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ADMINISTRACION DE LA

PRODUCCION
Tema N 08: Administracin de las
Restricciones
Ing. Jos Manuel Garca
Pantigozo
calidadtotal@hotmail.com
2010 -

OBJETIVOS ESPECIFICOS
DE APRENDIZAJE
al final de la clase el estudiante:

Entender la teora de las restricciones (TOC).


Definir capacidad y utilizacin, y su relacin con las mediciones
financieras del desempeo.
Aplicar la TOC a las decisiones sobre mezcla de productos.
Identificar los cuellos de botella.
Describir economas y deseconomas de escala.
Identificar un mtodo para planificar capacidad.
Describir como los modelos de simulacin y rboles de decisin
de las filas de espera pueden ayudar a tomar decisiones sobre
capacidad.

LA TEORIA DE LAS
RESTRICCIONES

Cualquier factor que limita


el desempeo de un
sistema y restringe su
produccin.

La tasa de produccin
mxima de un proceso o
sistema.

Recurso de restriccin de capacidad


cuya capacidad disponible limita la
aptitud
de
lo
organizado
para
satisfacer el volumen de productos, la
mezcla de productos o la fluctuacin
de la demanda requerida por el
mercado.
200 u/hora 50 u/hora 200 u/hora
La segunda operacin es cuello de botella

CUELLO DE BOTELLA

Cualquier recurso cuya capacidad sea


menor que la demanda que se le aplica,
por ello limita la capacidad global
(Thruput).
Un recurso sin cuello de botella es aquel
cuya capacidad es mayor que la demanda.
Un recurso restringido por la capacidad es
aquel donde la utilizacin es cercana a la
capacidad y podra ser un cuello de botella
cercano.

Es el recurso con menor capacidad en el


proceso

En ese momento es la restriccin que


determina la capacidad de toda la planta

Tiene altos inventarios por procesar

Las etapas posteriores del proceso tienen


tiempos de espera
A

95 pzas.

110 pzas.

85 pzas.

90 pzas

Optimiza el cuello de botella (la restriccin)

Conoce y elimina fluctuaciones que pueden afectar


su desempeo:
Ausentismo, faltante o mala calidad de la materia prima,
descomposturas, etc.

Aprovecha el recurso al mximo

Que solo ese equipo trabaje horas extra


Capacita ms personal en esa funcin
Dale mantenimiento preventivo
Pon una reserva de insumos para que no pare el equipo
Subcontrata parte de ese proceso

95 pzas.

110 pzas.

pzas
859=pzas.

90 pzas

Mtodo sistemtico
de
administracin
que se centra en
administrar
activamente
las
restric-ciones
que
impiden el progreso
de la empresa hacia
su meta.

La teora de las restricciones (TOC)


expuesta y sustentada por el doctor
Eliyahu Goldratt, nace como una
manera de administrar los ambientes
industriales, con el objetivo de
aumentar las ganancias de las
organizaciones en el corto y largo
plazo. Este objetivo se alcanza
aumentando el ingreso de dinero a
travs de las ventas, al mismo tiempo
que se reducen los inventarios y los

La clave en la Teora de las Restricciones


es que la operacin de cualquier sistema
complejo (empresa) consiste en realidad
en una gran cadena de recursos
interdependientes (mquinas, equipos,
centros
de
trabajo,
instalaciones,
materiales) pero slo unos pocos de
ellos (cuellos de botella) restringen o
limitan la salida de toda la produccin.

Reconocer esta interdependencia y el


papel clave de los cuellos de botella es
el punto de partida para administrar la

Opcin usual para procesos de flujo de


lnea
Ejemplo:
320.000 carros Nissan producidos por
ao
200 personas por hora que almuercen
dentro del restaurante.
NOTA: Las mediciones de capacidad basadas en la
produccin son mas adecuadas cuando se trata de

Opcin usual para procesos de flujo


flexible
Ejemplo:
Fotocopiado:
capacidad
nmero de horas maquina

por

el

El grado hasta el cual se usa


actualmente un equipo, el espacio o la
mano de obra y se mide como la razn
de la tasa promedio de produccin a la
capacidad mxima.

Grado de empleo de personal, equipo o espacio


Utilizacin

Tasa promedio de produccin


x 100 (%)
=
Capacidad mxima

Capacidad pico:
pico capacidad mxima en condiciones
ideales.
Capacidad nominal:
nominal capacidad mxima teniendo
en cuenta perodos de mantenimiento o
reparaciones.
Capacidad efectiva:
mximo resultado en
efectiva
condiciones
normales
sustentable
econmicamente.

Opcin usual para procesos de flujo


flexible
Ejemplo:
Fotocopiado:
capacidad
nmero de horas maquina

por

el

El lapso que
para cambiar
un proceso u
fin de que
elaborar otro
servicio.

se requiere
o reajustar
operacin a
empiece a
producto o

La tasa de produccin
(por unidad de tiempo) es
el tiempo total que dura un
proceso de principio a fin.

PASOS PARA APLICAR EL TOC


Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la
empresa.
Paso 2 - Decidir
restricciones.

cmo

EXPLOTAR

las

Paso 3 - SUBORDINAR todo lo dems a la


decisin anterior.
Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la
empresa.
Paso 5 - Volver al Paso 1, y no dejar actuar a la
inercia.
inercia

Teora de las Restricciones

Presentacin
El siguiente objetivo de la segunda etapa del mtodo
SCENE consiste en seleccionar los pedidos o
productos que se incluirn en la planificacin.
De nuevo son varias las preguntas que deben
contestarse.

Cmo se eligen los pedidos que se planificarn?


Qu datos hacen falta de esos pedidos?
Qu datos hacen falta de los productos?
Qu datos hacen falta de los recursos?

A continuacin se analizan las distintas alternativas a


estas preguntas.

Cmo se eligen los pedidos?


Todos -> Pedidos sin terminar -> Consulta.
Todos los que no se han planificado.
Slo los que tienen material ahora -> consulta.
Slo los que tendrn material en TP -> consulta.
Slo algunos -> ventana para elegir los pedidos.
Slo los que hay que entregar en TP -> consulta.
Combinaciones de las alternativas anteriores.

P. ej. Primero los que se entregan en TP, luego los que


tendrn material, luego el resto.

Datos de los pedidos y productos


Pedidos.

Plazo de entrega.
Interno, fijado por el cliente, lo antes posible.
Lote produccin ->mnimo, econmico, fijo.
Lote de transferencia entre CDTs (1, 1/2, 1/3,).

Productos.

Rutas -> fijas o alternativas.


Recursos prioritarios.
Secuencia.
Productividad terica (si depende del producto).
Tiempos de cambio -> matriz de tiempos.
Frmulas de tiempos de cambio (caractersticas).
Lista de materiales -> componentes.

Qu datos hacen falta de los recursos?

Mano de obra.

Si es limitante se considerar una mquina.

Mquinas o CDT.

Averiada o no -> dato.


Carga actual.
Planificacin fija ligada al periodo congelado.
Planificacin que puede cambiarse.
Eficiencia del equipo (OEE) -> dato o calcular.
Calidad -> Modifica cantidad a fabricar.
Rendimiento -> Modifica los tiempos de produccin.
Disponibilidad -> reduce el tiempo de carga.
Slo averas -> el tiempo de cambio va aparte.

Conocer en detalle esta informacin para todos los recursos de


la empresa puede suponer invertir mucho tiempo o incluso
dinero en determinar estos parmetros.
No todos los recursos resultan igual de importantes.
Se puede prescindir de la informacin de todos los recursos
salvo de uno, el cuello de botella.

Introduccin
A finales de los 70 en Japn
triunfa el JIT.

No hay una tcnica escrita


implantacin del JIT.
Lentitud en la publicacin
metodologas.

de
de

En Europa el MRP est implantado pero no funciona como se


esperaba.
Sndrome de final de mes (fenmeno de los palos de Hockey).

Aparece la figura de Goldratt.

Eliyahu Goldratt
Entre 1985 y 1988 -> La Meta y la
Carrera.

Novela que describe sus teoras.


Tuvo gran acogida en el Pas Vasco.

En 1990 -> el Sndrome del Pajar


(Haystack) y un programa informtico
llamado Disaster.
Bistur en manos de un buen cirujano.

Meta de una Empresa


Cul es la meta de una empresa?

Reducir costes?
Supervivencia?
Aumentar la tasa de mercado?
Mejorar el servicio a los clientes?

Segn Goldratt la meta de una empresa es ganar dinero


ahora y en el futuro.
Es una inversin que hacen los empresarios.
Tiene en cuenta el compromiso con la sociedad y las
personas.

Obstculos a la meta
Mark Twain -> el sentido comn es el
menos comn de los sentidos.
Si no se alcanza la meta es que algo
que lo impide.

Principal -> limitaciones del sistema


(constraints en ingls).

Recursos con capacidad insuficiente.


En el caso de produccin son los
cuellos de botella.
Marcan el ritmo de la
produccin.
Puede ser el mercado, una
poltica,...
Otro obstculo es Murphy.
Las cosas siempre van mal en el
peor momento posible.

1 u/h

4 u/h

C1 (1)
5 u/h

4 u/h

10 u/h

C2 (1)

Fundamentos del DBR


El sndrome de los palos de Hockey es consecuencia del
desconocimiento del siguiente principio.

Las fluctuaciones aleatorias son irrecuperables si los sucesos son


dependientes.

E1

E2

E3

E4

Para solucionar este sndrome.

Aumentar el WIP (inventario en proceso).


Tener exceso de capacidad.

E5

tiempo

Fundamentos del DBR


Goldratt recurre a un ejemplo militar para demostrar su
teora.

La distancia entre los saldados variar.

Algunos sern capaces de recuperar el terreno.


Lo mismo sucede en las empresas.
Algunos recursos se retrasarn (averas,...)

Fundamentos del DBR

El DBR (Drum, Buffer, Rope) es la aplicacin de la


teora de las limitaciones a la produccin.

1.2.3.4.5.-

Identificar el cuello de botella.


Decidir cmo explotar el cuello de botella.
Subordinar todo a la decisin anterior.
Elevar el cuello de botella.
Si se ha roto el cuello de botella volver al paso 1.-

Identificar el cuello de botella

El cuello de botella (nico) es el recurso con capacidad


limitada.

Analizando el cociente carga/capacidad.


carga = t. de procesamiento + t. de cambio.
capacidad = el tiempo que dispone el recurso para
realizar esa tarea.
Tambin se puede descubrir visualmente porque ser una
mquina con mucho inventario delante.

Ritmo de produccin

4 u/h

1 u/h

C1 (1)
5 u/h

4 u/h

10 u/h

C2 (1)

Decidir cmo explotar el CDB

Un minuto ganado en un cuello de botella es un minuto


ganado en el sistema.
No interesa que se pare el cuello de botella.

Para Goldratt el producto ms beneficioso ser aquel


que da un mayor beneficio por minuto usado de CDB.
Hay que hacer la planificacin del cuello de botella
porque es la ms importante de la fbrica.
Slo habr que vigilar este recurso.

Subordinar

No tiene sentido producir ms que lo que el cuello de


botella puede absorber.
La mejor manera de controlar el sistema es colocar el
CDB al principio de la lnea.

Subordinar

En los procesos industriales es muy difcil de hacer


porque debe respetarse la secuencia.
El cuello de botella marcar el ritmo de produccin del
sistema.
Ser el tambor (Drum) de la planta.

Subordinar

Las dems mquinas deben trabajar para que el cuello


de botella no se pare.
Aumentar el nmero de cambios.
Bajar el factor de utilizacin.

El DBR es un sistema PULL-PUSH desde el CBD.

Tira de materias primas y empuja a los productos al final.

Subordinar

Para evitar que se pare el CDB, hay que protegerlo.


Se recurre a un Buffer de tiempo.

Cunto antes se quiere que el material llegue al cuello de


botella?

Subordinar

El Buffer y el tiempo de procesamiento necesario fija


el tamao de la cuerda (Rope) que se lanza al primer
punto de la lnea.

Subordinar

Dimensionamiento del buffer.

No hay frmula matemtica.


Tiempo de preparacin, Averas, Flexibilidad.
Generalmente se estima.
Un turno, 8 horas,...

Elevar el cuello de botella

Para mejorar -> eliminar el CDB.

Actuar sobre las ineficiencias de la mquina.


Reducir tiempos de cambio.
Evitar que pasen defectuosos.
Buscar otra mquina.
Subcontratar.
Comprar en lugar de producir.

Ultimo paso de DBR

Si se elimina el cuello de botella hay que dejar ese


recurso y buscar la siguiente limitacin.

No dejarse llevar por la inercia y buscar el siguiente cuello


de botella.
Busca la mejora continua.

Al final la limitacin abandonar la planta y se


convertir en el mercado.

Puntos dbiles del DBR


Si bien Goldratt asegura que puede gobernar sistemas
complejos no parece sencillo.
El caso de cuellos de botella mviles no se resuelve en
la teora de las limitaciones.
Empresas con muchos productos sin rutas fijas.
Mix de produccin diferente.

Parece que slo es aplicable a talleres con produccin


repetitiva.
La filosofa se puede aplicar a todo tipo de empresas.

Por qu no se difunde TOC?


Las ideas de Goldratt son aplicacin del sentido comn.
Por qu no se han difundido?
La cultura del cuello de botella est muy extendida.

Algunas implementaron con xito TOC en algn


departamento pero no se difundi.
Algunas en 3 aos mataron las mejoras.

La Meta se convirti en un libro de culto.

Slo un 2% del 50% de empresas que lo han ledo lo han


implantado.
Alguien le dijo que el libro era un retrato de su vida.

Fundamentos de la TOC
Si la fbrica funciona perfectamente, la limitacin es la
demanda.
Entonces el DBR ya no sirve.
Los pasos fundamentales s.

Pasos de la Teora de las limitaciones (TOC).

1.- Identificar el limitacin.


2.- Decidir cmo explotar el limitacin.
3.- Subordinar todo a la decisin anterior.
4.- Elevar el limitacin.
5.- Si se ha roto el limitacin volver al primer paso, sino
continuar.

Ejemplo 01: DELECTRO fabrica cuatro productos nicos (A, B, C,


Y D) que se producen y ensamblan en cinco estaciones de trabajo
diferentes (V, W, X, Y, y Z) usando un proceso por lotes pequeos.
En cada estacin de trabajo hay un obrero que trabaja un solo
turno al da en su estacin de trabajo asignada. Los tiempos de
preparacin de los lotes son insignificantes. Un diagrama de flujo
denota la ruta que sigue cada producto a travs del proceso de
manufactura, como se ilustra en ulas figuras a continuacin, donde
tambin se indica el precio. La demanda semanal y los tiempos de
procesamiento por unidad de cada producto. Los tringulos
invertidos representan las partes compradas y las materias primas
consumidas por unidad en las distintas estaciones de trabajo.
DELECTRO puede fabricar y vender hasta el lmite de la demanda
semanal y no incurre en ninguna penalizacin si no es capaz de
satisfacer la demanda.
Cul de las cinco estaciones de trabajo , V, W, X, Y, o Z tiene
mayor carga total de trabajo y, por tanto, constituye el cuello de

Producto A
5$

MATERIAS PRIMAS

PASO 1: en la estacin de
trabajo V (30 min)
PARTE
COMPRADA

5$

PASO 2: en la estacin de
trabajo Y (10 min)
u

PASO 3: en la estacin de
trabajo X (10 min)
Producto: A
Precio 75 $ c/u
Demanda: 50 unidades c/semana

Producto B
3$

MATERIAS PRIMAS

PARTE
COMPRADA

PASO 1: en la estacin de
trabajo Y (10 min)

2$
PASO 2: en la estacin de
trabajo X (20 min)
u

Producto: B
Precio 72 $ c/u
Demanda: 80 unidades c/semana

Producto C
2$

MATERIAS PRIMAS

PASO 1: en la estacin de
trabajo W (5 min)
PASO 2: en la estacin de
trabajo Z (5 min)
u

PARTE
COMPRADA

PASO 3: en la estacin de
trabajo X (5 min)

3$
PASO 4: en la estacin de
trabajo Y (5 min)
Producto: C
Precio 45 $ c/u
Demanda: 80 unidades c/semana

Producto D
4$

MATERIAS PRIMAS

PASO 1: en la estacin de
trabajo W (15 min)
PARTE
COMPRADA

6$

PASO 2: en la estacin de
trabajo Z (10 min)
u

PASO 3: en la estacin de
trabajo Y (5 min)
Producto: D
Precio 38 $ c/u
Demanda: 100 unidades c/semana

Ejemplo 01 (Solucin): No es necesario usar la utilizacin para


determinar el cuello de botella, ya que el denominador de la razn
de utilizacin es igual para cada estacin de trabajo, con un obrero
por mquina en cada paso del proceso.
La empresa necesita satisfacer la mayor demanda posible por
u
semana de los productos. Cada semana esta formada por 2400
minutos de tiempo disponible de produccin. El tiempo de
procesamiento en cada estacin para un producto determinado se
multiplica por el numero de unidades demandadas por semana
para obtener la carga de capacidad. Se suman las cargas de todos
los productos que pasan por la estacin de trabajo y luego se
comparan con la capacidad existente de 2400 minutos.

Ejemplo 01 (Solucin): La estacin de trabajo X es el cuello


de botella en la empresa porque la carga de trabajo agregada en
X es superior a las cargas de trabajo agregadas de las estaciones
de trabajo V, W, Y y Z, y la capacidad mxima disponible es de
2400 minutos por semana.

DECISIONES SOBRE MEZCLA


DE PRODUCTOS USANDO
CUELLOS DE BOTELLA

Ejemplo 02: DELECTRO desea mejorar la rentabilidad mediante


la aceptacin del conjunto correcto de pedidos, y recabo algunos
datos financieros adicionales. Cada trabajador gana un salario de
US$ 18 la hora. Los costos variables generales ascienden a 8500
US$/semanales. La planta opera un turno diario de 8 horas, o 40
horas/semana. En la actualidad, se toman decisiones para aceptar
la mayor cantidad posible de productos que tiene margen mas alto
de utilidad (hasta el limite de u la demanda) , seguido por el
producto que tiene la segundo margen mas alto de utilidad, y as
sucesivamente hasta que no queda capacidad disponible. Debido a
que la empresa no puede satisfacer toda la demanda, la mezcla de
productos debe elegirse con cuidado. Carlos Portal, el recin
contratado supervisor de produccin, conoce bien la teora de las
restricciones y de la programacin basada en los cuellos de
botella, Carlos Portal cree que en efecto, la rentabilidad puede
mejorar si se explotan los cuellos de botella para determinar la
mezcla de productos. Cul seria el cambio en las utilidades si, en
lugar del mtodo tradicional de DELECTRO,
DELECTRO si se siguiera el
mtodo basado en los cuellos de botella que ha propuesto Portal

Ejemplo 02: (Solucin)


Regla de decisin 1: Seleccionar la mejor mezcla de productos
de acuerdo con el margen de mas alto de utilidad total de cada
producto.
Paso 1: Calcular el margen de utilidad por unidad de cada
producto como se muestra:
A
B
C
D
PRECIO
MATERIAS PRIMAS Y
PARTES COMPRADAS
MANO DE OBRA
MARGEN DE UTILIDAD

75,00

-10,00
-15,00
50,00

72,00

45,00

38,00

-5,00
-9,00
58,00

-5,00
-6,00
34,00

-10,00
-9,00
19,00

La mano de obra de A se calcula as: 50 min *$18/60min = $15


Al ordenar las cifras de mayor al menor, la secuencia del
margen de utilidad por unidad de estos productos es B, A, C, D.

PRECIO
MATERIAS PRIMAS Y
PARTES COMPRADAS
MANO DE OBRA
MARGEN DE UTILIDAD

B
72,00

A
75,00

C
45,00

D
38,00

-5,00
-9,00
58,00

-10,00
-15,00
50,00

-5,00
-6,00
34,00

-10,00
-9,00
19,00

Ejemplo 02: (Solucin)


Paso 2: Asigne los recursos V,W,X,Y y Z a los productos en el orden
decidido en el paso 1. Satisfaga cada demanda hasta toparse con
el recursos cuello de botella(la estacin de trabajo X). Reste los
minutos de los 2400 minutos disponibles para dada semana en
cada etapa.
MINUTOS RESTANTES SOLO SE
AUN SE
DESPUES DE
u
FABRICAR

CENTRO
DE
MINUTOS
TRABAJO AL INICIO
V
W
X
Y
Z

2400
2400
2400
2400
2400

PUEDEN
PUEDEN
FABRICAR FABRICAR

80 B

60 A

40 C

100 D

2400
2400
800
600
2400

600
2400
200
1000
2400

600
2200
0
800
2200

600
700
0
300
1200

La mejor mezcla de productos de acuerdo con el mtodo


tradicional es : 60 A, 80 B, 40 C y 100 D.

Ejemplo 02: (Solucin)


Paso 3: Calcule la rentabilidad de la mezcla de productos
seleccionada:
UTILIDADES
INGRESO
S
MATERIA
LES
MANO DE
OBRA
GASTOS
GENERAL
ES
UTILIDAD
SEMANAL

(60X$75) + (80X$72) + (40X$45) + (100X$38)

= 15800

(60X$10) + (80X$5) + (40X$5) + (100X$10) = -2200


u
(5 TRABAJADORES)*(8
HORAS/DIA)*(5
DIAS/SEMANA)*($18/HORA)= -3600
= -8500
1500

No se considera horas extras, el costo de mano de obra es fijo y


equivale a $ 3600.00 por semana, sin importar la mezcla de
productos seleccionada. La fabricacin de la mezcla de productos
60 A, 80 B, 40 C y 100 D produce utilidades de $1560 por
semana.

Ejemplo 02: (Solucin)


Regla de decisin 2: Seleccionar la mejor mezcla de productos
de acuerdo con el margen de utilidad en dlares por minuto de
tiempo de procesamiento en el cuello de botella. Esto es, la
estacin de trabajo X. Esta regla aprovechar los principios
descritos en la teora de restricciones y obtendr el mayor
beneficio
monetario
del cuello
botella.
Paso 1: Calcule
el margen
dedeutilidad/minuto
de procesamiento
u
en la estacin de trabajo X, el cuello
de botella.

MARGEN DE UTILIDAD
($)
TIEMPO EN CUELLO DE
BOTELLA (MIN)
MARGEN DE UTILIDAD
POR MINUTO ($)

50,00

58,00

34,00

19,00

1O

20

5,00

2,90

6,80

NINGUNO

Al ordenar las cifras de mayor margen de utilidad/minuto en el


cuello de botella, la secuencia de manufactura de estos
productos es D, C, A, B, que es el inverso del orden anterior. El
producto D se programa primero porque no consume ningn

Ejemplo 02: (Solucin)


Paso 2: Asigne los recursos V,W,X,Y y Z a los productos en el orden
decidido en el paso 1. Satisfaga cada demanda hasta toparse con
el recursos cuello de botella(la estacin de trabajo X). Reste los
minutos de los 2400 minutos disponibles para dada semana en
cada etapa.
MINUTOS RESTANTES
u
DESPUES
DE FABRICAR
CENTRO DE
TRABAJO
V
W
X
Y
Z

MINUTOS
AL INICIO
2400
2400
2400
2400
2400

SOLO SE
PUEDEN
FABRICAR

100 D

80 C

60 A

70 B

2400
900
2400
1900
1400

2400
500
2000
1500
1000

600
500
1400
900
1000

600
500
0
200
1000

La mejor mezcla de productos de acuerdo con el mtodo


basado en el cuello de botella es: 60 A, 70 B, 80 C y 100 D.

Ejemplo 02: (Solucin)


Paso 3: Calcule la rentabilidad de la mezcla de productos
seleccionada:
UTILIDADES
INGRESO
S
MATERIA
LES

(60X$75) + (70X$72) + (80X$45) + (100X$38)

MANO DE
OBRA
GASTOS
GENERAL
ES
UTILIDAD
La fabricacin
SEMANAL

= 16940

(60X$10) + (70X$5) + (80X$5) + (100X$10) = -2350


(5 TRABAJADORES)*(8 HORAS/DIA)*(5
uDIAS/SEMANA)*($18/HORA)= -3600
= -8500

de la mezcla de productos 60 A, 70 B, 80 C y2490


100
D produce utilidades de $2490 por semana.
Punto de decisin: La secuencia pasa de 60 A, 80 B, 40 C y 100
D a 60 A, 70 B, 80 C y 100 D. El incremento es de: ($ 2490 $1560) = $930 o casi el 60% mas que el mtodo tradicional.

PLANIFICACION DE
LA CAPACIDAD PARA
HORIZONTES
TEMPORALES MAS
LARGOS

Concepto que expresa que el costo


unitario promedio de un bien o servicio
puede reducirse cuando su tasa de
produccin aumenta.

Concepto que expresa que el costo


unitario promedio de un bien o servicio
se eleva a medida que se incrementa
el tamao de la instalacin.

RAZONES PARA LA
ECONOMIA DE ESCALA
1. Los costos fijos se dispersan en ms
unidades.
2. Los costos de construccin se reducen
3. El costo de los materiales comprados
se recorta
4. Se encuentran diversas ventajas en el
proceso.

ECONOMAS O DESECONOMAS
Dimensin 3

Costo unitario promedio

Dimensin 1
Dimensin 2

Economa de escala D2 Deseconoma de escala D2

Dimensin ptima
Tasa de produccin

65

COSTO UNITARIO PROMEDIO


($$ POR PACIENTE)

HOSPITAL DE
750 CAMAS

HOSPITAL DE
250 CAMAS
HOSPITAL DE
500 CAMAS

ECONOMA
DE ESCALA

DESECONOMIA
DE ESCALA

TASA DE PRODUCCIN ( PACIENTES POR CAMA)

ESTRATEGIAS PARA
DETERMINAR LA
OPORTUNIDAD Y EL
TAMAO DE
CAPACIDAD

Tamao de la reserva de capacidad


Capacidad para afrontar los aumentos repentinos de
demanda o prdidas temporales de capacidad
Reserva= 100% - porcentaje de utilizacin

Depende de la variabilidad de la demanda y la


flexibilidad de los recursos
La variacin en la mezcla de productos puede
modificar la reserva establecida con anterioridad
Para industrias de capital intensivo mantener la
reserva al mnimo es vital
En algunos casos una reserva excesiva oculta las
ineficiencias
68

Estrategia Expansionista

Capacidad planeada
no utilizada

Pronstico de la
Capacidad requerida

Capacidad

Incremento
de capacidad
Tiempo entre
incrementos

Tiempo

69

Factores que favorecen


la estrategia expansionista
Aprovechar la economa de escala
Tasa de aprendizaje ms alta
Incrementar la participacin en el mercado
Barrera de entrada a competidores

Estrategia Expansionista
Pronstico de la
Capacidad requerida

Capacidad planeada
no utilizada

I ncremento
de capacidad
Tiempo entre
incrementos

Tiempo

70

Estrategia de esperar y ver


Pronstico de la
Capacidad requerida

Capacidad

Incremento de
la capacidad
Tiempo entre
incrementos

Uso planeado de opciones


a corto plazo
Tiempo

71

La cantidad de capacidad de reserva


que se usa en un proceso para hacer
frente a los incrementos repentinos de
la demanda o las perdidas temporales
de la capacidad de produccin; es una
medida de la cantidad por la cual la
utilizacin promedio es inferior a 100%.
u

Colchn de capacidad = 100% - % de utilizacin

Lo que debe ser la capacidad de


proceso en algn periodo futuro para
satisfacer la demanda de los clientes
(externos o internos), dado el colchn
de capacidad deseado para la empresa.
u

El conjunto de periodos consecutivos


considerados
para
efecto
de

Diferencia positiva o negativa entre la


demanda proyectada y la capacidad
actual.
u

El acto de no hacer nada y perder los


pedidos de la demanda que rebase la
capacidad actual.

La diferencia entre los flujos de fondo


que entran y salen de una organizacin
durante
un
periodo,
incluyendo
ingresos, costos y modificaciones en los
activos y pasivos.
u

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