LIDERAZGO

INTRODUCCIN
El liderazgo sigue siendo un enigma.

El liderazgo es un componente de la direccin,

el liderazgo es necesario pero no suficiente para
lograr un directivo eficaz, hace falta conocimientos,
carisma, competencias.

En el lder es fundamental lo que piensa, lo

que siente y lo que hace.

TEORIAS DE LIDERAZGO
Introduccin

Teora de las caractersticas

Teoras del comportamiento: Ohio, Michigan y Texas
Teoras contingentes: Fiedler, Evans y House,
Hersey y Blanchard

La Teora X Y de McGregor
Diversas Teoras: Liderazgo transaccional,
Liderazgo transformador, Lider de 360 , Lider
Inteligente, etc.

El Liderazgo del Siglo XXI

LDER
El nuevo lder es alguien que sabe
escuchar, comunicarse y desarrollar a
otros; es una persona que expresa sus
emociones, que inspira a los dems,
que sabe crear la atmsfera apropiada
para que sus colaboradores alcancen
sus metas.
Jan Carlzon

LDER

El lder del futuro liderar

bsicamente..
emociones, actitudes y
voluntades de su gente

Liderazgo lo podemos definir?

Los dos elementos fundamentales son:

tener seguidores

influir en otros

Liderazgo lo podemos definir?

LDER

tener seguidores

influir en otros

autonoma

responsabilidad

Liderazgo lo podemos definir?

LDER

C
O
N
F
I
A
N
Z
A

autonoma

responsabilidad
Cun autnomo soy para tomar mis
decisiones?
Cun responsable soy para asumir las
consecuencias de mis elecciones?

C
O
N
F
I
A
N
Z
A

El Liderazgo es ms integral cuando

incorporamos la

accin tica que

me va permitir influir

y ejercer poder

sobre los dems con la finalidad de generar

cambio en beneficio del bien

comn.
un

TEORAS SOBRE LIDERAZGO

Leo F. Jeri DAGE/ UNALM

El liderazgo pasa por la relacin

interpersonal y por la relacin
con uno mismo.

TEORAS SOBRE LIDERAZGO

Teora de los las caractersticas o rasgos

1900-1950: El liderazgo es algo innato: se nace lder.
Los rasgos, la personalidad, las caractersticas fsicas o
intelectuales, distinguen a los lderes de los que no lo
son.
Manifiestan que hay una mejor manera de liderar y que
variables de la personalidad profundamente enraizadas
permiten que ello suceda.
Stogdill resume 03 rasgos asociados a los lderes:
Inteligencia, personalidad y capacidades.

LOS RASGOS MAS INVESTIGADOS DEL LDER

Inteligencia
Juicio
Decisin

Personalidad

Adaptabilidad
Creatividad
Conocimiento Confianza en s
s
mismo
Facilidad de Equilibrio
palabra
emocional y
autocontrol

Capacidades
Capacidad para
entusiasmar a
otros
Capacidad para
cooperar y
trabajar en equipo
Tacto,
diplomacia

VISIN CRTICA DE LA TEORA DE LOS

RASAGOS
1) No existe evidencia cientfica suficientemente
confiable que certifique una alta correlacin entre los
rasgos apuntados y el liderazgo.
2) No existe un rasgo universal que pueda preveer el
liderazgo.
3) Esta teora, estudia el liderazgo sin considerar el
momento y la situacin en que se produce.
4) Los rasgos preveen el comportamiento del lder en
situaciones dbiles ms que en situaciones fuertes. Ej
cuando hay fuertes incentivos y normas muy claras, el
liderazgo se opaca.

TEORAS DEL COMPORTAMIENTO

Concentracin

en
las
acciones,
comportamientos de los lderes ms que en
sus rasgos.

1940-1950: Es posible establecer un

programa de formacin para ensear a los
administradores
comportamientos
de
liderazgo.
Los
aportes
provienen
de
las
Universidades de Ohio, Michigan y Texas (La
Cuadrcula Gerencial).

TEORAS DEL COMPORTAMIENTO

1) Estudios de la Universidad de Ohio (1950-60)
(a ) Se identifican dos dimensiones independientes del
comportamiento de los lderes: la consideracin y la
estructura inicial.
La consideracin se refiere al grado en que el lder es
sensible a los sentimientos de las personas del grupo y
les presta su apoyo.
La estructura inicial valora el grado en que el lder se
preocupa por estructurar los requerimientos de la tarea y
las responsabilidades propias de sus subordinados.

2) ESTUDIOS DE LA UNIV. DE MICHIGAN (1947)

(a) Identifican dos comportamientos diferentes de los
lderes: Los orientados a realizar el trabajo y los
preocupados por sus subordinados.
Le llamaron orientacin al empleado y orientacin a
la produccin

(b) Tras suponer que el lder slo se posiciona en uno

de los comportamientos identificados, se afirma
que: los lderes orientados a la persona
(subordinados) tienden a lograr ms productividad y
satisfaccin de los subordinados.

3) Estudios de la Univ. De Ohio:

La Cuadrcula

Gerencial

Preocupacin por las personas

R.Blake y Mouton (1984), presentan una matriz que

categoriza el liderazgo en base a dos dimensiones: La
preocupacin por las personas y la preocupacin por la
produccin (trabajo); y plantean cinco estilos de
liderazgo:
9

1.9
Estilo club
campestre

9.9
Estilo de
equipos
(compromiso)
Estilo a mitad
de camino
(mediocre)
5.5

Estilo
empobrecido

Estilo de tarea

1.1

1
1

9.1

Preocupacin por la produccin

Estilo

Significado

Participacin

1.1
Pobre

Preocupacin mnima
por la produccin y por
las personas

Poca participacin y
poco compromiso

1.9
Club
Campestre

nfasis en las
personas con mnima
preocupacin por la
produccin

Comportamiento
superficial y efmero.

9.1
Autoridad
Obediencia

nfasis en la
produccin mnima
preocupacin por las
personas

No hay participacin
de las personas

Actitud de conseguir
5.5
Medio Camino algunos resultados sin
mucho esfuerzo

9.9.
Equipos

Adaptacin que deja

a todos
descontentos

Estilo de excelencia
Elevada
Personas y Produccin participacin,
comprometidas
Altas

Frontera entre
grupos

Estilo

Significado

Participacin

1.1
Pobre

Preocupacin mnima
por la produccin y por
las personas

Poca participacin y
poco compromiso

1.9
Club
Campestre

nfasis en las
personas con mnima
preocupacin por la
produccin

Comportamiento
superficial y efmero.

9.1
Autoridad
Obediencia

nfasis en la
produccin mnima
preocupacin por las
personas

No hay participacin
de las personas

Actitud de conseguir
5.5
Medio Camino algunos resultados sin
mucho esfuerzo

9.9.
Equipos

Adaptacin que deja

a todos
descontentos

Estilo de excelencia
Elevada
Personas y Produccin participacin,
comprometidas
Altas

Frontera entre
grupos
Aislamiento, falta
de colaboracin
entre grupos

Estilo

Significado

Participacin

Frontera entre
grupos

1.1
Pobre

Preocupacin mnima
por la produccin y por
las personas

Poca participacin y
poco compromiso

Aislamiento, falta de
colaboracin entre
grupos

1.9
Club
Campestre

nfasis en las
personas con mnima
preocupacin por la
produccin

Comportamiento
Coexistencia
superficial y efmero. pacfica, los
grupos evitan los
problemas,
armona aparente

9.1
Autoridad
Obediencia

nfasis en la
produccin y mnima
preocupacin por las
personas

No hay participacin
de las personas

Actitud de conseguir
5.5
Medio Camino algunos resultados sin
mucho esfuerzo

9.9.
Equipos

Adaptacin que deja

a todos
descontentos

Estilo de excelencia
Elevada
Personas y Produccin participacin,
comprometidas
Altas

Estilo

Significado

Participacin

Frontera entre
grupos

1.1
Pobre

Preocupacin mnima
por la produccin y por
las personas

Poca participacin y
poco compromiso

Aislamiento, falta de
colaboracin entre
grupos

1.9
Club
Campestre

nfasis en las
personas con mnima
preocupacin por la
produccin

Comportamiento
Coexistencia
superficial y efmero. pacfica, los grupos
evitan los
problemas, armona
aparente

9.1
Autoridad
Obediencia

nfasis en la
produccin mnima
preocupacin por las
personas

No hay participacin Hostilidad entre

de las personas
grupos, sospecha
desconfianza
ganar/perder

Actitud de conseguir
5.5
Medio Camino algunos resultados sin
mucho esfuerzo

9.9.
Equipos

Adaptacin que deja

a todos
descontentos

Estilo de excelencia
Elevada
Personas y Produccin participacin,
comprometidas
Altas

Estilo

Significado

Participacin

Frontera entre
grupos

1.1
Pobre

Preocupacin mnima
por la produccin y por
las personas

Poca participacin y
poco compromiso

Aislamiento, falta de
colaboracin entre
grupos

1.9
Club
Campestre

nfasis en las
personas con mnima
preocupacin por la
produccin

Comportamiento
Coexistencia
superficial y efmero. pacfica, los grupos
evitan los
problemas, armona
aparente

9.1
Autoridad
Obediencia

nfasis en la
produccin mnima
preocupacin por las
personas

No hay participacin Hostilidad entre

de las personas
grupos, sospecha
desconfianza
ganar/perder

Actitud de conseguir
5.5
Medio Camino algunos resultados sin
mucho esfuerzo

9.9.
Equipos

Adaptacin que deja Tregua inquieta,

a todos
regateo y
descontentos
adaptacin para
mantener la paz

Estilo de excelencia
Elevada
Personas y Produccin participacin,
comprometidas
Altas

Estilo

Significado

Participacin

Frontera entre
grupos

1.1
Pobre

Preocupacin mnima
por la produccin y por
las personas

Poca participacin y
poco compromiso

Aislamiento, falta de
colaboracin entre
grupos

1.9
Club
Campestre

nfasis en las
personas con mnima
preocupacin por la
produccin

Comportamiento
Coexistencia
superficial y efmero. pacfica, los grupos
evitan los
problemas, armona
aparente

9.1
Autoridad
Obediencia

nfasis en la
produccin mnima
preocupacin por las
personas

No hay participacin Hostilidad entre

de las personas
grupos, sospecha
desconfianza
ganar/perder

Actitud de conseguir
5.5
Medio Camino algunos resultados sin
mucho esfuerzo

9.9.
Equipos

Adaptacin que deja Tregua inquieta,

a todos
regateo y
descontentos
adaptacin para
mantener la paz

Estilo de excelencia
Elevada
Personas y Produccin participacin,
comprometidas
Altas

Comunicacin
abierta franca
flexible
constructiva

Estilo

Significado

Participacin

1.1
Pobre

Preocupacin mnima
por la produccin y por
las personas

Poca participacin y
poco compromiso

1.9
Club
Campestre

nfasis en las
personas con mnima
preocupacin por la
produccin

Comportamiento
Coexistencia
superficial y efmero. pacfica, los
grupos evitan los
problemas,
armona aparente

9.1
Autoridad
Obediencia

nfasis en la
produccin mnima
preocupacin por las
personas

No hay participacin Hostilidad entre

de las personas
grupos, sospecha
desconfianza
ganar/perder

Actitud de conseguir
5.5
Medio Camino algunos resultados sin
mucho esfuerzo

9.9.
Equipos

Frontera entre
grupos
Aislamiento, falta
de colaboracin
entre grupos

Adaptacin que deja Tregua inquieta,

a todos
regateo y
descontentos
adaptacin para
mantener la paz

Estilo de excelencia
Elevada
Personas y Produccin participacin,
comprometidas
Altas

Comunicacin
abierta franca
flexible
constructiva

1900

1940

1960

1980..

Teora de

Teora de los

los rasgos

comportamientos

Teoras del
desarrollo
dinmicas

LAS TEORAS CONTINGENTES

1960-1990: Aparecen las teoras contingentes, frente a
la dificultad para identificar los rasgos y las
conductas(comportamientos)
de
los
directivos
caractersticos de un Liderazgo eficaz
Afirman que
lderes si
diagnostican
situaciones
adecuados

los administradores tendrn xito como

comprenden su estilo de liderazgo,
las situaciones y saben modificar las
y/o el estilo, para que ambos sean

Modelos de : Fiedler, Evans y House, Hersey y Blanchard

III. Modelo de Hersey y Blanchard (La Teora Situacional)

1.) El estilo del lider: Es posible determinar el alto o bajo
comportamiento del lder hacia la tarea y hacia la relacin.
La conducta del lder es asociado a uno de 4 tipos:

1. estilo directivo
2. estilo entrenador
3. estilo de apoyo
4. Estilo delegador

III. Modelo de Hersey y Blanchard (La Teora Situacional)

Estilo Directivo

Comunicar, alto
comportamiento a la tarea y
bajo a la relacin: El lder
decide, define tareas, comunica
dnde y cuando realizarlas

III. Modelo de Hersey y Blanchard (La Teora Situacional)

Estilo Entrenador

Vender, alto comportamiento

a la tarea y a la relacin. El
lder define las tareas y
convence a los subordinados

III. Modelo de Hersey y Blanchard (La Teora Situacional)

Estilo de Apoyo

Participar, Bajo comportamiento

del lder a la tarea y alto a la
relacin; el lder y los
subordinados comparten
decisiones

III. Modelo de Hersey y Blanchard (La Teora Situacional)

Estilo Delegador

Delegar, Bajo
comportamiento del lider a la
tarea y a la relacin: El lder
prcticamente no es
necesario

Liderazgo Situacional
ALTO

Conducta
de respaldo

Compartir
ideas y
facilitar la
toma de
decisiones

o
y
o
p
a

S3

S4

BAJO

S2

ie
nt
o

Dar
instrucciones
especficas y
supervisar el
desempeo

S1
in

des en las
decisiones

tra
m

Explicar
decisiones y
ofrecer
oportunidades
para
esclarecerlas

c
ec
dir

l
e
d

n Transferir las

i
c responsabilida
a
eg

ad
ie
s

Conducta directiva

D4

D3

D2

D1

IMMADURO

MADURO

Nivel de desarrollo del individuo

IV. Teora X Y de Douglas Mc

McGregor clasifica a losGregor
lderes de acuerdo a 2 estilos

de

liderazgo:
- Autoritario, al que le asigna la Teoria X
- Igualitario, al que lo relaciona la Teoria Y
El lider tpico de la teora X cree que el hombre es
intrnsicamente perezoso y elude el trabajo siempre
que le sea posible porque le desagrada. En
consecuencia, el lider de la teora X debe utilizar
medidas drsticas para controlar el comportamiento de
los subordinados y conseguir que trabajen en los
objetivos de la organizacin.

IV. Teora X Y de Douglas Mc

Gregor

La Teora X supone el concepto de que hay dos clases

de personas: La que desean dirigir y aceptar
responsabilidades y, las que quieren ser dirigidas y eludir
las responsabilidades
Desde el mismo instante del nacimiento, algunos estn
predestinados a la obediencia y otros al mando
(Aristteles)
La Teoria Y se basa en el concepto de la autorrealizacin
(Maslow), en la cual el trabajo puede ser agradable y las
personas
trabajaran
con
ahnco
y
asumirn
responsabilidades (se satisface la persona y los objetivos
empresariales). As no existe una divisin definida entre la
elite (lderes) y la masa (seguidores).

El Liderazgo Transformacional
Incorpora la funcin inspiradora y catalizadora del
lder que es capaz de impulsar a sus colaboradores a
conseguir metas mas elevadas de lo que se cree
posible en una situacin dada.
El lder transformador es un apasionado del cambio,
que puede modificar las aspiraciones, ideales,
motivaciones y valores de sus subordinados.
Para conseguir ello, el lder transformador posee 3
elementos esenciales: Carisma, Consideracin
individualizada (inters por el subordinado) y
estmulo intelectual (competente y visionario).

El Liderazgo Transformacional
El Carisma
Procedente del griego gracia.

Se afirma que una persona tiene carisma cuando tiene

confianza en s misma, posee determinacin, conoce
a los hombres, maneja con habilidad el lenguaje, sabe
despertar el orgullo de los subordinados en s mismos y
est libre de conflictos internos.

El Liderazgo Transformacional
La Consideracin Individualizada
Cuando hay un inters por el subordinado, por su
desarrollo personal y profesional. Se manifiesta en
expresiones de elogio, contacto estrecho y
personal con el subordinado, etc.

El Estimulo Intelectual
El lider transformador
brillante y competente,
visionario.

es intelectualmente
y tiene mucho de

EL LIDERAZGO DEL SIGLO XXI

Es posible que sea verdad que las empresas estn
excesivamente
dirigidas
e
insuficientemente
lideradas
Los administradores, deben esforzarse por llevar el
Liderazgo a la prctica, si en su nimo est la
supervivencia de sus organizaciones
El liderazgo del siglo 21, se puede enfocar en
desarrollar la inteligencia del lider , considerando
adems la inteligencia emocional
Se puede desarrollar el liderazgo, y se pueden tener
muchos lideres a partir del liderazgo de 360
grados
Lidera emociones , actitudes y voluntades