ANALISIS DE LA EMPRESA

ORIGEN DEL
TRMINO
BENCHMARKING
El trmino en ingls
benchmark proviene de
las palabras bench
(banquillo, mesa) y mark
(marca, seal). Sin
embargo podra
traducirse como medida
de calidad .

QUE ES
BENCHMARKING?
es un proceso sistemtico y
continuo para evaluar
comparativamente los
productos, servicios,
mtodos y procesos de
trabajo en organizaciones
con relacin a sus
competidores.

OBJETIVOS
Medir los resultados de
otras organizaciones.
Determinar como se
consiguen esos
resultados.
Utilizar esa informacin.

VENTAJAS
Es una estrategia que
fomenta el trabajo de
equipo al enfocar la
atencin sobre las
prcticas de negocios.
Busca mejorar las
prcticas de la industria.
Es un proceso continuo
que se puede aplicar una
y otra vez.
Nos ayuda a mejorar
todos los aspectos y
operaciones del negocio.

DESVENTAJA
Es un proceso que
puede costar
mucho tiempo.
Puede obtenerse
informacin
incorrecta tanto
interna como
externa.

5 ETAPAS PARA UN
BENCHMARKING DE XITO
Determinar a que se le
va hacer
benchmarking.

Formacin de un equipo de
benchmarking.

Identificar los socios de benchmarking.

Recopilar y analizar la
informacin de
benchmarking.

Actua
r.

TIPOS
BENCHMARKI
NG
Benchmarking
Interno.
Benchmarking
Competitivo.
Benchmarking
Funcional.

LO QUE NO ES
BENCHMARKING
Es un evento que se realiza
una solo vez.
Un proceso de
investigacin que da
respuesta sencilla.
Copiar e imitar.
Rpido y fcil.
Una moda.

METODLOGIA DE
BENCHMARKING
IGUALAR

COPIAR

OBSERVAR

SUPERAR

EJEMPLO
BENCHMARKING
Japn
(filosofa de
Deming)

Madurez empresarial

Integracin de modelos de
madurez de
capacidadesoCapability maturity
model integration(CMMI) es un
modelo para la mejora y evaluacin de
procesos para el desarrollo,
mantenimiento y operacin de
sistemas.

 Capacidad, propiedad
de los procesos
Resultados esperados
que pueden ser
alcanzados siguiendo
un proceso

CAPABILITY

MATURITY

Provee asistencia para

desarrollo de procesos

Grado de propiedad, de
mejora de los procesos
por medio de niveles

INTEGRATIO
N
Alcance, expectativa
de establecer todos los
procesos usando CMM

MODEL

Beneficios del CMMI

Modelo de evaluacin de los procesos de una

organizacin.
disminuye o elimina el re trabajo, aumenta la
fiabilidad en la prediccin de costos, aumenta el
re uso de productos y procesos, disminuye
costos debido a mltiples evaluaciones y
programas de mejoras de procesos.
Incorporar la experiencia adquirida en otras
zonas de las mejores prcticas.

prcticas de
alta madurez
ms robustas

Direccin
organizacional
adicional de
funciones
crticas

Cumplir lo ms
completamente
con las normas
ISO

MADUREZ

Definido y
documentado En
cada momento el
proceso indica
los pasos a
seguir.

Administrado y
controlado
Fondos, recursos, Medido y sea
efectivo
formacin, etc.

Empresa inmadura vs
empresa madura.

Tiene pocos recursos propios

Tiene xito gracias a los
hroes
Hay altibajos en la
productividad por rotacin
de recursos
Las planificaciones son poco
realistas.
Mucho esfuerzo dedicado a
mantenimiento
Los plazos de entrega son
impredecibles
Los empleados estn
descontentos

Tiene procesos definido

Tiene responsabilidades
definidas.
El conocimiento est en la
organizacin.
Resultados predecibles
Entrega con la calidad
esperada
Cumple plazos de entrega
Incrementa la productividad
Reconocer los errores
Satisface a los clientes
Los empleados estn a gusto

Nivel de Madurez 1 Inicial

Procedimientos no
localizados en
reas .
Procesos
incongruentes y
caticos

No existen
plantillas

Desarrollo basado
en la heroicidad

inicial

No provee un
ambiente estable.

Excede su
presupuesto y
tiempo de sus
proyectos

Nivel de Madurez 2 Repetible

Sigue, costos tareas y
funcionabilidad

Objetivos
especficos y
genricos.
Proyectos
planificados medios y
controlados

repetible
Normalizan buenas
practicas
Resultados revisados
y participantes
contralados.

Nivel de Madurez 3 Definido

Procesos
caracterizados y
comprendidos.

El gerente de la
organizacin define
objetivos del
proyecto.

Participacin total
de la organizacin.
definido
Mtodos y
plantillas bien
definidas y
documentados.
Procesos afectan a
toda la
organizacin.

Proyectos se
definen
cualitativamente

el conjunto
estndar de
procesos.

Nivel de Madurez 4 Administrado

Se establece objetivos
cuantitativos para calidad y
rendimiento.
Las medidas de los procesos son
estadsticamente analizadas.
Estadsticas almacenadas para
aprovechar su aportacin.
Identificacin de motivos
especiales

Nivel de Madurez 5 Optimizado

Determinacin de desviaciones y
optimizacin.
Mejora continua por medio de mejoras
tecnolgicas tanto incrementales como
de innovacin.
Reduccin de costes gracias a la
anticipacin de problemas y la
continua revisin de procesos
conflictivos.

Analiisis de portafolio

MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

Con el objetivo de analizar la posicin estratgica de un producto o
una Unidad Estratgica de Negocios (UEN),
en 1970 una firma de asesora gerencial, el Boston Consulting
Group, crea el modelo de la cartera de negocios, tambin conocida
como "Anlisis de Portafolio"; en nuestro medio conocida como
matriz BCG o matriz de crecimiento-participacin.

MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

Matriz bcg

una matriz
de 2x2

se clasifican los
productos o UEN
segn la tasa de
crecimiento del
mercado
sirve de
indicador de
atractivo del
mismo y la
participacin
relativa

se utiliza como
indicador de la
competitividad

A su vez los cuatro cuadrantes de la rejilla representan distintas

categoras de las Unidades Estratgicas de Negocios (UEN) o bien
de productos muy importantes. Estas cuatro categoras no slo nos sirve
para saber qu estrategias de marketing aplicar sino tambin superpone
elementos

de

anlisis

financiero,

tales

como

generacin

requerimientos de fondos segn cada etapa del producto, y es una

redefinicin del concepto tradicional del ciclo de vida del producto.

Productos interrogante-nios

aquellos situados
en mercados de
implica unos
gran crecimiento
beneficios
con reducidas
cuotas de mercado reducidos, y la
necesidad de
grandes
inversiones para
mantener sus
cuotas de mercado

productos que se
introducen por
primera vez
introducidos que
no alcanzaron una
alta cuota

Productos estrella

Flujo de fondos
equilibrados

a veces ser
necesario sacrificar
mrgenes y as
establecer barreras
de entrada a la
competencia

estos productos es
bsico mantener y
consolidar su
participacin en el
mercado

Los situados en
mercados de
crecimiento
elevado y cuota de
mercado alta

Productos vaca lechera

son

generadores de
liquidez
Los productos
situados en
mercados de
crecimiento
bajo y cuota
de mercado
alta

, ya que al no
necesitar
grandes
inversiones
van a servir
para financiar
el crecimiento
de otras
unidades

madurez
Son productos
con una gran
experiencia
acumulada,
costes
menores que
la
competencia
y, como
consecuencia,
mejores
ingresos.

Productos perro

productos con
reducidas cuotas de
mercado y bajo
crecimiento

son

liquidez
Son verdaderas
trampas de liquidez, ya
que debido a su baja
cuota de mercado, su
rentabilidad es muy
pequea

difcil que lleguen a ser

una gran fuente de
liquidez, por lo que
estn inmovilizando
recursos de la empresa

resultad
o

Qu es la Matriz de McKinsey?
sta herramienta desarrollada por primera vez la consultora
estratgica McKinsey para el gigante norteamericano General
Electric.
La herramienta se compone en una matriz de nueve celdas. El eje
de abscisas mide normalmente la posicin competitiva de una
Unidad Estratgica de Anlisis (UEA o Unidad de Negocios)
mientras que el eje de coordenadas mide la rentabilidad de dicha
UEA.
En sus 9 cuadrantes se posicionan diversos puntos que
representan las diferentes Unidades Estratgicas de Anlisis que
componen la cartera de negocios o portfolio de una empresa.
La Matriz de McKinsey complementa y mejora la del Boston
Consulting Group, y casi treinta aos despus de su invencin,
sigue siendo una de las herramientas estratgicas ms utilizada a
la hora de identificar y evaluar el conjunto de actividades de una
empresa.

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La Matriz de McKinsey segn McKinsey

Hemos puesto en primer lugar la descripcin de McKinsey de su propia herramienta.
Pueden ver una explicacin interactiva de la misma en la web de McKinsey Quarterly

HIGH

-Enfocar todos los recursos posibles hacia ste rea

de negocio.
-Publicitar
-Invertir
-Crecer lo ms rpido posible
-Plantearse adquisiciones

Invest /
grow

MEDIU
M
LOW

industry attractiveness

Cuadrantes Invertir / Crecer:

selecti
vity/ear
nings

Cuadrantes Seleccionar / Beneficios:

-El tratamiento de ste sector depende de los
recursos disponibles para inversiones de la empresa
-Las inversiones van destinadas al pasar al cuadrante
Invertir / Crecer, o al mantenimiento operativo de la
unidad de negocios
-Es necesario ser muy cuidadoso con ste sector

MEDIU
M

Cuadrantes Cosechar / Desinvertir:

-Comportamiento del negocio peor que la media
-Intentar vender a un buen precio
-Recoger la cosecha
-Perspectiva siempre a corto plazo
-No invertir, sino ms bien reducir gastos

harves
t/
divest
LOW

HIGH

competitive strengh of business unit

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Variante I: Posicin en el Mercado

ganadores

ganadores

MEDIO

perdedores

en lnea con el
mercado

ganadores

BAJO

atractivo del mercado

ALTO

Esta variante de Open Learning World convierte los cuadrantes en posiciones en el

mercado, definiendo dichas posiciones bsicamente en base a negocios ganadores /
negocios perdedores. Aunque no es completamente fiel al original, es una variante
interesante.

perdedores

perdedores

generador de cash

MEDIA

ALTA

BAJA

fortaleza de la unidad de negocio

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Variante II: Inversin / Estrategia

MEDIO

Inversion selectiva /
Tomar beneficios

Desinvertirar /
Abandonar

BAJO

atractivo de la actividad

ALTO

La versin 1000 Ventures tambin sirve para asociar a cada sector una estrategia de
crecimiento e inversin. Tambin es til por su sencillez para entender la matriz original.

Desinvertirar /
Abandonar

BAJA

Invertir / Crecer

Invertir / Crecer

Inversion selectiva /
Tomar beneficios

Invertir / Crecer

Desinvertirar /
Abandonar

Inversion selectiva /
Tomar beneficios

MEDIA

fortaleza de la unidad de negocio

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ALTA

Variante III: Profesor Gustavo Mata

doble o nada

desarrollar

reforzar

MEDIO

replantear

reorganizar

mantener

BAJO

atractivo de la actividad

ALTO

En ltimo lugar hemos situado la descripcin de la matriz del Profesor Gustavo Mata. sta variante, ms
desarrollada y muy fiel a la original, ofrece una descripcin de todos los cuadrantes. Adems incluye un
modelo propio para evaluar cuantitativamente la puntuacin de cada unidad de negocio y situarlo en el
cuadrante correspondiente.

abandonar

salir con orden

cosechar

MEDIA

FUERTE

DEBIL

posicin competitiva de la unidad de anlisis

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