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http://www.altonivel.com.mx/46168-6-errores-que-unnuevo-lider-de-negocio-debe-evitar.html
http://www.altonivel.com.mx/45719-como-ser-un-buenLIDERAZGO:
lider-en-tiempo-de-crisis.html

Finanzas

Visin
estratgi
ca

Formaci
ny
crecimien
to

Procesos
internos

Cules son tus

indicadores

http://mundoejecutivo.com.mx/tecnologia/2014/09/0
8/10-tecnologias-que-cambiaron-mundo

Papel del director

Cul es tu
diferenciador?

Cmo esta el mercado?

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a

travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin d
e uno o diversos objetivos especficos"
A mi parecer el Liderazgo es un proceso en el cual una persona (lder) ejerce la
habilidad de influir y conducir a un grupo de personas, motivndolos a trabajar
con entusiasmo hacia el cumplimiento de objetivos de la organizacin. El liderazgo es
el compromiso del lder con el grupo que est a su cargo, para fomentar
la responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal entre otras
cualidades. La persona que ejerce el Liderazgo adopta la posicin de conductor
ya que se coloca al frente del grupo, para facilitar el progreso y brindar confianza en
sus seguidores. Entonces podemos decir que el liderazgo no es ms que el proceso
de influenciar a la gente para que se trabaje voluntariamente en el logro de
los objetivos de la organizacin.

QUE ES UN LIDER?
"Los lderes alcanzan su poder por
diferentes medios: algunos lo obtienen
porque son visionarios, otros por su
creatividad, y otros por su integridad. Pero
todos tienen un elemento en comn que
les otorga la denominacion de lderes:
pasin por lo que hacen" (David Fichman)

LIDERAZGO

John Kotter, de Harvard Business School, argumenta que

la administracin consiste en trabajar con la complejidad.
La buena administracin genera orden y consistencia al
establecer planes formales, disear estructuras rgidas
para la organizacin y vigilar los resultados en relacin
con los planes. A diferencia, el liderazgo se refiere a tratar
con el cambio. Los lderes establecen la direccin
mediante el desarrollo de una visin del futuro; despus

alinean a las personas al comunicarles esta visin e

inspirarlas para que superen los obstculos.

Robert House, de Wharton School de

University
of
Pennsylvania,
coincide
bsicamente al decir que los gerentes
utilizan la autoridad inherente al rango
formal que tienen para obtener el acuerdo
de los miembros de la organizacin. La
administracin consiste en implementar la
visin y estrategia que dan los lderes, con
la coordinacin y asignacin del personal
de la organizacin y el manejo de los
problemas cotidianos.

Aunque
Kotter
y
House
dan
definiciones separadas de los dos
trminos, es frecuente que ambos
investigadores
y
los
gerentes
profesionales
no
hagan
tales
distinciones. Por tanto, necesitamos
presentar el liderazgo en una forma
que capte la esencia de cmo se
utiliza en la teora y en la prctica.

Se define liderazgo como la aptitud para influir en un

grupo hacia el logro de una visin o el establecimiento
de metas. La fuente de esta influencia puede ser
formal, como aquella que da la posicin de una
jerarqua directiva en una organizacin.
Debido a que los puestos directivos vienen
acompaados de cierto grado de autoridad
formalmente asignada, una persona asume un rol de
liderazgo slo debido a la posicin que tiene en la
organizacin. Sin embargo, no todos los lderes son
directivos, ni tampoco para ese efecto, todos los
directivos son lderes. Slo por que una organizacin
da a sus gerentes ciertos derechos formales no se
tiene un garanta de que sean capaces de dirigir con
eficacia.

Ghandi
Los enfoques tradicionales
del liderazgo, ignoran la
importancia del lder como
comunicador.
La
contextualizacin es una
forma de comunicacin que
da forma al significado.
La contextualizacin tiene
importancia especial para
un aspecto del liderazgo
ignorado por las teoras
tradicionales: la capacidad
que tiene el lder para
inspirar a otros a fin de que
acten ms all de sus
intereses
personales
inmediatos.

Dos teoras contemporneas del liderazgo

con un tema comn: consideran a los

individuos que
inspiran a sus seguidores
por medio de palabras,
ideas y comportamientos.
Estas teoras son las de los
liderazgos carismtico y
transformacional.
lderes

como

John F. Kennedy, Martin Luther King, Ronald Reagan, Bill Clinton,

Mary Kay Ash (fundadora de Mary Kay Cosmetics) y Steve Jobs
(cofundador de Apple Computer) son individuos que se menciona
con frecuencia como ejemplos de lderes carismticos. Qu
tienen en comn?
Qu es el liderazgo carismtico? Max Weber, socilogo, fue el
primer acadmico que analiz el liderazgo carismtico. Hace ms
de un siglo defini el carisma (de la palabra griega que significa
"regalo") como "cierta cualidad de la personalidad de un individuo,
por virtud de la cual l o ella permanecen aparte de la gente
comn y son tratados como si tuvieran cualidades.

supernaturales, superhumanos o, al menos, poderes

especficos excepcionales. Estos no son accesibles a
las personas comunes, pero son vistos como si fueran
de origen divino o ejemplares, y sobre la base de
ellos, el individuo al que se le asignan es tratado
como lder". Weber plante que el liderazgo
carismtico era uno de varios tipos ideales de
autoridad.
Ha habido cierto nmero de estudios que tratan de
identificar las caractersticas del lder carismtico. Una
de las revisiones mejores de la bibliografa document
cuatro: tienen visin, estn dispuestos a correr
riesgos personales para lograr esa visin, son
sensibles a las necesidades de los seguidores y
tienen comportamientos fuera de lo normal.

Cmo influyen los lderes carismticos en sus seguidores. En

realidad, cmo influyen en sus seguidores los lderes carismticos?
La evidencia sugiere un proceso.
Comienza con la articulacin que hace el lder de una visin
atractiva. Una visin es una estrategia de largo plazo acerca de
cmo alcanzar una meta o metas. Esta visin proporciona un sentido
de continuidad para los seguidores al vincular el presente con un
futuro
mejor
para
la
organizacin.

El liderazgo carismtico eficaz depende de la

situacin? Hay una creciente de investigaciones
que muestran correlaciones impresionantes en
liderazgo carismtico, el alto rendimiento y la
satisfaccin de los seguidores.
Las personas que laboran para lderes
carismticos estn motivadas para hace esfuerzo
mayor en el trabajo y, debido a que su lder les
agrada y lo respetan, expresan una satisfaccin
ms grande.

Transformacional
Los estudios de Ohio State, el modelo de Fiedler y la teora del
camino-meta, se refieren a loslderes transaccionales. Esa clase
de lderes guan o motivan; seguidores en la direccin de las
metas establecidas al aclarar los requerimientos del rol y la
tarea.Los lderes transformacionalesinspiran a quienes siguen
para que trasciendan sus intereses propios por el bien de la
organizacin y son capaces de tener en ellos un efecto profundo y
extraordinario.
Los liderazgos transaccional y transformacional no deben
considerarse enfoques opuestos para lograr que las cosas se
hagan, si no que se complementan el uno al otro, pero eso no
significa que tengan la misma importancia.
.

El liderazgo transformacional se construye

sobre el transaccional, y produce niveles
de esfuerzo y desempeo de los
seguidores que van ms all de los que
habra con el slo enfoque transaccional.
Pero lo contrario no es cierto, por lo que si
usted es un buen lder transaccional pero
carece de cualidades transformacionales,
lo ms seguro es que slo sea un lder
mediocre. Los lderes mejores son
transaccionales y transformacionales

Video-

Transformacional.

Poder
Poder formal
El poder formal se basa en la posicin que tiene un individuo en una organizacin. El
poder formal proviene de la capacidad de obligar o recompensar, o de la autoridad
formal.
Poder coercitivo: El poder coercitivo depende del miedo. Una persona reacciona a
este poder por miedo a los resultados negativos que pueden ocurrir si falla en su
cumplimiento.

Poder
Poder de recompensa: Lo opuesto al
poder coercitivo es el poder de
recompensa. Las personas cumplen los
deseos o instrucciones de otro porque
hacerlo les produce beneficios; entonces,
alguien que distribuye premios que otros
consideran valiosos tendr poder sobre
ellos.
Poder legtimo: En los grupos formales y
organizaciones, es probable que el acceso
ms frecuente a una o ms de las bases
del poder sea la posicin que alguien tiene
en la estructura. Esto se llama
poder legtimo. Representa la autoridad
formal para controlar y usar los recursos
organizacionales.

Poder informal
Poder personal
Usted no tiene que tener un puesto formal en una organizacin para
tener poder. Muchos de los diseadores de chips ms competitivos y
productivos en Intel, por ejemplo, tienen poder, pero no son gerentes
ni tienen poder formal. Lo que poseen es poder personal: el que
viene de las caractersticas nicas de un individuo.
Poder del experto El poder del experto es la influencia ejercida
como resultado de la experiencia, aptitudes o conocimiento
especiales. La experiencia se ha vuelto una de las fuentes ms
poderosas de influencia a medida que el mundo se ha orientado ms
hacia la tecnologa. Conforme los trabajos se hacen ms
especializados, nos hacemos ms dependientes de los expertos
para
alcanzar
nuestras
metas.

Poder informal
Poder referente: El poder referente se
basa en la identificacin con una persona
que tiene recursos o caractersticas
personales deseables. Si usted me
simpatiza, lo respeto y admiro, entonces
usted puede ejercer poder sobre m porque
quiero
agradarle.
El poder referente se desarrolla por la
admiracin de otro y el deseo de ser como
esa persona. Por ejemplo, ayuda a explicar
el porqu se pagan millones de dlares a
las celebridades con objeto de que
recomienden
productos
en
los
comerciales.

Poder informal
Roles del liderazgo contemporneo
Funcin de mentor
Muchos lderes se convierten en mentores.
Un mentor es un empleado senior que
impulsa y ayuda a otro menos
experimentado (su protegido). Los
mentores de xito son buenos maestros.
Presentan las ideas con claridad, saben
escuchar y logran empata con los
problemas de su protegido. Las relaciones
de mentor se describen en trminos de dos
categoras amplias de funciones: funciones
de carrera y funciones psicolgicas.

Liderazgo
http://www.emprendices.co/un-buen-ejemplo-el-liderazgo-de-la-hormi
ga/
Cuando alguien evoluciona,
tambin evoluciona todo a su
alrededor
Cuando tratamos de ser
mejores de lo que somos, todo
a nuestro alrededor tambin
se vuelve mejor.
El mundo est en manos
de aquellos que tienen
el coraje de soar y
de correr el riesgo de vivir
sus sueos.
Como el joven que se prepara para ingresar a la universidad, suea ser un profesional
exitoso pero en medio de ese reto se muestre ansioso y a su vez con temor de enfrentar
la nueva vida acadmica que le espera.
Lo mismo sucede con aquel emprendedor que desea iniciar su negocio, no importa que
haya superado la etapa del estudiante. Si es su primer negocio para l ser una vida
nueva y desconocida, pero con el mismo sueo de ser exitoso.
En ambos casos lo ms importante para lograr el xito es soar y correr el riesgo de
vivir sus sueos, esto precedido de un buen liderazgo, como lo describe en su
introduccin el video que nos muestra un buen ejemplo con el liderazgo de la hormiga.

Links
http://www.emprendices.co/tag/liderazgo-em
presarial/page/2/
http://www.emprendices.co/tag/liderazgoempresarial/?PageSpeed=noscript
http://www.emprendices.co/eres-unverdadero-lider-descubrelo-con-este-testde-liderazgo/

La tica y el liderazgo
Es sorprendente que el tema de la tica y el liderazgo haya recibido tan poca atencin.
Slo hasta hace poco los investigadores de la tica y del liderazgo empezaron a considerar las
implicaciones ticas al respecto.
Por qu hasta ahora? Una razn es el inters general creciente que hay en la tica en el campo
de la administracin.
Algunas compaas, como Boeing, incluso ligan la compensacin de los ejecutivos con la tica
para reforzar la idea de que
"no existe contradiccin entre hacer las cosas correctas y el desempeo".
La tica toca al liderazgo en varios aspectos. Por ejemplo, los lderes transformacionales han
sido descritos por una autoridad como personas que
aprecian la virtud moral cuando intentan cambiar las actitudes y comportamientos de sus
seguidores. Asimismo, el carisma tiene un componente tico,
pues los lderes faltos de ella tal vez utilicen su carisma para aumentar su poder sobre sus
seguidores, para dirigirlos hacia sus fines personales.
Se considera que los lderes ticos usan su carisma en forma socialmente constructiva para servir
a otros.
Tambin est el tema del abuso del poder por parte de los lderes, por ejemplo cuando se asignan
salarios enormes, bonos y opciones sobre acciones,
mientras que buscan disminuir costos mediante el despido de empleados de mucha antigedad.
Debido a que son los altos ejecutivos quienes dan
el tono moral en una organizacin, necesitan fijar estndares ticos elevados, demostrar stos con
su propio comportamiento y estimular y recompensar
la integridad de los dems.

Perspectiva
Financiera

Objetivos Indicado
res
Rentabilid
ad
Crecimien
to
Valor
accionista

Objetivos financieros
para satisfacer a
nuestros accionistas

Meta
s

Iniciativ
as

Perspectiva
Cliente

Objetivos Indicado
res
Imagen
Servicio
Precio
costo
Cliente
Qu necesidades del
cliente debemos
satisfacer para alcanzar
nuestros objetivos
financieros.

Meta
s

Iniciativ
as

Perspectiva
Cliente

Objetivos
Ciclo del
tiempo
Calidad
Productivid
ad

Objetivos financieros
para satisfacer a
nuestros accionistas

Indicado
res

Meta Iniciativ
s
as

Aprendizaje y
crecimiento

Objetivos
Innovacin
del
mercado
Aprendizaj
e continuo
Activos
Intelectual
es.
Cmo debe aprender a
innovar la organizacin
para alcanzar las metas.

Indicado
res

Meta Iniciativ
s
as