1.

2 Principios de la
organizacin.
UNIDAD I: Introduccin al mantenimiento
Industrial y Generalidades.

Elabor:
Edwin Jimnez Prez.
Erik Gmez Ramrez.
Gachuz Moctezuma Kalid
Yakin
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LA ORGANIZACIN.
Como el establecimiento de la estructura necesaria para
la sistematizacin racional de losrecursos, mediante la
determinacin de jerarquas, disposicin, con relacin y
agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y
simplificar las funciones del grupo social.

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 En el caso del mantenimiento su organizacin e

informacin debe estar encaminada a la
permanente consecucin de los siguientes
objetivos:
- Optimizacin de la disponibilidad del equipo
productivo.
- Disminucin de los costos de mantenimiento.
- Optimizacin de los recursos humanos.
- Maximizacin de la vida de la mquina.

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Hay nueve principios que dan la pauta

para establecer una organizacin.
1. Delobjetivo.
2. Especializacin.
3. Jerarqua.
4. Paridad de autoridad y responsabilidad.
5. Unidad de mando.
6. Difusin.
7. Amplitud o tramo decontrol.
8.Coordinacin.
9. Continuidad.

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Delobjetivo:
Todas las actividades establecidas en la organizacin
deben estar relacionadas con los objetivos y
propsitos de laempresa.
La existencia de un puesto solo es justificable si sirve
para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben
hacergastosinnecesarios en puestos que no
contribuyen en nada a lograr los objetivos.

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Especializacin:
El trabajo de unapersonadebe limitarse, hasta donde sea
posible, a la realizacin de una sola actividad.El trabajose
llevar a cabo ms fcilmente si se subdivide en actividades
claramente relacionadas y delimitadas.
Mientras ms especifico y menor sea el campo deaccinde
unindividuo, mayor ser su eficienciay destreza.

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Jerarqua:
La necesidad de establecer centros de autoridad de
los que emanela comunicacinnecesaria para lograr
los planes, en los cuales la autoridad y la
responsabilidadfluyan en lnea clara e ininterrumpida,
desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo.
Este principio establece que la organizacin es una
jerarqua.

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Paridad de autoridad y
responsabilidad:
Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad
debe corresponder al grado de autoridad necesario para
cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le
puede hacer responsable de un trabajo a una persona,
sino se le otorga la autoridad parapoderrealizarlo; y de
igual manera, no se le puede dar autoridad a un
empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace
responsable por los resultados.

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Unidad de mando:
Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para
cada funcin, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no debern reportar
ms de un superior porque si el empleado recibe ordenes de ms de un solo jefe,
esto solo le ocasionara confusin, ineficiencia y fuga de responsabilidad.

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Difusin:
Lasobligacionesde cada puesto que cubren autoridad y
responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a
disposicin de todos los miembros de la empresa que tengan
relacin con dicha autoridad y responsabilidad.
Por otra parte la relacin de labores no debe hacerse con
demasiado detalle.

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Amplitud o tramo decontrol:

Debe haber un limite en cuanto al numero de subordinados
que deben reportar a un ejecutivo, de manera que ste
pueda realizar sus funciones con eficiencia.

Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer

autoridad directa a ms de cinco o seis subordinados, con
el fin de asegurar que no est sobrecargado y pueda, en
determinado momento, desatender funciones de mayor
importancia.

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Coordinacin:
Siempre debern mantenerse enequilibriolas
unidades de una organizacin.
Eladministradordebe buscar el equilibrio
adecuado en todas las funciones.

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Continuidad:
La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse
constantemente.

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DIVISIN DEL TRABAJO.

Se llama divisin del trabajo, a la separacin de
lasoperacionesproductoras. Observando esta divisin
cada obrero se ocupa siempre de la mismaclasede
operaciones, y entre todos los obreros de una fbrica
se alcanza un resultado comn por la reunin de sus
esfuerzos.

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Las ventajas son:

1. Que el obrero adquiere mayor habilidad en operaciones sencillas y
repetidas con frecuencia.
2. Que no pierde tiempo en pasar de una operacin a otra, cambiando de
sitio, postura o herramienta.
3. Que a fuerza de repetir siempre la misma operacin, consigue facilidad
para descubrir procedimientos ms rpidos, sencillos e ingeniosos.

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Las desventajas son:

1. Que entorpece el espritu del hombre al sujetarle a practicar
siempre la misma operacin, que es muchas vecesmecnica.
2. Que hace aprender al trabajador una sola parte del oficio, y no
puede por lo tanto desempear por completo ese oficio.
3. Que hace al obrero dependiente del fabricante, puesto que como
no sabe hacer ms que una parte delproducto, no es fcil que
encuentre donde trabajar cuando sea despedido.

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ORGANIGRAMAS.
CONCEPTOS.
Un organigrama es la representacin grfica de la estructura orgnica de
una institucin o de una de sus reas o unidades administrativas, en las que
se muestran las relaciones que guardan entre s los rganos que la
componen (concepto deBenjamn Franklin).
Es la grfica quemuestrala estructura orgnica interna de la organizacin
formal de una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarqua, y las
principales funciones que desarrollan. (Concepto deGmez Ceja Guillermo).

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El organigrama debe contener

principalmente los siguientesdatos:
Ttulos de descripcin de las actividades.
Nombre del funcionario que formul lascartas.
Fecha de formulacin.
Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, etc.)
Leyenda, (explicacin de lneas y smbolos especiales).

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UTILIDAD.
Los organigramas son tiles instrumentos de organizacin, puesto
que nos proporcionan una imagen formal de la organizacin,
algunas de las principales razones por las que los organigramas se
consideran de granutilidad, son:
La divisin de funciones.
Los niveles jerrquicos.
Las lneas de autoridad y responsabilidad.
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la
empresa en cada departamento o seccin de la misma.

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VENTAJAS.
Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones
de trabajo en la compaa.
Muestra quin depende de quin.
Sirve como historia de los cambios, instrumento deenseanzay medio
de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la
compaa.
Se utiliza como gua para planear una expansin, al estudiar los
cambios que se propongan en la reorganizacin.

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DESVENTAJAS.
Los organigramas presentan importantes limitaciones
Slo muestra las relaciones de autoridad formales pero omite un
cmulo de relaciones informales e informales significativas.
Se sealan las principales relaciones de lnea o formales ms no indica
cunta autoridad existe en cualquier punto de la estructura.
Muchos organigramas muestran las estructuras como se supone que
deben ser, o solan ser, y no cmo son en realidad.

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A MANERA DE CONCLUSION.
Con una buenas organizacin y planeacin de los
trabajadores se mantenimiento, se evitara paros en la
produccin y reducciones considerablemente de reporte
de fallas, de esta manera bajara la intensidad de carga de
trabajo.
Los organigramas deben ser muy claros; se recomienda
que no contengan un nmero excesivo de cuadros y
puestos; no deben comprender ordinariamente a los
trabajadores o empleados, lo ms frecuente es hacerlos
del Director o Gerente General y terminarlos con los jefes
o supervisores del ltimo nivel.

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Fuentes Bibliogrficas.
Newbrough. E.T. Administracin de Mantenimiento Industrial,
Ed.Diana
ESHA. (2006). Conceptos-organizacion. Madrid: Esha. Recuperado el
4 de Feb de 2015, de
www.esha.be/fileadmin/esha_files/...SHP/GUIDE_SHP_ES_01.pdf
Principios_de_administracin. Mexico DF. Obtenido de http://
www.administracin.cl/602/w3-article-611.pdf
Recuperado de:
https://www.academia.edu/7650599/ADMINISTRACI%C3%93N_DEL_MA
NTENIMIENTO_UNIDAD_I_INTRODUCCI%C3%93N_AL_MANTENIMIENTO_IND
USTRIAL_Y_GENERALIDADES

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