Sunteți pe pagina 1din 57

2.

ANLISE ESTRUTURAL DAS INDSTRIAS


(MODELO DE MICHAEL PORTER)

ANLISE ESTRUTURAL DAS INDSTRIAS

2. 2

Definio de Indstria/Sector conjunto de empresas


fabricantes de produtos que so substitutos aproximados
entre si.

Concorrncia

Taxa de rentabilidade
Capital Investido
n
te
de

Taxa
BASE DE RENTABILIDADE em
concorrncia perfeita

ANLISE ESTRUTURAL DAS INDSTRIAS

FACTORES
ECONMICOS

MEIO
AMBIENTE
INDSTRIA
(SECTOR)

FACTORES
SOCIAIS

2. 3

ANLISE ESTRUTURAL DAS INDSTRIAS

Foras externas indstria so importantes, mas em


termos relativos, porque afectam todas as empresas na
indstria/sector.

A estrutura da indstria determinante para a fixao das


regras competitivas do jogo e consequentemente para a
identificao das estratgias disponveis para as
empresas.

O
grau
de
competitividade/concorrncia
numa
indstria/sector depende de 5 foras competitivas bsicas:

2. 4

ANLISE ESTRUTURAL DAS INDSTRIAS

2. 5

ENTRANTES
POTENCIAIS
Ameaa de novos
entrantes
Poder de negociao
dos fornecedores

CONCORRENTES
NA INDSTRIA

FORNECEDORES

Poder de negociao
dos compradores

COMPRADORES

Rivalidade entre
as Empresas
Ameaa de produtos ouexistentes
servios substitutos
SUBSTITUTOS

ANLISE ESTRUTURAL DAS INDSTRIAS

2. 6

O potencial de lucro de uma indstria, medido atravs do


clculo da rentabilidade/retorno a longo prazo do capital
investido, o resultado da interaco destas 5 foras.

ANLISE ESTRUTURAL DAS INDSTRIAS

Vamos procurar identificar as caractersticas estruturais


bsicas das indstrias que determinam/condicionam o
conjunto das 5 foras competitivas e, em consequncia, a
sua rentabilidade a prazo.

2. 7

ANLISE ESTRUTURAL DAS INDSTRIAS

O objectivo de cada empresa procurar a posio dentro


do sector que melhor lhe permita defender-se contra as 5
foras competitivas e influenci-las a seu favor

2. 8

ANLISE ESTRUTURAL DAS INDSTRIAS


Determinantes Estruturais da Intensidade da Concorrncia
1.

Ameaa de Entrada

2.

Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes


Existentes

3.

Presso dos Produtos Substitutos

4.

Poder de Negociao dos Compradores

5.

Poder de Negociao dos Fornecedores

2. 9

ANLISE ESTRUTURAL DAS INDSTRIAS

2. 10

Determinantes Estruturais da Intensidade da Concorrncia


1.

Ameaa de Entrada

2.

Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes Existentes

3.

Presso dos Produtos Substitutos

4.

Poder de Negociao dos Compradores

5.

Poder de Negociao dos Fornecedores

DETERMINANTES ESTRUTURAIS DA
INTENSIDADE DA CONCORRNCIA
1. Ameaa de Entrada
Novas Entradas
Novas Capacidades

Desejo de Adquirir quota de mercado


Entrada recursos substanciais

Queda dos preos


Aumento dos custos das empresas existentes

(pe: promoes, publicidade, etc.)

2. 11

DETERMINANTES ESTRUTURAIS DA
INTENSIDADE DA CONCORRNCIA
1. Ameaa de Entrada

1.1. Barreiras Entrada

1.2 Reaco dos Concorrentes Existentes

2. 12

AMEAA DE ENTRADA
1.1. Barreiras Entrada
Economias de Escala
Diferenciao do Produto
Necessidade de Capital
Custos de Mudana
Acesso aos canais de distribuio
Desvantagens de Custo Independentes da Escala

2. 13

BARREIRAS ENTRADA
Economias de Escala
Definio de Economias de Escala: reduo dos

custos unitrios de um produto (ou operao ou


funo que entra na produo de um produto) em
consequncia do aumento do volume absoluto de
produo por perodo.

2. 14

BARREIRAS ENTRADA
Economias de Escala
Como constituem as economias de escala barreiras
entrada?
Obrigam a empresa entrante a entrar em larga

escala -> forte investimento e forte reaco dos


concorrentes existentes
ou
Obrigam a empresa entrante a optar por uma

pequena escala suportando por isso uma


desvantagem em custo

2. 15

2. 16

BARREIRAS ENTRADA
Economias de Escala
Economia de
Escala

sempre

Vantagem de
Custo
Empresa que produz
em maior escala
Empresa que possa
repartir custos

Pressuposto: A empresa que produz em maior escala tem


as instalaes, distribuio, etc, mais eficientes.

2. 17

BARREIRAS ENTRADA
Economias de Escala/Exemplos
Partilha de operaes ou funes sujeitas a economias de
escala com outros negcios da companhia
Fabricantes de
Motores Elctricos
de Pequena
Dimenso

secadores de cabelos
ventiladores
sistemas de refrigerao
equipamento electrnico

H economias de escala na produo do componente


MOTOR ELCTRICO.

2. 18

BARREIRAS ENTRADA
Economias de Escala/Exemplos

HIPERCONTINENTE /MODIS

NESTL

Congelados
Sumos
Gelados

Compras
Distribuio

Distribuio
Fora de Vendas

Nestes casos as economias de escala podem abranger a


totalidade de uma funo

BARREIRAS ENTRADA

2. 19

Economias de Escala/Exemplos
Fabricao de TVs

Economias de escala significativas

no fabrico dos transistores/ecrs:


menos importantes na Montagem
(mais mo-de-obra intensiva)

Neste caso as economias de escala no se verificam de forma


igual em toda a extenso da funo produo.
importante examinar isoladamente cada componente dos
custos quanto sua relao CUSTO UNITRIO/ESCALA DE
PRODUO

BARREIRAS ENTRADA
Economias de Escala/Exemplos
PARTILHA de custos intangveis
Uma marca: YSL
trapos
perfumes
canetas
relgios
carteiras de senhoras

2. 20

BARREIRAS ENTRADA

2. 21

Economias de Escala/Exemplos
REGRA A OBSERVAR
S constituem barreira entrada se a funo ou operao
partilhada estiver sujeita a economias de escala que
ultrapassem a dimenso necessria em qualquer mercado.
No confundir com aproveitamento conjuntural de excessos de
capacidade instalada que so normalmente transitrios.

BARREIRAS ENTRADA

LIMITES s economias de escala como barreiras de entrada:


ESCALA

vs. Diferenciao do produto


vs. Imagem/qualidade
vs. Capacidade de desenvolver
novas tecnologias
patenteadas (Timex/relgios)
vs. Flexibilidade de produo
vs. Novas maneiras de competir

TRADE OFFS

2. 22

BARREIRAS ENTRADA
Necessidades de Capital
Criao da Marca
Investigao e desenvolvimento
Instalaes
Fundo de maneio (stocks/crdito a clientes)

RISCO

CUSTO DO CAPITAL

2. 23

BARREIRAS ENTRADA

2. 24

Diferenciao do Produto
Empresas Existentes
Marca j criada
Lealdade dos clientes
Esforo acumulado de publicidade
Produto identificado pelo consumidor

Newcomers
Grande investimento para captar clientes
Marca desconhecida
Longo perodo de tempo
Ex: Comida para bebs

BARREIRAS ENTRADA
Custos de Mudana
Custos suportados pelo comprador quando muda de um
fornecedor para outro.
Formao
Equipamento auxiliar
Perodo de teste
Assistncia Tcnica

2. 25

BARREIRAS ENTRADA
Desvantagens de Custo Independentes da Escala
Tecnologia/Produto com patente
Acesso a matrias primas em condies favorveis (a

preos que traduzam uma procura menor)


Localizaes favorveis
Subsdios oficiais

2. 26

BARREIRAS ENTRADA

2. 27

Desvantagens de Custo Independentes da Escala (cont.)


Efeitos de Aprendizagem/experincia (muito importante em

empresas de mo-de-obra intensiva)


ex: melhor layout, maior eficincia em algumas
operaes de fabrico/montagem, etc.
Economias de experincia Economias de Escala
Poltica governamental (licenas, lei de delimitao do acesso

ao sector privado, normas de qualidade dos produtos, etc.)

BARREIRAS ENTRADA
Acesso aos Canais de Distribuio
Quanto mais limitados forem os canais de distribuio
(grossistas e retalhistas) e maior for o seu controle por
empresas concorrentes j existentes maiores so as
barreiras entrada.

custos de promoes (espao de prateleira)


descontos/margens para distribuidores
Necessidade de criao de canais prprios (exclusivos)
custos de publicidade

2. 28

2. 29

BARREIRAS ENTRADA
Desvantagens de Custos Independentes da Escala
Curva da
Experincia

Barreira Entrada

Patente
Evitar cpia
Contratao de pessoal do concorrente
Aquisio Know-how do concorrente
etc.
Barreira Entrada

BARREIRAS ENTRADA
Desvantagens de Custos Independentes da Escala
Limites curva de experincia como barreira de entrada:
Inovaes no produto e/ou no processo -> nova curva

de experincia
Trade offs experincia a baixo custo vs.

diferenciao por imagem ou tecnologia


Se se aplica a uma empresa forte, o risco para as

outras enorme
Desvia a ateno dos desenvolvimentos do mercado

em outras reas

2. 30

BARREIRAS ENTRADA
Caractersticas das Barreiras Entrada
Evoluem, no so estticas:
Expira o perodo de reserva da patente
Diferenciao do produto
Evoluo das indstrias no sentido da integrao

vertical (ex: indstria automvel)


Decises das empresas e associaes empresariais
Existncia de recursos e competncias que permitam

s empresas entrantes suportar baixos custos de


entrada

2. 31

AMEAA DE ENTRADA
1.2. Reaces dos Concorrentes Existentes
Retaliao Esperada
Preo de entrada Dissuasivo

2. 32

REACO DOS CONCORRENTES EXISTENTES

2. 33

Retaliao Esperada
Factores que condicionam uma probabilidade de reaco forte:
Histria de reaces violentas a novas entradas
Concorrentes existentes com vastos recursos:
disponibilidades
capacidade de endividamento no utilizada
excesso de capacidade de produo instalada
relaes durveis/fortes com Clientes e canais de

distribuio
Concorrentes existentes fortemente dependentes da

indstria em causa, com elevado investimento em activos


com pouca liquidez (ex: fbrica de cimento)

REACO DOS CONCORRENTES EXISTENTES

2. 34

Preo de Entrada Dissuasivo


um conceito terico que faz corresponder estrutura de
preos em vigor na indstria os custos esperados de suportar
as barreiras de entrada e de retaliao.

REACO DOS CONCORRENTES EXISTENTES


Preo de Entrada Dissuasivo

Preo Corrente > Preo Dissuasivo


A ameaa de entrada existe
Preo Corrente < Preo Dissuasivo
Elimina-se a ameaa de entrada

2. 35

REACO DOS CONCORRENTES EXISTENTES

2. 36

Preo de Entrada Dissuasivo


Preo
Preo Corrente
Lucros> mdia -> Ameaa de entrada
Custos Entrada
(Barreiras +
Retaliao)
+
Margem
+
Custo Produo

Preo de
dissuaso

Lucros < mdia -> No existe ameaa


Preo Corrente

Tempo

ANLISE ESTRUTURAL DAS INDSTRIAS

2. 37

Determinantes Estruturais da Intensidade da Concorrncia


1.

Ameaa de Entrada

2.

Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes Existentes

3.

Presso dos Produtos Substitutos

4.

Poder de Negociao dos Compradores

5.

Poder de Negociao dos Fornecedores

DETERMINANTES ESTRUTURAIS DA
INTENSIDADE DA CONCORRNCIA
2. Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes Existentes
A rivalidade numa indstria consequncia da interaco de
vrios factores estruturais:
Concorrentes numerosos ou equilibrados
Crescimento lento da indstria
Custos fixos ou de armazenagem elevados (custos

fixos/valor acrescentado)
Ausncia de diferenciao ou custos de mudana
Aumento de capacidade marginal de grande dimenso

2. 38

DETERMINANTES ESTRUTURAIS DA
INTENSIDADE DA CONCORRNCIA
2. Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes Existentes
(cont.)
Diversidade dos concorrentes (multinacionais ou nacionais,

integradas, posicionamento na matriz de portofolio de


negcios)
Grandes interesses estratgicos (pe: expanso)
Barreiras de sada elevadas (fontes):
Activos especializados (actividade/localizao)
Custos fixos de sada
Inter-relaes estratgicas
Barreiras emocionais
Restries de ordem poltica e social

2. 39

Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes


Existentes

2. 40

Barreiras de
sada elevadas
Manuteno de
capacidades
Tcticas desesperadas
das empresas perdedoras
Rentabilidade da
indstria reduzida
Rivalidade mais intensa
Menor
atractividade da
indstria

Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes


Existentes

2. 41

Barreiras de Sada e Barreiras de Entrada e a Rentabilidade na


Indstria

Baixas

Rendimentos
estveis baixos

Rendimentos
baixos
Risco elevado

Barreiras
de entrada
Altas

Rendimentos
estveis altos

Rendimentos
arriscados altos

ANLISE ESTRUTURAL DAS INDSTRIAS

2. 42

Determinantes Estruturais da Intensidade da Concorrncia


1.

Ameaa de Entrada

2.

Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes Existentes

3.

Presso dos Produtos Substitutos

4.

Poder de Negociao dos Compradores

5.

Poder de Negociao dos Fornecedores

DETERMINANTES ESTRUTURAIS DA
INTENSIDADE DA CONCORRNCIA
3. Presso dos Produtos Substitutos
Deve-se ter especial ateno a:
Possveis substitutos com constante melhoria da relao

preo/performance
Produtos substitutos produzidos por indstrias muito

lucrativas
INVESTIGAO
Que produtos desempenham ou podem desempenhar a
mesma funo que o nosso?

2. 43

ANLISE ESTRUTURAL DAS INDSTRIAS

2. 44

Determinantes Estruturais da Intensidade da Concorrncia


1.

Ameaa de Entrada

2.

Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes Existentes

3.

Presso dos Produtos Substitutos

4.

Poder de Negociao dos Compradores

5.

Poder de Negociao dos Fornecedores

DETERMINANTES ESTRUTURAIS DA
INTENSIDADE DA CONCORRNCIA
4. Poder de Negociao dos Compradores
Comprador poderoso se:
Adquire grandes volumes relativamente ao volume de

vendas do vendedor
Est fortemente concentrado
Os produtos que adquire na indstria tm grande peso no

seu volume de compras


Os produtos que adquire na indstria so padronizados (

n de alternativas)

2. 45

DETERMINANTES ESTRUTURAIS DA
INTENSIDADE DA CONCORRNCIA

2. 46

4. Poder de Negociao dos Compradores (cont.)


Enfrenta poucos custos de mudana
Opera com lucros baixos
Constitui uma ameaa de integrao a montante
O produto da indstria no determinante para a qualidade

do produto que vende


Dispe de boa informao sobre a indstria (custos, preos,

)
Importncia da seleco dos compradores => SEGMENTAO

ANLISE ESTRUTURAL DAS INDSTRIAS

2. 47

Determinantes Estruturais da Intensidade da Concorrncia


1.

Ameaa de Entrada

2.

Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes Existentes

3.

Presso dos Produtos Substitutos

4.

Poder de Negociao dos Compradores

5.

Poder de Negociao dos Fornecedores

DETERMINANTES ESTRUTURAIS DA
INTENSIDADE DA CONCORRNCIA
5. Poder de Negociao dos Fornecedores
Como se exerce?
Aumento preos
Reduzindo qualidade
Reduzindo servios ( produto aumentado)

REDUO DA RENTABILIDADE DAS


INDSTRIAS COMPRADORAS

2. 48

DETERMINANTES ESTRUTURAIS DA
INTENSIDADE DA CONCORRNCIA

2. 49

5. Poder de Negociao dos Fornecedores


Condies que tornam os mercados fornecedores poderosos:
Maior concentrao de empresas que nos mercados

compradores
Inexistncia de produtos substitutos
A indstria compradora no ser cliente importante da

fornecedora
O produto dos fornecedores ser importante para o negcio do

comprador (quantidade/qualidade)
A indstria fornecedora dispe de produtos diversificados ou

conseguiu desenvolver custos de mudana


Serem uma ameaa concreta de integrao a jusante

DETERMINANTES ESTRUTURAIS DA
INTENSIDADE DA CONCORRNCIA
5. Poder de Negociao dos Fornecedores
Poder de fornecedores especiais:

Mo-de-Obra

Escassez/ Possibilidade

de expanso
Grau de organizao

2. 50

ANLISE ESTRUTURAL DAS INDSTRIAS


O poder poltico como fora influenciadora do
nvel de concorrncia de uma indstria
Impacto nas barreiras de entrada

(ex: capital social mnimo para bancos; acesso ao


sector das telecomunicaes)
Comprador/Fornecedor

(ex: negcios cativos/regularizar mercados)


Influenciador do comportamento das empresas como

compradoras e vendedoras
(ex: regras disciplinadoras da distribuio de produtos)

2. 51

ANLISE ESTRUTURAL DAS INDSTRIAS


O poder poltico como fora influenciadora do nvel
de concorrncia de uma indstria (cont.)
Estimular o aparecimento de substitutos

(ex: subsdios/incentivos fiscais a negcios/indstrias


emergentes: energia solar)
Influncia sobre a estrutura de custos

(ex: normas de segurana/anti-poluio)


Influncia sobre o crescimento das indstrias

(ex: subsdios ao consumo/isenes fiscais)

2. 52

ANLISE ESTRUTURAL DAS INDSTRIAS

Anlise Estrutural e Estratgica Competitiva


1.

Diagnstico das foras que afectam a intensidade


concorrencial numa indstria e das suas causas
bsicas.

2.

Identificao dos pontos fortes e fracos estruturais da


empresa em relao indstria.

3.

Posicionamento da empresa quanto s causas


bsicas de cada fora competitiva.

2. 53

ANLISE ESTRUTURAL DAS INDSTRIAS

Anlise Estrutural e Estratgica Competitiva


A empresa no processo de definio de uma
estratgia competitiva tem que procurar uma posio
sustentvel a prazo (defensvel) contra as 5 foras
competitivas.
Para isso no seu posicionamento estratgico tem que
optar por uma de trs abordagens:

Ajustamento

Influenciar o Equilbrio Existente

Antecipar a mudana

2. 54

ANLISE ESTRUTURAL DAS INDSTRIAS

Ajustamento:
A empresa:

Toma a estrutura da indstria como um dado adquirido

Ajusta os seus pontos fortes e fracos a esta estrutura

Constri defesas contra as foras competitivas

Procura posies na indstria onde as foras


competitivas tenham menor impacto

2. 55

ANLISE ESTRUTURAL DAS INDSTRIAS

Influenciar o Equilbrio Existente


A empresa:

Assume a ofensiva e procura enfrentar as foras


competitivas alterando as suas causas:

Reforo da identificao da marca: Aumento do


esforo de Marketing/Comunicao

Diferenciao do produto ou dos servios

Grande investimento de aumento de capacidade

Aumentar as Barreiras de Entrada

2. 56

ANLISE ESTRUTURAL DAS INDSTRIAS

Antecipar a Mudana
A empresa procura:

Antecipar a mudana nas causas bsicas das foras


competitivas e promover a mudana atravs da
escolha de uma estratgia que permita o
aproveitamento das oportunidades antes dos
concorrentes (ex: BCP)

2. 57