frecuentes
de lotes ms pequeos. A esta ventaja, habr que
aadir que cualquier problema que hiciese no
aceptar el envo, sera descubierto antes y, alertado
al proveedor, afectara a menor nmero de unidades,
con lo que se evitaran problemas y despilfarros
tanto para el proveedor como para el cliente

Criterio de seleccin de suministradores

Criterios tradicionales

Nuevos criterios

- Capacidad para producir,

en cantidad deseada,
el producto solicitado por la
empresa
- Precio
- Calidad

- Inters mostrado por el

suministrador respecto a la idea de
colaboracin
- Proximidad geogrfica
- Flexibilidad de su equipo industrial,
capacidad para entregar pequeas
cantidades en plazos cortos
- Utilizacin de tcnicas eficaces de
control de calidad
- Conformidad en transmitir a la
empresa datos sobre el control
estadstico de los productos que le
son entregados
- Conformidad en permitir que la
empresa examine el equipo
industrial y los procedimientos de
control de calidad
- Voluntad de mejorar la
productividad, la
calidad y la fiabilidad.

2.5 MEDICION DEL DESEMPEO DE LA CADENA

evaluacin que incluya, no slo variables cuantitativas, sino
tambin cualitativas, apoyadas en el uso de indicadores que permitan
cuantificar la eficiencia y calidad de las actividades y procesos de las
compaas que forman la cadena. Para explicar la situacin competitiva
de una cadena de suministro, es importante destacar que no slo es
necesario conocer las medidas de desempeo al interior de la misma
sino compararlas con los estndares del mercado y principalmente con las
cadenas competidoras.
La evaluacin de las capacidades y ventajas competitivas de una cadena de
suministro requiere del diseo de un cuadro de indicadores, que
permita hacer las comparaciones y estimaciones pertinentes acerca del
desempeo de las actividades. Cabe sealar, que la correcta medicin del
desempeo de los procesos que se desarrollan al interior de las cadenas de
suministro, permite descubrir nuevas oportunidades para el desarrollo
de tcnicas de evaluacin, adaptable al dinmico ambiente que
presentan las alianzas, fusiones y delegacin de responsabilidades, que se
realizan entre compaas.

Necesidad de medir la cadena de suministro

Considerando que la cadena de suministro busca satisfacer las
necesidades del consumidor al menor costo posible, surge la obligacin
de conocer con mayor
detalle la evolucin
de su desempeo.
las mediciones son necesarias para probar y revelar la viabilidad de
la estrategia, sin la cual una clara direccin para mejorar y alcanzar
las metas podra ser insuficiente.
En principio, se debe entender a las medidas de desempeo como
el conjunto de indicadores necesarios para dar seguimiento y evaluar
en prospectiva las decisiones estratgicas, operando sobre una base de
datos estructurada de acuerdo a las necesidades de las empresas que
conforman la cadena de suministro.
En trminos generales, la
informacin necesaria se recaba, procesa y distribuye dentro de la
operatividad diaria de la cadena de suministro, para la realizacin de
las actividades de direccin y control correspondientes, apoyando as,
el proceso de toma de decisiones de la cadena de acuerdo a su
estrategia.

Lambert y Pohlen (2001), concluyen que la necesidad de medir la cadena de

suministro obedece a los siguientes aspectos:
Debido a la escasez de medidas que valoren el desempeo de la cadena de
suministro como un todo.
Asumir la perspectiva de cadena de suministro e ir ms all de simples mediciones
internas.
Determinar el grado de relacin mutua entre los socios de la cadena de suministro
y su desempeo.
Determinar el grado de complejidad de la cadena de suministro.
Definir los requisitos para alinear las actividades logsticas y compartir
informacin de las medidas de desempeo para instrumentar estrategias que
permitan alcanzar los objetivos de la cadena de suministro.
Fomentar el deseo de ampliar el punto de vista de la cadena de suministro.
Establecer los requisitos para asignar los beneficios y responsabilidades obtenidos a
partir de los cambios en la cadena de suministro.
La necesidad de diferenciar la cadena del suministro para obtener una ventaja
competitiva.
Establecer las metas que alienten la cooperacin al interior de la compaa y
a travs de las empresas que participan en la cadena de suministro.

Indicadores:
En general los indicadores clave, deben reflejar fielmente el estado de la compaa y
permitir una eficiente toma de decisiones. Estos indicadores deben promover el logro de
los objetivos de la compaa a travs del aprovechamiento ptimo de los recursos.
La identificacin de indicadores claves, puede ayudar a una organizacin en los siguientes
aspectos:
Identificar lneas de accin clave para la generacin de valor
Detectar reas y procedimientos de mejoramiento
Obtener informacin de los resultados esperados
Identificacin de los factores crticos de xito
Fomentar una poltica de mejora contina, subrayando y destacando, los objetivos por
alcanzar, identificando los resultados ptimos
Permitir a las empresas de una cadena de suministro entender mejor cmo sus tareas
individuales contribuyen a conseguir los objetivos estratgicos del sistema
Es recomendable que cualquier indicador seleccionado cumpla con los principios que se
indican :
Cuadro 5. 1 PRINCIPIOS PARA DEFINIR INDICADORES CLAVES DE DESEMPEO

Lo que se mide es lo que se consigue

Deben estar relacionados con la misin y visin de la empresa

Deben ser significativos y dirigidos a la accin

Deben ser coherentes y comparables

Deben ser simples y enfocados

2. Indicadores de aprovisionamiento, produccin, distribucin

Gunasekaran recomienda que a travs de los indicadores sean identificadas
las reas dbiles de la cadena, para luego, a travs del empleo de otro
indicador, pueda tenerse una mayor visin en el establecimiento de polticas
dirigidas al logro de
los objetivos de mejoramiento del desempeo
empresarial. En la figura 5.1, estos indicadores estn organizados de
acuerdo a las fases bsicas involucradas en la cadena de suministro:
aprovisionamiento, produccin, distribucin, e incluye la parte inicial de la
planeacin de las actividades y en la parte final de la evaluacin, el nivel de
servicio, el cual, destaca la importancia del servicio al cliente como una
directriz para el anlisis de los indicadores.
Dicha clasificacin permite usar los indicadores donde se pueda conocer y
controlar el comportamiento de las variables afectadas, acompaada de una
gua sobre los problemas persistentes en los eslabones correspondientes.

Indicadores globales de desempeo de la cadena de suministro.

Finalmente, en el cuadro 5.11, se presenta un conjunto de

indicadores globales de desempeo de la cadena de suministro. En
dicho cuadro, se observa la combinacin de indicadores financieros
y no financieros, aplicables a cada uno de los eslabones de la
cadena (proveedores, fabricantes, mayoristas y detallistas). Como se
puede apreciar, la mayora de los indicadores buscan determinar los
beneficios econmicos, derivados del menor costo de los productos
entregados.