Assessment Center

OBJETIVOS
Objetivo General
Disear un programa de Capacitacin para el aprendizaje de mecanismos
adecuados sobre evaluaciones de Assessment Center.
Objetivo Especfico
Disear e implementar el mtodo de evaluacin Assessment Center.

CONTENIDOS

Definicin de Assessment Center

Objetivo
Un poco de Historia
Ventajas y Desventajas
Campos de Aplicacin
Etapas de un AC
Cronograma Bsico de un AC
Pautas para la elaboracin de casos
Dinmicas
Anexo: BEI (entrevista de incidentes crticos).
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DEFINICION: ASSESSMENT CENTER

Definicin: Assessment Center

ES UNA SITUACIN CONSTRUIDA AD HOC, QUE PERMITE LA EXPRESIN DE

COMPORTAMIENTOS Y POR LO TANTO, LA OBSEVACIN DE LOS MISMOS CON
EL FIN DE PREVEER LA ADECUACIN DE LAS CARACTERSTICAS
PERSONALES RESPECTO DE LA COBERTURA PTIMA DE UN ROL
ORGANIZACIONAL.
EN TANTO HERRAMIENTA DE EVALUACIN, BUSCA PREDECIR EL DESEMPEO
DE UNA PERSONA EN UN PUESTO DADO.
OBJETIVO
ADQUIRIR EXPERIENCIA COMO OBSERVADORES Y EVALUAR Y/O RESCATAR
COMPETENCIAS A TRAVS DE EST METODOLOGA.
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UN POCO DE HISTORIA
20 Alemania utiliz diversas tcnicas para seleccin de oficiales, complejas
simulaciones de trabajo y evaluaciones diversas. Su meta, era medir especficamente
el "liderazgo". Los
psiclogos, mdicos
Definicin:
Assessment
Centery oficiales preparaban luego un reporte para el
oficial superior.
30 las bases del AC tambin surgieron del director de la Clnica Psicolgica de
Harvard, Henry Murray, como parte de un ambicioso esfuerzo por desarrollar una
teora para estudiar la personalidad. Concibi por primera vez la idea de que una
variedad de especialistas en tcnicas de evaluacin de personalidad particulares
deberan aplicar sus mtodos a un mismo grupo de participantes, para luego llegar a
una visin en conjunto de cada personalidad. Murray describa la formulacin de una
teora de personalidad en trminos de "necesidades" y "presiones". Las "necesidades"
se referan a las motivaciones y caractersticas del individuo, y las "presiones" ms
bien buscaban determinar los estmulos externos ajenos a la personalidad del
individuo, y que le afectaban. Los mtodos de Murray carecan de simulaciones de
comportamiento en el que el participante interactuara con otros participantes en
actividades grupales o con un asesor en un juego de roles, punto clave de lo que
ahora se conoce como "assessment center".

UN POCO DE HISTORIA
42 las oficinas de seleccin para oficiales del ejrcito britnico (los llamados
WOSBs), tras observar
el programa
alemn, adaptaron el proceso y se valieron no
Definicin:
Assessment
Center
solo de simulaciones grupales o individuales, sino tambin de entrevistas psiquitricas
y evaluaciones. Asimismo, ampliaron el concepto de liderazgo para sujetarlo a tres
caractersticas: nivel de funcionamiento, cohesin de grupo y estabilidad. El proceso
recaa en manos de psiclogos y psiquiatras, y la decisin final era tomada por el
oficial superior. Durante la Segunda Guerra Mundial, la Oficina de Servicio Estratgico
de EE. UU., siguiendo el ejemplo de los WOSBs, adopt el proceso, buscando
evaluar una serie de variables de personalidad y comportamiento. En 1948, el equipo
de Assessment de la OSS public Assessment of Men, que expona los resultados del
proceso y haca sugerencias para su mejoramiento. De ah, surgieron dos iniciativas:
la creacin del I.P.A.R. (Institute for Personality Assessment Research) en la
Universidad de California, y el uso de la herramienta en los Estudios del Proceso
Gerencial, de AT&T en 1956.
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UN POCO DE HISTORIA

58 se implement en el Programa de Michigan Bell Personnel Assessment, siendo

estos los primeros que
aplicaron el proceso
de forma industrial.
Definicin:
Assessment
Center Bell System hizo algunas modificaciones,
como formar el equipo de assessment con gerentes internos de la compaa en vez
de psiclogos, quitar los tests motivacionales y de
personalidad, dejando solo los cognitivos y dndole una mayor importancia a las
simulaciones de comportamiento.
70s fueron los que catapultaron al AC. Adems de ser mencionado en un artculo de
1970 del Harvard Business Review, en 1973 se celebr el primer Congreso
Internacional del Mtodo de AC. Al final de la dcada, los programas de AC estaban
integrados en ms de 1.000 organizaciones, en contraposicin con solo 12 al final de
los 60's.
En la actualidad, las empresas usan esta herramienta principalmente para:
Seleccionar personas
Evaluar potenciales y conocimientos
Establecer programas de coaching

nicin: Assessment Center

FORTALEZAS Y DESVENTAJAS
FORTALEZAS

Alta fiabilidad y validez.

Mayor posibilidad de interaccin con la lnea y directivos.
Menor nivel de inferencias; mayor objetividad que otras herramientas.
Potencia de entrenamiento.
Inversin baja en relacin a los beneficios.
Casos acordes a las habilidades a evaluar.
Reportes sencillos y en trminos organizacionales.

DEBILIDADES

Mayor costo (Recursos, espacio fsico, etc.)

Mayor necesidad de entrenamiento y capacitacin.
Resistencia Cultural.
Suma una etapa al proceso de evaluacin.

CAMPOS DE IMPLEMENTACION
Campos de implementacin: Assessment Center

1. SELECCIN DE PERSONAL

2. EVALUACIN DE POTENCIAL / DESARROLLO DE CARRERA

3. FORMACIN Y CAPACITACIN

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CAMPOS DE IMPLEMENTACION
1. SELECCIN DE PERSONAL
La finalidad es la clasificacin de los candidatos en un ranking, sobre la base de
competencias fundamentales para el rol a cubrir
Caractersticas:

Se evala para un puesto especfico y acerca de habilidades actuales

Presenta variaciones de acuerdo a la posicin a cubrir.
No siempre se prevee una devolucin a los evaluados
Se puede utilizar tanto en seleccin interna (Job posting) como externa.
Puede ser liderada por consultores externos o especialistas internos.
Duracin: media jornada a un da.
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CAMPOS DE IMPLEMENTACION
2. ORIENTACIN DESARROLLO DE CARRERA

Campos de implementacin: Assessment Center

Se utiliza entre el primer y tercer ao de trabajo como una posibilidad de orientacin
hacia posibles reas dentro de la empresa.

Caractersticas:

Se evala potencial.
Se otorga feedback.
Puede ser liderada por consultores externos o especialistas internos.
Presenta variaciones de acuerdo a las posibles reas de trabajo dentro de la
organizacin.
Duracin: dos mdulos de dos o tres das cada uno.
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CAMPOS DE IMPLEMENTACION
3.

EVALUACIN DE POTENCIAL

Campos
de implementacin: Assessment Center
Es una intervencin diagnstica dirigida a evidenciar las capacidades y actitudes
que no estn actualmente utilizadas en el puesto de trabajo. Orientada al futuro,
permite ver la posibilidad de desarrollo de una persona para cubrir puestos de
mayor responsabilidad.
Caractersticas:

No puede ser realizada en abstracto, debe ser siempre referirse a roles o

posiciones organizativas concretas.
Requiere de un anlisis de las exigencias de personal a mediano y largo plazo.
Cada competencia debe ser observada en al menos dos ejercicios.

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CAMPOS DE IMPLEMENTACION
Se confecciona un informe ms detallado de cada competencia evaluada.
Duracin: dos o tres das.
Los resultados pueden ser utilizados segn el objetivo prefijado:
1. Seleccin y promocin de altos potenciales
2. Cuadros de reemplazos
3. Desarrollo de carrera
4.FORMACIN Y DESARROLLO
Es construido para el desarrollo de habilidades interpersonales y de gestin,
con el objetivo de hacer compatibles a las personas disponibles de la empresa con las
exigencias de la organizacin.
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CAMPOS DE IMPLEMENTACION
Caractersticas:
Orientado a todas las personas motivadas e interesadas en su crecimiento laboral.
Vinculado directa o indirectamente con las exigencias planificadas por la empresa
a mediano plazo.
Se estructura generalmente en dos mdulos de duracin, variables de dos o tres
das cada uno, orientado respectivamente al diagnstico de las capacidades y al
desarrollo de las mismas:
1. Modulo I: Es un AC clsico, se caracteriza por un mayor nmero y
detalle de competencias exploradas.
2. Instancia intermedia: Feedback a cada participante. Cada uno recibe
un cuadro con las reas de oportunidad para desarrollar en las
sucesivas jornadas.
3. Modulo II: Se reiteran selectivamente los ejercicios en los que se
detectan necesidades de capacitacin. Requiere de Feedback continuo
hacia los participantes.

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FASES DEL PROCESO

Definicin del Objetivo: Seleccin, Ev. de potencial, capacitacin, etc.

Delimitacin del objetivo
Planificacin y Diseo de la Actividad
Anlisis del requerimiento

Relevamiento del perfil, descripcin del cargo

Ponderacin de las competencias a evaluar ( habilidades, actitudes, conocimientos)
Seleccin y Elaboracin de herramientas y casos para la observacin y evaluacin de
las competencias claves.
Confeccin de cronograma de la actividad
Definicin de la logstica (lugar, fecha, convocatoria, comunicacin, catering, recursos
materiales)
Elaboracin de la gua de observacin.
Capacitacin a los observadores.
Chequeo de casos con la lnea / ajuste.
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ETAPAS DEL PROCESO

Implementacin del Assessment Center
Etapas
1. APERTURA / ENCUADRE DE TRABAJO
2. IMPLEMENTACIN DE LAS TCNICAS
3. PRESENTACIN DE LOS PARTICIPANTES
4. CIERRE
5. INTEGRACIN DE LA OBSERVACIN

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CRONOGRAMA BASICO
Apertura
Presentacin de la empresa
Presentacin de la actividad / encuadre de trabajo ( Tiempo estimado: 20 minutos)
Desarrollo
Tcnica rompe hielo (Tiempo estimado: 15 minutos)
Anlisis y resolucin de uno / dos casos vinculados con el escenario real de trabajo (
Tiempo estimado 60 minutos)
Break ( Tiempo estimado 10 minutos)
Role playing ( Tiempo estimado: 3 minutos por participante)
Presentacin de los participantes ( puede ser al inicio de la actividad, tiempo
estimado 1 hora)
Opcional: administracin de test colectivos.
Cierre
Rescate y Puesta en comn de la experiencia
Informacin sobre prximas etapas del proceso ( Tiempo estimado: 10 minutos)
Reunin con el comit evaluador

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TIPOLOGIA DE LAS TECNICAS

Debate Grupal

Discusin de grupo caracterizada por la ausencia de lder.

Anlisis de casos

Discusin de grupo caracterizada por la ausencia de lder: Incluye una etapa previa
de anlisis y resolucin individual. Su objetivo puede ser competitivo o cooperativo.

In Basket / in Tray

Organizacin y toma de decisiones en relacin a problemas contingentes

encontrados sobre el escritorio bajo la forma de mails, mensajes telefnicos, memos,
agenda virtual.

Juego de Negocios
Anlisis y toma de decisiones en funcin de un cuadro de situacin con ndices
numricos, datos estadsticos y aspectos econmicos.

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TIPOLOGIA DE LAS TECNICAS

Presentacin publica

Exposicin oral de un argumento prefijado o de libre eleccin, con o sin preparacin

previa, desarrollado frente a observadores y/o participantes relativo o no a un tema
relacionado con el puesto.

Juegos de simulacin

Se basa en la tcnica de role playing.

Recrea circunstancias criticas de trabajo y cargadas de pregnancia emotiva, ligadas
a situaciones interpersonales de presin.

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ELABORACION DE CASOS
PUNTO DE PARTIDA
Determinar con claridad que competencias (conductas, habilidades, etc.) son
esperables observar a partir de la implementacin del ejercicio.
DEBE CONTEMPLAR
Una situacin compleja: ambigedades, ausencia de datos, tiempos limitados,
diversidad de interlocutores e intereses.
Distintas soluciones posibles.
Que promueva conductas y decisiones relacionadas con la funcin que el puesto
requiere.
PASOS A SEGUIR
Identificar situaciones criticas del puesto.
Obtener toda la documentacin que exista, o bien elaborada.
Seleccionar hechos y organizarlos dentro de una secuencia lgica.
Considerar la inclusin de elementos extras que definan un contexto para la
situacin.

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ELABORACION DE CASOS
PASOS A SEGUIR

Identificar a los personajes ( cargo, personalidad, circunstancias personales).

Especificar una consigna donde se deba tomar una decisin, evaluar alternativas,
elaborar una respuesta, fundamentar.

PAUTAS PARA LA REDACCIN

Presentar la informacin de manera clara y precisa.

Utilizar un lenguaje simple y directo.
Incluir dilogos breves entre los personajes.
Presentar situaciones en forma cronolgica.

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OBJETIVOS DE CADA ETAPA

1. APERTURA

Presentar la empresa, dimensin, ubicacin en el mercado, puesto a cubrir, etc.

Presentar la actividad, su objetivo, duracin, coordinador y observadores, generando

de est manera un contexto de trabajo claro y definido. Es un marco que otorga al
postulante seguridad y transparencia respecto de la empresa y del proceso de
seleccin.

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OBJETIVOS DE CADA ETAPA

2. DESARROLLO

Tcnica Rompe Hielo: facilitar la integracin de los participantes y por lo tanto la

conformacin del grupo. Genera el mbito propicio para la implementacin de
tcnicas de mayor compromiso, que inducen a poner en juego recursos y
caractersticas de personalidad genuinos. Generalmente se utilizan tcnicas ldicas
que no involucran conocimientos tcnicos especficos.
Tcnicas especficas: acercar a los participantes a situaciones similares al puesto a
cubrir. Generar el espacio para la manifestacin de recursos y caractersticas
personales ligadas de manera directa a los requeridos para el puesto. En general,
contemplan instancias individuales de resolucin para realizar una observacin de
cada participante y medir sus habilidades singulares.
Presentacin de los participantes: recabar informacin del participante focalizando
en aspectos crticos del puesto. Es importante que el coordinador obtenga una idea
acerca de quien es la persona y cmo es.

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OBJETIVOS DE CADA ETAPA

3. CIERRE

Generar un espacio de reflexin acerca de la tarea y de la performance personal.

Favorecer la autocrtica y la expresin de sentimientos, emociones, obstculos

personales que hayan quedado inhibidos durante el desarrollo de la actividad.

Confirmar o refutar hiptesis surgidas durante el proceso de evaluacin.

Otorgar Feedback al grupo (opcional).

Dar a conocer los pasos siguientes del proceso de evaluacin.

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OBJETIVOS DE CADA ETAPA

4. REUNIN CON EL COMIT EVALUADOR

Articular y elaborar los datos relevados por cada observador contrastndose dicha
informacin con las competencias de referencia.

Estos datos integrados conforman un resultado final de la evaluacin. El mismo es

elaborado por el psiclogo o especialista conductor del AC en base al material
reunido independientemente.

El producto final consiste en la descripcin de un perfil de cada postulante y

eventualmente una grilla en la cual se sintetizan los resultados a travs de la
atribucin de puntaje y que permite una confrontacin inmediata con los requisitos
del puesto a cubrir.
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ROLES
COORDINADOR

Es quien tiene bajo su responsabilidad garantizar el cumplimiento de los objetivos

haciendo de punto de referencia para todos los problemas tcnicos y organizativos
del AC, presentar los resultados y dar Feedback cuando ha sido previsto.
Debe tener conocimientos tcnicos especficos como para orientar y asesorar a los
observadores en la difcil fase de ensamble de la informacin recogida y de la
decodificacin de sta en trmino de las variables predefinidas.
Debe ser una persona que posea talento para la coordinacin de grupos, equilibrio y
ecuanimidad.

Su Rol consiste en:

Facilitar el funcionamiento del grupo
Impartir y explicar las distintas consignas
Promover el caldeamiento inicial del grupo
Moderar y contener eventuales desviaciones en el proceso grupal

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ROLES
OBSERVADOR
Los observadores debern registrar comportamientos a la vez que realizan la
observacin utilizando un procedimiento sistemtico (notas, check list de
comportamientos, escalas, etc.).
No deben formular opiniones o anticipar evaluaciones en el desarrollo de la
actividad. Es conveniente mantener un comportamiento de no adhesin a
situaciones surgidas en el grupo, con el objetivo de no influir en los participantes,
realizando gestos o comentarios de aprobacin o desaprobacin.
LA LNEA
ANTES: relevamiento del perfil y ponderacin de las competencias. Proveer
situaciones e informacin que constituyan las instancias crticas del puesto, con el
objetivo de elaborar casos especficos que acerquen al postulante a posibles
situaciones de trabajo.
DURANTE: como observador, participante o no de acuerdo al grado de capacitacin
y ejercicio en el rol.
DESPUS: en el anlisis de resultados y evaluacin final de los postulantes.

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COMPETENCIAS
En el momento de elegir a un candidato en un proceso de seleccin, las empresas
buscan que las nuevas incorporaciones puedan adaptarse rpidamente a la
organizacin, no solamente sus conocimientos y experiencias pasadas. Por ello, ya
no slo se evala el currculum vitae (conocimiento y experiencia profesional) y
rasgos de personalidad, sino que se ha pasado a considerar como determinante en
la eleccin del candidato final, las competencias de ste.
Existe informacin diversa y, en ocasiones contradictoria, sobre el concepto
competencias. Indicamos una definicin que consideramos sera la ms
adecuada: competencia es la suma de conocimiento, aptitudes (o capacidades
personales) y experiencia. Con lo cual decimos que son un conjunto de conductas
que se pueden poner en prctica sin un nuevo aprendizaje. Nos damos cuenta que
existen porque son observables y porque tienen unin entre las caractersticas
individuales y las cualidades requeridas para misiones precisas.
Una persona que sabe cmo se debe hacer algo, que adems cuenta con capacidad
para ello y lo pone en prctica, desarrolla e integra lo que denominamos:
Competencia.

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COMPETENCIAS

El conocimiento
La teora.

Las aptitudes o capacidades personales

Se designan de ste modo a las habilidades que dispone cada persona para acometer
una actividad.
De manera innata se cuenta con ciertos talentos, tanto a nivel psicolgico como fsico,
que permiten alcanzar el xito en determinados mbitos.
Sin embargo, las aptitudes pueden sufrir un deterioro a lo largo de la vida por diferentes
causas (una enfermedad grave, un accidente...) o simplemente por la edad.
As mismo, si la persona no desarrolla stas, no se llegara a destacar en esferas para
los cuales se contaba con unas habilidades especiales.
Por tanto, recalcar la importancia de su perfeccionamiento y la perseverancia en ello,
ya que desarrollamos nuestras habilidades o capacidades personales
desempendolas, es decir, mediante la prctica de stas, a travs de la experiencia.

30

COMPETENCIAS

Las aptitudes o capacidades personales

Es importante no confundir dos trminos: aptitud y actitud. La actitud, como
disposicin a actuar, pertenece al mbito del sentimiento. Utilizaremos actitud para
referirnos a la posicin que toma una persona ante una ideologa, una persona, un
problema... y que se traduce en un comportamiento al respecto (aunque no sea un
comportamiento activo ni expresado, existen otros medios para deducir la actitud de una
persona, a saber, el lenguaje corporal...).

La experiencia
Como comentbamos, las competencias existen si se anan conocimientos, aptitudes y
experiencia, sin embargo, en procesos de seleccin donde se valoren candidatos que
no hayan tenido la oportunidad de contar con situaciones reales donde aplicar
conocimientos y aptitudes, se podr evaluar la potencialidad de los niveles, es decir, sus
capacidades personales o aptitudes que permitan intuir su capacidad de desarrollo
competencial futuro.

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COMPETENCIAS
Dnde se adquieren las competencias?
Las competencias no slo se adquieren en la prctica profesional sino que existen
multitud de vas para desarrollarlas.
La persona responsable de una seleccin cuando est buscando potencialidad, talento,
es decir personas en las que se priorice sus caractersticas diferenciales basadas en
sus aptitudes o habilidades, bien porque valoren dichos factores como pilar bsico para
la integracin en su organizacin, o bien porque se est evaluando a personas que no
disponen de una experiencia profesional que las avale, emplear diferentes tcnicas.
Y cmo pueden identificarse esas potencialidades en una persona sin
experiencia?
El entrevistador, tendr especial cuidado en tratar aspectos tales como:
Actividades complementarias, hobbys, etc. Se cuenta con situaciones donde la
persona se sita en circunstancias donde adquirir competencias, situaciones para
aplicarlas y donde pueda contar con experiencias para desarrollarlas.
32

COMPETENCIAS
Por ejemplo, la competencia tan buscada hoy en da del trabajo en equipo, puede
fomentarse en un grupo que practique un deporte conjunto como el voleibol, ftbol... o la
competencia de liderazgo pudiera adquirirse o desarrollarse trabajando como monitor en
un campamento y teniendo que responsabilizarse de la direccin y coordinacin un
grupo, etc.
Experiencias en el extranjero pueden indicar las competencias de iniciativa,
flexibilidad y adaptacin, as como tolerancia al estrs.
Prcticas universitarias, pueden situar a la persona en circunstancias que requieran el
desarrollo de competencias para que puedan desempear las funciones asignadas o
incluso que stas sean un factor diferenciador que derive a que en dicha empresa se le
ofrezca a esa persona un contrato laboral...
Cursos complementarios a la titulacin de todo tipo.
As mismo, la actitud del candidato tambin ser determinante, ya que se elegirn
personas cuya integracin en la Empresa y a la cultura organizativa sea rpida.
33

COMPETENCIAS
Las competencias ms buscadas
Generalmente las competencias ms buscadas en todo tipo de empresas son las que
aparecen a continuacin: (algunos ejemplos)
Tolerancia al estrs. Mantenimiento firme del carcter bajo presin y/o oposicin. Se
traduce en respuestas controladas en situaciones de estrs.
Flexibilidad. Capacidad para modificar el comportamiento propio (es decir, adoptar un
tipo diferente de enfoque) con el objetivo de alcanzar una meta.
Independencia. Actuacin basada en las propias convicciones en lugar de el deseo de
agradar a terceros. Disposicin para poner en duda un clima de opinin o una lnea de
accin.
Liderazgo. Utilizacin de los rasgos y mtodos interpersonales ms apropiados para
guiar a individuos o grupos hacia la consecucin de un objetivo.
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COMPETENCIAS
Las competencias ms buscadas
Sociabilidad. Capacidad para mezclarse fcilmente con otras personas. Locuaz,
abierto y participativo.
Capacidad de decisin. Agudeza para tomar decisiones, afirmar opiniones, tomar
parte en algo o comprometerse en un asunto o tarea personalmente.
Trabajo en equipo. Disposicin para participar como miembro totalmente integrado en
un equipo del cual no se tiene por qu ser necesariamente el jefe; colaborador eficaz
incluso cuando el equipo se encuentra trabajando en algo que no est directamente
relacionado con Intereses personales.
Iniciativa. Influencia activa en los acontecimientos en lugar de aceptacin pasiva de los
mismos, visin de oportunidades en ellos. Da lugar a la accin.
Espritu comercial. Capacidad para entender aquellos puntos claves del negocio que
afectan a la rentabilidad y al crecimiento de una empresa y actuar de manera pertinente
para maximizar el xito.

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COMPETENCIAS
Las competencias pueden dividirse en:
COMPETENCIAS PERSONALES
Iniciativa
Tolerancia a la Presin
Adaptacin
COMPETENCIAS INTERPERSONALES
Presentacin Oral
Escucha
Servicio
Negociacin

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COMPETENCIAS
Las competencias pueden dividirse en:
COMPETENCIAS DIRECCIN
Liderazgo
Delegar
Desarrollo Colaboradores
COMPETENCIAS ADMINISTRATIVAS
Planeacin y Organizacin
Seguimiento y Control
Anlisis de Problemas
Juicio
Toma de Decisiones

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ghalperin@seleccionarte-rrhh.com.ar
scueto@seleccionarte-rrhh.com.ar
info@seleccionarte-rrhh.com.ar

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