Empreendedorismo

Empreendedorismo
Prof. Jos Wanderlei de Moraes
A Revoluo do Empreendedorismo
As transformaes do sculo XX
As invenes so fruto de inovao
As pessoas e equipes de pessoas com
caractersticas especiais
Os empreendedores so pessoas diferenciadas
Os conceitos administrativos do sculo XX
Algumas invenes e conquistas do sculo XX
1903: Avio motorizado
1915: Teoria geral da relatividade de Einstein
1923: Aparelho televisor
1928: Penicilina
1937: Nylon
1943: Computador
1945: Descoberta da estrutura do DNA Abre
caminho para a engenharia gentica
1957: Sputnik, o primeiro satlite
1958: Laser
1961: O homem vai ao espao
1967: Transplante de corao
1969: O homem chega Lua; incio da
Internet; Boeing 747
1970: Microprocessador
1989: World Wide Web
1993: Clonagem de embries humanos
1997: Primeiro animal clonado: a ovelha
Dolly
2000: Seqenciamento de genoma humano
Evoluo histrica das teorias a administrativas

1900
1910
1920
1930
1940
1950 1960
1970
1980
1990
2000
Movimento da racionalizao
do trabalho, foco na gerncia
administrativa
Movimento das
relaes humanas:
foco nos processos
Movimento do funcionalismo
estrutural: foco na gerncia por
objetivos
Movimento dos sistemas
abertos: foco no
planejamento estratgico
Movimento dos
sistemas abertos: foco
no planejamento
estratgico
No se tem um movimento
predominante, mas h cada
vez mais o foco no papel
do empreendedor como
gerador de riqueza para a
sociedade
O papel do empreendedor foi sempre

fundamental na sociedade.
A competio da economia fora novos
empresrios a adotar paradigmas diferentes.
Era
do
empreendedorismo:
eliminando
barreiras comerciais e culturais, encurtando
distncias, globalizando e renovando os
conceitos econmicos, quebrando paradigmas e
gerando riquezas para a sociedade.
O empreendedorismo tem sido o centro das
polticas pblicas na maioria dos pases.
O crescimento do empreendedorismo no mundo

na dcada de 1990 pode ser observado atravs
das aes desenvolvidas relacionadas ao tema,
como por exemplo:
No final de 1998, o Reino Unido publicou um
relatrios a respeito do seu futuro;
A Alemanha tem implementado um nmero
crescente de programas na criao de novas
empresas;
Em 1995, o decnio do empreendedorismo foi
lanado na Finlndia;
Em Israel, uma gama de iniciativas tem sido
implementada por meio de Programas de
Incubadoras Tecnolgicas;
Na Frana h iniciativas para promover o
ensino de empreendedorismo.
Em todo o mundo, o interesse pelo

empreendedorismo se estende alm das aes dos
governos nacionais.
H uma convico de que o poder econmico da
Europa depende de seus futuros empresrios e da
competitividade de seus empreendimentos.
O lanamento da EASDAQ foi modelado com
base no sucesso da NASDAQ.
O Empreendedorismo no Brasil
Comeou a tomar forma na dcada de 1990

Os ambientes poltico econmico no eram
propcios, e o empreendedor no encontrava
informaes para auxili-lo.
Foi com os programas criado junto a incubadoras
de empresas e a universidades/cursos de cincias
da computao/informtica que o tema despertou
na sociedade.
O Brasil entra no novo milnio com potencial para
desenvolver
programas
de
ensino
de
empreendedorismo compatvel aos Estados
Unidos, o maior na atualidade.
Conceituando Empreendedorismo
O empreendedorismo
aquele que destri a
ordem
econmica
existente pela introduo
de novos produtos e
servios, pela criao de
novas
formas
de
organizao ou pela
explorao de novos
recursos e materiais.
(SCHUMPETER, 1949)
O empreendedorismo aquele que cria um

equilbrio, encontrando uma posio clara e
positiva em um ambiente de caos e turbulncia.
O empreendedor mais conhecido como aquele
que cria negcios j existentes
O empreendedor aquele que detecta uma
oportunidade e cria um negcio para capacitar
sobre ela, assumindo riscos calculados
Aspectos referentes ao consumidor:

Iniciativa para criar um novo negcio e
paixo pelo que faz
Utiliza os recursos disponveis de forma
criativa transformando o ambiente social e
econmico onde vive
Aceita assumir os riscos e a possibilidade de
fracassar
O processo empreendedor envolve todas as

funes, atividades e aes associadas com a
criao de novas empresas
O empreendedor revolucionrio aquele que
cria novos mercados, ou seja, o indivduo que
cria algo nico.
O Processo Empreendedor
A deciso de tornar-se empreendedor pode
ocorrer aparentemente por acaso
O processo empreendedor inicia-se quando
um
evento
gerador
desses
fatores possibilita
o incio de um
grande negcio.
Fatores que influenciam no processo empreendedor

Fatores Pessoais
realizao pessoal
assumir riscos
valores pessoais
educao
experincia
Fatores Pessoais
assumir riscos
insatisfao com o
trabalho
ser demitido
valores pessoais
educao
experincia
Fatores
Sociolgicos
networking
equipes
influncia dos pais
famlia
modelos (pessoas)
de sucesso
Fatores Pessoais
Fatores
Organizacionais
empreendedor
lder
gerente
viso
equipe
estratgia
estrutura
cultura
produtos
inovao
evento inicial
implementao
Ambiente
Ambiente
oportunidade
criatividade
modelos (pessoas)
de sucesso
competio
recursos
incubadoras
polticas pblicas
crescimento
Ambiente
competidores
clientes
fornecedores
investidores
bancos
advogados
recursos
polticas pblicas
Fatores crticos para o desenvolvimento econmico
1.
2.
3.
4.
Talento Pessoas
Tecnologia Idias
Capital Recursos
Know-how - Conhecimento
Negcios de sucesso
O Processo Empreendedor
A inovao tecnolgica possui quatro

pilares :
Investimento de capital de risco
Infra-estrutura de alta tecnologia
Idias criativas
Cultura
empreendedora focada na
paixo pelo negcio
O processo empreendedor
Identificar e avaliar a
oportunidade
Criao e abrangncia
da oportunidade
Valores percebidos e
reais da
oportunidade de
risco
Riscos e retornos da
oportunidade
Oportunidade versus
habilidades e
metas pessoais
Situao dos
competidores
Identificar e avaliar a
oportunidade
1. Sumrio executivo
2. O conceito do
negcio
3. Equipe de gesto
4. Mercado e
competidores
5. Marketing e vendas
6. Estrutura e operao
7. Anlise estratgica
8. Plano financeiro
9. Anexos
Determinar e captar os
recursos
necessrios
Recursos pessoais
Recursos de amigos e
parentes
Angels
Capitalistas de risco
Bancos
Governo
Incubadoras
Gerenciar a empresa
criada
Estilo de gesto
Fatores crticos de
sucesso
Identificar problemas
atuais e
potenciais
Implementar um
sistema de
controle
Profissionalizar a gesto
Entrar em novos
mercados
Identificando oportunidades
Diferenciando idias de oportunidades
O empreendedor utiliza suas
idias de forma a transformla em um produto ou servio
que faa sua empresa crescer

importante
que
o
empreendedor teste sua idia
ou conceito de negcio junto
a clientes em potencial
Idia certa no momento errado

O timing da idia
A evoluo dos mercados
A experincia no ramo como diferencial

Novas idias de empreendedores num
mercado desconhecido por ele tem
pequenas chances de sucesso
Fontes de novas idias
Empreendedores de sucesso esto sempre atrs de
novas idias de negcio e de verdadeiras
oportunidades
Informao a base de novas idias
O difcil selecionar a informao relevante
Brainstorming ou tempestade cerebral, uma das
mais conhecidas formas de se estimular a
criatividade e a gerao de novas idias
Para se estruturar a braisntorming aconselha-se as
seguintes regras:
Ningum pode criticar outras pessoas do grupo
Quanto mais rodadas entre os participantes melhor
Podem-se dar idias baseadas em idias anteriores
de outras pessoas
A sesso deve ser divertida, sem que haja uma ou
outra pessoa dominando a mesma
Outras formas tcnicas para gerar idias so:
Conversar com pessoas de todos os nveis
sociais e idade
Pesquisar novas patentes e licenciamento de
produtos
Estar atento aos acontecimentos sociais de sua
regio, tendncias, preferncias da populao,
etc.
Visitar institutos de pesquisa
Participar de conferncias e congressos
Avaliando uma oportunidade
Qualquer oportunidade deve ser analisada:
Qual mercado atende?
Qual o retorno econmico que ela proporcionar
Quais so as vantagens competitivas que ela trar
ao negcio?
Qual a equipe que transformar essa
oportunidade em negcio?
At que ponto o empreendedor est
comprometido com o negcio?
Critrios para avaliar oportunidades

Atratividade
Critrio
Alto Potencial
Baixo Potencial
Necessidades dos clientes
Identificadas, receptivas, atingveis
Sem foco, leal a outros produtos
Valor gerado aos usurios
Alto
Baixo
Mercado
Ciclo
de
vida
produto/servio
do Perodo que permite recuperar Muito rpido e no permite

investimento
recuperar investimento e obter
lucro
Estrutura do mercado
Competio no consolidada ou Competio

consolida
ou
mercado emergente
mercado maduro, ou ainda
mercado em declnio
Tamanho do mercado
Vendas acima de R$50 milhes Desconhecido ou com vendas

anuais e poucos players
menores que R$10 milhes
anuais
Taxa de
mercado
Participao
mercado
crescimento
possvel
de 30% a 50% ao ano ou mais
Menor que 10% ao ano ou

decrescendo
no Ser lder, 20% ou mais
Menor que 5%

Atratividade
Critrio
Alto Potencial
Baixo Potencial
Anlise Econmica
Lucros depois de impostos
Tempo para:
Ponto de equilbrio
Fluxo de Caixa Positivo
10% a 15% ou mais,

perspectiva duradoura
com Menor que 5%, frgil
Menos de 2 anos
Mais de 3 anos
Menos de 2 anos
Mais de 3 anos
Retorno potencial sobre o 25% ao ano ou mais

investimento
15% a 20% ou menos
Necessidade de capital inicial Baixa e moderada
Altos investimentos

Atratividade
Critrio
Alto Potencial
Baixo Potencial
Produo
Menores
Maiores
Marketing
Menores
Maiores
Distribuio
Menores
Maiores
Moderado a forte
Fraco
Moderado a forte
Moderado a forte
Fraco
Fraco
Moderado a forte
Fraco
Alguma regulamentao a favor
Possui ou pode conseguir
Nenhuma
Vantagem tecnolgica
Nenhuma
Vantagem contratual/legal
Nenhuma
Redes de contato estabelecidas
Bem desenvolvidas
Limitadas; inacessveis
Vantagens Competitivas
Custos fixos e variveis
Grau de Controle:
Preo
Custos
Cadeia de fornecedores
Cadeia de distribuio
Barreiras de entrada
Atratividade
Critrio
Alto Potencial
Baixo Potencial
Equipe Gerencial
Pessoas da equipe
Experientes,
comprovada
Formao de pessoas
Multidisciplinar;
complementares
Envolvimento com o negcio Paixo pelo que fazem
competncia Inexperientes, nunca dirigiram

negcio parecido
habilidades Todos com a mesma formao e
caractersticas
Apenas interesse financeiro
(remunerao; benefcios, etc.)
Anlise econmica
Anlise econmica
Deve-se fazer uma anlise das possibilidades de
retorno econmico do empreendimento
Quando se analisa o retorno financeiro sobre o
investimento, devem-se tomar algumas referncias
Atualmente pode-se obter retornos sem muito
risco (15% a 25% anuais)
Deve-se analisar o lucro final do empreendimento
Anlise econmica
Ponto de Equilbrio, Fluxo de Caixa Positivo,
Prazo de retorno de investimentos so a base da
tomada de deciso quando se efetua a anlise da
viabilidade do negcio
Deve-se considerar o montante de dinheiro
necessrio para se iniciar o negcio
O Fluxo de caixa positivo s ocorrer quando a
empresa retornar o investimento inicial
Anlise econmica
A
quantidade de investimento inicial pode
determinar se o empreendedor tem condies de
comear o negcio ou no
A deciso de investir muito dinheiro em negcios
que proporcionam pouco retorno pode ser
considerada uma deciso errada
Quando se usa a criatividade, pode-se obter um
grande negcio, com possibilidades de crescimento
e retornos
Vantagens competitivas
Esto ligadas a diferenciais que proporcionam um
ganho para o consumidor
Uma empresa lder de mercado, com participaes
muito acima dos concorrentes (40%, 60% ou mais),
consegue determinar as prioridades de seus
fornecedores e distribuidores, exercendo presso
sobre eles
As barreira de entrada para novos competidores
constituem uma grande vantagem competitiva
Vantagens competitivas
Equipe gerencial
A experincia prvia no negcio conta muito
Outro fator que deve ser considerado a
formao da equipe
Critrios pessoais
Procure
identificar-se com a idia e a
oportunidade de negcio
Identificando Oportunidades
Oportunidades na Internet
Atualmente tem-se valorizado a empresa.com no
mercado norte-americano e demais mercados
mundiais
Os oportunistas, denominados erroneamente
empreendedores, comeam a ter desafios
verdadeiros
Qualquer negcio deve ser criado de forma
planejada
As oportunidades na rede mundial de
computadores devem ser analisadas de
forma criteriosa
Os empreendedores desse tipo de negcio
devem ter em mente que s o trabalho rduo
e competente lhes trar a recompensa
financeira
Modelos de Negcios na Web
Intermediao de Negcios
Comercializao de Propaganda
Mercado Virtual
Fabricantes
Intermediao de Negcios
Objetiva aproximar compradores e vendedores

Deve ser bem definido o formato de cobrana e em quais
transaes sero efetuadas
Pode ser subdividido em:
Portais Verticais B2B

Compra coletiva
Distribuidor
Shopping Virtual
Sites de comparao
Leilo
Leilo Reverso
Classificados
Sites de permuta
Comercializao de Propaganda
feito pelos portais horizontais ou especializados
uma extenso do modelo tradicional de
propaganda
A mdia rica em contedo e servios: e-mail,
horscopo, notcias personalizadas, chats, etc.
As mensagens de propaganda so inseridas
dentro do contedo e dos servios, geralmente no
formato de banners
O fator crtico de sucesso a lata visitao do site
Mercado Virtual
Baseia-se na construo
de revendas ou de
empresas de varejo na
Web.
Empresas
puramente
virtuais
Brick-and-mortar (tijolo
e cimento)
Fabricantes
Que passam a expor e comercializar seus produtos na

Web
Possuem clientes ativos e bem definidos
Para empresas fabricantes de produtos, existe uma
srie de tecnologias que podem auxiliar a empresa a
melhorar sua performance financeira, tais como:
Customer Relationship Manegement (CRM)
Enterprise Resource Planning
Business Inteligente,
Supply Chain Manegement,
eProcurement, Marketplace e outros.
Tendncias
1994 Estados Unidos: comea a chamar ateno
dos investidores
Yahoo e Amazon so exemplos de modelos de
negcios
O investidor deve analisar e corre o risco de ser
iludido
Deve-se avaliar que tanto investidores como
empreendedores agiram como especuladores ou
oportunistas querendo fazer dinheiro de forma
fcil e rpida
Tendncias
O verdadeiro empreendedor tem de estar pronto
para assumir o desafio de muitos anos e no s
criar oportunidades e pass-la a frente
Muitas incubadoras.com, na realidade queriam
criar um negcio com muito baixo investimento
As empresas tradicionais, mesmo de forma no to
gil quanto s virtuais, esto comeando a dar seus
passos e a mostrar que vo ocupar seus espaos na
Web
O Plano de Negcios
Por que planejar?
Causas de fracasso das start-ups americanas
Incompetncia gerencial
Inexperincia no ramo
Inexperincia em gerenciamento
Expertise desbalanceada
Negligncia nos negcios
Fraudes
Desastres
TOTAL
45%
9%
18%
20%
3%
2%
1%
98%
O Plano de Negcios
Por que planejar?

Maiores armadilhas no gerenciamento de
pequenas empresas
Falta de experincia
Atitudes erradas
Falta de dinheiro
Localizao errada
Expanso inexplicada
Gerenciamento de inventrio imprprio
Excesso de capital em ativos fixos
Difcil obteno de crdito
Usar grande parte dos recursos do dono
O Plano de Negcios
Uma das principais razes de falncias das

micro e pequenas empresas americanas a
falta de planejamento
Quando se considera o conceito planejamento
tm-se pelo menos trs fatores crticos:
Toda empresa necessita de um planejamento do seu

negcio para poder gerenci0lo e apresentar sua
idia a investidores, bancos, clientes, etc
Toda entidade provedora de financiamento, fundos e
outros recursos financeiros necessita de um plano de
negcios da empresa requisitante para poder avaliar
os riscos inerentes ao negcio
Poucos
empresrios
sabem
com
escrever
adequadamente um bom plano de negcios
O Plano de Negcios
A importncia do plano de negcios

O cuidado a ser tomado o de escrever um plano de
negcios com todo o contedo que se aplica a um
plano de negcios
Pior que no planejar faz-lo erroneamente, e pior
ainda, conscientemente
Essa ferramenta de gesto deve ser usada pelo
empreendedor
A maioria do plano de negcios resume-se a um
modelo predeterminado e que no convencem ao
prprio empreendedor
O Plano de Negcios
O que plano de negcios?

um documento usado para descrever um
empreendimento e o modelo de negcios que
sustenta a empresa
As aspectos-chave que sempre devem ser
focados em qualquer plano de negcios so:
Em que negcio voc est?
O que voc (realmente) vende?
Qual o seu mercado-alvo?
O Plano de Negcios
Por que voc deveria escrever um plano de

negcios?
Atravs do plano possvel:
Entender e estabelecer diretrizes para o seu negcio

Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar
decises acertadas
Monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar aes corretivas
quando necessrio
Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos,
governo, Sebrae, investidores, capitalistas de riscos, etc.
Identificar oportunidades e transform-las em diferencial
competitivo para a empresa
Estabelecer uma comunicao interna eficaz na empresa e
convencer o pblico externo
O Plano de Negcios
A quem se destina o plano de negcios?

Vrios so os pblicos-alvo de um plano de
negcios:
Mantenedores das incubadoras
Parceiros
Bancos
Investidores
Fornecedores
A empresa internamente
Os clientes
Scios
O Plano de Negcios
O plano de negcios como ferramenta de

gerenciamento
Para que o plano de negcios possa se tornar um
instrumento eficaz de gerenciamento importante
que as informaes nele existente possam ser
divulgadas internamente empresa de forma
satisfatria
Uma forma simples e eficaz de utilizar o plano de
negcios a criao de um ou vrios Painis de
Metas da empresa
Esse painel de metas fornece um conjunto de
medidas de desempenho de equilbrio da empresa
Criando um Plano de Negcios Eficiente
Produtos e Servios
Se voc fabricante ou atacadista:
Faa
uma
descrio
detalhada
do
desenvolvimento do produto
Descreve as necessidades de matria-prima,
suas caractersticas, custos, fornecedores,
escassez, fornecedores alternativos e outros
Descreva quais equipamentos so utilizados no
processo produtivo

Produtos e Servios
Se voc um varejista:
Descreva os produtos ou famlias de
produtos que so vendidos por sua
empresa
Como
voc controla o estoque de
produtos?
Produtos e Servios
Ciclo de Vida do Produto
CV
Lanamento
Lanamento
Crescimento
Crescimento
Maturidade
Maturidade
Manuteno
Manuteno
Declnio
Declnio
DE
Ingressar
Ingressar
Desenvolver
Desenvolver
Consolidar
Consolidar
Colher
Colher
resultados
resultados
Reciclar
Reciclarou
ou
Descontinuar
Descontinuar
D
E
M
A
N
D
A
TEMPO
CV = Ciclo de Vida
DE = Direo Estratgica
Produtos e Servios
Estratgia de Produto
Participao Relativa de Mercado
ALTO
Matriz BCG
VACA LEITEIRA
(Gerador de Caixa)
BAIXO
DVIDA
ABACAXI
(Gerador de Problemas)
Crescimento de Mercado
ESTRELA
Produtos e Servios
Crescimento de mercado: identifica como o
mercado de uma determinada linha de produtos
est crescendo
Participao Relativa de Mercado:
Dvida: trata-se de produtos com baixa participao de

mercado em um mercado em alto crescimento
Estrela: so os produtos que possuem alta participao
de mercado
Vaca Leiteira: so produtos que possuem importante
participao de mercado em mercados de baixo
crescimento
Abacaxi: so produtos com pouca participao de
mercado em mercado em baixo crescimento

Produtos e Servios
Tecnologia: a empresa que desenvolve
produtos com teor tecnolgico, tanto no
processo de produo, como no produto em
si.
Pesquisa e Desenvolvimento: qualquer
empresa que comercializa produtos de base
tecnolgica
Produo e Distribuio
Mercado e Competidores
A anlise de mercado considerada por muitos
a parte mais importante do plano de negcios
Muitos empreendedores, quando perguntados a
respeito da concorrncia procuram dizer que os
produtos ou servios so nicos
A
anlise da concorrncia de suma
importncia em qualquer plano de negcios
O que o consumidor est comprando?
Os atributos relacionados ao produto para
definir como ele est sendo apresentado aos
seus consumidores potenciais so:
Caractersticas fsicas do produto
Formato e tipo de embalagem
Preo
Como so entregues os produtos e servios
(canais de distribuio)

Por que o consumidor est comprando os
produtos ou servios?
identificar
quais necessidades dos
clientes esto sendo satisfeitas
Identificar o que os consumidores esto
buscando quando compram o produto
Anlise da Concorrncia

Marketing e vendas
As estratgias de marketing so os meios e
mtodos que a empresa dever utilizar para
atingir seus objetivos
A projeo de vendas da empresa est
diretamente ligada estratgia de marketing
estabelecida
Marketing e vendas
Produtos (posicionamento) significa direcionar o

produto para atender as expectativas e necessidades do
cliente-alvo
Preo maneira mais tangvel de se agir no mercado, pois
pode criar demanda para o produto, segmentar o mercado
Praa (canais de distribuio) envolvem as diferentes
maneiras que a empresa pode adotar para levar o produto
at o consumidor
Propaganda/Comunicao deve ser considerado o
pessoal envolvido, a propaganda e as promoes
Projeo de vendas deve ser feita tendo como base a
anlise de mercado
Anlise estratgica
O termo estratgia muito utilizado pelos empreendedores

para definir como agir numa negociao, fechar parceria,
entrar em um novo mercado, lanar um novo produto
O processo de planejamento estratgico do negcio pode
servir de base para essa anlise
No plano de negcios deve ser dado nfase anlise dos
ambientes externo e interno
A declarao de viso define onde a empresa quer chegar, a
direo que pretende seguir, e o que ela quer ser
Para estabelecer objetivos e metas preciso entender o
ambiente que envolve a empresa externa e internamente
Anlise estratgica
Declarao de
viso e misso
do negcio
Anlise do
ambiente externo
(oportunidades e
ameaas)
Anlise do
ambiente interno
(foras e
fraquezas)
Formulao
de objetivos e
metas
Formulao
de estratgia
Implementao
Feedback e
controle
Anlise Swot
Anlise Interna
Foras
Liderana de mercado no segmento de

listas impressas, contando com uma grande
lista impressa, contando com uma carteira
de anunciantes e uma invejvel fora de
vendas
Confiabilidade nas informaes

prestadas e facilidade de acesso
Estar presente na mdia do futuro

(Internet)
Possibilidade de aumento de
faturamento pela venda de links, banners e
patrocnio no site da lista
Parceria com forte grupo americano,

mercado no qual a Internet j faz parte do
cotidiano do cidado comum
Fraquezas
A falta de conhecimento por parte do
internauta da existncia da Lista Telefnica
na Internet
Dificuldades provocadas pelo fato de

no ser o primeiro a disponibilizar a lista
para grandes centros como So Paulo e Rio
de Janeiro
Impossibilidade de estabelecimento de
barreiras a novos ingressantes
Anlise Swot
Anlise Externa
Oportunidades
Crescimento vertiginoso do nmero de

usurios
Criao e regulamentao de meios

para compra/venda de produtos na Internet
com a segurana necessria s transaes
Aumento exponencial no nmero de

terminais telefnicos, principalmente aps
a privatizao do setor, devido livre
concorrncia
Aumento do interesse das empresas

pela divulgao na Internet
Ameaas
O servio da Lista na Internet poder
vir a ser oferecido pelas prprias
operadoras telefnicas (ou suas parceiras),
que no s detm o banco de dados mais
atualizado, como tambm possuem o
know-how do setor. Isto se agrava pela
privatizao do setor da telefonia
O retorno para os anunciantes no

atendem s expectativas, provocando a figa
desta mdia e o descrdito
Anlise estratgica
Objetivos e metas
So o referencial do planejamento estratgico
Indicam intenes gerais da empresa e o caminho
basico para chegar ao destino desejado
Possui vrias metas especficas
Podem definir os objetivos da empresa
Os objetivos so resultados abrangentes e devem
ser ousados

Anlise estratgica
Objetivos e metas
Metas devem ser SMART
eSpecficas
Mensurveis
Atingveis
Relevantes
Temporais
Anlise estratgica
Definio da Estratgia
Os objetivos e as metas indicam o que a
empresa deseja atingir
A estratgia do negcio indica como a empresa
pretende alcan-los
Estratgias empresarias podem ser:
Estratgias
defensivas: visam manter o
cliente existente
Estratgias
de desenvolvimento: visam
oferecer mais opes aos atuais clientes
Estratgia de ataque: visam aumentar a
participao de mercado da empresa
Anlise estratgica
Definio da Estratgia
Penetrao de Mercado: ocorre quando a
empresa deseja aumentar o market-share
Manuteno de Mercado: ocorre quando a
empresa est satisfeita com a situao atual e
com a performance que apresenta
Expanso de Mercado: focaliza um mercado
novo para o produto
Diversificao: ocorre quando a empresa entra
em um novo mercado com novos produtos ou
servios
Buscando Assessoria para o Negcio
Incubadoras de Empresas
incio na dcada de 40
no Brasil a partir de 1984
so entidades sem fins lucrativos destinadas a
amparar o estgio inicial de empresas nascentes que
se enquadram em determinadas reas de negcios
pode ser definida como um ambiente flexvel,
encorajador onde so oferecidas facilidades para o
surgimento e crescimento de novos empreendimentos
d assessoria na gesto tcnica e empresarial da
organizao
oferece possibilidade de servios compartilhados
como laboratrios, telefone, internet, fax,
copiadoras, correios e outros
um mecanismo mantido por entidades
governamentais,
universidades,
grupos
comunitrios, etc.

a empresa incubada no encontrar fora da
incubadora as facilidades dentro dela
o objetivo da incubadora deve ser a
produo de empresas de sucesso
Sebrae Servio Brasileiro de Apoio s

Micro e Pequenas Empresas
Sebrae Servio Brasileiro de Apoio s Micro e

Pequenas Empresas
a principal entidade que apia os empreendedores
brasileiros
foi criado por lei de iniciativa do Poder Executivo
est espalhado por todos os estados da Federao
Aconselha quanto a forma de abertura da empresa, d
consultoria bsica e pontual, cursos sobre gesto de
qualidade, fluxo de caixa, marketing, finanas, etc.
Sebrae Servio Brasileiro de Apoio s Micro e

Pequenas Empresas
organiza caravanas para participao das empresas
em feiras e eventos nacionais e internacionais
promove rodas de negcios
auxilia o empresrio em questes relacionadas ao
comrcio exterior
apia as incubadoras de empresas e demais
eventos voltados s pequenas empresas

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Evoluo histrica das teorias a administrativas

O papel do empreendedor foi sempre

O crescimento do empreendedorismo no mundo

Em todo o mundo, o interesse pelo

Comeou a tomar forma na dcada de 1990

O empreendedorismo aquele que cria um

Aspectos referentes ao consumidor:

O processo empreendedor envolve todas as

Fatores que influenciam no processo empreendedor

Fatores crticos para o desenvolvimento econmico

A inovao tecnolgica possui quatro

Idia certa no momento errado

A experincia no ramo como diferencial

Critrios para avaliar oportunidades

Necessidades dos clientes

Identificadas, receptivas, atingveis

Sem foco, leal a outros produtos

Valor gerado aos usurios

do Perodo que permite recuperar Muito rpido e no permite

Competio no consolidada ou Competio

Vendas acima de R$50 milhes Desconhecido ou com vendas

de 30% a 50% ao ano ou mais

Menor que 10% ao ano ou

no Ser lder, 20% ou mais

Critrios para avaliar oportunidades

10% a 15% ou mais,

com Menor que 5%, frgil

Retorno potencial sobre o 25% ao ano ou mais

15% a 20% ou menos

Necessidade de capital inicial Baixa e moderada

Critrios para avaliar oportunidades

Alguma regulamentao a favor

Possui ou pode conseguir

Possui ou pode conseguir

Possui ou pode conseguir

Redes de contato estabelecidas

Critrios para avaliar oportunidades

Envolvimento com o negcio Paixo pelo que fazem

competncia Inexperientes, nunca dirigiram

Objetiva aproximar compradores e vendedores

Portais Verticais B2B

Que passam a expor e comercializar seus produtos na

Por que planejar?

Uma das principais razes de falncias das

Toda empresa necessita de um planejamento do seu

A importncia do plano de negcios

O que plano de negcios?

Por que voc deveria escrever um plano de

Entender e estabelecer diretrizes para o seu negcio

A quem se destina o plano de negcios?

O plano de negcios como ferramenta de

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Dvida: trata-se de produtos com baixa participao de

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