'La curva de la vitalidad', el mtodo de

gestin que llev a Microsoft al fracaso

LA GESTIN EMPRESARIAL
UNIVERSIDAD PILOTO DE
COLOMBIA
SECCIONAL GIRARDOT
MATERIA: TEORIA DE LAS
ORGANIZACIONES
NOMBRES: NAYID MONCADA
LEIDI ESCOVAR
ALEJANDRA

LA GESTIN
EMPRESARIAL
Es la actividad empresarial que
busca a travs de personas
(como directores institucionales,
gerentes,
productores,
consultores y expertos) mejorar
la productividad y por ende la
competitividad de las empresas
o negocios. Una optima gestin
no busca slo hacer las cosas
mejor, lo ms importante es
hacer mejor las cosas correctas
y en ese sentido es necesario
identificar los factores que
influyen en el xito o mejor

Capacidades y habilidades
de la funcin gerencial

Capacidad para tomar decisiones

Imaginacin honestidad, iniciativa e inteligencia
Habilidad para supervisar, controlar y liderar
Habilidad para visualizar la actividad hacia el futuro
Habilidad para despertar entusiasmo
Habilidad para desarrollar nuevas ideas
Disposicin para asumir responsabilidades y correr riesgos
inherentes
Capacidad de trabajo
Habilidad detectar oportunidades y generar nuevos
negocios
Capacidad de comprender a los dems y manejar conflictos
Imparcialidad y firmeza
Capacidad de adaptarse al cambio
Deseo de superacin
Capacidad tcnica de marketing para promocionar los
productos de la empresa
Capacidad para el anlisis y solucin de problemas
Paciencia para escuchar
Capacidad para relacionarse

Tcnicas de gestin
empresarial

Anlisis Estratgico
Gestin Organizacional o
Proceso Administrativo
Gestin de la Tecnologa
de Informacin
Gestin Financiera
Gestin de Recursos
Humanos
Gestin de Operaciones y
Logstica de
abastecimiento y
distribucin
Gestin Ambiental

'La curva de la vitalidad', el

mtodo de gestin que llev a
Los
empleados
de
Microsoft
son
Microsoft
al
fracaso
evaluados por jefes y compaeros para
encajar en unranking, dividido en
parcelas de rendimiento con un tamao
predefinido. El 20% superior, lostop
permorfers, reciben los ascensos y los
bonos ms jugosos; el siguiente 20%,
losgood performers, reciben un bonus
inferior y tienen ms dificultades para
lograr un ascenso; el 40% de los
trabajadores encajaen la parcela de la
mediocridady no se los promociona; el
20%
restante
corresponde
a
los
trabajadores
cuyo
rendimiento
se
considera pobre:si no mejoras antes
de
que
llegue
la
siguiente

Microsoft reforz una estrategia

de recursos humanos que, de
forma menos explcita, vena
practicndose en la compaa
desde 2006. Esta poltica de
recursos humanos, conocida
como la curva de la vitalidad,
stack
ranking,Rank
and
yank(algo as como asciende o
vete) o, simplemente, campana
de Gauss como se suele llamar
a este tipo de sistemas en
Todos los empleados y ex empleados de
Espaa.
Microsoft citan al sistema de evaluacin
como el proceso ms destructivo dentro
de la empresa

Curva de la vitalidad o
curva de la muerte?
El estricto y despiadado sistema de
evaluacin provoc que los empleados se
preocuparan ms por aparecer en una de
las parcelas superiores delrankingque por
aportar un verdadero valor a la empresa.
En la parte baja de la pirmide, el ambiente
era todava peor, pues la gente haca todo
lo que estaba en su mano para alejarse del
fondo:La
gente
saboteaba
abiertamente el esfuerzo de sus
compaeros.
Si estabas en un equipo de diez
personas,
explicaba
otro
empleado,
sabas desde el primer da que, sin
importar lo bueno que fuera cada uno, dos
personas
iban
a
tener
buenas
calificaciones, siete normales y uno iba a

El 'stack ranking'
llev a los
empleados a
competir con sus
compaeros en vez
de competir con el
resto de
compaas.

El resultado de esta poltica

de recursos humanos ha sido
para Microsoft
Dado que fatal
las evaluaciones
se hacen cada seis
meses los trabajadores y sus jefes (que tambin
son evaluados) slo se preocupan por el
rendimiento a corto plazo. Muchos analistas
piensan que esta es la verdadera razn por la que
Microsoft ha perdido la batalla de la innovacin:
nadie va a preocuparse por el desarrollo de un
producto a largo plazo si, al no mostrar resultados
en menos de seis meses, puedes acabar de
patitas en la calle.

Un sistema que ha
funcionado en otras
curva de laempresas
vitalidad, no es un invento

La
de
Ballmer. La primera gran empresa que utiliz
evaluaciones de este tipo fue General Electric, de
manos de su CEOJack Welch,considerado el
creador del modelo, aunque ste slo se aplicaba a
sus directivos. Welch sigui una ratio de20-70-10:
el 20% mejor evaluado ascenda y se llevaba los
bonus, el 70% se quedaba como estaba, y el 10%
inferior era degradado o despedido.
Para ex-CEO de General
Electric, Jack Welch, la 'curva
de la vitalidad' es la forma
ms amable de gestionar al
personal

Una sencilla forma de

justificar despidos
los sistemas deinjustificados
evaluacin de campaa de Gauss han sido
promovidos por responsables de Recursos Humanos que
parecen querer justificar su puesto y su salario con polticas que
slo perjudican al empleado y su productividad.
Este tipo de modelos han fracasado repetidamente pues no
funcionan en el largo plazo, ni tienen en cuenta las
circunstancias concretas del desempeo de cada empleado.
Hoy en da, el 60%de las empresas de la lista Fortune
500 utilizan sistemas de este tipo, pese a que, como ha
quedado patente en el caso de Microsoft, para algunas
compaaspuede ser desastroso.
La campana compara a unas personas con otras, perono
todos somos iguales ni evolucionamos de la misma
manera
Lo mejor es comparar a una persona consigo misma, respecto