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Habilidades

Gerenciales
Qu se necesita para ser un gran
Gerente?

Pecados del servicio

Apata

Frialdad

Aire de
superioridad

Robotismo
Desaire Reglamento

Evasivas

Lugar de todas las posibilidades

EMPRESA

Lugar de todos los peligros

Lugar de progreso
profesional
Lugar de identidad

Carrera, profesin,
Salario, etc...

Lo que yo hago define lo que soy

Lugar de trabajo
y obligaciones

Lugar de desarrollo
personal
Realizacin, rendimiento,
desarrollo, seguridad,
motivacin ...

La Empresa del siglo XXI


Capacidad de escucha y de comunicarse verbalmente.
Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa ante los
contratiempos.
Capacidad de controlarse a si mismo, confianza, motivacin para trabajar
en la consecucin de determinados objetivos.
Sentirse orgulloso de los logros conseguidos.
Eficacia grupal e interpersonal, cooperacin, capacidad de trabajar en
equipo y habilidad para negociar.
Eficacia dentro de la organizacin, predisposicin a participar
activamente y potenciar el liderazgo, ...
Encuesta a 3,000 empresas en Estados Unidos

Qu las distingue a las


empresas exitosas de las
dems organizaciones?

Respeto por los individuos, sus derechos y su


dignidad.
Mediciones agresivas relacionadas con el
desempeo, para todos.
Fomento de la insatisfaccin constructiva.
Bajo nivel de temor en la organizacin.
Fracaso visto como proceso de aprendizaje.
Utilizacin de la tecnologa como facilitador.
Estimulo, reconocimiento y recompensa para los
innovadores.

Insatisfaccin
constructiva
Los empleados de una organizacin
innovadora estn insatisfechos por
ejecutar sus tareas de la misma manera.
Estn constantemente confrontando el
sistema, buscando una mejor manera de
llegar al resultado deseado.

Insatisfaccin
constructiva
Los empleados insatisfechos constructivamente
no aceptan que a sus sugerencias se den
respuestas cmo:

sta es la manera de hacer las cosas aqu.


Intentamos eso aos, pero no funcion.
Despus pensaremos en eso.
El jefe quiere que se haga de esa manera.

Qu distingue a los gerentes, si no son


los ttulos o puestos laborales?

V1erock-17:20

A los gerentes se les evala en


funcin de cun bien trabajan las
personas que dirige.

Qu se necesita para
ser un gran Gerente?
Desarrollar Competencias Gerenciales.
Las CG son una combinacin de los
conocimientos, destrezas,
comportamientos y actitudes que necesita
un gerente para ser eficaz en una amplia
grama de labores gerenciales y en diversos
entornos organizacionales.

Seis competencias
Gerenciales
Comunicacin
Planeacin y administracin
Trabajo en equipo
Accin estratgica
Globalizacin
Manejo de personal

Comunicacin
Comunicacin informal
Comunicacin formal
Negociacin

Comunicacin Informal
Pide retroalimentacin, escucha y
propicia una interaccin de toma y
daca.
Esta al tanto de lo que siente el otro.
Crea relaciones interpersonales
slidas con la gente.

Comunicacin Formal
Informa a las personas sobre hechos y actividades
destacados y las mantiene al corriente.
Efecta presentaciones en pblico de gran
impacto y maneja bien las preguntas.
Escribe claro, conciso y eficazmente, mediante
una gran variedad de recursos informticos.

Negociacin
Negocia con eficacia funciones y
funciones en defensa del equipo.
Finca buenas relaciones e influye en
los superiores.
Acta en forma decisiva y justa al
manejar a los subordinados
problemticos.

Planeacin y
Administracin
Recopilar informacin, analizarla y
resolver problemas.
Planear y organizar proyectos.
Administrar el tiempo.
Presupuestar y administrar las
finanzas.

Recopilacin y anlisis de
informacin y resolucin de
problemas.
Se supervisa la informacin y se emplea
para identificar sntomas, problemas y
soluciones alternas.
Se toman decisiones oportunas.
Se corren riesgos calculados y se anticipan
las consecuencias.

Planeacin y Organizacin
de Proyectos
Se idean planes y programas para lograr los
objetivos con eficacia.
Se establecen prioridades para las tareas
y se delega la responsabilidad.
Se definen, obtienen y organizan los
recursos necesarios para cumplir la tarea.

Administracin del
Tiempo
Se manejan varios asuntos y proyectos
a la vez, pero sin tratar de abarcar
demasiado.
Se supervisa y atiende un programa o
se modifica de ser necesario.
Se trabaja con eficacia bajo presin de
tiempo.

Presupuestos y
administracin financiera
Se conoce de
presupuestos, flujos de
efectivo, informes
financieros y se usa
esta informacin a
menudo para tomar
decisiones.

Trabajo en Equipo
Formacin de equipos.
Creacin de un ambiente de apoyo.
Manejo de las dinmicas del equipo.

Formacin de Equipos
Se formulan objetivos claros que motiven a los
integrantes del equipo a lograrlos.
Los empleados que formaran el equipo se escogen
de manera adecuada, considerando el valor de las
ideas distintas y las destrezas tcnicas necesarias.
Se definen las responsabilidades del equipo en su
conjunto y se asignan tareas y responsabilidades a
los integrantes en forma individual.

Creacin de un entorno
de apoyo.
Se genera un ambiente de compaerismo,
reconocimiento donde se recompense el
trabajo en equipo eficaz.
Se ayuda al equipo.
Se acta como capacitador, asesor y
mentor, siendo paciente con el equipo en
su proceso de aprendizaje.

Manejo de las dinmicas


del equipo
Hay que conocer las fortalezas y
debilidades del equipo y utilizar aqullas
para que logren sus objetivos en conjunto.
Se hacen pblico los conflictos y las
discrepancias.
El reconocimiento se comparte con los
dems.

Accin Estratgica
Entender el sector industrial
Comprender la organizacin
Adoptar acciones estratgicas

Entender el sector
industrial
Conocer el sector en que se trabaja y el momento
en que los cambios en la industria generan
amenazas y oportunidades significativas.
Mantenerse informado sobre lo que hace la
competencia.
Analizar las tendencias generales en la industria y
sus repercusiones a futuro.

Comprender la
organizacin
Entender los intereses de los
participantes.
Es conocer las fortalezas y debilidades de
la organizacin.
Es entender las diferentes competencias
de la organizacin.

Adoptar acciones
estratgicas
Es asignar prioridades y tomar decisiones
que guarden congruencia con la misin y
objetivos estratgicos de la empresa.
Establece metas tcticas y operativas que
facilitan la implementacin de la
estrategia.

Globalizacin
Conocimiento y comprensin de la
cultura
Apertura y sensibilidad cultural

Conocimiento y
comprensiones culturales
Mantenerse informado de las
tendencias y sucesos polticos,
sociales y econmicos que suceden
alrededor del mundo.
Exige entender, leer y hablar con
fluidez ms de un idioma.

Apertura y sensibilidad
culturales
Hay que conocer la
naturaleza de las
diferencias nacionales,
tnicas y culturales.
Significa ser sensible a
los signos culturales y
ser capaz de adaptarse
con situaciones
novedosas.

Manejo de Personal
Integridad y comportamiento tico
Dinamismo y capacidad de resistencia
Equilibrio de las exigencias laborales
y personales.
Conciencia y desarrollo personales

Integridad y
comportamiento tico
Es tener normas personales claras
que sirvan de fundamento para
mantener un sentido de integridad y
conducta tica.
Contar con la disposicin de aceptar
nuestras responsabilidades y errores.

Dinamismo y capacidad
de resistencia
Exige buscar
responsabilidad, ser
ambicioso, perseverante y
estar motivado para lograr
objetivos.
Trabajar con pasin para
que las cosas se concreten.
Recuperarse ante los
fracasos.

Equilibrio entre los asuntos de


trabajo y la vida personal.
El trabajo no debe afectar la vida
personal y familiar.
Es cuidarse mental y fsicamente.
Establecer objetivos propios en
relacin a la vida y el trabajo.

Conocerse a s mismo y
desarrollarse
Es contar con un proyecto de vida.
Fortalecer los puntos fuertes y
mejorar o compensar nuestros puntos
flacos.
Analizar y aprender de las
experiencias laborales y de la vida.

Toma de decisiones

Nosotros confiamos en Dios. Todos los


dems deben usar datos

Edward Deming

La empresa y sus entornos


Poltico

Econmico
Competidores

Social
Clientes

Empresa

Sustitutos

Ecolgico
Proveedores
Tecnolgico

Legal

Condiciones en se toman
las decisiones
Certidumbre
Riesgo
Incertidumbre

Certidumbre
La certidumbre es la condicin en
la cual los individuos estn
completamente informados del
problema, se conocen soluciones
alternas y los resultados de cada
solucin son predecibles por
completo.

En condiciones de certidumbre, la
gente al menos prev (si no es que
controla) los hechos y sus
consecuencias.

Riesgo
El riesgo en general
significa que el problema y
las soluciones opcionales
ocupan un punto
intermedio entre los
extremos que representan
la certidumbre y el carcter
desacostumbrado y
ambiguo de la
incertidumbre.

Ahora el mundo es ms riesgoso


porque todo esta mucho ms
interconectado.si usted no maneja
riesgos, no afirme que administra o
gerencia un negocio manejar
riesgos significa pensar en el futuro,
no en el pasado

Incertidumbre
La incertidumbre es la condicin en que
el un individuo no dispone de la
informacin necesaria para asignar
probabilidades a los resultados de las
soluciones alternas.
La incertidumbre suele indicar que el
problema y las soluciones alternas son
ambiguos e inusuales.

Probabilidad
La probabilidad es
el porcentaje de
veces en que
ocurrir cierto
resultado si el
individuo tomara
muchas veces la
misma decisin.

Probabilidad objetiva
La posibilidad de
que ocurra
determinado
resultado con
base en hechos
consumados y
cifras concretas.

Cmo
Cmofue
fue
en
enel
el
2000?
2000?

Probabilidad subjetiva
La apreciacin
basada en juicios
y opiniones
personales de que
ocurra un
resultado en
particular.

Tipos de decisiones
Decisiones de rutinarias
Decisiones de
adaptacin
Decisiones de
innovacin

Decisiones rutinarias
Las decisiones rutinarias son
elecciones normales que se toman
en respuesta a problemas
relativamente definidos y conocidos
para los que hay soluciones
alternas.

Decisiones de adaptacin
Las decisiones de adaptacin son
elecciones hechas en respuesta a
una combinacin de problemas
ms o menos desacostumbrados
para los que hay soluciones
alternas.

Decisiones de innovacin
Las decisiones de innovacin son
elecciones que se hacen despus de
descubrir, identificar y diagnosticar
problemas ms o menos
desacostumbrados y ambiguos,
generar soluciones alternas nicas
o creativas, o ambos.

LA TOMA DE DECISIONES Y LAS


ALTERNATIVAS
Situacin

alternativas

A1
A

Resultados

Decisin

A O
1 1
A1O 2
Fuera de la esfera de discrecin

A3 O1
S

A3

A3 O2
A3 O3

A4
A5

A4 O1
El tomador de decisiones
no la conoce

Las ms
favorables

A3

Promocin de
pronsticos
Pronosticar es proyectar o estimar a
futuro sucesos o condiciones del
entorno de una organizacin.
Tcnica Delphi
Simulaciones
Escenarios

Tcnica Delphi
Es un recurso de
pronstico basado en el
consenso de un grupo
de expertos.
Estos depuran sus
opciones fase tras fase,
hasta alcanzar un
acuerdo.
Ejemplo: Concurso Miss
Universo

La Simulacin
Suele describirse el comportamiento de un
sistema real o de algunos de sus aspectos
en trminos cuantitativos y cualitativos.
Se utiliza para pronosticar los efectos de
los cambios en el entorno y en la
organizacin.
Ejemplo: Juego de negocios

Los Escenarios
Son historias que ayudan a que la
gente reconozca y se adapte a las
caractersticas cambiantes de sus
entornos.

Qu pasara si?

Cuatro riesgos al hacer


pronsticos
Escuchar a los medios de
comunicacin
Suponer que las cosas recuperarn
!El
!Elchino
chinosisi
el rumbo que llevaban
cumple
cumple
Rumores
Visin de tnel

Informacin y toma de
decisiones
La informacin es la materia prima de la
actividad de inteligencia que provoca el
reconocimiento de que se tiene que
tomar una decisin.
Se puede obtener formal (informes peridicos)
e informalmente (chismes, rumores)

Valores y creencias
Los Juicios de valor son puntos de vista
personales sobre lo que es preferible o lo
que debe ser.
Las Creencias son juicios predecibles.
Son convicciones de que algunas cosas
son verdaderas o reales.
Ambos influyen en la toma de decisiones.

Tcnicas utilizadas para la


toma de decisiones

Anlisis Costo/Beneficio.
Espina de Pescado
Punto de Equilibrio
rbol de Decisin
Matrices de Beneficio
Ratios Financieros
Benchmarking
Matriz de la BCG.
Evaluacin del Desempeo 360

Modelo de anlisis costo /


beneficio
Las principales caractersticas del modelo
de anlisis C/B, son que se centra en los
resultados de un programa, ayuda a
ponderar los beneficios posibles de cada
alternativa contra su costo probable y
permite comparar las alternativas en
trminos de ventajas totales.
Ejemplo: Telefnica.

Espina de pescado
Es tcnica desarrollada por el profesor
Kaouru Ishikawa, que permite
identificar las causas que dieron origen
a la aparicin de un problema o
situacin no deseada.
La tcnica se aplica para anlisis
situacionales, toma de decisiones
gerenciales.

Espina de Pescado (Diagrama


de Causa-Efecto)
E1

P : Problema
C : Causa
E1: Efectos

Anlisis del Punto de


equilibrio
Es el punto de actividad (volumen
de venta) donde el ingreso total
iguala al costo total.
Ayuda en el proceso de toma de
decisiones para la planeacin y el
control

Anlisis de punto de
equilibrio
PE en cantidades (unidades)
PE = CF + UT / MC
Donde:
CF = Costos Fijos
UT = Utilidad
MC = Margen de contribucin (Precio de venta Costos
Variables)

Como en PE la UT = 0

PE = CF/ MC

Anlisis de punto de
equilibrio
PE en unidades monetarias (soles)
PE = CF + UT / % MC

% MC = MC / PV = 1 CV / V

Donde:
CF = Costos Fijos
CV = Costos variables
V = Ventas
Luego tenemos que:

PE = CF
1- CV / V

C1

C2

C3

rbol de Eventos

I1
O

C1 I 1

I2

C1 I 2

I1

C2 I 1

I2

C2I 2

I1

C3 I 1

I2

C3 I 2

Modelo de rbol de decisin


ElElproducto
productotiene
tieneelelxito
xito
previsto.
Ganancia:
1
previsto. Ganancia: 1000
000000
000
anuales
durante
cinco
aos
anuales durante cinco aos

Inversin
Inversinpermanente
permanente
en
maquinaria
en maquinaria
22000
000000
000de
dedlares
dlares

Inversin
Inversintemporal
temporal
en
maquinaria
en maquinaria
100
100000
000de
dedlares
dlares

Punto de decisin
Acontecimiento fortuito

Ventas
Ventasdel
delproducto
productolentas.
lentas.
Ganancias
200
000
anuales
Ganancias 200 000 anuales
por
porcinco
cincoaos
aos
ElElproducto
productofracasa
fracasa
Prdida:
2
000
Prdida: 2 000000
000

ElElproducto
productotiene
tieneelelxito
xito
previsto.
Ganancia:
200
previsto. Ganancia: 200000
000
anuales
por
cinco
aos
anuales por cinco aos
Ventas
Ventaslentas
lentasdel
delproducto.
producto.
Ganancias:
50
000
Ganancias: 50 000anuales
anuales
por
cinco
aos.
por cinco aos.
ElElproducto
productofracasa
fracasa
Prdida:
100
Prdida: 100000
000

Modelo general de matriz de


beneficios

Estrategias

Estados de Naturaleza

N1

N2

N3

S1

P11

P12

P13

S2

P21

P22

P23

S3

P31

P32

P33

Ratios financieros
Liquidez corriente:

Activo corriente
Pasivo corriente
El ndice nos indica la capacidad de
pago. Por cada sol de deuda la
empresa tiene un respaldo de XX

Lc = 16.000.000 /8.000.000
Lc = 2
Norma de la actividad = 1.9
Evaluacin = Bueno

Prueba defensiva
Rotacin de cobros

Ctasxcob.compras prom x 360


Ventas al crdito

Nos indica el promedio de das que


estamos cobrando por concepto de
ventas al crdito.

Pd = 7.500.000 x 360

30.000.000
Pd = 90 das
Norma de la actividad: 60 das
Evaluacin: Mala

Benchmarking
Consiste en compararse con los
lderes o mejores del sector, en
cuanto a sus procesos y
estrategias.
Imitar, igualar y superar.

Modelo de la Matriz de la BCG


PATRTICIPACIN EN EL MERCADO

TASA DE CRECIMIENTO

alta

baja

alta

baja

Perros

El Modelo del Ciclo de


Vida
Ventas

Turbulencia

Madurez

Declive
Crecimiento
Lanzamiento
Tiempo

Modelo de la evaluacin del


desempeo
El enfoque est en descubrir lo productivo
que es un empleado y si puede
desempearse con la misma eficacia o ms en
el futuro.
Sirve para tomar decisiones de ascenso,
promociones, aumento de sueldos, despidos.
Se utilizan formatos de evaluacin y files personales.
Evaluacin 360.

EL LIDERAZGO HOY
Un Enfoque Basado En La Gente

Definicin de liderazgo
El liderazgo es el proceso de dirigir la
conducta de otros hacia el alcance de
algn objetivo.

Caractersticas de un mal
Lder
Llegue tarde, salga temprano y
exjale a su equipo que se Ponga
la camiseta.
Resalte las pequeas fallas y
opaque los triunfos.
Arruine los encuentros familiares.

Caractersticas de un mal
Lder

Los trabajos que sean de la


exclusiva responsabilidad de su
cargo delguelos y luego frmelos
como si los hubiese hecho usted.

No permita que su equipo tenga


logros individuales.

Grite a su equipo en pblico, para


que sepa quin manda.

Caractersticas de un mal
Lder
Olvide los
escrpulos.
No promocione.
Sea vengativo.
Ponga a su equipo
como carne de
can.

Caractersticas de un mal
Lder
Desarrolle sus apetitos sexuales en
el lugar de trabajo.
Fomente el terrorismo laboral

Lder (alma)

Visionario
Apasionado
Creativo
Flexible
Inspirado
Innovador
Valiente
Imaginativo
Experimental
independiente

Gerente (mente)

Racional
Consultor
Persistente
Solucionador de problemas
Terco
Analtico
Estructurado
Deliberado
Autoritario
estabilizador

Qu significa ser un Lder?

Significa tener una visin de un


mundo, de una empresa u
organizacin mejor y
transformar esa visin en una
estrategia e implementar
acciones.

Caractersticas o
Habilidades
Pensar estratgicamente.
Capacidad de implementar o concretar
las ideas.
Vivir con velocidad, es decir hacer los
cambios que se necesitan tan rpido
como se quiera.

Se nace siendo un
Lder?

El liderazgo es una capacidad


que se aprende.
Todas las personas pueden
dedicar tiempo para desarrollar
y aprender su propio liderazgo.

Modalidades de Poder

Poder
Poder
Poder
Poder
Poder

legtimo
de retribucin
coercitivo
de referencia
experto

Poder legtimo
El poder legtimo se basa en la influencia que
ejerce el puesto formal de lder en la jerarqua de
la organizacin.
Qu permite el poder legtimo?
Contratar personal
Obtener y autorizar gastos
Fcil acceso a los altos ejecutivos de la institucin
Conocer con oportunidad las decisiones
importantes y los cambios en la poltica.

Poder de Retribucin
El poder de retribucin es la
influencia que deriva de la
capacidad del lder para satisfacer
las necesidades de los seguidores,
quienes a cambio de eso realizan
las acciones y los resultados
deseados.

Poder Coercitivo
El poder Coercitivo es la influencia
derivada de la capacidad del lder
para conseguir la obediencia
merced al temor o al castigo.

Poder de Referencia
El poder de referencia es la influencia
derivada de la identificacin personal
de los seguidores con el lder. Suelen
apreciarlo, admirarlo y emularlo.
Estos lideres cuentan con
caractersticas personales admirables,
carisma, una excelente reputacin.

Poder Experto
El poder experto es la influencia
basada en los conocimientos y las
competencias del lder.

Uso del Poder


El uso que el lder haga de las
diferentes modalidades de poder, o
influencia, genera uno de tres tipos
de comportamiento en los empleados:
Compromiso
Acatamiento
Resistencia

Modalidad de Poder
utilizada por el Lder
Experto

Respuesta ms probable
de los seguidores
Compromiso

De
referencia

De
retribucin

Acatamiento

Legtimo

Coercitivo

Resistencia

Liderazgo
Transformador
El LT es aquel que inspira el xito
de una organizacin al afectar
profundamente las creencias sobre
lo que debe ser una organizacin
as como sus valores, tales como la
justicia y la integridad.

El LT crea un sentido del deber


dentro de la empresa, fomenta una
nueva forma de manejar los
problemas y promueve el
aprendizaje para todos los
miembros de la organizacin.

Modelo de la Rejilla
Gerencial
El modelo de Grid Gerencial
identifica cinco estilos de liderazgo
que combinan distintos grados de
inters por la produccin y por la
gente.

Modelo de Rejilla Gerencial (Grid Gerencial)


Creado por Robert Blake y Jane Mouton
Elevado
(1,9)
Estilo de
administracin
de club campestre

Inters por la Gente

(9,9)
Estilo de
administracin
de equipos

7
6
5
(5,5)
Estilo de
administracin
equilibrado

4
3
(1,1)
Estilo de
administracin
empobrecida

2
1

(9,1)
Estilo de
administracin de
produccin o peligro

Bajo
Bajo

Inters por la Produccin

Elevado

Estilo empobrecido
Que se caracteriza por un
inters marginal en la gente y
la produccin.
El objetivo principal de estos
gerentes es mantenerse
alejados de los problemas,
transmiten ordenes a sus
subordinados, se dejan llevar
por la corriente y se lavan las
manos antes los problemas.

Estilo de club
campestre
Que se caracteriza
por un inters
elevado en la
gente y bajo en la
produccin.

Estilo de produccin
Se presta un gran
inters a la
produccin y no
poco a la gente.

Estilo equilibrado
Buscan el
equilibrio entre
las necesidades de
los empleados y
los objetivos de la
produccin.

Estilo de administracin
de equipos
El cual refleja un
grado elevado de
inters por la
gente y la
produccin.

El gerente como
maestro
El gerente como maestro es aquel
liderazgo que instruye a los
seguidores sobr cmo enfrentar
los retos especiales de las
organizaciones.

La conducta del gerente


como maestro
Escucha con cuidado
Brinda apoyo emocional
Muestra con el ejemplo lo que
constituye una conducta apropiada

Caractersticas de un
maestro eficaz
Empata
Habilidad de escucha
Perspicacia con la gente
Diplomacia y tacto
Paciencia con la gente
Preocupacin por el bienestar de la gente
Mnima hostilidad con la gente
Autoconfianza y estabilidad emocional
No habr competitividad con los integrantes
del equipo
Entusiasmo con la gente

SUPERLIDERAZGO
El Superliderazgo es aquel que consiste
en guiar a los dems, mostrndoles,
cmo liderarse ellos mismos.
En esencia los superlderes les ensean
a sus seguidores cmo pensar por s
mismos y a actuar constructiva e
independientemente.

Liderazgo emprendedor
El liderazgo emprendedor es aquel que se
basa en la ACTITUD en que el lder acta
como autoempleado.
Enfocan cada error como si fuera un error
significativo y no como si fuese un pequeo
error que ser neutralizado por el normal
funcionamiento de la empresa.

Qu hace a un lder?

El coeficiente intelectual y las


habilidades tcnicas son importantes,
pero la inteligencia emocional es la
condicin del liderazgo

DANIEL GOLEMAN. HARVARD BUSINESS REVIEW NOV. 1998

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