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CAPITULO 5

HERRAMIENTAS PARA LA
SUPERVISIN Y CONTROL
DEL PROYECTO
Docente:
Dr. Ing. J. Hernn Orellana E.

HERRAMIENTAS PARA SUPERVISIN


Y CONTROL

El Marco Lgico

Mtodo SHINDICA

Mtodo Costo - Avance

Herramientas de Planificacin Temporal

Diagramas Gantt
Grficos PERT CPM

Otras herramientas

MATRIZ DEL MARCO LGICO


Es

un Sistema Estructurado para:

Planificar
Comunicar
Supervisar
En un solo cuadro
La informacin ms importante sobre un
Proyecto.

EL MARCO LGICO EN LA SECUENCIA

DE PLANIFICACIN DE PROYECTOS
Problemas
Objetivos
Herramientas

Involucrados
Alternativas
Opcin 1
Marco Lgico
Fin
Propsito
Componentes

Actividades

Indicadores

Opcin 2
medios de verificacin supuestos

METODO SHINDICA
Para control y seguimiento de proyectos
Significa:
Sntomas
Historia
Investigacin
Diagnstico
Accin correctiva

SNTOMAS

Los sntomas se deben observar de los informes de


progreso, por ejemplo por comparacin con el
informe anterior
Examinar fechas claves y su efecto sobre la fecha final, los
retrasos muchas veces se presentan bien prematuramente,
el supervisor debe decidir la gravedad.
Del informe se debe deducir que tareas debe cumplir el
constructor en los periodos establecidos.
Del informe de costos se debe examinar los costos
acumulados tanto total como los subtotales de los
diferentes sistemas, unidades de trabajo y funciones.
Del informe de progreso se deducir el cumplimiento y
desviaciones en las especificaciones tcnicas.
En sntesis Sntomas en producto, calidad, tiempo y costo

HISTORIA

El conocimiento de los aspectos histricos


del proyecto suministrar al Supervisor la
perspectiva apropiada para tomar decisiones
Cuales son las necesidades del Contratante
Las necesidades del Constructor (plazos,
diagramas, programas de trabajo, urgencias
del proyecto, etc.)
Conocimiento de los trminos de referencia
(penalidades, compensaciones, forma de
pago, etc.)
Conocimiento de actos claves (orden de
proceder, fecha de entrega de planos, sitio de
las obras, ordenes de cambio, etc.)

INVESTIGACIN
Sabiendo que se tiene dificultades y conociendo la historia
general del proyecto, se debe investigar las causas y probables
soluciones

Solo los sntomas pueden provocar decisiones errneas en


costos, tiempo y producto
Deben explorarse soluciones alternativas
Para cada alternativa se debe preparar consecuencias de
cronograma, impacto en costos, impacto en producto
Se deber investigar soluciones (ms mano de obra, sobre
horas, turnos mltiples y comparar con carga por unidades de
ejecucin)
Se deber investigar las consecuencias contractuales sobre si
los atrasos provocan penalidades, si las penalidades son
mayores a los costos adicionales requeridos
Se debe investigar si conviene comprar, fabricar o subcontratar
para recuperar cronograma
Se debe investigar materiales, mquinas y mtodos alternativos
para cumplir objetivo producto
Se debe investigar efecto de decisin sobre otros proyectos de
la Institucin

DIAGNSTICO

Con la informacin disponible se debe


formular el diagnstico correcto para tratar
las causas y no los sntomas:
Las posibles causas son:
Especificaciones muy estrictas para ser cumplidas
en el tiempo y el presupuesto asignados
Plazos estimados muy cortos
Presupuesto mal elaborado
Insuficiente previsin de mano de obra
Utilizacin de malos sistemas de informacin
Falta de reuniones de consulta sobre el proyecto

ACCIN CORRECTIVA

La accin correctiva depende de la gravedad de la


afeccin
Son comunes a los proyectos las decisiones de sacrificar
tiempo al costo; costo al producto; producto al tiempo y al
costo
La accin correctiva comienza con un plan de accin bien
documentada que contiene, resumen de:

Antecedentes de los problemas


Bosquejo de los objetivos y enfoque alternativos
Medidas correctivas propuestas
Asignacin de responsabilidades internas, al cliente y a los
proveedores externos
Un diagrama de red revisado que muestre el nuevo plan de
trabajo
Si los problemas son catastrficos puede requerirse una
operacin quirrgica (reorganizar el equipo)
Mas vale prevenir que curar (base del mtodo SHINDICA)

METODO COSTO - AVANCE


Se tiene dificultades para relacionar el
avance de la obra con los costos
incurridos
Se pueden producir excedencias en costos
y adelantamientos al programa previsto o
viceversa
El mtodo habitual compara:

El costo incurrido con el presupuesto y;


El avance programado con el efectivamente cumplido
Obliga a los responsables predecir costos provocando cierta
ligereza

Luego se propone la utilizacin del


mtodo

METODO COSTO - AVANCE


El mtodo Costo-Avance relaciona el costo
con el avance, comparando la diferencia del
costo presupuestado y el real con la
diferencia del avance programado y el real.
La informacin es ms completa y confiable
ya que se trabaja sobre todo con datos de
costos y avance reales ms que con
proyecciones
Los informes son de fcil comprensin para
todos los niveles de la organizacin. Grfico
nico con:

Una lnea compara los costos planeados con el avance

EL MTODO COSTO - AVANCE

EL MTODO COSTO - AVANCE


Del ejemplo anterior se deduce
:
Al final del primer mes los gastos marchan
paralelamente con el avance, de acuerdo a lo planeado
Al final del segundo mes los costos suben ms
rpidamente que el avance. El exceso del gasto en ese
momento es la distancia vertical entre la lnea del
presupuesto y la de los datos reales (15 - 14 = 1 )
Los informes pueden tener diferentes perodos, diarios
para el Superintendente y Supervisor, semanales para el
Fiscal, mensuales para el Contratante, etc.

HERRAMIENTAS PARA PROGRAMACIN


TEMPORAL
Los mtodos ms utilizados son:
Diagrama de Barras Gantt
Grficos PERT CPM
Todos

los mtodos parten de la evaluacin de


recursos:
Humanos
Materiales
Econmicos
Evaluacin de tiempos de ejecucin de
actividades
Definir la secuencia de ejecucin de las mismas

EVALUACIN DE RECURSOS
NECESARIOS
RECURSOS HUMANOS
Evaluar

a partir de actividades involucradas y el


nmero de horas de esfuerzo estimado, el nmero de
personas
En

general mayor nmero de personas en una


actividad ms rpido se concluir
Pero

esto puede encarecer el proceso (mayores


recursos materiales: oficina, tecnologa, etc.)
Evaluar

la cualificacin (categora: profesional,


formacin, experiencia) para ejecutar proyecto
Determinar

la disponibilidad de estos recursos la


necesidad de contratarlos

EVALUACIN DE RECURSOS
NECESARIOS
RECURSOS MATERIALES

Evaluar instalaciones

Equipos

Herramientas

Otros elementos necesarios


Evaluar disponibilidad necesidad de adquirirlos o
contratarlos

RECURSOS ECONMICOS

Recursos requeridos para hacer frente al trabajo de


supervisin

ESTIMACIN DEL TIEMPO DE


EJECUCIN
DURACIN DE ACTIVIDADES
En general el tiempo para llevar a cabo
una actividad es aleatorio debido a:
Aptitud de las personas que realizan la
actividad
Variaciones en maquinaria, herramienta y
equipos
Disponibilidad de materiales
Eventos imprevistos (enfermedad, huelgas,
accidentes, rotacin de personal, etc.)

ESTIMACIN DEL TIEMPO DE


EJECUCIN

Se sabe que todos ocurrirn pero no se pueden predecir con


exactitud
Sin embargo tomarlos en cuenta
Se sugiere en base a un anlisis estadstico lo siguiente:
Obtener 3 estimaciones del tiempo para completar una
actividad
1. Tiempo optimista (si todo marcha a la perfeccin)
2. Tiempo pesimista (si todo puede ir mal)
3. Tiempo ms probable (si todo se presenta en condiciones normales)

Estas estimaciones se pueden obtener con gente de


experiencia, estimacin personal, situaciones equivalentes,
buen sentido.

Se sugiere:
Tiempo promedio = tiempo optimista+4(tiempo probable)+tiempo pesimista
6

En casos que se conoce con bastante precisin un tiempo de


ejecucin, no es necesario aplicar esta ecuacin

DEFINICIN DE SECUENCIA DE
ACTIVIDADES
SECUENCIA DE ACTIVIDADES

El proyecto ha quedado representado por:


Una lista de actividades
El tiempo estimado para su ejecucin

Cual es la secuencia en la que es racionalmente


llevar a cabo estas actividades?

La manera ms simple sera ordenarlas


lgicamente y realizarlas una a la vez, pero el
periodo de conclusin sera largo

Alternativa: examinar cada actividad y determinar


cuales debern concluirse antes de comenzar otras
Con este anlisis emerge una secuencia en la
cual se obtiene:
Actividades secunciales
Actividades simultneas

PROGRAMACIN TEMPORAL
DIAGRAMA DE GANTT
Es una herramienta

clsica y la ms popular para la


programacin temporal de proyectos
Es una grfica bidimensional

Actividades

Duracin Das Semanas


Meses

Tiempos (horizontales)

Barra

horizontal
Representa la fecha

Extremo iz.

de inicio de la actividad
total de la
actividad

Actividades (verticales)

longitud = duracin

PROGRAMACIN TEMPORAL

Considerar

restricciones en el orden
de las actividades

Diagrama

Gantt es til :

Para calcular los plazos de ejecucin


Ayudar a detectar y reducir tiempos de
espera
Equilibrar carga de trabajo entre personal

PROGRAMACIN TEMPORAL
DIAGRAMA PERT CPM
RED DE ACTIVIDADES DIAGRAMACIN DE LA
PRECEDENCIA

Es posible representar las actividades como una red


interconectada y estimar el tiempo de conclusin del
proyecto

1er paso para construir la red: determinar cuales son


las actividades que son necesarias completar antes
de que pueda iniciarse una actividad determinada

A estas actividades se las llama actividades


predecesoras inmediatas

PROGRAMACIN TEMPORAL
Una vez determinada la lista secuencial de actividades
Diagramar la red en base a reglas sencillas

La unidad de anlisis es la actividad, representada por un


rectngulo que recibe el nombre de nodo de la actividad
IA

CA
A

IT

D
CT

Los datos que aparecen en el nodo describen propiedades


de la actividad respecto al tiempo

PROGRAMACIN
TEMPORAL

La red esta comprendida por


Nodos de actividad
Las rutas de conexin que describen las relaciones de
precedencia

Los diagramas de red estn ordenados por tiempo, se leen de


izquierda a derecha
Completar actividad A antes

que pueda comenzar la


actividad C

PROGRAMACIN
TEMPORAL
E

deben

Las actividades E y F
completarse antes de

iniciar
la actividad G
F

PROGRAMACIN
TEMPORAL
C

Las actividades C y D
deben completarse
antes de iniciar las
actividades E y F

- Las actividades E y F
pueden
ser
realizadas en forma
simultanea

PROGRAMACIN
TEMPORAL
REGLAS A SEGUIR PARA CONSTRUIR LA RED:
1.
2.

3.
4.
5.
6.

Comenzar la red con un nodo de inicio y terminar


en un nodo final
La secuencia de nodos debe ser de izquierda a
derecha, es decir las actividades predecesoras se
ubican a la izquierda de sus actividades sucesoras
No debe haber ciclos o secuencias de flujo hacia
otras
Todos los nodos (menos el inicio y el final) tendrn al
menos un nodo predecesor y uno sucesor
Todos los nodos deben estar conectados
Una ruta es una secuencia de todas las actividades a
lo largo de cada direccin entre el nodo inicial y el
nodo final puede haber varias rutas

PROGRAMACIN TEMPORAL
IDENTIFICAR ACTIVIDADES CRTICAS

Aplicacin ms importante de la red (PERT CPM) es la


determinacin del tiempo requerido para completar un proyecto

La ruta ms larga a travs de la red es el tiempo para concluir el


proyecto. Esta secuencia de actividades se conoce como la ruta
crtica

Si las actividades de la ruta crtica estn en plazos proyecto se


mantiene en programa

Pero si cualquier actividad de la ruta crtica lleva ms tiempo el


tiempo es mayor del proyecto
El jefe de proyecto debe intentar entonces obtener recursos
adicionales para las actividades de la ruta crtica con la finalidad
de restaurar la fecha original de conclusin del proyecto

Sino se conoce la ruta crtica no se puede saber que pasa en el


proyecto si una actividad cualquiera sufre una modificacin

PROGRAMACIN TEMPORAL
TIEMPOS DE INICIO Y CONCLUSIN DE ACTIVIDADES
Se definen los valores calculados del nodo
IA

D = duracin de la actividad
IA = tiempo de inicio adelantado

IA

CA
+

No

para una actividad es el tiempo


ms temprano en el cual todas las

actividades que la preceden se


han completado y aquella puede

IT

CT

iniciarse. El tiempo IA de una


actividad que no tiene predecesor
es 0

PROGRAMACIN
TEMPORAL
Tiempo de conclusin de actividad
CA = es igual a su tiempo IA ms su
tiempo estimado de duracin
IA

CA
+

El tiempo IA para una actividad

que
No

tiene una actividad predecesora es


el tiempo CA de este ltimo

IT

CT
El tiempo IA de las actividades que
poseen 2 ms predecesores es el
mayor de los tiempos CA de estos

PROGRAMACIN
TEMPORAL

TIEMPOS TARDOS DE INICIO Y CONCLUSIN DE ACTIVIDADES

Para calcular estos tiempos hay que trabajar en sentido inverso a la red
- Calcular el tiempo CT de la ltima actividad
que es igual al CA de la misma actividad
IA

CA
D

- El tiempo IT de esa actividad es igual a su CT


menos el tiempo estimado de duracin

No
_
IT

CT
precede

- El tiempo CT de todas las actividades


predecesoras inmediatas es el mnimo
de los tiempo IT de todas las actividades a las cuales

PROGRAMACIN TEMPORAL
LOCALIZACIN DE RUTA CRTICA
Dos formas de localizar la ruta crtica en la red:
a.

Identificar todas las secuencias rutas posibles de


actividades en la red y calcular el tiempo necesario para
completar cada ruta. La secuencia que posee el tiempo
ms largo ser la ruta crtica.
Para proyectos grandes y con muchas rutas muy
complicado

b.

Es necesario calcular el tiempo de retardo = a la cantidad


de retraso que podra tolerarse en el tiempo de inicio de
conclusin de una actividad sin provocar un retraso en la
conclusin del proyecto.
Tiempo de retardo = IT IA = CT CA
Si el tiempo de retardo = 0 Ruta Crtica

PROGRAMACIN TEMPORAL
EMPLEO DE LA RUTA CRTICA

Es una herramienta que el jefe de proyectos y todo el


equipo usarn durante toda la vida del proyecto para:
Planificar
Ejecutar
Controlar

PLANIFICACIN

Red muestra interdependencias visualizacin global


del proyecto

Permite:
Programar los tiempos de inicio de actividades
Asignar miembros del equipo a las actividades
Reasignar recursos si es necesario, para conservar la
fecha original de conclusin

PROGRAMACIN TEMPORAL
EJECUCIN

Actualizar a medida que avance el proyecto:


Si actividades se terminan antes puede haber flexibilidad de
programacin adicional y posibilidad de asignar recursos para
terminar antes el proyecto reducir su costo
Si ciertas actividades requieren ms tiempo
Si no son de ruta crtica no hay problema mientras no se
pase de su tiempo de retardo (holgura)
Si es de ruta crtica Asignar mayores recursos de
actividades de otras rutas solicitar
mayor apoyo para que el proyecto
se ajuste de nuevo al programa

CONTROL

Comparando la planificado con lo ejecutado se puede tener


conocimiento de desviaciones y de medidas correctivas a
adoptar

PROGRAMACIN TEMPORAL
RUTA CRTICA
Suministra elementos bsicos de informacin para
tomar
decisiones:
La

fecha programada de inicio y conclusin para cada


actividad
Las actividades cuya conclusin deber cuidarse
conforme a lo programado para que el proyecto no se
retrase
El retraso tolerable en actividades no incluidas en la
ruta crtica sin provocar retraso en la conclusin del
proyecto
Actividades cuyos recursos pueden desviarse hacia la
ruta crtica si fuera necesario

OTRAS HERRAMIENTAS
SIGMA

Preventivo

Comprometido

Devengado

Pagado

Tabla de Mando Integral (Balanced Scorecard)

GESTIN DE MODIFICACIONES
DEL PROYECTO
Ya vimos anteriormente:

Ordenes de trabajo

Ordenes de Cambio

Contratos modificatorios

CONCLUSIN DEL PROYECTO

Ya vimos anteriormente:

Recepcin Provisional

Recepcin definitiva

Planilla de cierre

CONCLUSIN DEL PROYECTO


El

proyecto ha sido planeado y ejecutado,


ahora hay que concluirlo
No se trata de terminar e irse
Es necesario hacerlo de una manera
profesional y
La conclusin del proyecto permite:
Analizar desde la perspectiva tcnica y econmica los
resultados del proyecto
Diagnosticar el funcionamiento institucional,
identificando problemas y desviaciones
Corregir las acciones inadecuadas para el futuro
Consolidar a la empresa e identificar nuevas
oportunidades

LOGSTICA DE LA CONCLUSIN
1.

2.
3.
4.
5.

Asegurarse que todas las entregas planificadas


han sido ejecutadas y en su caso complementadas
conforme al tiempo, presupuesto y
especificaciones
Asegurarse de la disponibilidad de documentacin
del proyecto para facilitar interacciones futuras
Emitir informe final y su aprobacin
Obtener la aceptacin del cliente de las entregas
y del proyecto
Dar termino formal a relaciones contractuales con
proveedores, clientes miembros del proyecto

FASES DE CONCLUSIN DE
PROYECTO
Preparar
logstica de
conclusin
Documentar
el proyecto

Cerrar
operaciones
Fases de
conclusin
de
proyecto

Obtener
aprobacin
del cliente

Realizar revisin
Post ejecucin;
Elaborar y entregar
informe final

CONCLUSIN DEL PROYECTO


Las fases principales de conclusin
podemos fijar los siguientes:
Obtener aceptacin del Contratante
Documentar el proyecto
Emitir informe final
Evaluar el proyecto evaluacin ex
post

ACEPTACIN DEL CONTRATANTE


Para

lograr la aceptacin del Contratante se


debe garantizar:
Que las entregas planificadas han sido
ejecutadas
Conformidad con tiempo, presupuesto y
especificaciones (calidad)
Acuerdo con el informe final

Documentar
Si

la aceptacin del Contratante

el Contratante no esta conforme deber


presentar objeciones por escrito

DOCUMENTACIN DE CIERRE
DEL PROYECTO
Tcnicos:
Documento del proyecto
Informes tcnicos de Supervisin, Fiscal
Documentos de cumplimiento de plazo y
especificaciones
Planos As Built
Ordenes de cambio (si existen)
Lista de resultados obtenidos

DOCUMENTACIN DE CIERRE
DEL PROYECTO
Econmicos y financieros:

Balance de ingresos y gastos


Presupuesto original
Costo final de la obra
Desembolsos ejecutados
Pago de impuestos
Pago al personal, subcontratos, etc.
Detalle de compras de insumos e
inventarios

DOCUMENTACIN DE CIERRE
DEL PROYECTO
Comunicaciones y documentacin:

Libro de ordenes
Cartas y misivas
Comunicaciones internas
Actas de reuniones
Contratos de personal y otros
Otros documentos

INFORME DE CIERRE DEL


PROYECTO
Es

la ltima informacin generada por


el proyecto
El objetivo:
Evaluar el resultado de los trabajos
Resumir la historia del proyecto (aspectos
de relevancia)

Contenido:
Informacin suficiente para determinar si
el proyecto tuvo los resultados previstos
Imagen clara de las desviaciones entre
valores previstos y reales

INFORME DE CIERRE DEL


PROYECTO

Error habitual en la Supervisin de proyectos :


Gestin para mejorar los beneficios previstos en un principio
Esto da la impresin de que la gestin ha sido eficiente y eficaz
Pero un proyecto bien gestionado es aquel en el que las
desviaciones con respecto a las previsiones iniciales es mnima

Aun cuando las desviaciones son a favor del Contratante,


es necesario encender la alarma ya que normalmente el
beneficio extra no se puede lograr salvo que:
El presupuesto inicial hubiera sido demasiado conservador en
cuyo caso se hubiera perdido el contrato de ejecucin
Se exigen sobre esfuerzos del personal que perjudican el
rendimiento y satisfaccin de las personas
Se ahorra en materiales y equipos en la calidad del proyecto y
que puedan influir en la posibilidad de nuevos contratos

EVALUACIN EX POST
Definicin

de la evaluacin

Criterios de evaluacin
Etapas de evaluacin
Manejo de informacin

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