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ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE

DECISIONES
Generalidades
- La toma de decisiones se define como el proceso de
elegir una accin particular dirigida a un problema u
oportunidad.
- La calidad de las decisiones que toman los directivos de
una organizacin, es la escala con la que se mide la
efectividad de las mismas.
- Union Carbide tom varias malas decisiones a raz del
terrible accidente de la fuga de metil-isocianato en Bophal,
India, en 1984, que cost la vida de ms de 2,000 personas.
La indignacin y la censura mundiales, contribuyeron a una
cada en el valor de las acciones, a la degradacin de su
calidad crediticia, a un intento hostil de adquisicin (Gaf
Corp.) y a reclamaciones por daos de miles de millones de
dlares.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE


DECISIONES
- Otro ejemplo de mala toma de decisiones, es la realizada
por los ejecutivos de Bridgestone/Firestone Tire Company.
La U.S. National Highway Traffic Safety Administration, haba
exigido a la empresa que retirara del mercado, ms neumticos
suyos (ya haban retirado 6.5 millones en agosto de 2000). En
julio de 2001, la empresa se mostr renuente, al negarse a
cumplir con el retiro adicional. Esta decisin de aguardar era
muy importante, considerando que las autoridades federales
haban relacionado 271 muertes y diversas lesiones con fallas
de desprendimiento de cuerdas en los neumticos. Los
ejecutivos de Bridgestone/Firestone acabaron por cambiar
de idea y accedieron a retirar del mercado otros 3.5 millones
de neumticos en octubre de 2001. La compaa vio caer su
precio accionario y asumi el cargo financiero de 345 millones
de dlares en 2000. A la fecha sigue enfrascada en
diversos juicios de demanda colectivos y de lesiones
personales.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE


DECISIONES
- El xito de las organizaciones es resultado de las decisiones
que toman sus miembros, sobre el presente y el futuro.
- Buena parte de las decisiones cotidianas se toman en forma
rutinaria y estandarizada y de acuerdo a la experiencia, sin
embargo, la mayora de las determinaciones se toman con
riesgo e incertidumbre, sin garanta alguna de xito, en
situaciones vagas e imprecisas, en medio de cambios
constantes y con base en informacin superficial y puntos de
vista encontrados.
- Simon, utiliz la teora de la toma de decisiones para
explicar el comportamiento humano en las organizaciones.
Cada persona participa racional y conscientemente en la
organizacin, elige y toma decisiones individuales sobre
opciones de comportamiento ms o menos racionales.

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DECISIONES
- Este enfoque plantea que la organizacin es un sistema
de decisiones en el cual cada persona participa consciente
y racionalmente, y escoge entre opciones ms o menos
lgicas con base en su personalidad, motivaciones,
actitudes y percepciones.
- Varios conceptos de decisin:
* La decisin es el proceso mediante el cual la informacin
percibida, es utilizada para evaluar varios cursos de accin y
escoger entre ellos.
* La decisin es la seleccin de una entre dos o ms opciones.
* Decisin significa escoger de entre varios cursos opcionales
de accin.
* La toma de decisiones en las organizaciones se define, en
trminos formales, como el proceso de identificar y resolver
problemas.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE


DECISIONES
- Tipos de decisiones organizacionales: La toma de
decisiones en las organizaciones, ocurre en dos etapas:
1. Consiste en identificar el problema y en buscar
informacin relativa a las condiciones del entorno
(externo) y de la organizacin (interna), para determinar
si el desempeo es satisfactorio o no, y para diagnosticar la
posible causa de las fallas.
2. La segunda etapa es la solucin de los problemas. Para
ello, se analizan opciones a fin de elegir y aplicar la ms
indicada.
- La toma de decisiones surge siempre como reaccin a un
problema. El problema se presenta cuando existe una
diferencia, una brecha entre el estado actual de las cosas y
el estado deseable.
- Esa discrepancia conduce a un anlisis de los cursos de
accin opcionales que podran eliminar o reducir la
diferencia.

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DECISIONES
- La existencia de un problema o la necesidad de una
decisin dependen bsicamente de la percepcin de
cada persona u organizacin.
- Teora de la toma de decisiones. La toma de decisiones es
un proceso que consiste en hacer un anlisis y elegir
entre varias opciones un curso de accin. Toda
decisin implica seis elementos:
1. Una persona que toma la decisin, o sea, la que elige
entre varias opciones de accin, es el agente que est
frente a una situacin.
2. Los objetivos que la persona que toma la decisin
pretende alcanzar con sus acciones.

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DECISIONES
3. Las preferencias son los criterios que la persona que toma
la decisin, aplica para hacer su eleccin.
4. La estrategia es el curso de accin que la persona que
toma la decisin escoge para alcanzar sus objetivos de la
mejor forma posible. El curso de accin es el camino
escogido. Depende de los recursos disponibles y de la
percepcin de la situacin.
5. La situacin est formada por las condiciones que
rodean a la persona que toma la decisin; muchos estn
fuera de su control, no tiene conocimiento de ellos y no los
comprende, pero afectan su eleccin.
6. El resultado es la consecuencia o la resultante de una
estrategia dada.

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DECISIONES
- En la actualidad, sera errado concluir que solo los directivos
toman decisiones. El nmero de empleados no directivos
que toman decisiones importantes, es cada vez mayor.
- En consecuencia, aunque la decisin es un importante proceso
directivo, se trata en lo bsico de un proceso de personas.
- El proceso de decisin es muy participativo por naturaleza y
toman cabal parte en ello, los colaboradores.
- Herber Simon, distingue dos tipos de decisiones:
1. Decisiones programadas. Situaciones en las que se han
creado procedimientos especficos para tratar problemas
repetitivos y de rutina. Ejemplos: quejas del cliente, criterios de
seleccin de personal, fijacin de los precios de productos.
2. Decisiones no programadas. Decisiones necesarias para
problemas especiales y complicados. No hay procedimiento
especfico para tratar el problema. Tales decisiones requieren
tratamiento especial. Ejemplos: la planeacin estratgica, la
reduccin de costos, la reaccin ante la competencia.

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DECISIONES

Tipos de decisiones
Decisiones programadas
Decisiones no programadas
Tipo de problema Frecuente, repetitivo, de rutina, Nuevo, sin estructura, mucha
mucha certeza acerca de las re- incertidumbre acerca de las relaciones causa-efecto
laciones causa-efecto
Procedimiento
Dependencia de polticas, reglas Necesidad de creatividad,
intuiy procedimientos definidos
cin, tolerancia a la ambigedad
solucin creativa de problemas
Ejemplos
Empresa de negocios: pedidos
Empresa de negocios: Diversifireposicin de inventario
cacin en nuevos productos y
mercados
Universidad: Promedio de califi- Universidad: Construccin de
caciones necesario p/un buen
nuevas aulas e instalaciones
lugar acadmico
Cuidado de la salud: ProcediCuidado de la salud: Compra
miento de admisin de pacientes de equipo experimental
Gobierno: Sistema de mritos p/la Gobierno: Reorganizacin de
promocin de empleados del Edo. oficinas estatales.

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DECISIONES
- La ilustracin anterior muestra que las decisiones
programadas y no programadas requieren diferentes
clases de procedimientos y se aplican a tipos muy diferentes
de problemas.
- Tradicionalmente las decisiones programadas, se tratan por
medio de normas, procedimientos estndares de operacin y
por la estructura de la organizacin que desarrolla los
procedimientos especficos para manejarlas. Los
investigadores de operaciones, mediante la creacin de
modelos matemticos, facilitan el manejo de estos tipos de
decisiones.
- Las decisiones no programadas, se manejan mediante
procesos generales de solucin de problemas, juicio, intuicin
y creatividad.

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DECISIONES
-

Proceso de la toma de decisiones. Es complejo y


depende tanto de las caractersticas individuales de quien
toma la decisin, como de la situacin en que est inmerso y
de la forma en que percibe la situacin. Se desarrolla en
siete etapas:
1. La percepcin de la situacin que implica un problema.
2. El anlisis y la definicin del problema.
3. La definicin de los objetivos.
4. La bsqueda de opciones de solucin o cursos de accin.
5. La evaluacin y la comparacin de esas opciones.
6. La eleccin (seleccin) de la opcin ms adecuada
(satisfactoria) para alcanzar los objetivos.
7. La implantacin de la opcin escogida.
- Cada una de estas etapas influye en las dems y en todo el
proceso de toma de decisiones. Si la presin es muy fuerte,
algunos pasos se pueden abreviar o suprimir.

Restricciones y opciones para la toma de decisiones no programa

Racionalidad limitada:
Tiempo, informacin
y recursos limitados para
enfrentar problemas
complejos y
opciones
multidimensionales

Restricciones de la
organizacin:
Necesidad de consenso,
perspectiva compartida,
comparacin, apoyo,
cultura o estructura de
la organizacin, valores
ticos.

opciones

Restricciones personales:
Deseo de prestigio,
xito, estilo personal de
decidir, necesidad de
satisfacer necesidades
emocionales, enfrentar opciones
presiones y mantener el
concepto de uno mismo.
opciones

opciones

Decisin:
Pretende escoger
una opcin de
alta calidad.

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DECISIONES
- Los cinco estilos para tomar decisiones
1. El estilo decisivo. Se conforma con la informacin
disponible y se perfila en una sola direccin. Utiliza un
mnimo de informacin y se inclina por una sola opcin para
resolver rpidamente el problema. Una vez resuelto, dirige su
atencin al siguiente
2. El estilo flexible. Se conforma con la informacin
disponible, sin embargo, se orienta hacia mltiples
direcciones. Tambin se mueve con rapidez, pero la mayora
de las veces cambia de enfoque e interpreta la informacin
para examinar mltiples opciones.
3. El estilo jerrquico. Busca la mxima cantidad posible de
informacin y se perfila en una sola direccin. Utiliza un
nmero muy grande de datos y los analiza para elaborar una
solucin detallada y especfica para cada problema. Ejerce
control haciendo hincapi en la calidad y la perfeccin.

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DECISIONES
4. El estilo integrador. Busca el mximo posible de
informacin y se orienta hacia muchas direcciones. Rene
muchos datos y los utiliza para plantear numerosas
soluciones posibles. La importancia recae en la creatividad,
la investigacin y la apertura a nuevas opciones.
5. El estilo sistmico. Es el ms complejo de todos. Puede
estar orientado hacia una sola direccin y hacia muchas al
mismo tiempo. Prefiere tener la mayor cantidad posible de
informacin para poder considerar diferentes perspectivas y
soluciones. Este estilo utiliza la perspectiva ms amplia e
implica decisiones complejas.
- Si bien no existe un estilo que sea el mejor que los dems,
las personas deben adaptar sus estilos a cada decisin.
Los administradores no fallan por tomar decisiones
equivocadas, sino por aplicar un estilo equivocado para la
situacin, por decidir muy rpido e impulsivamente y porque
han reunido demasiada informacin o han tardado
demasiado en actuar.

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DECISIONES
*

Proceso racional de toma de decisiones. Toda decisin


es el resultado de un proceso dinmico en el que influyen
mltiples fuerzas.
Ms que una serie de pasos, la toma de decisiones es un
proceso secuencial.
El proceso racional de toma de decisiones es ms aplicable
a las decisiones no programadas que a las programadas.
Los problemas que no ocurren con frecuencia, cuyo resultado
se acompaa de gran incertidumbre, requieren que el
administrador use el proceso completo.
Esto no es necesario para los problemas que ocurren con
frecuencia. Si se establece una poltica para el manejo de
stos problemas, no ser necesario desarrollar ni evaluar
alternativas cada vez que surja un problema semejante.

Proceso racional de la toma de decisione


Revisar

Establecimiento de metas
y objetivos especficos y
medicin de resultados

Revisar

Identificacin y
definicin del problema

Revisar

Establecimiento de
prioridades
Consideracin de causas

Revisar
Revisar

Desarrollo de
soluciones alternas

Revisar

Evaluacin de
soluciones alternas

Revisar
Revisar

Seleccin de solucin
Instrumentacin
Seguimiento

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DECISIONES
1. Establecimiento de metas y objetivos especficos y
medicin de resultados. En todas las reas en las que el
desempeo influya en la efectividad de la organizacin,
se requieren metas y objetivos.
- Si las metas y objetivos se establecen de manera adecuada
(compartida), indicarn los resultados que deban alcanzarse,
as como las medidas que indiquen si se alcanzaron o no.
(ejemplo: Sony)
2. Identificacin y definicin del problema. Una condicin
necesaria de una decisin, es que haya un problema, si
ste no existiera, no habra necesidad de decisiones.
- Los problemas resultan de la determinacin de que existe una
discrepancia entre un estado deseado y la realidad
actual.

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DECISIONES
- La importancia del problema para la organizacin, se mide
por la brecha entre los niveles de desempeo especificados
en las metas y objetivos y los niveles de desempeo
alcanzados. Una brecha de 20% entre el objetivo de volumen
de ventas y el volumen de ventas logrado, significa que hay
un problema.
- Es fcil entender que existe un problema cuando se presenta
una brecha entre los resultados esperados y los reales. Sin
embargo, hay ciertos factores que suelen presentar
dificultades para identificar el problema con exactitud.
Estos factores son:
a. Problemas perceptuales. Los sentimientos individuales
actan de modo que nos protegen de percepciones
desagradables. Se puede percibir selectivamente la
informacin negativa, de forma que distorsiona su real
significado, o se la puede desdear del todo.

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DECISIONES

b. Definicin de los problemas en trminos de


soluciones. Consiste en saltar a las conclusiones sin
analizar otras opciones. Ejemplo: La disminucin de las
utilidades se debe a la mala calidad de nuestro producto.
c. Identificacin de los sntomas como problemas.
Nuestro problema es una disminucin de 32 % en los
pedidos. La disminucin de los pedidos es en realidad un
sntoma del problema real, cuando el administrador lo
identifique, se encontrar la causa de la disminucin de
pedidos.

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DECISIONES
- Los problemas suelen ser de tres tipos: de
oportunidad, de crisis o de rutina. Los problemas de
crisis y de rutina se presentan por s solos y se tienen que
atender, la mayora de las crisis y los problemas de rutina
demandan atencin inmediata. Las oportunidades
esperan ser descubiertas y con frecuencia pasan
inadvertidas. Por tanto, un administrador tal vez pase ms
tiempo resolviendo problemas que buscando nuevas
oportunidades importantes.
- Muchas organizaciones bien dirigidas tratan de distraer la
atencin de las crisis y de los problemas de rutina y de
dirigirla hacia cuestiones de largo plazo, mediante la
planeacin de actividades y programas de fijacin de metas.

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DECISIONES
3. Establecimiento de prioridades. No todos los
problemas son iguales. El proceso de toma de
decisiones y la implantacin de la solucin, requieren
recursos, se requiere establecer prioridades para tratar
los problemas. Significa tener la capacidad de tomar una
determinacin sobre el grado de importancia del problema.
- Para determinar la significacin del problema, se tiene
que considerar tres aspectos: urgencia, impacto y
tendencia de crecimiento.
- La urgencia se relaciona con el tiempo, Que tan
crucial es la premura? Apagar un incendio en la oficina
es ms urgente que reparar un ascensor descompuesto. El
potencial para tomar medidas paliativas provisionales,
tambin afecta a la urgencia.

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DECISIONES
- El impacto describe la gravedad de los efectos del
problema. Los efectos pueden tener lugar en la gente,
las ventas, equipo, rentabilidad, imagen pblica o
cualquier cantidad de otros recursos organizacionales.
- La tendencia al crecimiento se dirige a consideraciones
futuras. Aunque un problema sea de poca urgencia y tenga
poco impacto hoy, crecer si no se le presta atencin.
Ejemplo: reduccin de la asignacin para el mantenimiento
preventivo o la capacitacin al personal.
- Cuanto ms importante sea el problema, segn lo
determinen su urgencia, impacto y tendencia de
crecimiento, ser ms importante atenderlo.

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DECISIONES

4. Consideracin de causas. Si no imposible, es por lo


comn difcil y desaconsejable determinar una solucin a un
problema, cuando se desconoce su causa.
- Si una organizacin desea atender el problema de una baja de
ventas, cmo puede decidirse sobre una solucin apropiada,
si desconoce la razn de esa disminucin?. La identificacin
adecuada de las causas sirve para que quien toma las
decisiones, resuelva el problema debido y no otro.
- La bsqueda de las causas del problema, permite una
mejor definicin del problema real. Las causas se convierten
en nuevos y mejores planteamientos del problema.

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DECISIONES
Ejemplo: un gran banco empez a encontrar un aumento de
clientes que cancelaban sus cuentas; tras definir el problema
como una prdida de cuentas, el banco determin que la
causa era el aumento de la insatisfaccin del cliente por
el servicio. Para determinar la causa del problema
replanteado, el banco se comunic con varios ex clientes, y se
enter de que los cajeros que manejaban sus operaciones ya no
eran amistosos y gentiles, sino malhumorados e irritables. As,
esta causa defini an mejor el problema: cajeros hostiles.
La secuencia problema-causa-problema, se complet al
determinarse que el problema real era un mal entendido en la
poltica de la ropa de trabajo, segn la cual todos los cajeros
deban vestir sacos cruzados estndar.
Se atendi el asunto con prontitud, y un programa especial para
ex clientes que regresaran al banco, dio como resultado que se
recuperaran casi todas las cuentas perdidas.

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DECISIONES
5. Desarrollo de soluciones alternas. Antes de tomar una
decisin se deben desarrollar opciones factibles
(soluciones potenciales al problema) y considerar las
consecuencias potenciales de cada una.
- Es un proceso de bsqueda en el que se investigan los
ambientes internos y externos de la organizacin para proveer
informacin que se pueda desarrollar en opciones posibles.
Esta bsqueda se realiza con ciertos lmites de tiempo y costo.
- Ejemplo: Un gerente de ventas puede identificar una fuerza de
ventas mal capacitada como la causa de la baja de ventas. El
gerente sealara posibles opciones para resolver el problema:
1 - Un programa de capacitacin en ventas impartido por la
direccin. 2 - Un programa de capacitacin en ventas
impartido por una organizacin profesional o 3 - Una
capacitacin ms intensa directamente en el lugar de trabajo.

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DECISIONES
6. Evaluacin de soluciones alternas. Una vez desarrolladas
las soluciones alternas se evalan y se comparan. En toda
situacin decisiva, el objetivo es elegir la opcin que produzca los
resultados ms favorables y los menos desfavorables.
- Lo anterior, seala la necesidad de objetivos y metas, pues al
seleccionar entre las opciones, quien toma la decisin, debe
guiarse por las metas y los objetivos ya establecidos.
- La relacin opcin-resultado se basa en 3 condiciones
posibles:
1. Certeza. Quien toma las decisiones tiene completo
conocimiento de la probabilidad del resultado de cada opcin.
2. Incertidumbre. Quien toma las decisiones no tiene
conocimiento de la probabilidad del resultado de cada opcin.
3. Riesgo. Quien toma las decisiones tiene algn clculo
probable de los resultados de cada opcin.

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DECISIONES
- Desde luego, no existe la certeza absoluta en la
mayora de las decisiones en el trabajo o en el hogar.
Hay grados mayores o menores de certeza.
- El grado de certeza en la toma de decisiones se
expresa como un riesgo. Una probabilidad expresa el
grado de riesgo, ejemplo: Amazon.com (Jeff Bezos)
- Las situaciones inciertas existen cuando los
administradores tienen tan poca informacin, o
ninguna, que no pueden asignar siquiera probabilidad a
diversas decisiones y sus posibles resultados. En
ocasiones se reduce el grado de incertidumbre en
que se ve quien toma las decisiones, al recopilar
informacin o estudiar una situacin.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE


DECISIONES
- James Papada, gerente general y director de Technitrol,
empresa fabricante de piezas electrnicas, maneja su
compaa con la idea de reducir la incertidumbre. El
cree que no es aceptable carecer de informacin o de
una brjula para tomar decisiones. Papada solicita que
su personal rena la informacin , estudie los
mercados y a los competidores, y tome decisiones que
pueden conllevar riesgo, pero que no lo haga del todo a
ciegas y sin certeza. Para Papada es inaceptable
tomar decisiones en el vaco, sin conocimiento. El
riesgo forma parte de los negocios, la ignorancia es una
forma de perder ventajas competitivas en el
mercado.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE


DECISIONES
- Al evaluar soluciones alternas se tienen que tomar en
cuenta dos advertencias:
A. Esta fase del proceso de toma de decisiones, se mantenga
aparte del paso previo: identificar soluciones, esto se
aplica de manera particular en el contexto de la toma de
decisiones colectiva. Cuando se evalan las opciones al
momento de proponerlas, tal vez se restrinja la cantidad
de
soluciones alternas identificadas. Si las evaluaciones son
positivas, puede surgir la tentacin de poner un fin prematuro
y aceptar la primera solucin positiva. Por otra parte, las
evaluaciones negativas hacen menos probable que alguien se
arriesgue a proponer la que podra ser una solucin excelente,
por temor a la crtica o al menosprecio

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE


DECISIONES

B. Se deben mirar con reservas las evaluaciones que se


evalan como perfectas. Si una solucin parece no tener
desventajas, o si en una situacin de grupo, hay acuerdo
unnime en el curso de accin, puede ser til la funcin de
abogado del diablo, quien realiza la tarea de ser un crtico
tenaz de la solucin propuesta. Este abogado del diablo y
del conflicto puede obligar a quien toma las decisiones, a
reexaminar los supuestos y la informacin.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE


DECISIONES
7. Seleccin de la solucin. El propsito de elegir una
solucin particular es resolver un problema para
alcanzar un objetivo predeterminado. Una decisin
no es un fin en si misma, sino solo un medio para llegar
a un fin. La seleccin de una opcin no debe verse como
un acto aislado. La toma de decisiones es ms que un
acto de elegir, es un proceso dinmico.
- Es importante hacer notar que cuando una opcin
alcanza el objetivo deseado, hay un efecto positivo o
negativo en otro objetivo (interdependencia). Ejemplo:
AT&T Wireless sub contrata por outsourcing su servicio
al cliente y tecnologa de informacin, para bajar costos y
aumentar las ganancias a costa de la moral de los
empleados, al eliminar 3,000 empleos en la nacin.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE


DECISIONES
- Algunas veces el logro de un objetivo organizacional
se obtiene a costa de un objetivo social, en ese caso,
los valores de quien toma las decisiones, influirn en gran
medida en la eleccin.
8. Instrumentacin. Cualquier decisin es poco ms que
una abstraccin si no se instrumenta. Una mala
aplicacin es posible que perjudique una buena
decisin, por lo que la instrumentacin es quiz ms
importante que la eleccin real de la opcin.
- Ya que en la mayora de las situaciones, la instrumentacin
de las decisiones tiene que ver con las personas, la
prueba de una decisin es el comportamiento de las
personas participantes en esa decisin.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE


DECISIONES
- Una decisin tcnicamente correcta, los colaboradores
insatisfechos pueden echarla a perder fcilmente. No
es posible manipular a los colaboradores, de la
misma manera que otros recursos.
- Por lo anterior, la tarea del administrador no es solo
elegir buenas soluciones, sino tambin transformar
esas soluciones en comportamiento en la
organizacin.
- Esto se logra comunicndose de manera efectiva
con los individuos y grupos pertinentes.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE


DECISIONES
9. Seguimiento. La direccin efectiva comprende la
medicin peridica de los resultados. Los resultados
reales se comparan con los planeados (objetivo), y si
hay desviaciones se requieren cambios.
- Si los resultados reales no igualan a los planeados,
hay que hacer cambios en la solucin escogida, en
su instrumentacin, o en el objetivo original.
- Si se debe revisar el objetivo original, se reactivar el
proceso entero de la toma de decisiones.
- Una vez instrumentada una decisin, el administrador no
puede dar por hecho que el resultado concordar con el
objetivo original. Se requiere de un sistema de
control y evaluacin para asegurarse de que los
resultados reales sean congruentes con los planeados.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE


DECISIONES
* Alternativas a la toma racional de decisiones
- Las premuras o presiones de tiempo, la informacin
incompleta, los recursos humanos limitados y muchos
otros factores, pueden afectar el proceso de toma de
decisiones por lo que las personas a cargo de las decisiones,
no siguen al pie de la letra el proceso.
1. Toma de decisiones administrativa. March y Simon
ofrecen un mtodo descriptivo que se define como el
modelo administrativo de toma de decisiones. En este
modelo, quienes toman decisiones operan con informacin
incompleta y se ven afectados por sus capacidades
cognoscitivas y por factores psicolgicos y
sociolgicos.
- Los administradores que enfrentan limitaciones y
restricciones suelen utilizar lo que se lama el enfoque de
racionalidad limitada (ERL).

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE


DECISIONES
- En este planteamiento (ERL), se supone que los que toman
decisiones tienen un panorama limitado o incompleto de
los problemas que enfrentan. Las capacidades de quien toma
las decisiones y los recursos disponibles, limitan la cantidad de
soluciones que se pueden poner en prctica. Como ni la
informacin ni los datos, ni el conocimiento, son perfectos, no
se da la mejor decisin.
- En el ERL se formulan los siguientes supuestos:
a. Los administradores rara vez tienen toda la informacin
que necesitan o desean.
b. Quienes toma las decisiones no estn conscientes de
todas las posibles opciones, ni pueden predecir todas
las
consecuencias.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE


DECISIONES
c. Las primeras opciones se adoptan con rapidez a causa de
las limitaciones.
d. Las metas de la organizacin limitan la toma de decisiones.
e. Las metas en conflicto de diferentes actores (empleados,
proveedores, clientes y consejos directivos), pueden
restringir las decisiones, al forzar soluciones negociadas o
condicionadas.
- Estos supuestos del tipo de racionalidad limitada, dan como
resultado la toma de decisiones constreidas, limitadas,
pero lo bastante buenas.. A este tipo de decisin es a la que
se nombra como decisin satisfactoria, es decir, una
decisin aceptable y suficientemente buena , pero que si todo
estuviera perfecto, no sera la decisin ptima.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE


DECISIONES
- Como ejemplo: pocas personas encuentran su empleo
ideal, perfecto u ptimo, las personas necesitan ganarse
la vida y despus de una bsqueda a conciencia, una
persona acepta una oferta mediana o suficientemente
buena. Existe un cierto grado de satisfaccin en casi
todas las decisiones que toman las personas.
Southwest Airlines ofrece transporte areo por lo general
puntual, sin caractersticas aadidas y a precio competitivo.
Si un viajero quiere una experiencia ptima con buena
comida, bebidas, asientos confortables y tranquila,
entonces Southwest no es la forma de volar. Un viajero
quedara satisfecho con la eleccin de viajar por
Southwest, pero no estara tomando la eleccin
ptima.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE


DECISIONES
2. Toma de decisiones intuitiva. Los administradores a
veces toman decisiones con base en corazonadas o en la
intuicin. Una persona intuitiva que toma decisiones, se
basa en la experiencia, la confianza en s misma y la
automotivacin para procesar la informacin, los datos y el
ambiente o para aprovechar una oportunidad.
- La toma de decisiones intuitiva implica un proceso
inconsciente que incorpora la personalidad y
experiencia de quien toma las decisiones para llegar a una
decisin. La toma de decisiones intuitiva se produce con
frecuencia porque:
a. Puede haber altos niveles de incertidumbre acerca del
problema, de las metas y de los criterios de decisin.
b. En algunas situaciones no hay historia o experiencia de
los cuales aprovechar nociones.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE


DECISIONES
c. Las premuras son intensas.
d. Es difcil analizar a conciencia una cantidad excesiva de
opciones.
- En situaciones caticas, que cambian con rapidez y en las
que hay muchas presiones, es probable que se produzca con
mucha frecuencia la toma de decisiones intuitivas.
- Tal vez lo mejor sea combinar los mtodos ms sistemticos y
los intuitivos, cuando se trata de tomar decisiones.
- Aunque los administradores combinen los mtodos
sistemticos e intuitivos, las decisiones pueden resultar
erradas y costosas para la organizacin (lectura: Toman
malas decisiones las buenas compaas?)

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE


DECISIONES
*

Influencias del comportamiento en la toma de


decisiones
- Se exponen cuatro factores del comportamiento: valores,
propensin al riesgo, potencial de disonancia y
aumento del compromiso.
1. Valores. Son pautas y creencias por las que se gua una
persona, cuando se ve en una situacin en la que debe elegir.
- Los valores se adquieren temprano en la vida y son parte
fundamental (a menudo se aceptan sin mayores
cuestionamientos) de los pensamientos de un individuo.
- La influencia de los valores en el proceso de la toma de
decisiones es profunda.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE


DECISIONES
- En el establecimiento de objetivos es necesario elaborar
juicios de valor relativos a la seleccin de oportunidades y
la asignacin de prioridades.
- En el desarrollo de alternativas es necesario elaborar juicios
de valor acerca de las diversas posibilidades.
- En la seleccin de una alternativa, los valores de quien toma
las decisiones influyen en la opcin que se elige.
- En la instrumentacin de una decisin, son necesarios los
juicios de valor para elegir los medios para ejecutar la
decisin.
- En la fase de evaluacin y control, no se pueden eludir los
juicios de valor cuando se aplica una accin correctiva.
- No hay duda de que los valores saturan el proceso de toma de
decisiones.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE


DECISIONES
- Una decisin ticamente correcta es la que es legal y
moralmente aceptable para la sociedad; una decisin
ticamente incorrecta es ilegal o inmoral.
- Los escndalos en torno a numerosas organizaciones como
Enron, Arthur Andersen, World com, Tyco,
Healthsouth, Fredie Mac, La Bolsa de Valores de
Nueva York, han hecho crecer la conciencia de la funcin
clave que desempean los valores en la toma de
decisiones.
- Los escndalos no se limitan a las organizaciones de
negocios, tambin afectan al cuidado de la salud, la
profesin jurdica y las organizaciones gubernamentales, los
escndalos son globales. Porque algunos individuos
encargados de decidir en toda profesin, ocupacin y
pas recurren a opciones ticamente incorrectas?

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE


DECISIONES
- Los filsofos y los cientficos sociales han estudiado este
problema, y no han encontrado una explicacin que se aplique
a todos los casos. Entre algunas las razones ms aducidas,
se cuentan las siguientes:
a. Se sienten presionados, obligados a desempearse
excepcionalmente bien. Esta presin en lo financiero es
continua.
b. Piensan que, como todo mundo lo hace, tienen que
mantenerse competitivos.
c. En algunas organizaciones se considera importante la
prctica del secreto y de abstenerse de revelaciones. Esto
provoca en la prctica, negarse a cooperar, informar y
ocultar o retener voluntariamente datos.
D. No asumen la responsabilidad de los problemas.
E. Atienden al costo antes que a la seguridad.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE


DECISIONES
Casos, lecturas y ejercicios
L-1 Sistemas expertos, una forma de clonacin intelectual?.C.O., Ivancevich p 460
L-2 Derivaciones de la teora de decisiones. C.O., Chiavenato p 228
L-3 Acuerdo y pensamiento parecido: ingredientes de malas decisiones, Richard A.
Cosier y Charles R. Schwenk. C.O., Ivancevich p 481-485
L-4 Toman malas decisiones las buenas compaas?. C.O.,Ivancevich p 468
L-5 La tica y la decisin del challenger. C.O.,Ivancevich p 469
L-6 El manejo de la creatividad en Rich. C.O. Hellriegel p 339
L-7 Pamela Lopker, de QAD, C.O., C.O. Hellriegel p 319
L-8 Las decisiones de Jim Prevo, C.O. Hellriegel p 320
L-9 George Conrades, de Akamai Technologies, C.O. Hellriegel p 223-224
L10 Controles opuestos en American y Southwest Airlines, A.E.B.C., Hellriegel p
231-232
C-1 Dilema tico en Bridgestone/Firestone y Ford. C.O.,Ivancevich p 489-490
C-2 Crdito por vuelo areo, suyo o mo?, un asunto tico. C.O.Hellriegel p444-445
C-3 Es mi bicicleta. C.O. Hellriegel p 445-446
C-4 El dilema de Chad Reynolds. C.O. Hellriegel p 451-455

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE


DECISIONES
Casos, lecturas y ejercicios (continuacin)
C-5 Robert Princeton en Falls Video. C.O. Hellriegel p 439-440
C-6 El director general de Nestl habla sobre el manejo del cambio. C.O. Hellriegel
p
342
C-7 El dilema de Jean Simpson. A.E.B.C., Hellriegel p 239-240
C-8 Next Door Food Store. A.E.B.C., Hellriegel p 241
C-9 John Neill de Unipart. C.O. Robbins p 150
E-1 Toma grupal de decisiones. C.O.,Ivancevich p 486-488
E-2 Tipos bsicos de seales no verbales. C.O. Hellriegel p 323
E-3 Evaluacin tica de una decisin. C.O. Hellriegel p 326
E-4 Cinco decisiones ticas. Que hara usted?. C.O. Robbins p 149-150
P y CP-1 Al contratar empleados subraye lo positivo. C.O. Robbins p 147
P y CP-2 La administracin de libros abiertos mejora el desempeo de los
empleados de lnea. C.O. Robbins p 307
P y CP-3 Los puestos de trabajo se estn volviendo obsoletos. C.O. Robbins p 480
P y CP-4 Los conflictos benefician a las organizaciones. C.O. Robbins p 417
P y CP-5 Todos los puestos deben disearse para trabajar en grupo. C.O. Robbins p
248

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE


DECISIONES
Bibliografa

Comportamiento Organizacional
John M. Ivancevich, Robert Konopaske, Michael T. Matteson
McGraw Hill 2006
Comportamiento Organizacional
Don Hellriegel, John W. Slocum, Jr.
Thomson 2004
Administracin, un enfoque basado en competencias
Hellriegel, Jackson, Slocum
Thomson 2002
Comportamiento Organizacional
Stephen Robbins
Prentice Hall 2004
Comportamiento Organizacional, La dinmica del xito en las organizaciones
Idalberto Chiavenato
McGraw Hill 2009
Los 7 Hbitos de la Gente Altamente Efectiva
Stephen Covey
Paids 2000