Gerenciamento Projetos

1.
Introduo a Gerenciamento de Projetos
0. Introduo a Gerenciamento de Projetos
Processo de Gerenciamento de Projetos - 9 reas de Conhecimento
Inicializao - Planejamento - Execuo - Controle
Gesto do Integrao
Captulo 4 - PMBOK
- Encerramento
Processo de Gerenciamento de Projetos - 9 reas de Conhecimento

Inicializao - Planejamento - Execuo - Controle
Gesto do Escopo
Gesto do Tempo
Gesto de Custos
Captulo 5 - PMBOK
Captulo 6 - PMBOK
Captulo 7 - PMBOK
Recursos Humanos
Captulo 9 - PMBOK
Gesto Comunicaes
Captulo 10 - PMBOK
- Encerramento
Gesto da Qualidade
Captulo 8 - PMBOK
Gesto de Riscos
Aquisies
Captulo 11 - PMBOK
Captulo 12 - PMBOK
Empresa
Pequenos projetos
Grandes problemas
Globalizao
Curto ciclo
de vida de
produtos
Concorrncia
Exigncia
de melhoria
de resultados
Novas
tecnologias
Questes
regulatrias
Questes
polticas
Questes
ambientais
1. Introduo
a Gerenciamento
de Projetos
0. Introduo
a Gerenciamento
de Projetos
Maturidade em Gerenciamento de
Projetos
Project Management Office PMO
Gerente do Projeto GP ou PM

?
O que um projeto ?
?
?
O que um projeto ?
Projeto um empreendimento
obteno de um objetivo
incio e fim definidos
conduzido por pessoas e
com limitaes de
prazo e
custo
com parmetros de qualidade.
O que um projeto ?
Pela definio do PMI:
Project Management Institute
(Instituto de Gerenciamento de Projetos)
Um projeto um esforo temporrio para

criao de um produto nico.
Temporrio significa que cada projeto tem
um comeo e fim bem definidos.
nico significa que o produto ou servio
produzido de alguma forma diferente de
todos os produtos e servios semelhantes.
Projetos
Esforos temporrios com comeo e fim bem
determinados
Criam um produto, servio ou resultado nico
Feitos para um propsito exclusivo
Evoluem progressivamente a partir de um conceito at a
concluso
A seleo e a escolha de um projeto varia de uma empresa
para outra
Escritrio de projetos (PMO) padronizam o gerenciamento
de projetos em uma organizao
Elaborao Progressiva
No deve ser confundida com aumento de escopo
Trabalho Operacional
So operaes contnuas e repetitivas

Um projeto deve atingir seu objetivo e,em seguida, ser encerrado
Um trabalho operacional deve manter o negcio continuamente
Ambos so
Realizados por pessoas
Tm recursos limitados
Devem ser planejados, executados e controlados
Exemplos de projetos
Lanamento de um novo produto;
Mudanas organizacionais;
Desenvolvimento de um sistema de informao;
Campanhas polticas;
Construo de um prdio;
Elaborao e apresentao de um espetculo
artstico.

O que necessrio para ter gerenciamento de
projetos efetivo?
So chaves bsicas para a obteno de projetos no prazo, dentro do
oramento e de acordo com o escopo comprometido:
metodologias,
usando ferramentas padronizadas e
com pessoal preparado
sto
Cu
Pr
az
Tripla Restrio
Risco
Qualidade
Satisfao do Cliente
Escopo
O que um Gerenciamento
de Projeto ?
De acordo com o PMBOK
(Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos )
* Gerenciamento de Projetos a aplicao de

conhecimentos,
habilidades,
ferramentas e
tcnicas
* nas atividades do projeto a fim de atender os requisitos do
projeto .
executado atravs da aplicao e integrao dos processos de
gerenciamento de Projetos de iniciao, planejamento, execuo,
controle e finalizao.
de Projeto ?
executado atravs da aplicao e integrao dos processos de

gerenciamento de Projetos de:
iniciao,
planejamento,
execuo,
controle
finalizao.
reas de
Conhecimento em
Gerenciamento de
Projetos
reas de Especializao
O que o PMBOK?
Project Management Body of Knowledge
(Guia do Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos )
a soma dos conhecimentos relativos

profisso de Gerenciamento de Projetos
Inclui prticas tradicionais, comprovadas e
amplamente aplicadas, assim como
prticas inovadoras e avanadas de uso
mais especfico
Project Management Body of Knowledge

Sua aplicao abrangente, no se limitando a
um determinado tipo de projeto
Cabe ao responsvel pelo projeto determinar o
que ser aplicado no seu projeto
Estabelece um vocabulrio comum na profisso
de Gerenciamento de Projetos

Usurios do PMBOK
Altos executivos
Gerentes de Programas e Diretores de Gerentes de Projetos
Gerentes de Projetos e membros do time do projeto
Membros dos Escritrios de Projetos
Clientes e outras pessoas relacionadas
Gerentes funcionais com pessoas alocadas em projetos
Educadores de Gerenciamento de Projetos
Consultores e outros especialistas
Responsveis por treinamentos em GP
Pesquisadores analisando Gerenciamento de Projetos
de Projeto ?
Inclui as seguintes atividades:

Identificar requisitos
Estabelecer objetivos claros e alcanveis
Obter equilbrio entre as solicitaes de
escopo, qualidade, custo e prazo
Adaptar as especificaes, planos e
abordagens para atender as diferentes
expectativas dos diferentes stakeholders
Programa e Gerenciamento de Programas

Um grupo de projetos coordenados e direcionados para uma causa comum
Subprojetos
Os projetos podem ser divididos em componentes mais facilmente
gerenciveis chamados Subprojetos
Escritrio de Projetos (PMO)

Unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de
projetos sob seu domnio
Ciclo de Vida dos Projetos

Um projeto pode ser dividido em fases
para facilitar o gerenciamento
Algumas organizaes definem um
conjunto de fases que so utilizados
em todos os seus projetos
O conjuntos destas fases so
chamadas de ciclo de vida do projeto

Fases e Ciclo de Vida do Projeto

Planejamento/Controle
Iniciao
Esforo
Execuo
Viabilidade
Idia
Finalizao
Concepo
Tempo

Fases e Ciclo de Vida do Projeto

Caractersticas das Fases do Projeto

Produtos Finais das Fases do Projeto

Relao entre o Ciclo de Vida do Projeto
e o Ciclo de Vida do Produto

As Partes Interessadas no Projeto
Quem so os Stakeholders?
Os principais stakeholders de um projeto so:
Gerente do Projeto
Cliente / Usurio
A organizao
Membros do Projeto
Membros do Time do Gerenciamento do Projeto
Patrocinador
Influenciadores
Escritrio do Projeto

As Partes Interessadas no Projeto

Organizaes Baseadas em Projetos
Suas operaes consistem basicamente de projetos
Receita obtida principalmente da realizao de projetos para
terceiros sob contrato
Organizaes que possuem sistemas de gerenciamento instalados
para facilitar o gerenciamento de projetos
Organizaes No Baseadas em Projetos

Geralmente no tm sistemas de gerenciamento projetados para dar
suporte s necessidades dos projetos de modo eficiente e eficaz
Podem haver departamentos ou subunidades que operam com sistemas
em condies para dar o suporte bsico necessrio
Culturas e Estilos Organizacionais

Aspectos sociais, econmicos e ambientais tm influncia direta nos
projetos
Padres so orientaes a serem seguidas, mas no so impostas
ou exigidas
Regulamentaes so impostas em forma de leis por entidades
governamentais

Estrutura Organizacional

Organizao Funcional

Organizao Funcional
Diretoria
Informtica
Recursos
Humanos
Marketing
Operaes

Organizao por Projeto

Organizao Matricial Fraca

Organizao Matricial Balanceada

Organizao Matricial Forte

Organizao Mista

Diretoria
Informtica
Gerente
Projeto X
Gerente
Projeto Y
Recursos
Humanos
Marketing
Operaes

Processos de Gerenciamento de
Projetos

Processos de Gerenciamento de
Projetos
Grupo do Processo de Iniciao
neste grupo de processo em que se define

e autoriza o projeto ou a fase do projeto
Os processos includos neste grupo so:
Desenvolvimento do Project Charter
o processo que primeiramente autoriza o projeto
o processo necessrio para documentar as
necessidades do negcio e o novo produto ou servio
que ir satisfazer esta necessidade
Grupo do Processo de Iniciao

Desenvolvimento da Declarao de
Escopo Preliminar do Projeto
uma definio em alto nvel do projeto
o processo direciona e documenta o projeto,
os requisitos dos produtos, mtodos de
aceitao e um alto nvel de controle do
escopo

Grupo do Processo de Planejamento
o grupo de processo para se planejar o

projeto e direcion-lo para um projeto de
sucesso
Inclui os seguintes processos:
Desenvolvimento do Plano do Projeto
a fonte bsica de como o projeto ser planejado,
executado, controlado e concluido
Planejamento do Escopo
Documenta como o escopo do projeto ser definido,
verificado e controlado

Definio do Escopo
o desenvolvimento da declarao do escopo
detalhada do projeto que servir de base para
futuras decises do projeto
Criao do WBS
Faz a subdiviso dos grandes produtos do projeto
em componentes menores, melhor gerenciveis
Definio de Atividades
Identificar as atividades necessrias para se
produzir os produtos do projeto

Definio da Seqncia das Atividades

Identificar e documentar as dependncias entre as
atividades
Estimativa de recursos para as atividades

Deve-se estimar o tipo e quantidade de recurso
necessrio para cada atividade
Estimativa de durao das atividades

Deve-se estimar a quantidades de perodos de
trabalho necessrio para execuo de cada
atividade

Desenvolvimento do Cronograma
Cria-se o cronograma analisando a durao,
recursos, dependncias e outras restries
Estimativa de Custo
Faz-se uma estimativa aproximada dos custos dos
recursos necessrios para execuo do projeto
Oramento do Custo
Define-se as estimativas de custo para cada
atividade ou pacote de trabalho definindo-se a
base de referncia

Planejamento da Qualidade
Identifica-se os padres de qualidade
relevantes ao projeto e como satisfaz-los
Planejamento dos Recursos Humanos

Identifica-se e documenta as funes,
responsabilidades e relacionamentos, alm de
criar-se o plano de gerenciamento dos recursos
Planejamento de Comunicao
Determinar-se a informao e comunicao
necessrias aos stakeholders

Plano de Gerenciamento de Riscos

Decide-se como abordar, planejar e executar
as atividades de gerenciamento de riscos
Identificao dos Riscos

Identificar quais riscos podem afetar o projeto e
documentar suas caractersticas
Anlise Qualitativa dos Riscos

Prioriza-se os riscos para posterior anlise ou
ao, levantando e combinando a
probabilidade e impacto do risco

Anlise Quantitativa dos Riscos

Analisar numericamente os efeitos dos riscos
no resultado do projeto
Plano de Resposta aos Riscos

Desenvolver aes e opes para obter
oportunidades e reduzir ameaas aos objetivos
do projeto
Plano de Compras e Aquisies

Determinar o que comprar, quando e como

Plano de Contratao
Documentar produtos, servios e resultados
requeridos e identificar possveis fornecedores
Grupo do Processo de Execuo

o grupo de processo para se completar o
trabalho definido no Plano do Projeto para
atender os requisitos
Direcionar e Gerenciar a Execuo do Projeto
Direcionar as Interfaces tcnicas e organizacionais
existentes no projeto para execuo do trabalho
Garantia da Qualidade
Aplicar as atividades de qualidade sistemticas
planejadas para garantir que o projeto aplica os
processos necessrios para atingir os requisitos

Obteno do time do Projeto
a obteno dos recurso humanos necessrio
para execuo das atividades
Desenvolver o time do Projeto

Melhorar as competncias e interaes do time
do projeto para obter o desempenho esperado
do projeto
Distribuio da Informao
Tornar a informao disponvel aos
stakeholders no momento apropriado

Resposta dos Fornecedores Requeridas
Obter informaes, cotaes, propostas ou
ofertas
Seleo dos Fornecedores

Verificar as ofertas selecionando entre os
fornecedores potenciais, selecionando e
escrevendo um contrato com o fornecedor
Grupo do Processo de Controle
o grupo de processo para se controlar o

desenvolvimento do projeto para identificar
de forma antecipada os problemas e tomar
as aes corretivas necessrias
Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Coletar, medir e disseminar a informao do
desempenho do projeto e levantar medidas e
tendncias para efetuar melhorias de processos

Controle Integrado de Mudanas
Controlar os fatores que criam mudanas para
garantir que estas mudanas sejam benficas
ao projeto.Toda mudana que ocorrer deve ser
gerenciada e aprovada
Verificao de Escopo
Formalizar a aceitao completa dos produtos
do projeto
Controle do Escopo
Controlar as mudanas no escopo do projeto

Controle do Cronograma
Controlar as mudanas no cronograma do projeto
Controle de Custo
Influenciar os fatores que criam variaes e
controlar mudanas no oramento do projeto
Controle da Qualidade
Monitorar os resultados do projeto e sua aderncia
aos padres de qualidade e identificar formas de
eliminar causas de desempenho insatisfatrio

Gerenciar o Time do Projeto
Rastrear o desempenhos dos membros do projeto,
prover feed-back, resolver problemas e coordenar
mudanas necessrias
Relatar Desempenho
Coletar e distribuir informaes do desempenho do
projeto. Inclui relatrio de status, medio de
progresso e previses.
Gerenciar Stakeholders
Gerenciar a comunicao para satisfazer requisitos
e resolver problemas com os stakeholders

Controlar e Monitorar os riscos
Rastrear os riscos identificados, monitorar riscos
residuais, identificar novos riscos, executar plano
de respostas a riscos e avaliar sua efetividade
Administrao de Contratos
Gerenciar o Contrato e o relacionamento entre
compradores e fornecedores, verificar e
documentar o desempenho do fornecedor

Grupo do Processo de Encerramento
o grupo de processo para formalmente

concluir todas as atividades do projeto,
disponibilizar os produtos ou fechar um
projeto cancelado
Encerrar o Projeto
Finalizar todas a atividades do projeto para
formalmente fechar o projeto ou a fase do projeto.

Grupo do Processo de Encerramento
Fechamento do Contrato
Completar e encerrar cada contrato, incluindo a
soluo de pendncias

Processo de Gerenciamento de Projetos
9. Gerenciamento da Integrao
1. Gerenciamento da Integrao ( Parte 1 )

RECURSOS
HUMANOS
QUALIDADE
INTEGRAO
RISCO
ESCOPO
COMUNICAO
AQUISIES
CUSTO
TEMPO
GERENCIAMENTO DA
INTEGRAO
1-Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (Project Charter)
Contrato (Entrada)
Necessrio na relao de venda e compra com fornecedores ou
clientes externos a organizao
Pode substituir o Project Charter
Declarao do Trabalho do Projeto (Entrada)

Descrio detalhada do trabalho a ser feito
Documento que estabelece a regra do jogo entre as partes envolvidas
Utilizado nos processos de aquisies, sendo a base para RF
Fatores Ambientais da Empresa (Entrada)
Cultura e estrutura organizacional da empresa

Normas governamentais ou do setor
Infra-estrutura (Instalaes, equipamentos, etc)
Recursos humanos
Administrao de pessoal
Condies de Mercado
Tolerncia a riscos
Ativos de Processos Organizacionais (Entrada)

Polticas definidas
Modelos de documentos
Procedimentos em geral
Mtodos de Seleo de Projetos
Importante para determinar quais projetos sero desenvolvidos pela
empresa;
Mtodos de Medio de Benefcios (Benefit measurement methods)
Abordagem comparativa
Modelos de pontuao
Modelos econmicos
Valor Presente e Valor Presente liquido
TIR
Perodo de Payback
Taxa de custo benefcio
Mtodos de Otimizao Restrita (Constrained optimization methods)
Abordagem matemtica
Modelos de programao linear e integral
Modelos de deciso
Valor Presente (Present Value)
O projeto com maior valor presente deve ser selecionado
FV
PV
n
1 r
Valor Presente Lquido (Net Present Value)
O projeto com maior valor presente lquido deve ser selecionado
Taxa Interna de Retorno (Internal Return Rate)

O projeto com maior TIR deve ser selecionado
Perodo de Payback
O nmero de perodos para recuperar o capital investido
O projeto com menor payback deve ser selecionado
Taxa de Custo Benefcio (BCR)

Comparao entre os custos e os benefcios do projeto
BCR > 1 indica que os benefcios so maiores que os custos
BCR < 1 indica que os benefcios so menores que os custos
Metodologia de Gerenciamento de Projetos (Ferramenta)
Diminuio do ciclo de vida dos projetos

Diminuio dos custos envolvidos
Planejamento mais realistas
Melhoria da comunicao
Otimizao de recursos
Reduo dos riscos globais
Sistema de Informao do GP (PMIS) (Ferramenta)

Ferramentas automatizadas para obter, integrar e distribuir
informaes
Opinio Especializada (Ferramenta)

Fornece informaes para as decises que podem ser tomadas a
qualquer momento do projeto
Formado por grupos de pessoas de determinadas reas da empresa,
consultores internos ou externos com conhecimentos tcnicos
especficos
Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) (Sada)

Autoridade para o Gerente de Projetos
Reconhece formalmente a existncia de um novo projeto
Um projeto no existe sem um project charter
Fornece as metas e os objetivos do projeto
O project charter criado por um gerente externo ao projeto, no pelo
GP ou equipe
Sada principal do processo de iniciao
Desenvolver a Declarao do Escopo Preliminar
Declarao Preliminar do Escopo (Sada)
Desenvolvida no incio do projeto, mesmo sem informaes
suficientes sobre o mesmo
Desenvolvida a partir dos requerimentos iniciais do cliente ou
patrocinador
Definio inicial do projeto
Objetivos do produto e do projeto
Limites do projeto
Entregas principais
Restries
Premissas
Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projetos
Plano de Gerenciamento do Projeto (Sada)
Documento dinmico
Feito pelo gerente e equipe
Definio do escopo
Anlise de riscos
Plano de comunicao
Cronogramas
Estimativas de custo
Pode ser um documento nico ou uma pasta fsica ou virtual
Entre outros
2. Gerenciamento de Escopo
Gerenciamento de Escopo
Project Scope Management Plan
Gesto do Escopo
Captulo 5 - PMBOK
Conceituao
O QUE ESCOPO
... O trabalho requerido, e somente o trabalho

requerido...
... O que est e o que no est includo no projeto...
Conceituao
O Termo Escopo, pode se referir a:
Escopo do Produto:
Produto
Caractersticas e funes que descrevem um produto, servio ou resultado
Escopo do projeto:
Trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, servio ou
resultado
Conceituao
ESCOPOS ENVOLVEM
Um
conjunto de atividades a realizar ( e as que no

se pretende realizar)
Delimitam as fronteiras (condies de contorno)
do projeto
Define o que ser entregue (deliverables)
Conceituao
SITUAO
Todo programa ou projeto envolve elaborao
progressiva
Escopos so melhor definidos ao longo da
execuo
A incerteza faz com que ocorram mudanas de
escopo durante a execuo, tanto deliberadamente
como acidentalmente
Objetivo
Garantir o cumprimento do compromisso original

Influenciar pr-ativamente a alterao para que ela
seja benfica
Controlar as alteraes de escopo, assegurando a

aceitao dos stakeholders
A Importncia do Gerenciamento de Escopo
Alteraes de escopo podem:
1. Melhorar / piorar resultados (custos)
2. Provocar atrasos / adiantar cronogramas
3. Afetar a qualidade do produto final
4. Dificultar / facilitar as aquisies
5. Afetar o desempenho da equipe
6. Atingir o interesse de novos / antigos stakeholders
Problemas tpicos em um projeto
Objetivos nebulosos
Escopos mutantes
Gesto insuficiente ou amadora
Planejamento inadequado
Perda de controle
A Importncia do Gerenciamento de Escopo
Em Suma:
Gerenciamento de Escopo visa:
Planejar, definir, verificar e controlar mudanas
Planejamento do Escopo
Como o escopo ser:
Definido
Documentado
Verificado
Gerenciado
Controlado
Plano de
Gerenciamento do
Escopo do Projeto
Definio de Escopo
Desde o incio do projeto deve ser criada uma
declarao de escopo (scope statement) para
servir como referncia.
Definio de Escopo
prudente tambm definir o que est fora de

escopo
Declarao do Escopo
Documento base para futuras decises

Entendimento do escopo pelos stakeholders
Pode ser revisado/refinado durante o projeto
Inclui:
Objetivos do projeto
Justificativa do projeto
Deliverables do projeto
Produto do Projeto
EAP ou WBS (Work Breakdown Structure)
Reparte ou decompe o programa em quinhes

lgicos, criando interfaces pacficas entre os
executores.
Apresenta grau de detalhamento suficiente para

permitir um bom planejamento e coordenao das
atividades.
Usualmente organizado em rvore, em que cada ramo

representa: rea geogrfica, natureza da atividade
ou executores.
Os fatores acima podem ser representados em cada
um dos nveis.
Deve ser consistente com o sistema de custeio.
Projeto XYZ
Concepo
Sistema A
Sistema B
Execuo
Sistema A
Sistema B
Fornecedor A
Fornecedor B
Fornecedor C
Implantao
e Testes
Sistemas A e B
Roteiro
EAP / WBS (Estrutura Analtica do Projeto)
a. Conceituao
b. Objetivo
c. Passos para criao da EAP
Conceituao
EAP ou WBS (work breakdown structure)
Processo necessrio para subdividir

as etapas do projeto
em componentes menores (entregas) e
controlveis
Conceituao
Orientado para resultados ou produtos do projeto

Define o escopo global do projeto
Reparte ou decompe o projeto em quinhes lgicos,
criando interfaces pacficas entre os executores
Apresenta grau de detalhamento suficiente para permitir
um bom planejamento e coordenao das atividades
Conceituao
Usualmente organizado em rvore, em que cada

ramo representa: rea geogrfica, natureza da
atividade ou executores
Os fatores acima podem ser representados em cada
um dos nveis
Deve ser consistente com o sistema de custeio
Objetivo
Aprimorar a preciso das estimativas de custos,

tempos e recursos
Definir uma base de referncia (baseline) que ser
usada para medir e controlar desempenho
Facilitar a clara designao de responsabilidades
(quem far o que)
Objetivo
A EAP insumo para outras anlises.

usada para a elaborao de Estimativa de Custo,
Cronograma, de Matriz de Responsabilidades e para
o Sistema Gerencial (que vincula o projeto
organizao que o hospeda e ao cliente).
EAP ou WBS
(work breakdown structure)

Projeto XYZ
Fase 1
Entrega A
Fase 2
Entrega B
Entrega A
Fase 3
Entrega B
Pacote de Trabalho
Pacote de Trabalho
Pacote de Trabalho
Entregas A e B
Modelos de Estrutura Analtica
Embora cada projeto seja EXCLUSIVO,

uma EAP de um projeto anterior pode ser
usada como modelo, pois podem ter
semelhanas em relao:
Ciclo de vida e entregas para cada fase
Escopos e o CICLO de VIDA
Projetos apresentam ciclo de vida pela sua natureza

temporria
Todo projeto dividido em fases, para evitar surpresas ao
final do prazo
Cada fase demarcada pela concretizao e entrega de um ou
mais deliverables
A concluso de cada fase envolve a reavaliao do projeto
A superposio de fases chamada fast tracking
Decomposio
EAP instrumento pessoal de cada gerenciador. Cabe a

quem elabora a EAP escolher a(s) melhor(es) forma(s) de
classificar ou repartir as atividades.
Como critrio geral, deve-se buscar a repartio que

melhor define interfaces ou fronteiras entre elas.
Decomposio
A EAP uma estrutura em rvore. Portanto, primeiro se

pensa em grandes blocos, depois se detalha o segundo
nvel e assim sucessivamente, de modo a sempre
assegurar a viso do todo do projeto em cada nvel de
anlise.
Decomposio
Passos para a criao da WBS:
1. Revise a documentao de escopo do projeto incluindo os
Deliverables, requisitos, premissas e riscos identificados.
2. Certifique-se que os Deliverables foram homologados
pelo cliente.
3. Estabelea os elementos de alto nvel da WBS (1 nvel)
baseados nas fases do Ciclo de Vida do projeto.
Decomposio
4. Coloque como 2 nvel os Deliverables do projeto
(embaixo de cada fase).
5. Verifique se para cada Deliverable pode-se realizar uma
estimativa de tempo e custo adequada.
6. Decomponha cada Deliverable em elementos menores e
tangveis (elementos de baixo nvel).
Decomposio
Verifique a exatido da decomposio:
-
Os elementos de nveis mais baixos (aps o 1 nvel) so

necessrios e suficientes para a concluso do item
decomposto? Se no, os elementos constituintes devem
ser modificados (adicionados, excludos ou redefinidos).
Cada elemento est claro e completamente definido? Se

no, as descries devero ser revisadas ou expandidas.
Decomposio
7. Revise a WBS com a equipe do projeto verificando:
-
Se todos os Deliverables e requisitos esto includos

na WBS;
Se existem atividades que podem ser agrupadas;
Se a WBS contm muitos nveis.
Decomposio
8. Completando a WBS com a incluso:
-
Milestones na WBS;
Pontos de Verificao da Qualidade;
Execuo dos Checklists;
Auditorias.
Dicionrio de EAP
Suporte/complemento da EAP, que inclui:
Cdigo de conta
Organizao responsvel
Marcos de cronograma
Informaes de contrato
Requisitos da qualidade
Referncias tcnicas
Recursos necessrios
Estimativa de custos, etc.
Dicionrio da EAP
Ferramenta criada pelo time de projeto
Auxilia no controle de que tarefa que ser
feita e quando
Evita mudanas de escopo
Aumenta o entendimento sobre a tarefa
DICIONRIO EAP (WBS)
Centro de Custo
n
Pacote de Trabalho n
Data de Atualizao
Descrio do Pacote de Trabalho:

Critrio de Aceitao (como verificar se o trabalho aceitvel)
Entregas:
Premissas:
Recursos Destinados:
Durao:
Marcos de Cronograma:
Custo:
Data de Finalizao:
Interdependncias; Pacote de Trabalho Anterior: __________
Pacote de Trabalho Posterior: __________
Aprovado por: Gerente do Projeto: ___________________________ Data: ______________
Responsvel
Linha de Base do Escopo

Declarao do escopo + EAP + dicionrio
Linha de base
Serve para acompanhar o desempenho do
projeto
Atualizaes
A solicitao de mudanas deve conter:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Descrio da mudana
Motivo
Como ser implementada
O impacto nos custos, na programao do projeto
O impacto sobre os documentos tcnicos
A alterao em termos de garantias
A aprovao
Ferramentas e Tcnicas
Sistema de Controle de Mudanas

Documentao
Sistema de acompanhamento
Nveis de aprovao
Necessrio para autorizar mudanas caso exista um
contrato, o sistema de controle fica de acordo com
as clusulas relevantes
Anlise das Variaes
Comparao em relao linha de base do escopo
Avalia a magnitude das variaes
Determina a causa
Define se aes corretivas so necessrias
Replanejamento
Poucos projetos acontecem exatamente
conforme planejado e possveis alteraes
podem requerer:
1. Modificaes no WBS
2. Anlise de abordagens alternativas
Mudanas de Escopo
Modificaes acordadas
Ajustes podem ser necessrios (tempo, custos,
qualidade)
Documentos devem ser atualizados
Stakeholders precisam ser notificados
Ferramentas de Controle
Solicitao de alterao de escopo

(modelo)
SOLICITAO
1. Nom e do projeto
2. N da Solicitao
2. Descrio Sucinta da alterao do Escopo
3. Material fornecido
4. Solicitante
5. Data
6. Responsvel pelo preenchimento

Assinatura
ANLISE
7. Avaliao de im pacto
reas
Responsvel
Data / Prazo
Resultado
Data Real
Tem po
Custo
Qualidade
Risco
RH
8. Histrico da aprovao
Data
Responsvel
pela inform ao
Ocorrncia
9. Resultado final da anlise

11. Form a de pagam ento
Aprovado
Reprovado
Visto
10. Data _____/_____/_____
12. Regim e de contratao
Verificao e Controle do Escopo
Entregas (Entrada)
Quais produtos foram entregues em sua totalidade ou parcialmente
entregues
Inspeo (Ferramenta)
Medir, examinar e testar os produtos entregues para verificar se esto
em conformidade com os requerimentos
Entregas Aceitas (Sada)

Documenta as entregas terminadas que foram aceitas
Entregas no aceitas devem ser documentadas , incluindo a razo da
no aceitao

Relatrios de Desempenho (Entrada)
O que foi entregue e o que no foi
Sistema de Controle de Mudanas (Ferramenta)

Define os procedimentos de como as mudanas sero gerenciadas
Anlise de Variao (Ferramenta)

Atravs dos relatrios de performance pode-se medir a variao com
relao a linha de base
Aes corretivas
Replanejamento (Ferramenta)
Toda mudana aprovada requer um ajustes nos componentes do
projeto
Nova linha de base
ESCOPO PRELIMINAR DO PROJETO

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Equipe Bsica / Equipe de Suporte

Objetivo do Projeto
Premissas / Restries
Caractersticas e Requisitos do PRODUTO
Produtos e Requisitos do Projeto
Limites e Excluses do Projeto
Requisitos de Aprovao
Riscos Inciciais
EAP Inicial
Cronograma Preliminar MACRO
Prazo / Custo Estimado
Aprovao Patrocinador / Gerente do Projeto
3. Gerenciamento do Tempo
GERENCIAMENTO DO
TEMPO
MINDMAP DE
GERENCIAMENTO DO
TEMPO
MINDMAP
Dos Processos de Gerenciamento do Tempo
6. Controle do Cronograma
5. Desenvolvimento do
Cronograma
1. Definio da atividade
Gerenciamento
do Tempo
4. Estimativa de durao da
atividade
2. Sequenciamento de
Atividades
3. Estimativa de Recursos da
atividade
Figura: Mapa Mental do Gerenciamento de Tempo
Definio da Atividade
Decomposio (Ferramenta)
Dividir os pacotes de trabalho (work packages) em elementos
menores e mais fceis de gerenciar
A decomposio neste processo tem como sada as atividades
enquanto que na definio do escopo a decomposio tinha como
sada os entregveis (deliverables)
Estimativa das atividades mais precisa
Define melhor quem o responsvel por cada atividade
Planejamento em ondas Sucessivas (Ferramenta)

Detalhamento dos pacotes de trabalho de acordo com o
conhecimento que se tem em cada fase do projeto
Componente de Planejamento (Ferramenta)
Pontos de controle para indicar a necessidade de maior detalhamento
dos elementos da WBS que ainda no foram decompostos
Lista de Atividades (Sada)

Lista de todas as atividades que devem ser feitas no projeto
Deve conter apenas as atividades do projeto
Todo o time de projeto deve ter um entendimento nico sobre cada
atividade da lista
Lista de Marcos (Sada)
Eventos necessrios no sequenciamento das atividades que agrupam
um conjunto de atividades relacionadas caracterizando uma entrega
Sequenciamento da Atividade
PDM (Ferramenta)
Precedente Diagramming Method
Activity-On-Node (AON)
As caixas so usadas para representar as tarefas
Setas so usadas para representar as dependncias entre as tarefas
Relacionamentos
Finish-to-start
Finish-to-finish
Start-to-start
Start-to-finish
No existem atividades dummies
PDM (Ferramenta)
ADM (Ferramenta)
Arrow Diagramming Method

Activity-On-Arrow (AOA)
As setas so usadas para representar as atividades
As caixas so usadas para representar as dependncias
Existe apenas o relacionamento Finish-to-start
Pode usar atividades dummies, que so usadas para representar
apenas as dependncias entre as atividades , no contendo tempo da
atividade
ADM (Ferramenta)
20
10
40
50
30
ADM (Ferramenta)
Predecesso
r
Atividade
Sucessor
Diagrama Condicional (Ferramenta)
GERT
Diagrama que permite loops entre as tarefas
Modelos de Rede (Ferramenta)

Templates padres para determinados tipos de projetos;
Mandatory Dependencies (Ferramenta)
Inerente a natureza do trabalho. Tambm chamada de hard logic;
Discretionary Dependencies (Ferramenta)

Baseada na experincia, em desenhos ou preferncias. Tambm
chamada de soft logic, preferred logic, ou preferential logic;
External Dependencies (Ferramenta)

Baseado em necessidades ou desejos de partes externas ao projeto;
Atraso (Lag) (Ferramenta)
Tempo de espera entre as atividades
Antecipao (Lead) (Ferramenta)

Antecipao da atividade
Diagrama de Rede do Projeto (Sada)
O diagrama de rede mostra como as atividades sero executadas do
comeo ao fim do projeto
O diagrama documenta as dependncias entre as atividades
O diagrama de rede se colocado ao longo de um calendrio a base
para a elaborao do cronograma
Estimativa de Recursos da Atividade
Disponibilidade de Recursos (Entrada)
Avaliao de quais recursos esto disponveis para o projeto
Quantos e Quando
Opinio Especializada (Ferramenta)
Deve ser usado sempre que possvel em conjunto com informaes
histricas
As estimativas em geral dependem de inmeros fatores, como
produtividade, experincia, informaes disponveis, etc.
Anlise de Alternativas (Ferramenta)

Alternativas de como fazer
Fazer ou Comprar?
Dados de Estimativa Publicados (Ferramenta)

Publicaes tcnicas de estimativa de recursos
Depende da rea de atuao
Recursos Necessrios (Sada)
Descrio dos tipos de recursos e quantidades necessrias para a
atividade
Estimativa de Durao da Atividade
Estimativa por Analogia (Ferramenta)
Top Down
Custos e tempo de projetos similares anteriores Informaes
histricas
Estimativa por analogia uma forma de avaliao especializada
Utilizada no incio do projeto
Estimativa Paramtrica (Ferramenta)

Uso de modelo matemtico para prever os custos do projeto
Custo por linha de cdigo, por instalao, etc.
Estimativa de 3 pontos (Ferramenta)
CPM
Uma estimativa por atividade
PERT
Estimativas otimista, mais provvel e pessimista
PERT
Program Evaluation and Review Technique

uma tcnica de anlise que usa redes e
estimativas probabilsticas de duraes.
estimativas
de durao
mais provvel : tm
otimista : to
pessimista: tp
te = to + 4tm + tp
6
Estimativa de 3 pontos (Ferramenta)
PERT
Durao PERT (esperada)
(P+4M+O)/6
Desvio Padro
(P-O)/6
Varincia
[(P-O)/6]^2
Estimativa de
3. Gerenciamento
do Tempo
Durao das Atividades
CPM CRITICAL PATH METHOD

Desenvolvido por volta de 1957 pela Dupont para
resolver problemas de projetos que mais do que
prazo sofriam tambm grandes alteraes de
estourar o oramento.
Mostrou-se um mtodo muito eficiente para evitar
que um projeto fuja dos compromissos de prazo e
custo
Baseia-se no principio de prioridades sobre as
atividades que impactam diretamente no
cronograma
Imagine
a seguinte
3. Gerenciamento
do Tempo rede...
D
inicio
10
trmino
Anlise de Reservas (Ferramenta)
Tempo adicional as estimativas para possveis riscos
Pode ser calculado para cada tarefa de acordo com o risco associado
Estimativa da Durao da Atividade (Sada)

Resultado quantitativo do nmero provvel de perodos de trabalho
Pode ser apresentado como uma faixa de resultados
Anlise de Rede do Cronograma (Ferramenta)
Mtodo do Caminho Crtico
Mtodo da Corrente Crtica
Anlise de Cenrios e se?
Mtodo do Caminho Critico (Ferramenta)
o caminho mais longo no diagrama de rede
Determina a data de trmino mais cedo do projeto
Pode mudar durante o projeto
Indica quais atividades merecem mais ateno do gerente de projetos
As atividades do caminho crtico no possuem folgas
O caminho crtico pode ser determinado usando as tcnicas de PERT,
CPM e Monte Carlo
Pode existir mais de um caminho crtico
Quanto mais caminhos crticos maior o risco do projeto
Um caminho crtico pode estar numa atividade dummy
Folga (Slack) (Float)
Quantidade de tempo que a atividade pode atrasar sem atrasar o
projeto
Administrar as folgas ajuda a nivelar os recursos durante o projeto
Folga negativa indica atraso do projeto
Free Slack: A quantidade de tempo que a atividade pode atrasar sem
atrasar a data mais cedo de incio da atividade sucessora
Total Slack: A quantidade de tempo que a atividade pode atrasar sem
atrasar a data final do projeto
Project Slack: A quantidade de tempo que o projeto pode atrasar
sem atrasar a data final imposta pelo cliente
A4
B6
Incio
F1
Fim
C5
D 10
Compresso da Durao (Ferramenta)
Nem sempre o prazo estimado pela equipe do projeto atende as
necessidades da gerncia sr. da empresa.
A compresso deve ser utilizada nas atividades que se encontram no
caminho crtico
As tcnicas de compresso devem ser utilizadas sempre que o projeto
apresentar folga negativa
Compresso (Crashing) (Ferramenta)

Adiciona mais recursos no caminho crtico
Remove recursos de atividades no crticas do projeto e/ou adiciona
recursos externos ao projeto
Aumenta o custo do projeto
Paralelismo (Fast Tracking) (Ferramenta)
Executa mais tarefas em paralelo

Normalmente resulta em retrabalho
Aumenta o risco do projeto
Necessita de um esforo (ateno) maior na comunicao para
coordenar os trabalhos.
Crashing ou Fast Tracking?

Antes de escolher qual tcnica utilizar deve-se analisar as condies
do projeto
A melhor alternativa a que traz menos prejuzo para o projeto
e se? (Ferramenta)
Simulao de Monte Carlo
Mtodo de estimativa que usa o computador para simular o
resultado do projeto
A probabilidade de completar o projeto em qualquer dia especfico
A probabilidade de terminar o projeto numa quantidade de custo
especificada
A probabilidade de uma determinada atividade estar no caminho
crtico
Ajuda a determinar os caminhos de convergncia em uma ou
mais tarefas
Nivelamento de Recursos (Ferramenta)
Evita picos de recursos durante o desenvolvimento
Mtodo da Corrente Crtica (Ferramenta)

O mtodo da corrente crtica foi desenvolvido para ajudar no
planejamento e execuo dos projetos em dois aspectos principais
Terminar os projetos mais cedo
Executar mais projetos na organizao sem a necessidade de
adicionar mais recursos
Cronograma do Projeto (Sada)
BAR (GANTT) CHART
Relatrio de progresso e controle
Status do projeto com o time
No mostra as dependncias entre as atividades
MILESTONE CHARTS
Similar ao GANTT mostrando apenas os maiores eventos
No tem durao
Utilizado para status com a gerncia e clientes
Diagrama de Rede
Mostra a dependncia entre as tarefas
Usado para crashing e fast tracking
3.
Desenvolvimento
Gerenciamento
do Tempo
do Cronograma
Caminho Crtico no Gantt
Deenvolvimento do Cronograma
Cronograma do Projeto - Grfico de Gantt
Milestones - Marco
Plano de Gerenciamento do Cronograma (Sada)
Faz parte do plano de projeto
Como as mudanas do cronograma sero gerenciadas
Identifica os procedimentos para o controle de mudana de
cronograma
Identifica as medidas de performance
Mede (medidas de performance) o andamento do projeto contra o
plano original (baseline)
Ladres
do
3. Gerenciamento
do Tempo...
Tempo
Mudanas no escopo que implicam em replanejamento;
Avaliao de durao imprecisa levando a aumento prazo
desnecessrio;
Excesso de durao das reunies;
Sobrecarga de trabalho;
Recursos no capacitados;
Falta de ferramentas de gesto de projetos adequadas;
Mltiplas restries de tempo externas ao ambiente do projeto;
Alteraes dos sistemas (ou processos da empresa demandando
um re-aprendizado).
Controle do Cronograma
Relatrios de Progresso (Ferramenta)
Datas de Incio e Trmino REAIS
Anlise da Variao (Ferramenta)

Compara os dados da data real com o planejado
Grfico de barras de comparao (Ferramenta)
Exerccio 1: Considerar um Diagrama AOA (Activity-on-Arrow) com dados na
tabela. Desenhar o diagrama e responder as questes.
Atividade
Tempo Estimado
(semanas)
Start - A
Start - B
AC
BC
Dummy
BE
CD
CE
E End
D - End
1.
Qual o caminho crtico ?
2.
Se a durao da atividade C-E for 2, qual

ser o efeito no projeto ?
3.
Qual atividade (s) deve ser completa antes

do incio da atividade C-D ?
4.
Se lhe for solicitado a terminar o projeto

com duas semanas de antecedncia qual
seria o FLOAT do projeto ?
Exerccio 2: Considerar um Diagrama AOA (Activity-on-Arrow) com dados na
tabela. Desenhar o diagrama e responder as questes.
Atividade
Tempo Estimado
(semanas)
Start - A
Start - B
AC
Dummy
BC
A-F
CF
CE
E End
F - End
1.
Qual o caminho crtico ?
2.
Se a durao da atividade Start B for 4,

qual ser o efeito no projeto ?
3.
Qual atividade (s) deve ser completa antes

do incio da atividade C-F ?
Exerccio 3: Desenhar um diagrama e responder as questes baseado nas
informaes a seguir:
1.
A atividade 1 pode iniciar imediatamente e tem uma durao estimada de 3 semanas;
2.
A atividade 2 s pode iniciar aps a atividade 1 ter sido completada e tem durao
estimada de 3 semanas;
3.
4.
5.
A atividade 5 s pode iniciar aps a atividade 4 e atividade 3 ter sido completada e tem
durao estimada de 4 semanas.
1.
Qual a durao do caminho crtico ?
2.
Qual o FLOAT da atividade 2 e 3 ?
3.
Qual o efeito no projeto se a atividade 3 durar 10 semanas ?
Exerccio 4: Considere os seguintes dados:
Atividade
Atividade Predecessora
Start
Tempo Estimado
1.
Qual o caminho crtico /
2.
Na tentativa de encurtar o
tempo do projeto, o
patrocinador sugeriu remover
a atividade E, fazendo a
atividade D predecessora das
atividades G e F. Qual ser o
efeito ?
3.
Qual o FLOAT das atividades

B, E e D?
Start
Start
D,A
F,E
End
C,B
4. Gerenciamento dos Custos
GERENCIAMENTO DE
CUSTOS
Custos
So valores medidos monetariamente que
uma organizao agrega aos produtos e
servios criados a fim de atingir seus
objetivos de negcios.
Custos - Terminologia contbil

Algumas das terminologias mais usuais:
gastos: uso de recursos financeiros para a
obteno de um produto ou servio qualquer;
investimento: gasto ativado em funo de sua vida
til ou de benefcios atribuveis a futuros perodos;
custos: gasto agregado a um bem ou servio ao
longo da sua produo;
despesas: bem ou servio consumido direta ou
indiretamente para a obteno de receitas;
desembolso: pagamento do bem ou servio;
perda: bem ou servio consumido de forma
anormal.

Estimativa de Custos

Estimativa por Analogia (Ferramenta)
Estimativa por Analogia
Vantagens
Desvantagens
Rpido
Menos precisa
As tarefas no precisam ser

identificadas
Estimativas so feitas com pouca

informao sobre o projeto
Menor custo
Requer muita experincia
D uma idia para a gerncia sobre Muito difcil quando o projeto tem
os custos do projeto
muita incerteza

Estimativa por Botton-up (Ferramenta)
Estimativa por Botton-Up
Vantagens
Desvantagens
Mais precisa
Gasta tempo e dinheiro
Comprometimento do time
O time tende a aumentar as

estimativas
Baseada numa anlise detalhada

do projeto
Requer que o projeto seja definido

e entendido
Fornece a base para o

monitoramento e controle

Deve ser usada com certo critrio para no aumentar os custos do
projeto
Anlise de Proposta do Fornecedor (Ferramenta)

Anlise de propostas de terceiros
Estimativa de custos interna para comparao de valores

Estimativa de Custo da Atividade (Sada)
Quantitativa e expressa em valores monetrios
Pode ser detalhada para cada componente da EAP, produtos ou fases
Detalhes que do suporte (Sada)

Um documento que descreve com clareza como as estimativas de
custo do projeto foram calculadas

Oramentao

Agregao de Custos (Ferramenta)
As estimativas de custo das atividades so agregadas por pacotes de
trabalho no nvel da EAP at os nveis mais altos resultando da
estimativa total do projeto

Reserva para contingncia
No faz parte da linha de base de custos, mas est presente no
oramento geral do projeto
No fazem parte do clculo do valor agregado

Linha de Base de Custos (Sada)

Controle de Custos
Informaes sobre o desempenho (Entrada)
Entregas terminadas e no terminadas

Custos autorizados e incorridos
Estimativa para terminar as atividades do cronograma
Percentual fisicamente terminado

Anlise de medio do desempenho (Ferramenta)
Tcnica do Valor Agregado
Previso (Ferramenta)
Prognsticos para condies futuras do projeto a partir das
informaes de performance do passado
Anlise de Desempenho do Projeto (Ferramenta)

Comparao entre o realizado com o planejado ao longo do tempo

Tipos de Custos
Custo Varivel
Qualquer custo que muda com a quantidade produzida ou a
quantidade de trabalho;
Custo Fixo
Custos que no dependem da quantidade produzida;
Custo Direto
Custos diretamente atribudos as atividades do projeto;
Custo Indireto
Overhead ou custos para o benefcio de mais de um projeto;
TVA (EVT) Conceitos Bsicos

A Tcnica de Valor Agregado (TVA) (Earned Value
technique EV) consiste na comparao de 3 valores:
Valor planejado (VP) - Qual o custo planejado do
trabalho que deveria ter sido feito at a data
presente (no plano inicial)?
Valor agregado (VA) - Em quanto estava orado o
trabalho j concludo?
Custo real (CR) - Quanto o trabalho j concludo
efetivamente custou ?
TVA (EVT) Conceitos Bsicos
Projeto
Projeto
Quanto vale o que produzimos?

VA (Valor agregado)
Quanto planejamos gastar?
VP (Valor planejado)
Quanto custou o que produzimos?

CR (Custo real)
Qual foi a nossa eficincia financeira ?

IDC(CPI) ndice de desempenho de custos
IDC = VA / CR
IDC > 1 Resultado acima do esperado

IDC = 1 Resultado esperado
IDC < 1 Resultado abaixo do esperado
Qual a eficincia do avano do projeto ?

IDP(SPI) ndice de desempenho de prazos
IDP = VA / VP
IDP > 1 Projeto adiantado

IDP = 1 Projeto no prazo
IDP < 1 Projeto atrasado

Data atual

Data atual
VA: Custo planejado (orado) das tarefas que foram completadas
R$ 400,00
Data atual

CR: Custo real das tarefas que foram completadas
R$ 400,00
R$ 380,00
Data atual
R$ 400,00
R$ 380,00
VP: Custo Orado das tarefas planejadas at a data atual
R$ 600,00

IDC > 1
Custos esto abaixo do
orado
IDC = VA/CR
IDC = 400/380
IDC = 1
Custos iguais ao orado
IDC = 1.05
IDC < 1
Custos excederam o
oramento
R$ 400,00
R$ 380,00
VP: Custo Orado das tarefas planejadas at a data atual
R$ 600,00

IDP = VA/VP
IDP > 1
Projeto est adiantado
IDP = 400/600
IDP = 1
Projeto no prazo
IDP = 0.67
IDP < 1
Projeto atrasado
EV: Custo planejado (orado) das tarefas que foram completadas
R$ 400,00
AC: Custo real das tarefas que foram completadas
R$ 380,00
PV: Custo Orado das tarefas planejadas at a data atual
R$ 600,00

(+)
IDP
B
A
(+)
(-)
IDC
E
D
(-)
NUM NICO GRFICO TODOS OS PROJETOS DA ORGANIZAO

Acrnimo
Termo
Frmula
Interpretao ( hoje)
VP
Valor Planejado
......
Custo orado do trabalho agendado a ser terminado em uma

atividade ou componente EAP at o momento.
VA
Valor Agregado
......
Quantia orada para o trabalho realmente terminado at o

momento.
CR
Custo Real
......
Custo total incorrido na realizao do trabalho terminado at

o momento.
VC
Variao de Custos
VA - CR
Negativo Acima do Oramento

Positivo Abaixo do Oramento
VPR
Variao de Prazos
VA - VP
Negativo Atrasado
Positivo Adiantado
IDC
ndice de Desempenho de
Custos
VA / CR
Estamos agregando R$ ........a cada R$ 1,00 gasto no trabalho

realizado.
IDP
ndice de Desempenho de
Prazos
VA / VP
Estamos progredindo em ......% da taxa originalmente

planejada.
ONT
Oramento no Trmino
VP cumulativo total no trmino do

projeto.
Total orado para a execuo dos trabalhos.
ENT
Estimativa no Trmino
ONT / IDC (*)
Quanto esperamos neste momento ir custar o projeto ?
EPT
Estimativa para
Terminar
ENT - CR
Quanto o projeto ir custar a mais no final (a partir deste

momento) ?
VNT
Variao no Trmino
ONT - ENT
Quanto estaremos abaixo ou acima do oramento no trmino

do projeto?
(*): Vlida quando ONT no sofre alteraes ao longo do projeto.
Ex.1 Construo de uma cerca de 4 lados. Foi planejado 1 dia para cada lado com um oramento de
R$ 1.000,00 por lado. Um lado s deve iniciar quando o anterior terminar (Finish to Start). Hoje o
fim do terceiro dia.
Atividade
Dia 1
Lado 1
S ...............F
Lado 2
Lado 3
Lado 4
Dia 2
Dia 3
Dia 4
Situao no
fim do dia 3.
Completo
Gasto de R$
1.000,00
S ............PF
........F
Completo
Gasto de R$
1.200,00
PS ...S.....PF
50% Feito
Gasto R$
600,00
PS ..........PF
No
Iniciado
Ex.2 Construo de uma cerca de 4 lados. Foi planejado 1 dia para cada lado com um oramento de
R$ 1.000,00 por lado. Um lado s deve terminar quando o anterior terminar (Finish to Finish). Hoje
o fim do terceiro dia.
Atividade
Dia 1
Lado 1
S ...............F
Dia 2
Dia 4
Situao no
fim do dia 3.
Completo
Gasto de R$
1.000,00
Lado 2
S ..... F....PF
Lado 3
S .......
Lado 4
Dia 3
Completo
Gasto de R$
900,00
PS .........PF
S.....
50% Feito
Gasto R$
1.000,00
PS ..........PF
75% Feito
Gasto de R$
300,00
6. Gerenciamento da Qualidade
Gerenciamento da
Qualidade
O QUE QUALIDADE???
Produto que atenda as expectativas

do Cliente
SATISFAO DO CLIENTE
ENCANTAMENTO DO CLIENTE
Interno /
Externo
Definio formal da Qualidade:
GURUS DA QUALIDADE
Ishikawa
DEMING
.
Dr. JURAN
.
CROSBY
.
Ishikawa
.
QUALIDADE NO ...
.
Processos de Gerenciamento da
Qualidade de. projetos.
Planejamento da Qualidade
Anlise de Custo Benefcio (Ferramenta)
Benefcios x Custos dos requerimentos da qualidade
Benchmarking (Ferramenta)
Procura em projetos anteriores idias de como aumentar e fornecer
medidas de performance de qualidade
Projeto de Experimentos (Ferrmanta)

Cenrios (what if?) para determinar que variveis podem aumentar os
padres de qualidade
Custo da Qualidade (Ferramenta)

Balanceamento entre os custos de conformidade e no conformidade
Listas de Verificao (Sada)
Contm a lista dos itens a serem inspecionados
Lista com espao para anotaes dos error encontrados
Mtricas de Qualidade (Sada)

Densidade de defeitos
Taxa de falhas
Disponibilidade
Garantia da Qualidade
Auditorias da Qualidade (Ferramenta)

Tem o objetivo de identificar se os processos definidos pela empresa
esto sendo empregados corretamente pelo grupo de projeto
Identificar aes corretivas
Lies aprendidas
Controle da Qualidade
Diagramas de Causa e Efeito (Ferramenta)
Ishikawa
Diagrama de Espinha de Peixe
Determinar a causa e os efeitos do problema
Identificar solues
Diagrama de Controle (Ferramenta)
Usado para controlar qualquer varivel de sada
Specification
Limit
Upper Control
Limit
Assignable
Cause
Out of Control
Rule of Seven
Out of Control
Assignable Cause
Lower Control
Limit
Fluxograma (Ferramenta)
Mostra o processo do incio ao fim
Histograma (Ferramenta)
Utilizado em conjunto com a Lei de Pareto
Lei de Pareto (Ferramenta)

Lei do 20/80
80% dos problemas de devem a 20% das causas
80% do faturamento est relacionado a 20% dos clientes
Grfico de Execuo (Ferramenta)

Principal objetivo registrar o histrico de ocorrncia para prever
resultados futuros
Diagrama de Disperso (Ferramenta)
Determinar a dependncia entre duas variveis
Regresso linear
Amostragem Estatstica (Ferramenta)

Populao Conjunto completo de resultados a ser medido
Amostra Parte da populao suficiente para anlise
Lean Six Sigma (Ferramenta)
1 Sigma 68,26%
2 Sigma 95,46%
3 Sigma 99,73%
6 Sigma 99,99%
Estratgia de gesto de mudanas

.
Metodologia para melhoria de processos.
Projeto de cerca de 6 meses
Time multidisciplinar
100% baseado em dados (anlise em dados)
O termo "Sigma" (sigma a 18a letra do alfabeto
grego - corresponde ao nosso S).
Quando falamos em "Seis Sigma", significa reduo
da variao no resultado entregue aos clientes numa
taxa de
3,4 falhas por milho ou 99,99966% de perfeio.
Por que se chama 6 Sigma??
Sigma = desvio quadrtico mdio.
AVALIA A DISTRIBUIO DO PROCESSO OU PROCEDIMENTO AO

REDOR DE UMA MDIA.
CURVA DE DISTRIBUIO NORMAL 6SIGMA
5. Gerenciamento de Recursos Humanos
Gerenciamento
de Recursos

Planejamento de Recursos Humanos

Organizacional
Organizaes e departamentos que estaro envolvidos
Acordos de trabalho
Relacionamentos formais (contratos) e informais
Tcnico
Disciplinas e conhecimentos especiais
Transies entre fases
Interpessoal
Relaes hierrquicas entre as pessoas envolvidas
Descrio de cargos
Diferenas culturais e de idiomas
Logstico
Distncia e fusos horrios
Poltico
Metas individuais dos envolvidos

Restries
Estrutura organizacional (Projetos, funcional e matricial)
Acordos coletivos
Condies econmicas
Plano de Gerenciamento de Projetos (Entrada)
Refinamento dos recursos necessrios para a atividade

Estrutura organizacional (Projetos, funcional e matricial)
Acordos coletivos
Condies econmicas

Organograma de Descrio de Cargos (Ferramenta)
Hierarquia
Matricial
Texto

Grficos de Hierarquia (Ferramenta)
Organograma
Decomposio orientada a departamentos, unidades ou equipes
dentro da organizao
Semelhante a EAP
Estrutura Analtica de Recursos (EAR)
Decomposio por tipos e recursos
til no controle de custos do projeto

Grficos Matriciais (Ferramenta)
Estrutura Analtica de Recursos (EAR)
Relaciona as atividades a pessoas com o tipo de responsabilidade

Organizao
Pessoas
Fases
Matriz de Responsabilidades
A
E .......
Pr-proposta
A/R
Proposta
Desenvolvimento
Teste/Fim
A: aprova a tarefa
I: informao, responsvel pelos inputs
P: participa
C: consultor, comentrios
R: responsvel pela tarefa
Matriz de Responsabilidade
Desenvolvimento e Treinamento
Quadro de Recursos
Contatos

Fonte: Shtub (1994)
Desenvolvimento da Equipe
Habilidades da Administrao Geral
Habilidades
Caractersticas
1. Liderana
Capacidade de estabelecer metas e de fazer

cumpri-las.
2. Administrador do Tempo
Capacidade de gerenciar o prazo das atividades

do projeto.
3. Negociador
Capacidade em negociar com as vrias

entidades que participam do projeto
4. Tcnico
Capacidade em definir o objetivo e

escopo do projeto.
5. Comunicao
Capacidade em estabelecer um sistema

de informao no projeto
6. Relao com Cliente
Capacidade em contratar fornecedores e de

se relacionar com clientes
7. Relao Humana
Capacidade em gerenciar as relaes humanas,

resolvendo conflitos e estimulando as pessoas
8. Oramento
Capacidade em elaborar e gerenciar planos

financeiros e de desembolso do projeto

Funes e Responsabilidades (Sada)
Time de Projeto ajuda
No planejamento (WBS)
Como as atividades do projeto esto relacionadas, do incio ao fim
(Network Diagram)
Estimativa para as atividades
Aps estas etapas os membros do time devem se preocupar em
completar suas atividades
Sponsor ou Gerncia
Aprovam o plano geral do projeto, oramento, cronograma e
qualquer mudana futura
A gerncia sr. Deve nomear um gerente de projeto e lhe dar o
poder suficiente para que l conduza o projeto

Plano de Gerenciamento de Pessoal (Sada)
Recrutamento e Seleo
Recursos internos ou externos?
Local de trabalho centralizado ou no?
Custos de acordo com a especializao?
Assistncia do departamento de RH?

Tabelas de Horrios
Histograma de Recursos

Critrios de Liberao
Definio de processos quanto a liberao de recursos
Diminui os riscos do projeto com moral da equipe
Necessidade de Treinamentos
Plano de treinamentos
Reconhecimento e Premiaes
Motivao
Formas de poder

Contratar a Equipe do Projeto

Disponibilidade
Capacidade
Experincia
Interesses
Custo
Negociao (Ferramenta)
Negociao com gerentes funcionais, empresas externas ao projeto,
etc
Depende da autoridade e da capacidade de negociao do gerente de
projetos
Fonte de conflitos para o gerente de projetos

Designao de pessoal para o projeto (Sada)
Lista com nome de todos os recursos do projeto
Organogramas

Desenvolver a Equipe do Projeto

Atividades de Formao de Equipe (Ferramenta)
Atividades de formao de equipe devem ser incorporadas em todas
as atividades do projeto
Requer esforo e ateno durante todo o projeto
WBS uma ferramenta de formao de equipe
Deve comear a ser feito logo no incio do projeto
Avaliao de desempenho da Equipe (Sada)

Tambm uma forma de formao de equipe
Dever conter as regras de reconhecimento de forma clara e imparcial
para evitar favoritismos e conflitos com a equipe

Gerenciar a Equipe de Projeto

Gerenciamento de Conflitos
Conflito no algo ruim, mas sim pode trazer melhorias para o projeto
Conflitos so inevitveis dentro da organizao
Conflitos so resolvidos identificando suas causas e a resoluo de
problemas identificando as pessoas envolvidas no conflito
Conflitos podem ser evitados atravs das seguintes tcnicas
Informao ao time
Atribuir claramente as tarefas sem ambigidade e sobre posio
de responsabilidades
Tornar as atividades desafiadoras e interessantes

Fontes de Conflitos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Cronograma
Prioridades do projeto
Recursos
Opinies tcnicas
Procedimentos administrativos
Custo
Personalidades

Tcnicas de Resoluo de Conflitos
1. Confrontao (Confronting)
Resolver o real problema
2. Conciliao
Soluo que traz um grau de satisfao para cada lado
3. Retirada
Deixar o problema para depois
4. Suavisar
Moderao para resolver divergncias de opinio
5. Poder
My way or the highway

Formas de Poder
Formal
Baseado em sua posio na hierarquia da empresa
Recompensas
Dar recompensas
Penalidades
Penalidades
Expertise Tcnica
Conhecimentos tcnicos
Apadrinhamento
Conhecimento ou acesso a pessoas com mais poder na
organizacional

Habilidades de Liderana
Diretivo (Incio do projeto)

Delegao (Execuo)
Orientador (Execuo)
Apoio (Execuo)
Motivao
Maslow
Hierarquia das necessidades
Mcgregor
Teoria X,Y
Herzberg
Fatores higinicos e motivacionais

Mcgregor Teoria X e Y
X
As pessoas precisam ser monitoradas a todo instante
Evitam responsabilidades
Evitam o trabalho a todo custo
Y
As pessoas fazem seus trabalhos sem superviso
Direcionam seus prprios esforos

Herzberg
Fatores higinicos
Podem influenciar na motivao de cada um
No so suficientes para motivar as pessoas
Agentes motivacionais
Responsabilidade
Realizao
Crescimento profissional
Reconhecimento

ALGUMAS CAUSAS DE CONFLITOS...
Diferenas de
personalidades
Eu no sou
o responsvel!
Nem eu!
Disputa por recursos

Muito menos
eu!
Ambigidade de
responsabilidades
Objetivos incompatveis
Responsvel ?
Eu ?
Comunicao
deficiente

Mais
comuns
Prioridade
De projetos
CAUSAS MAIS COMUNS DE

CONFLITOS EM PROJETOS
Mediamente
comuns
Opinies Tcnicas
Cronograma
Uso de
pessoal
Procedimentos
administrativos
Custo
Menos comum
Personalidade

Estratgia 1 Evitar ou retirar-se do conflito
Caractersticas da estratgia:
Evita a tomada de deciso
Perde e sai.

Estratgia 2 Comprometimento ou Negociao
Cada uma das partes cede um pouco.
Perde-perde (Segundo entendimento PMBOK)

Estratgia 3 Confrontao ou resoluo
Define o problema real sem envolvimento emocional.
Ganha-Ganha

Estratgia 4 Panos Quentes (Smoothing)
No chora.
Mais cedo ou
mais tarde
O problema se
resolver.
Apela para as emoes.
Tenta acalmar os nimos.
Posterga a resoluo do
problema.

Estratgia 5 - Fora
Fornece uma soluo rpida
baseada na fora.
Ganha-perde.
ESTADOS DE EGO
VRUS DO COMPORTAMENTO
SEJ A FORTE
NO MOSTRA SEUS SENTIMENTOS

NO PEDE AJUDA
AVALIA TUDO SOZINHO
INFLEXVEL/CENTRALIZADOR
JULGA-SE INDISPENSVEL
SEJ A PERFEI TO
CERTIFICA-SE DE TUDO/ DETALHISTA

APONTA FALHAS EM TUDO, COM PRAZER
GASTA MUITO TEMPO PARA REALIZAR AS
ATIVIDADES
FIXA METAS INATINGVEIS / FRUSTRA-SE
POUCO QUESTIONADOR
NO ASSUME SEUS ERROS
POUCOS AMIGOS
10
SEJ A ESFORADO
SSIFO MODERNO (muda de rumo quando

esta chegando)
REPETITIVO/POUCO OBJETIVO
POSTERGA DECISES E TAREFAS
RODEIA TENTANDO DIZER AS COISAS
RESULTADO DO TRABALHO MOROSO,
LENTO E ESTAFANTE.
DIFICULTA A VIDA/INTERROMPEM
ATIVIDADES
11
ATRIBUTOS DA LIDERANA
PROPSITO
CLARO
COMUNICAO EXCELENTE
CONFIABILIDADE TOTAL
CORAGEM E PERSEVERANA
SIMPLICIDADE E BOM HUMOR
16
7. Gerenciamento da Comunicao
Gerenciamento da
Comunicao
Requisitos de Comunicao do
Projeto
Anlise dos Stakeholders
Engenharias
especificas
Sistema de
controle da obra
Engenharia
de detalhamento
Compra
de equipamentos
pesados
Local do
projeto
Planejamento das Comunicaes
Modelo de Comunicao
Emissor
Mensagem
Receptor
Nonverbal 55% de toda comunicao
Para lingual Entonao da voz
Active Listening O receptor confirma que a mensagem foi entendida
confirmando e pedindo esclarecimentos
Effective Listening Observar gestos e expresses faciais de quem
fala, pedir esclarecimentos, repetir a mensagem e obter feedback
Feedback Voc entendeu o que eu disse?
Anlise dos Requisitos (Ferramenta)
Anlise das necessidades de comunicao dos envolvidos
Quem se comunica com quem e de que forma
Tecnologia das Comunicaes (Ferramenta)
Urgncia na necessidade de informao

Disponibilidade de tecnologia
Experincia de quem recebe a comunicao
Durao do projeto (mudana de tecnologia)
Ambiente do projeto (presena fsica da equipe)
Plano de Gerenciamento das Comunicaes
Determinar a informao e a comunicao para os stakeholders

Atividade pr ativa
90% do tempo do Gerente de Projetos consumido na comunicao
A comunicao a principal habilidade de um Gerente de Projetos
A criao do plano de comunicao envolve a necessidade de
comunicao de cada stakeholder
Quais informaes devem ser coletadas e quando
Quem vai receber a informao
Mtodos utilizados para obter e armazenar a informao
Lista de contato de todos os stakeholders
Cronograma de distribuio de cada tipo de comunicao
Plano de
Comunicao
Distribuio das Informaes
Que informao necessita ser distribuda
Status do projeto
Problemas
Atualizao de planos de projeto
Sucessos
Performance do time de projeto
Descobertas
Progresso
Agenda de reunies
Status dos riscos
Mtodos de Comunicao
Escrita Formal Problemas complexos, planos de projetos, project
charter, comunicao atravs de longas distancias
Verbal Formal Apresentaes e palestras
Escrita Informal Memorandos, emails e notas
Verbal Informal Reunies e conversas
Relatrios de Desempenho
Reunies
Tempo limite
Agendado com antecedncia
Fazer reunies com freqncia (no exagerada)
Ter um propsito
Criar agenda com a equipe
Distribuir a agenda
Deixar as pessoa saberem com antecedncia as suas
responsabilidades
Trazer as pessoas certas
Documentar e publicar a ata
Bloqueadores de Comunicao
Barulho
Distncia
Dizer: Acho que no uma boa idia
Lngua
Cultura
Relatrios de Performance
Status Report Descreve onde o projeto est agora
Progress Report Descreve o que foi feito
Trend Report Analisa os resultados do projeto atravs do tempo
para ver se a performance est aumentando ou diminuindo
Variance Report Compara os resultado atual com o planejado
Earned value Integra Escopo, Custo e Cronograma na medida de
performance
RELATRIO DE
ACOMPANHAMENTO DO PROJETO
Status
Progresso
Como est o projeto ?
O que j foi realizado?
3
Previso
Para aonde vamos ?
CURVA S
% Progresso
100
75
Engenharia
50
Suprimentos
Testes
Pr-operao
25
Construo
0
0
25
50
75
100
% Tempo
ACOMPANHAMENTO VIA EAP
DASHBOARD DE PROJETO
ACOMPANHAMENTO VIA CRONOGRAMA
Gerenciar as Partes Interessadas
Canais de Comunicao
N(N-1)/2
CANAIS DE COMUNICAO
Canais = [N x (N-1)]/2
Canais = [5 x (5-1)]/2
Canais = 20 / 2 = 10
RESISTNCIA
Resistncia
semelhante a
musgo.
No floresce na
luz do sol.
tarde demais.
No h
problemas.
Existem
problemas
demais.
Preciso de mais
detalhes
cedo demais.
Voc precisa de
mais detalhes
Isso j foi
experimentado e
no funciona..
Isso nunca foi

experimentado.
No vai funcionar.
(Preencha com a
desculpa que
v.quiser).
Se funcionasse,
algum j tinha
inventado.
O problema que ele

orou algo um pouco
mais simples do que
o que voc em mente.
Por isso a verba
insuficiente.
Errado
Concentre-se nos
problemas e no
nas pessoas.
DUAS VISES DISTINTAS
Divisa de quem precisa

executar o projeto:
RESISTNCIA.
Divisa de quem afetado

pelo projeto:
SEGURANA.
RESOLUO DE PROBLEMAS
Reconhecer
o problema
Definir
o problema
Lies
aprendidas
Identificar as
causas do
problema
Implementar
a soluo
Gerar
alternativas de
soluo
Decidir a
soluo a ser
adotada
8. Gerenciamento de Riscos
Gerenciamento de Riscos
CONCEITO DE RISCO
Riscos
Probabilidade
Impacto
Exposio
ao Risco
Impacto
Exposio ao Risco
ER = Probilidade x Impacto
Alta Exposio
ao risco
Alto
Possveis
respostas:
- Aceitar
- Mitigar
- Impedir
- Transferir
Baixo
Baixa Exposio
ao risco
Baixa
Alta
Probalidade
Gerenciamento de Riscos
As cinco fases do Processo de Gerenciamento de
Riscos que sero seguidas so:
Identificao dos riscos
Anlise qualitativa e quantitativa
Planejamento de respostas
Monitorao e controle dos riscos
Fechamento de Riscos
Plano de Gerenciamento de Risco
Escalas de Probabilidade e Impacto (Ferramenta)
Escalas de probabilidade e impacto so fixadas no plano de gesto de
riscos
Ajudam a ponderar os riscos nas duas dimenses fundamentais:
Probabilidade e Impacto
Plano de Gerenciamento de Risco (Sada)
Metodologia
Regras e responsabilidades
Oramento para os processos de gesto de riscos
Periodicidade Com que freqncia os processos sero executados
durante o projeto
Pontuao e interpretao
Formato dos relatrios
Identificao dos Riscos
Reviso da Documentao (Ferramenta)
Planos
Premissas
Restries
Coletas de Informao (Ferramenta)
Brainstorming
Delphi Technique
Entrevistas
Identificao causa-raiz
Anlise de Premissas (Ferramenta)
Explora a preciso das premissas
Premissas so riscos previamente identificados
Lista de Verificao (Ferramenta)

Riscos identificados em projetos anteriores
Tcnicas de Diagrama (Ferramenta)

Fluxogramas
Causa e Efeito (Ishikawa)
Registro dos Riscos (Sada)

Lista dos riscos identificados
Tipos de Riscos
Negcio Riscos de perda ou ganho
Puro Somente os riscos de perda
Categoria de Riscos
Categoria de Riscos (Sada)
Anlise Qualitativa
Avaliao da Probabilidade de Impacto (Ferramenta)

Avaliao para cada risco identificado
De acordo com a definies definidas no plano de gerenciamento de
riscos
Matriz de Probabilidade X Impacto (Ferramenta)
Matriz de Severidade
Combinao das escalas de probabilidade e impacto
Categorias de Risco (Ferramenta)
Categorias
Tcnicos, Qualidade, ou performance
Riscos de gerenciamento
Riscos da organizao
Riscos externos
Fontes dos riscos
Cronograma
Custo
Qualidade
Performance ou escopo do trabalho
Recursos
Satisfao do cliente
Qualidade dos Riscos (Ferramenta)
A preciso dos dados mede o quanto o risco conhecido e
compreendido.
As fontes de dados usadas para identificar os riscos devem ser
avaliadas
Avaliao da urgncia (Ferramenta)

Indicador de prioridade
Usado em conjunto com a severidade
Registro de Riscos Atualizao (Sada)
Priorizados segundo a severidade
A data possvel de ocorrncia (urgncia) do risco deve tambm ser
levada em conta
Anlise Quantitativa
Tcnicas de Representao e Coleta de Dados (Ferramenta)
Entrevista
Distribuio de Probabilidades
Anlise de Valor Esperado (Ferramenta)

Valor Esperado = Probabilidade x Valor Monetrio
Um fornecedor tem 25% de chance de atrasar a entrega de matriaprima para o projeto, ocasionando um custo de 20.000
Valor Esperado = 0,25 x 20.000 = 5000
rvore de Deciso (Ferramenta)
Prottipo:
35% Probabilidade de Falha

com R$ 120.000,00 de
Impacto
Custo: R$ 200.000,00
Aprovar R$ 0 de Impacto
Construir ou
no um
prottipo ?
75% Probabilidade de Falha

com R$ 450.000,00 de
Impacto
No Prottipo:
Custo: R$ 0
Aprovar R$ 0 de Impacto
rvore de Deciso (Ferramenta)
90% Probabilidade de chegar

no horrio.
A:
Passagem: R$ 900,00
Atraso R$ 4000,00 de
Impacto
Qual Cia
area ?
70% Probabilidade de chegar

no horrio.
B:
Passagem: R$ 300,00
Atraso R$ 4000,00 de
Impacto
Registro de Riscos Atualizao (Sada)
Priorizados segundo a severidade medida em funo das anlise
quantitativa
A data de ocorrncia do risco deve tambm ser levada em conta
Planejamento de Respostas
Resposta a Riscos de Ameaa (Ferramenta)
Evitar Ou Prevenir Eliminar a causa do Risco
Transferir Transferir o risco para outra parte
Risco Residual
Mitigar Diminuir as probabilidade e impactos
Riscos Colaterais ou Secundrios
Resposta a Riscos de Oportunidade (Ferramenta)

Explorar
Compartilhar
Melhorar
Resposta a Riscos de Ameaas e Oportunidade (Ferramenta)

Aceitar
Planos de Contingncia
Reserva de Contingncia
Adaptado de Risk Management de David Hulett, 2000
Registro de Riscos Atualizaes (Sada)

Documento escrito com os riscos identificados e as respostas para
cada um
Deve conter os riscos que no so crticos para analise posterior
Donos dos riscos e suas responsabilidades
Monitoramento e Controle de Riscos
Auditoria de Riscos (Ferramentas)
Lessons Learned
Documentar e avaliar se as respostas aos riscos esto sendo eficazes
Avalia se alguma mudana deve ser feita no plano do projeto
Reunies de Andamento (Ferramenta)

Deve ser feito periodicamente
Identifica a necessidade de mudanas na nos planos em funo de
qualificaes e quantificaes adicionais
9. Gerenciamento de Aquisies
Gerenciamento de
Aquisies
Planejar Compras e Aquisies
Recursos Necessrios (Entrada)
Se a organizao empreendedora no dispe de um grupo de
aquisies (compras), a equipe de projeto deve suprir esta
necessidade, tanto com os recursos quanto com o conhecimento
requerido para a execuo das atividades de suprimentos do projeto
Anlise de Make-or-Buy (Ferramenta)
Quais produtos podem ser produzidos economicamente pela
organizao
Avaliar custos diretos(preo, transporte, seguro,etc) e custos
indiretos(administrao da compra)
Considerer a perspectica da organizao alm das necessidades
imediatas do projeto
As razes para comprar so: diminuir o risco (custo, cronograma,
performance)
As razes para fazer em casa so: manter o controle e guardar
informaes confidenciais e procedimentos
Tipos de Contrato (Ferramenta)
CR Cost reimbursable
T&M Time & material
FP Fixed Price
Purchase Order
Fatores que influenciam no tipo de contratao

O nvel de detalhamento do escopo do trabalho
A quantidade ou freqncia de mudanas aps o incio do projeto
O nvel de esforo e a expertise do comprador
Padres de mercado
Custos Reembolsveis
O contratante paga pelos custos dos bens e servios fornecidos
Utilizado quando o escopo e o prazo ainda no est bem definido
O escopo detalhado do trabalho feito posteriormente
CPFF Cost Plus Fixed Fee
O comprador paga todos os custos mais uma taxa fixa
Ajuda a manter os custos controlados
CPPC Cost Plus Percentage of Costs
O comprador paga todos os custos e ainda um percentual
dos custos (varivel em funo do custo real)
CPIF Cost Plus Incentive Fee
O contratante paga todos os custos e uma taxa fixa mais um
bonus por entrega de prazo antecipada
Custos por Tempo e Mateiral
O contratante paga pelo fornecimento de bens e servios
estabelecidos dentro de uma faixa unitria
O contratante sabe o que compra mas ainda no tem totalmente
definidos os prazos e as quantidades
O contratante tem um risco menor se comparado com o CR ou FP
porque o contrato normalmente de pequeno valor e por uma
durao pequena de tempo
Este tipo de contrato mais apropriado quando o contratante quer ter
mais controle na contratao
Usado tambm em situaes de emergncia quando se deve comear
o trabalho imediatamente
Custos por Preo Fixo ou Global
O contratante paga por completo o conjunto de bens e servios a
custo definido e num prazo determinado
Grande parte das responsabilidades transferida para o fornecedor
Maior disponibilidade para monitorar qualidades e prazos
Necessita de um escopo mais detalhado
Maior risco da contratada (custo geralmente elevado)
FPIF Fixed Price Incentive Fee
FPEPA Fixed Price Economic Price Adjustment
CPFF (Vantagens)
T&M (Vantagens)
Escopo do trabalho
pouco detalhado ou
incompleto
Rpido para contratar Menos trabalho para

o comprador
gerenciar
Menos trabalho para Pouca durao

escrever o escopo do
que no FP
Menor custo que o

PF j que o risco do
fornecedor baixo
FP (Vantagens)
O comprador
conhece o preo no
incio do projeto
Opo para esconder Risco maior do

custos (pessoas) no
fornecedor
staff
CPFF
(Desvantagens)
T&M
(Desvantagens)
FP (Desvantagens)
Requer muito
controle nos custos
O fornecedor no
tem interesse na
reduo de custos
O fornecedor pode
ter prejuzos e
querer mudar os
preos ou o servio
Maior o trabalho do
comprador na
gesto do contrato
Apropriado apenas
para pequenos
projetos
Maior o trabalho do
comprador para
elaborar o escopo
O preo final
desconhecido
Requer um controle Pode ser mais caro

dia a dia do
que CR se o escopo
comprador nas
no estive completo
atividades do projeto
O fornecedor coloca
uma margem de
segurana devido ao
riscos
Plano de Gerenciamento de Aquisies (Sada)
Um componente formal ou informal do plano do projeto que descreve
como os bens e servios contratados sero gerenciados desde o
incio at o fechamento do contrato
Planejar Contrataes
Formulrios Padro (Ferramenta)
Descrio de tens de fornecimento similares

Planilhas de quantidade e preos
Estrutura de licitaes semelhantes
Modelos de contratos
Condies de fornecimento da Empresa
Procedimentos internos da Empresa
Prazos internos da Empresa
Documentos de Aquisies (Sada)
Tipos;
Request for proposal (RFP)
Invitation for bid (IFB)
Request for quotation (RFQ)
Request for information (RFI)
Documentos de Aquisies (Sada)
Contedo;
Descrio dos tens de fornecimento
Descrio do escopo do fornecimento
Produtos intermedirios
Modalidade de contratao
Cronograma macro
Definio da estrutura da proposta
Minuta do contrato
Minuta do termo de confidencialidade
Benefcios;
Facilita a comparao entre as propostas
Recebimento de propostas mais completas
Recebimento de preos mais precisos
Solicitar Resposta de Fornecedores
Reunio com Licitantes (Ferramenta)
Anteriores preparao das propostas

Conjuntas X individuais
Visita ao local dos servios
Garantir o entendimento das necessidades
Anncios (Ferramenta)
Cumprir exigncia legal
Lista de Fornecedores (Sada)
Fornecedores usuais (com bom desempenho anterior)

Fornecedores recomendados
Fornecedores cadastrados
Fornecedores especializados
Fornecedores com mesmo porte tcnico-econmico
Fornecedores locais
Fornecedores com outros clientes na regio
Propostas (Sada)
Oportunidade do fornecedor demonstrar que compreendeu
claramente a necessidade do contratante
Primeiro documento formal de um relacionamento comercial entre
contratante e contratado
Selecionar Fornecedores
Polticas Organizacionais (Entrada)
Caractersticas do projetos
Fatores Sociais e Polticos
Fatores Econmicos e Financeiros
Fatores Jurdicos
Fatores Tcnicos
Diretrizes traadas no plano de suprimentos
Propostas (Entrada)
Contedo da Proposta Tcnica
Escopo interpretado
Informaes, premissas, restries, documentos e circulares
consideradas
Metodologia de execuo
Cronograma executivo com prazos parciais e totais
Recursos a serem alocados (humanos, instalaes, mquinas e
equipamentos)
Interface com a contratante e terceiros
Matriz de responsabilidades
Garantias tcnicas
Peas de reposio recomendadas
Curriculum dos principais profissionais
Referncias
Propostas (Entrada)
Contedo da Proposta Comercial
Planilha de preos e quantidades
Forma de pagamento
Frmula de reajuste
Garantias financeiras
Prazo de validade
Formas de financiamento
Sistema de Ponderao (Ferramenta)
Critrios de Pontuao
Escopo
Metodologia de execuo
Prazos de execuo
Recursos alocados
Garantias tcnicas
Sistema Triagem (Ferramenta)

Critrios de Corte
Preo no superior/inferior a determinado valor
Imposio de determinadas condies de pagamento
Necessidades de financiamento
Garantias
Estimativas Independentes (Ferramenta)
Preparao de estimativas prprias para comparao

Verificao de diferenas significativas
Identificao de deficincias nos documentos de licitao
Indicao de problemas no entendimento das necessidades
Negociao do Contrato (Ferramenta)

Obter um preo justo
Desenvolver um bom relacionamento com o cliente
O gerente de projetos deve estar envolvido na negociao
Contrato (Sada)
O contrato o documento de formalizao do acordo entre duas ou
mais partes, que transferem entre si direitos e obrigaes;
Tambm pode incluir termos relacionados ao negcio, escopo do
trabalho, desenhos, plantas, etc;
Todos os termos do contrato devem estar entendidos;
Requisitos do contrato
Oferta
Aceite
Considerao
Capacidade legal
Propsito legal
Administrao do Contrato
Relatrios de Performance (Entrada)
Prover informaes sobre a efetividade do fornecedor em alcanar os
objetivos contratuais
Entregas, Prazos , Custos, Qualidade
Integrao com os relatrios do desempenho geral do projeto
Status Report
Progress Report
Anlise de tendncia
Sistema de Controle de Mudanas do Contrato (Ferramenta)
Define os procedimentos para modificaes
Procedimentos para reividicaes
Integrado ao sistema de modificaes do projeto
Sistema de Pagamento (Ferramenta)

Utilizao do Contas a Pagar disponvel
Padronizao das condies de pagamento
Procedimento pr acordado de aprovaes
Integrao com o controle geral de custos do projeto
Plano de contas do projeto
Relatrio de custos
Encerramento do Contrato
Documentao do Contrato (Entrada)
Contrato
Cronograma e programaes
Modificaes solicitadas
Modificaes aprovadas
Documentos tcnicos (desenhos,especificaes,folhas de
dados,relatrios de inspeo, relatrio de testes,etc)
Relatrios de desempenho do fornecedor
Documentos financeiros (faturas, registros de pagamentos,
demonstrativos,,etc)
Auditorias de Aquisies (Ferramenta)
Identificar falhas
Identificar sucessos
Lies aprendidas
Contrato Encerrado (Sada)
Verificao do escopo
Controle de qualidade
Termo de aceitao
Atualizao dos Ativos (Sada)
Documentao comercial, tcnica , fiscal , legal

Base para a fase de operao (ajustes e garantias)
Referncia para novas contrataes
Completo (todos os registros importantes)
Atualizado (Contendo as ltimas revises e atualizaes)
Unificado (histrico de fcil acesso)
ndice que possibilite localizao eficaz dos registros

Orientar e Gerenciar a Execuo do Projeto
Executar as atividades para realizar os objetivos do projeto

Empreender os esforos e usar recursos financeiros
Formar, treinar e gerenciar os membros da equipe
Obter cotaes, licitaes , propostas e ofertas
Selecionar fornecedores
Implementar normas e procedimentos
Controlar e verificar entregas
Gerenciar riscos
Gerenciar fornecedores
Estabelecer e gerenciar os canais de comunicao
Coletar dados do projeto e relatar custos, cronograma, progressos
Coletar lies aprendidas
Etc

Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
Comparao do desempenho real com o plano
Avaliao do desempenho para aes preventivas ou corretivas
Anlise, acompanhamento e monitoramento de riscos
Manuteno de uma base de informaes precisas e corretas
relativas ao produto do projeto documentao
Fornecimento de informaes para dar suporte a relatrios de
andamento
Fornecimento de previses para atualizar o custo e informaes sobre
o cronograma
Monitoramento sobre implementaes de mudanas aprovadas

Controle Integrado de Mudanas
Evitar mudanas desnecessrias

Identificar mudanas o mais cedo possvel
Verificar a origem das mudanas
Distribuir informaes sobre as mudanas
Comit de Controle de Mudanas (Change Control Board CCB)

Composto por um grupo de pessoas que participam das decises
sobre as mudanas
Avaliao, aprovao, aceite (ou no) das mudanas

Projeto
original
Controle de
mudanas
Mudanas de escopo
Mudanas de prazo
Mudanas no custo
Mudanas da qualidade
Mudanas nos riscos
Projeto
modificado
Custo
Cronograma
Custo
Risco
Aquisio
Qualidade
Atividades
criticas
Atividades
onerosas
Monitorao
de
riscos
Componentes
e
equipamentos
Desvios
crticos
Folga zero
Itens de alto
Desembolso
Atividades
Conclusivas
Desvios
Inaceitveis
Riscos com mais

probabilidade de
ocorrncia e maior
impacto

Encerramento do Projeto
Encerramento Administrativo
Verificao do Produto
Coleta e armazenamento da documentao do projeto
Lies aprendidas
Atualizao de formulrios
Plano de realocao de recursos
Distribuio de relatrios
Encerramento Contratual
Verificao do produto
Auditoria de aquisies
Aceite do cliente
Pagamentos finais
Encerrar o projeto e todas as pendncias a ele relacionadas.

Encerrar contratos com fornecedores.
Encerrar o projeto, obtendo o aceite do cliente.
Encerrar o contrato com o cliente.
Desmobilizar equipe.
Analisar lies aprendidas.
Analisar desempenho do projeto.
Documentar o projeto.

CONCEITO DE
ACEITE DE PROJETO
Existem 3 documentos que devem ser utilizados para verificar se

a entrega completa do projeto foi feita:
1
WBS
Project Charter
Contrato

CONCEITO DE ACEITE DO PROJETO
COM QUEM CONVERSAR
Gestor do Projeto
Equipe do Projeto
Patrocinador
Cliente

ACEITES PARCIAIS
Aceite dos subprodutos do projeto
Aceite final
do projeto

DOCUMENTAO
DE FECHAMENTO DO PROJETO
Objetivos
atingidos
Problemas de relacionamento
e satisfao do cliente
Equipe de Projeto
Documentao
contratual obrigatria
(As Built, certides, etc.)
Custos
Prazos
Riscos
Lies
aprendidas
Processos
e questes tcnicas

Vou revisar as especificaes
bsicas do projeto. No estou
satisfeito com elas.
Planejamento
& Controle
Iniciao
Esforo
Viabilidade
Idia
Concepo
Execuo
Momento
atual
Finalizao
Tempo
CONCLUSO: Por que um projeto pode dar

errado ????
Falta de Alinhamento dos Objetivos
Incorreto
Objetivos estratgicos
da organizao
Objetivos dos
projetos
Correto
Objetivos dos
projetos
Objetivos estratgicos
da organizao
Falta de Apoio da Alta Gerncia e Direo

da Organizao
Fique tranqilo.
No dia 30 de fevereiro
tentarei aprovar
seu projeto com a Diretoria.
Falta de Metodologia
Voc tem uma
metodologia
definida para fazer
este reparo ?
Oh! Oh!
Metodologia
para qu ?
Basta dar uma fuada
que eu encontro
o defeito e conserto.
Pode usar.
Est funcionando.
Concluso:
Fazer as coisas sem metodologia
o melhor caminho para o
desastre.
Falta de Viso de Longo Prazo

Droga!
Quando fizeram o projeto de atualizao
dos equipamentos de informtica
escolheram os micros mais simples
que existiam no mercado.
Agora nada funciona direito.
Dar pouca importncia ao treinamento

Depois volta para o
escritrio.
Anncio da empresa
Systemation
publicado na revista PM
Network
de novembro de 2004.
Voc faz algum treinamento.
As marcas citadas so de propriedade
de seus respectivos proprietrios.
M Administrao do
Ciclo de Vida do Projeto
Vou revisar as especificaes
bsicas do projeto. No estou
satisfeito com elas.
Planejamento
& Controle
Iniciao
Esforo
Viabilidade
Idia
Concepo
Execuo
Momento
atual
Finalizao
Tempo
Sistemas de Controle Problemticos

Problemas tpicos:
Falta de sistemas de controle.
Sistemas de controle insuficientes.
Sistemas de controle duplicados.
Sistemas de controle no atualizados.
E agora?
Qual sistema de controle
est mostrando a informao
correta ?
Falta de Integrao da Equipe

Somos uma equipe integrada.
Nenhum de ns conhece
exatamente os objetivos e nem o
escopo do projeto. Tambm no
sabemos exatamente o que cada um
faz. Mas sempre fazemos churrascos
de confraternizaes a cada 15 dias.
Falta de Habilidade na Comunicao
Falta de Habilidade em Negociao

Ol.
Pronto para negociarmos ?
A maior de todas as razes:

Gerncia Medocre
Nunca contrate um
gerente incompetente
como eu.
Vai por mim.
No vai dar certo !!!
PLANO DE PROJETO
Resumo Executivo;
Escopo e EAP;
Cronograma;
Plano de Custos;
Plano da Qualidade;
Plano de Recursos Humanos;
Plano de Comunicaes;
Plano de Riscos;
Plano de Aquisies;
Processo de Controle;
A Vida no um corredor reto e

tranqilo que ns percorremos livres e sem
empecilhos, mas um labirinto de passagens,
pelas quais ns devemos procurar nosso
caminho, perdidos e confusos, de vez em
quando presos em um beco sem sada.
Porm, se tivermos f, uma porta sempre ser
aberta para ns, no talvez aquela sobre a
qual ns mesmos nunca pensamos, mas
aquela que definitivamente se revelar boa
para ns.
A. J. Cronin

Gerenciamento Projetos

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