Administracin

dcima edicin

Stephen P. Robbins

Captulo

Mary Coulter

13 Liderazgo gerencial

16.1 Quines son lderes y qu es

el liderazgo
Lder: Alguien que puede influir en los dems y que posee
autoridad gerencial.
Liderazgo: Lo que hacen los lderes; el proceso de influir en
un grupo para que alcance sus metas.
Idealmente, todos los gerentes deberan ser lderes.
Aunque los grupos pueden tener lderes informales que
emergen, esos no son los lderes que vamos a estudiar.
Las investigaciones han intentado responder la pregunta Qu
es un lder efectivo?.

16.2 Primeras teoras sobre el

liderazgo

Teoras de los rasgos (dcadas de 1920 y 1930)

Las investigaciones que se enfocaban en identificar
las caractersticas personales que diferenciaban a los
lderes de los no lderes, no tuvieron xito.
Las investigaciones posteriores sobre el proceso de
liderazgo identificaron siete rasgos asociados con un
liderazgo exitoso:

Impulso, el deseo de dirigir, honestidad e integridad,

confianza en s mismos, inteligencia, conocimiento relativo al
trabajo y extroversin.

Figura 16-1 Siete rasgos asociados con el liderazgo

Primeras teoras sobre el

liderazgo (cont.)
Teoras del comportamiento
Estudios de la Universidad de Iowa (Kurt Lewin):

Identificaron tres estilos de liderazgo:

Estilo autocrtico: autoridad centralizada, baja participacin.
Estilo democrtico: involucramiento, alta participacin,
retroalimentacin.
Estilo liberal: gerencia de no intervencin.

Hallazgos de la investigacin: resultados mixtos.

Ningn estilo especfico era consistentemente mejor para
producir un mejor desempeo.
Los empleados se sentan ms satisfechos con un lder
democrtico que con uno autocrtico.

Primeras teoras sobre el

liderazgo (cont.)
Teoras del comportamiento (cont.)
Estudios de Ohio State.

Identificaron dos dimensiones del comportamiento de un lder:

Estructura inicial: El rol del lder a la hora de definir su
funcin y las funciones de los miembros del grupo.
Consideracin: La confianza mutua del lder y el respeto
por las ideas y sentimientos de los miembros del grupo.

Hallazgos de las investigaciones: resultados mixtos.

Los lderes altos-altos, generalmente (pero no siempre)
lograban un alto desempeo de tareas de grupo y una
elevada satisfaccin.
Las pruebas indicaron que los factores situacionales
parecan influir mucho en la efectividad del liderazgo.

Primeras teoras sobre el

liderazgo (cont.)
Teoras del comportamiento (cont.)
Estudios de la Universidad de Michigan.

Identificaron dos dimensiones del comportamiento de un lder:

Orientado al empleado: hacen hincapi en las relaciones
interpersonales.
Orientado a la produccin: enfatizan el logro de las tareas.

Hallazgos de las investigaciones:

Los lderes orientados al empleado alcanzaban niveles altos
de productividad del grupo y de satisfaccin laboral.

Rejilla del liderazgo

Rejilla del liderazgo
Apreciacin de los estilos de liderazgo usando dos
dimensiones:

Inters por las personas.

Inters por la produccin.

Clasifica los estilos gerenciales en cinco categoras:

Administracin empobrecida.

Administracin de tareas.

Administracin a la mitad del camino.

Administracin del club campestre.

Administracin por equipos.

Figura 1-3
La rejilla del
liderazgo
Fuente: Reimpreso con
autorizacin de Harvard
Business Review. Grfica
obtenida de Breakthrough in
Organization Development por
Robert R. Blake, Jane S.
Mouton, Louis B. Barnes y
Larry E. Greiner, noviembrediciembre de 1964, p. 136. (
1964). Derechos de
reproduccin reservados por el
presidente y los miembros de
la junta rectora de Harvard
College y Robert R. Blake, y
Anne Adams McCanse,
Leadership Dilemmas-Grid
Solutions (Houston: Gulf, 1991,
p. 29) Todos los derechos
reservados.

1.3 Teoras de contingencia

sobre el liderazgo
El modelo de Fiedler
Propone que el desempeo efectivo de un grupo
depende de hacer coincidir el estilo del lder en su
interaccin con los seguidores, con la cantidad de
control e influencia en la situacin.
Premisas:

Un estilo de liderazgo determinado sera ms efectivo en

diferentes tipos de situaciones.

Los lderes no cambian fcilmente sus estilos de liderazgo.

Se requiere hacer coincidir al lder con la situacin o
cambiar la situacin para hacerla favorable al lder.

Teoras de contingencia sobre el

liderazgo (cont.)
El modelo de Fiedler (cont.)
Cuestionario del compaero de trabajo menos preferido (LPC).

Determina el estilo de liderazgo al medir 18 pares de adjetivos

contrastantes.

Alta puntuacin: estilo de liderazgo orientado a las

relaciones.
Baja puntuacin: estilo de liderazgo orientado a las tareas.
Factores situacionales al hacer coincidir al lder con la situacin:

Relaciones lder-miembros.

Estructura de las tareas.

Poder por posicin.

Figura 16-4 Hallazgos del modelo de Fiedler

Teoras de contingencia sobre el

liderazgo (cont.)
Teora del liderazgo situacional de Hersey y
Blanchard (SLT)
Argumenta que el liderazgo exitoso se logra al
seleccionar el estilo adecuado de liderazgo que sea
contingente con el nivel de disposicin de los
seguidores.
Aceptacin: la efectividad del liderazgo depende de si los
seguidores aceptan o rechazan al lder.
Disposicin: el grado en el que las personas tienen la
habilidad y el deseo de realizar una tarea especfica.

Los lderes deben renunciar al control sobre sus

seguidores y a reducir su contacto con ellos a medida
que stos se vuelven ms competentes.

Teoras de contingencia sobre el

liderazgo (cont.)
Teora del liderazgo situacional de Hersey y
Blanchard (SLT) [cont.]
Genera cuatro estilos especficos de liderazgo al
incorporar las dos dimensiones de liderazgo de
Fiedler:

Decir: alto respecto de las tareas-bajo respecto de las

relaciones.

Vender: alto respecto de las tareas-alto respecto de las

relaciones.

Participar: bajo respecto de las tareas-alto respecto de las

relaciones.

Delegar: bajo respecto de las tareas-bajo respecto de las

relaciones.

Teoras de contingencia sobre el

liderazgo (cont.)
Teora del liderazgo situacional de Hersey y
Blanchard (SLT) [cont.]
Propone cuatro etapas para la disposicin de los
seguidores:

R1: los seguidores son incapaces y estn poco dispuestos.

R2: los seguidores son incapaces pero estn dispuestos.

R3: los seguidores son capaces pero estn poco dispuestos.

R4: los seguidores son capaces y estn dispuestos.

Teoras de contingencia sobre el

liderazgo (cont.)
Modelo de la ruta-meta
Sostiene que el trabajo de un lder es ayudar a sus
seguidores a alcanzar sus metas y proporcionar la
direccin o el apoyo necesarios para asegurar que
esas metas sean compatibles con las metas de la
organizacin.
Los lderes asumen diferentes estilos de liderazgo en
diferentes momentos dependiendo de la situacin:

Lder directivo

Lder solidario

Lder participativo

Lder orientado a los logros

Figura 16-5 Teora de la ruta-meta

16.4 Enfoques contemporneos

del liderazgo
Liderazgo transaccional
Lderes que guan o motivan a sus seguidores hacia
las metas establecidas al aclarar las funciones y los
requerimientos de las tareas.

Liderazgo transformacional
Lderes que inspiran a los seguidores a trascender
sus propios intereses por el bien de la organizacin al
aclarar las funciones y los requerimientos de las
tareas.

Enfoques contemporneos del

liderazgo (cont.)
Liderazgo carismtico
Un lder entusiasta y seguro de s mismo, cuya
personalidad y acciones influyen en las personas
para que se conduzcan de cierta forma.
Caractersticas de los lderes carismticos:

Tienen una visin.

Habilidad de comunicar esa visin.

Disposicin a tomar riesgos para alcanzar esa visin.

Sensibilidad ante el ambiente y las necesidades de los

seguidores.

Muestran comportamientos que estn fuera de lo comn.

Enfoques contemporneos del

liderazgo (cont.)
Liderazgo visionario
Un lder que crea y comunica una visin realista,
creble y atractiva del futuro que mejora la situacin
actual.

Los lderes visionarios tienen la capacidad de:

Explicar su visin a los dems.
Expresar la visin no slo verbalmente, sino
mediante su comportamiento.
Ampliar o aplicar la visin a diferentes contextos de
liderazgo.

Enfoques contemporneos del

liderazgo (cont.)
Caractersticas del liderazgo de equipo
Tener paciencia para compartir la informacin.
Ser capaz de confiar en los dems y ceder autoridad.
Entender cundo intervenir.

Trabajo del lder de equipos

Manejo de los lmites externos del equipo.
Facilitacin del proceso del equipo.

Tutora, facilitacin, manejo de problemas disciplinarios,

revisin del desempeo de equipos e individuos, capacitacin
y comunicacin.

Figura 16-6 Roles especficos del liderazgo de equipos

16.5 Situaciones de liderazgo en

el siglo XXI
Manejo del poder
Poder legtimo

Poder que un lder tiene

como resultado de su
posicin.

Poder experto

Poder coercitivo

Poder de un lder para

castigar o controlar.

Poder de recompensa

Poder para dar beneficios o

recompensas positivas.

La influencia que un lder

puede ejercer como
resultado de su
experiencia, habilidades o
conocimiento.

Poder referente

Poder de un lder que

surge por sus recursos o
rasgos personales
deseables.

Desarrollo de la confianza
Credibilidad (de un lder)
La evaluacin de la honestidad, competencia y
capacidad de inspirar a sus seguidores.

Confianza
La creencia de los seguidores y de los dems en la
integridad, carcter y habilidad de un lder.

Dimensiones de la confianza: integridad, competencia,

consistencia, lealtad y apertura.

Est relacionada con mejoras en el desempeo

laboral, los comportamientos de ciudadana
organizacional, la satisfaccin laboral y el
compromiso organizacional.

Figura 16-7 Sugerencias para la construccin de la confianza

Empowerment
Empowerment
Consiste en dar a los empleados un tipo de poder de
decisin, como que los equipos puedan tomar
decisiones operacionales importantes para desarrollar
presupuestos, programar cargas de trabajo, controlar
inventarios y resolver problemas de calidad.
Por qu otorgar a los empleados facultades de
decisin?

Porque dan respuestas ms rpidas a los problemas y toman

decisiones ms rpidas.

Porque trata el problema de los tramos de control ms

grandes de los gerentes, quienes as pueden trabajar en otros
problemas.

Liderazgo en las diferentes

culturas
Elementos universales de
un liderazgo efectivo
Visin
Previsin
Estimulacin
Honradez
Dinamismo
Positivismo
Proactividad

Figura 16-8 Seleccin de hallazgos del liderazgo transcultural

Se espera que los lderes coreanos muestren una actitud paternalista con
sus empleados.
Los lderes rabes que muestran amabilidad o generosidad sin que se les
solicite, son vistos como dbiles por otros rabes.
Se espera que los lderes japoneses sean humildes y hablen con
frecuencia.
Los lderes escandinavos y holandeses que distinguen a alguien en
pblico, muy probablemente avergencen a tales personas, en vez de
motivarlas.
Se considera que los lderes eficaces de Malasia deben mostrar
compasin y a la vez usar un estilo ms autocrtico que participativo.
Los lderes alemanes eficaces se caracterizan por una elevada
orientacin al desempeo, baja compasin, baja autoproteccin, baja
orientacin al equipo, alta autonoma y alta participacin.
Fuente: Basado en J. C. Kennedy, Leadership in Malaysia: Traditional Values, International Outlook, Academy of Management Executive, agosto de 2002, pp.
15-16; F.C. Brodbeck, M. Frese y M. Javidan, Leadership Made in Germany: Low on Compassion, High on Performance, Academy of Management Executive,
febrero de 2002, pp. 16-29; M. F. Peterson y J. G. Hunt, International Perspectives on International Leadership, Leadership Quarterly, otoo de 1997, pp. 20331; R. J. House y R. N. Aditya, The Social Scientific Study of Leadership: Quo Vadis? Journal of Management, vol. 23, nm. 3, (1997), p. 463; y R. J. House,
Leadership in the Twenty-First Century, en A. Howard (ed.), The Changing Nature of Work (San Francisco: Jossey-Bass, 1995), p. 442.