Herramientas y Prcticas

para el Mejoramiento de
la Calidad

Econ. Agustn Prez C.

CONTENIDO

1. Antecedentes
2. Tcnicas e Instrumentos
Kaizen.
Siete herramientas del control de calidad.
Las 5 S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke).
Administracin por medios visuales.
Tcnicas de muestreo de trabajo.
Eliminacin de Muda.
Estructura de la mejor prctica de trabajo.
Pensamiento positivo.

3. Algunas Experiencias

1. Antecedentes

BREVE HISTORIA: MOVIMIENTO DE

PRODUCTIVIDAD EN EL MUNDO

Las actividades para la mejora de la productividad se inician en

Europa, en 1947 como parte del plan de ayuda econmica
despus de la Segunda Guerra Mundial (Plan Marshall).
Estado Unidos destin un 5% de su PIB. La ayuda prestada no
deba ser solo un paliativo, el programa deba enmarcarse en
iniciativas propuestas por Europa.
En 1948 se crea el Consejo de Productivo Anglo-Americano,
posteriormente en Dinamarca (1949), Turqua (1949), Austria
(1950), Alemania Occidental (1950), Holanda (1950), Blgica
(1951), Italia (1951), Suiza (1951), Grecia (1953), Suecia (1953) y
Francia (1953).

CAMPAA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA

PRODUCTIVIDAD EN EL JAPN
La productividad de la industria japonesa era sumamente baja,
comparada con los pases occidentales avanzados, incluso menos
que Turqua.
Motivando altos costos, baja exportacin y bajos ingresos de la
poblacin.
Japn padeca de una falta de acumulacin de capital, por lo que
consideraron importante adoptar medidas de modernizacin de
las industrias.
Juzgaron que ms importante era el mejoramiento integral de la
productividad que incluyera todos los factores de produccin
(tecnologa, materia prima, combustible, mano de obra, gestin
empresarial y comercializacin).

CAMPAA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA

PRODUCTIVIDAD EN EL JAPN
PARA TENER EXITO
Los lideres creyeron que era importante desarrollar una
campaa a nivel nacional, con participacin del gobierno,
empresarios y trabajadores.
Crearon un organismo promotor que fuera el ncleo de la
campaa. En 1955 se crea el Centro de Productividad del Japn,
como una institucin privada de alcance nacional, con apoyo del
gobierno de los Estados Unidos, el Gobierno del Japn,
empresarios privados (Kohei Goshi).
En 1956 se crearon los Centros de Productividad de Chubu,
Kansai, Kyushu y Shikoku, en 1957 en Chugoku y Tohoku y en
1960 en Hokkaido.

CAMPAA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA

PRODUCTIVIDAD EN EL JAPN

Envo de misiones de estudio a los Estados Unidos (por sus

vastos recursos naturales, territorio y capital y la pasin de sus
dirigentes para mejorar).
Ante la evidente reaccin de la Confederacin de Sindicatos de
Trabajadores de Japn (Sohyo), se elabor un rgimen de
discusin entre el sector laboral y patronal.
Se cre la Universidad del Trabajo y aulas de capacitacin para
jvenes.
Educacin de dirigentes empresariales.

CAMPAA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA

PRODUCTIVIDAD EN EL JAPN

REGLAS FUNDAMENTALES APLICADAS PARA EL

MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD.
Mantenimiento y ampliacin del empleo. Polticas de
redistribucin de puestos de trabajo a nivel de la empresa y el
gobierno.
Colaboracin estrecha entre el sector laboral y patronal.
Distribucin equitativa de los beneficios de la mejora (empresa,
trabajadores y consumidores).

RESULTADOS DEL MEJORAMIENTO DE LA

PRODUCTIVIDAD
Indicador

Ao 1955

Ao 1998

Diferencia

% incremento
anual

7.3

104.5

14.3

6.8

195.300

5.268.200

26.9

9.0

1.091.200

4.880.900

4.5

3.8

Horas de trabajo real anual

2.398

1.879

-459

---

ndice de precios mayorista

49.9

99.0

2.0

2.4

ndice de precios al consumidor

17.3

102.5

5.9

5.1

11.6 %

12.5 %

----

---

ndice productividad laboral

Salario nominal anual
Salario real

Relacin gastos de personal

Fuente: Centro de Informaciones de Productividad y Labor del Japn.

2. Tcnicas e
2.1Kaizen.
Instrumentos

2.2 Siete herramientas del control de calidad.

2.3 Las 5 S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu,
Shitsuke).
2.4 Administracin por medios visuales.
2.5 Tcnicas de muestreo de trabajo.

2.6 Eliminacin de
2.7
Estructura de la mejor prctica de
Muda.
trabajo.
2.8 Pensamiento positivo.

KAISEN

Kaizen, nace en Japn como respuesta a la

necesidad de resolver problemas de Gestin de
Operaciones.

Kai significa cambio

Zen quiere decir para mejorar

QU ES EL KAIZEN?
Kaizen es cambio para mejorar o
mejoramiento continuo
Es una filosofa de vida, que implica un mejoramiento progresivo
e involucra a todos y supone que nuestra forma de vida (laboral,
social o familiar) debe ser mejorada de manera constante.
Esencia de todas las prcticas administrativas japonesas.
Est orientado a las personas y dirigido a los esfuerzos de las
mismas.
Resalta la importancia de los procesos ya que stos deben ser
mejorados antes que se produzcan los resultados finales.

CARACTERSTICAS DEL KAIZEN

Mejoramiento incremental
Japons

Gran

Pequeas
mejoras

Pequeas
mejoras

Pequeas
mejoras

Pequeas
mejoras

Pequeas
mejoras

Pequeas
mejoras

innovacin

PRINCIPIOS DEL KAIZEN

Es un proceso orientado al mejoramiento
No el mejoramiento basado en la experiencia
Ser siempre objetivo siguiendo el proceso de: definicin,
identificacin, medicin, anlisis, conclusin y enfoque,
contramedidas, revisin, estandarizacin y mantenimiento.
La Kaizen es un proceso de aprendizaje continuo
Del lugar de trabajo, de los miembros del equipo
De otras organizaciones, de otras industrias

El equipo de trabajo ayuda a las personas a hacerse excelentes

El rol del equipo administrativo es mostrar la direccin con
una meta, organizar proyectos, y alentar a las personas para los
desafos.
Las personas excelentes se desarrollarn a travs de un
equipo de trabajo de pocas personas que se dirigen hacia una
misin.

CPSULAS BSICAS DEL KAIZEN

SIETE (7) DESPERDICIOS O MUDAS
Identificar los desperdicios en el lugar de trabajo.
Mejorar la eficiencia a travs de su eliminacin y/o
reduccin

CINCO (5) S
Definir lo necesario y lo innecesario en el lugar de
trabajo.
Mantenerlos en buenas condiciones.
ADMINISTRACION VISUAL
Aplicar herramientas visuales para mejorar la
comunicacin en el lugar de trabajo.
Emprender acciones rpidas cuando sucedan
irregularidades

CAPSULAS DEL KAIZEN

Programas empacados muy conocidos que contienen
diversos mdulos del kaizen
TQM
Administracin de
Calidad Total

JIT
Justo a tiempo

TPM
Mantenimiento
Productivo total

Camino Preferido

Todos los programas tienen algunos mdulos en su interior: 5S, etc

CAPSULAS DEL KAIZEN

JUSTO A TIEMPO
Sistema desarrollado por Toyota Motor Company para hacer
ms eficientes los procesos en la lnea de produccin.
Objetivos

Lograr que el proceso de produccin sea

continuo sin interrupciones.
Disminucin del tiempo total que va desde el
inicio de fabricacin, hasta la facturacin del
producto terminado.

KANBAN

REGISTRO VISIBLE

Herramienta que contribuye a la optimizacin y control de la

produccin en lnea, mediante la utilizacin de tarjetas que
facilitan el manejo de lotes de partes a travs del proceso de
produccin. Ideado para complementar el funcionamiento del
Sistema Justo a Tiempo.

CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD:
CONCLUSIN
Mayor productividad
en los recursos

Inversin
para
mantener
una
alta
utilizacin
Tecnologa para
asegurar la
velocidad del
proceso

Actividades
para
incrementar
la
eficiencia

Kaizen

Ingeniera de
productos
X

Mejor calidad en
Los productos

Nivel de calidad que

Satisface las
necesidades de los
clientes

Ingeniera
de
procesos
X

Tecnologa para
Asegurar la calidad
diseada

Ingeniera de la
produccin

Respuesta rpida
para acciones
correctivas

PASOS GENERALES DE UN PROYECTO

KAIZEN
Paso 10: Estandarizar nuevos sistemas
Paso 9: Revisar Resultados
Paso 8: Intentar contramedidas
Paso 7: Desarrollar contramedidas
Paso 6: Analizar hallazgos
Paso 5: Identificar desperdicios y problemas
Paso 4: Medir eficiencias y desperdicios
Paso 3: Medir rendimiento y productividad
Paso 2: Visualizar o ilustrar las operaciones
Paso 1: Entender el lugar de trabajo y sus operaciones

KAIZEN. ANALISIS DE LOS PROBLEMAS

Nivel Meta

Nivel
Alcanzado

Brecha

Nivel Actual

Nivel Actual vs Nivel Alcanzado

Nivel Alcanzado vs Meta

7 HERRAMIENTAS DEL CONTROL DE CALIDAD

Son instrumentos para el manejo de los datos de la produccin.

En las industrias japonesas el 70% de sus problemas se pueden
solucionar sin este tipo de anlisis, el resto de los casos tiene que
usar alguna de estas herramientas.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Diagrama de pareto.
Diagrama de causa y efecto.
Grficos.
Hoja de control.
Grficas de relacin.
Histograma.
Grfico de control.

LAS 5 S

Prctica utilizada para lograr ambientes donde se "respire

la calidad, toma su nombre de cinco palabras japonesas
SEIRI

DESECHAR

SEITON

ORDENAR

SEISO

LIMPIAR

SEIKETSU

MANTENER HIGIENE Y SEGURIDAD

SHITSUKE

DISCIPLINA

SEIRI

DESECHA
R

Diferenciar aquello que se necesita de lo que no se

necesita y dejar slo lo indispensable para realizar
eficientemente nuestras labores
BENEFICIOS

Basurer
Sitios libres de objetos innecesarios o inservibles o

Ms espacio

Mejor control del inventario

Eliminacin del despilfarro

Menos accidentes

SEITON

ORDENAR

Ordenar los objetos de acuerdo a un mtodo que

facilite su localizacin, disposicin y regreso al mismo
lugar, despus de ser usados
BENEFICIOS
Ayuda a encontrar fcilmente objetos o documentos
Facilita el regresar a su lugar los objetos que hemos utilizado
Ayuda a identificar cuando falta algo
Da una mejor apariencia
Despu
s
Antes

SEISO

LIMPIAR

Identificar y eliminar las fuentes de suciedad

asegurando que todo se encuentra siempre en
perfecto estado de uso
Encontrar y corregir las fallas.
BENEFICIOS
Alargamiento de la vida til de los equipos e instalaciones
Menos probabilidad de contraer enfermedades
Menos accidentes
Mejor aspecto
Ayuda a evitar mayores daos a la ecologa

MANTENER HIGIENE Y
SEGURIDAD

SEIKETSU

Estado alcanzado al implementar

Seiri, Seiton y Seiso

BENEFICIOS
Mejora nuestra salud
Desarrollamos mejor nuestro trabajo
Facilita nuestras relaciones con los dems
Nos sentimos y nos vemos mejor!

SHITSUKE

DISCIPLIN
A

Convertir en un hbito el aplicar correctamente las 4 S

anteriores.
Apegarse a las normas establecidas.
Lograr orden y control personal, a partir de entrenar nuestras
facultades fsicas y mentales.
BENEFICIOS
Se evitan reprimendas y sanciones
Mejora nuestra eficacia
Somos ms apreciados por nuestros jefes y compaeros
Mejora nuestra propia auto-imagen

JUNIO

JULIO

SEPTIEMBRE

Antes

Despus

INTERNANDONOS EN LAS 5S

4. SEIKETSU

1. SEIRI

Mantener la
limpieza
5. SHITSUKE

Clasificar lo
que es
necesario y lo
que debe ser
desechado

Crear hbito en
los 4S
3. SEISOU
Limpieza

2. SEITON
Encontrar Cosas
fcilmente todo
el tiempo.

ADMINISTRACIN POR MEDIOS VISUALES

(AMV)
RPIDA
SOLUCIN
DEL
PROBLEMA

MEJORA DE
BENEFICIOS
REDUCCIN
DE COSTOS

MEJORA DE
LA CALIDAD

DISTRIBUCIN
DEL TIEMPO
ESPIRAL ASCENDENTE
DEL CICLO DE LA AMV

Aplicar herramientas
visuales para mejorar la
comunicacin en el lugar
de trabajo.

HERRAMIENTAS ACCIONES DE
KAIZEN
AMV
CONTROL
DIARIO

ANOMALA

ADMINISTRACIN POR MEDIOS VISUALES

JUSTO A TIEMPO
HERRAMIENTAS CONTROL
CALIDAD
5S

Mantener lo suficientemente
limpio el lugar de trabajo, de
forma que puedan
emprenderse acciones
rpidas cuando ocurran
irregularidades.

HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL

VISUAL
KANBAN
Pizarra de Monitoreo

Recordatorios de seguridad
Etiquetas y sellos

HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL

VISUAL

Grficos de productividad
Puntos de verificacin de calidad
Agendas de trabajo
Historia de mejoras realizadas
Resultados
Personal y turnos
Rangos y escalas de operacin
Calendarios
Muestra de productos

POKA YOKE (A prueba de errores) dispositivo que

impide que errores humanos afecten una mquina o un
proceso
Lmparas de seales

TCNICAS DE MUESTREO DE TRABAJO

Mtodo por el cual se puede captar Cmo y Qu esta
haciendo un hombre o una mquina.

Estudiar la situacin laboral para encontrar puntos a aplicar

Kaizen.
Identificar los factores que generan prdidas de tiempo
Captar la proporcin de tolerancia de horas-hombre y horasmquinas de la operacin.
Obtener la proporcin de la operacin.

MANEJO DE MUDA
MUDA
DESPERDICIO
Diversos elementos que lo nico que hacen es
generar costos.
No genera ningn valor agregado.
ag Ope
re ra
re ve garl cion
qu rd e
e
er ad los s p
ido er
v a
s a am alo ra
las ente res
co
sa
s
Operaciones que pueden
ser reducidas pero no
eliminadas bajo las actuales
condiciones de trabajo

aj o l o r
b
a
Tra n V ado
Co reg
Ag

MUDA

Operacin
Trabajo Secundario

Obvios que pueden

ser eliminados
mediante Kaizen

TIPOS DE MUDAS
Muda de Sobreproduccin:
Fabricacin
de
productos
con
demasiada anticipacin o en demasa.
Es la peor de las mudas pues genera
otras: incremento de la fuerza laboral
o de inventarios
Causas:

Costo por seguridad en caso de

posible detencin de mquinas,
defectos o ausencia del operario.
Cliente
Aparente bsqueda de eficiencia
Miedo a la paralizacin de lnea
Mal sistema
Demasiados operarios

MUDA DE EXCESO DE INVENTARIO

Todo el inventario por encima
del
inventario
mnimo
necesario para la produccin
o
distribucin,
que
es
causado por sistemas de
produccin o distribucin
inapropiados.
Causas:
Costo por seguridad en caso de
posible detencin de mquinas,
defectos o ausencia del operario.
Cliente
Gran cantidad de produccin
Largo perodo de establecimiento
Frecuencia del transporte es
menor, pero la cantidad a
transportar es mayor

MUDA DE TRANSPORTE
Cualquier manipulacin de materiales que est por encima
del mnimo necesario para mantener funcionando
adecuadamente una produccin a tiempo, es considerada
MUDA, al igual que la descarga temporal, la transferencia
de carga, el traslado en pequeas cantidades, el
movimiento a otro lugar.
Causas:
Dividir en partes el proceso de
produccin o aislar algunos
lugares de trabajo.
Mala
distribucin
de
las
maquinas
Apilar
los
materiales
directamente sobre el piso
Cajas de partes demasiado
grandes
Dependencia de los
subcontratistas
Almacenamiento sin clasificacin

MUDA DE PROCESOS SIN VALOR

Cualquier manipulacin de los materiales en s es
MUDA.
Cualquier manipulacin de materiales que este por
encima
del
mnimo
necesario
para
mantener
funcionando adecuadamente una produccin a tiempo,
es considerada MUDA, al igual que la descarga
temporal, la transferencia de carga, el traslado en
pequeas cantidades, el movimiento a otro lugar.
Causas:
Detenciones cortas
Mal Diseo

MUDA DE ESPERA
Tiempo de espera de los trabajadores por la
llegada de las partes faltantes o los tiempos
perdidos de las maquinas.
Causas:
Escasez de partes
Chequeo de las mquinas por ocurrencia de defectos
Espera por transporte
Muda de Defectos
Muda de tiempos, costo de material, por defecto, resultante
de
producir artculos defectuosos
Causas:
Inspeccin: Ninguna, dependencia
de la siguiente, disparidad en las
normas.
Datos: Ningn uso, aversin a la
recoleccin

MUDA DE ESFUERZO LABORAL INNECESARIO

Cualquier movimiento humano que no contribuya
directamente con agregar ningn valor.

?
Causas:
Mal almacenamiento de las partes
Mala distribucin de las mquinas
Ubicacin o altura del conducto de transporte

CONTRAMEDIDAS
Realizar la produccin de manera
mas nivelada (producir lo necesario,
cuando es necesario).
Se recomienda estabilizar y sincerar
la produccin. Debe producirse lo que
se necesite, cuando se necesite. Esto
evitar la acumulacin de productos
tanto en proceso como terminado.
Es conveniente apurar el proceso de
transporte.
Conectar los procesos de produccin
en lnea de una pieza por vez en
forma de U, carga directa en las
herramientas de transporte, empacar
en pequeas cantidades, colocar los
productos finales directamente en las
cajas

Muda de
Sobreproduccin

Muda de Inventario

Muda de Transporte

CONTRAMEDIDAS
Reducir los cortes de aire, las detenciones
cortas y redisear el proceso por uno mas
efectivo.
Conectar los procesos de produccin en lnea
de una pieza por vez en forma de U,. Sistema
de Kanban. Automatizacin con sensores de
error. Manejo de varios procesos. Produccin
sin transporte. Ayuda mutua en las
operaciones
Inspeccin: Unificar normas, en lnea, en los
productos
terminados.
Tratar
de
ser
POKAYOKE (infalible).
Utilizar ambas manos. Herramientas o
productos finales al alcance del operario.
Utilizacin de plantillas, automatizar las
descargas, combinar dos herramientas en
una.

Muda de Procesos
sin Valor
Muda de Espera

Muda de Defectos

Muda de
Esfuerzo Laboral
Innecesario

PENSAMIENTO POSITIVO

Cambiar
los
problemas
por
oportunidades.
Transformar la indiferencia en conducta positiva
Las cosas son de acuerdo al ngulo en que se
miren
Se basa en crear un ambiente donde la gente
se sienta libre de dar su opinin y contribuir
con sus ideas.
Cuando se quiere solucionar hay que tener nuevas ideas
o expandir la idea

Misin

Diseo Principal

Obstculos

Problema Esencial
Estrategia

Meta

Tcticas

3. Algunas
Experiencias

APRENDIZAJE DE LOS JAPONESES

Primero desarrollar a las personas, luego producir productos
Es aplicada como filosofa corporativa
Es una de las ventajas competitivas de las industrias japonesas.
Las personas son desarrolladas en diversas actividades de la
Kaizen

La calidad y la productividad son dos caras de la misma

moneda
La sinergia del mejoramiento de la calidad en 3 procesos
de la ingeniera: Ingeniera del producto, ingeniera del
proceso e ingeniera de la produccin (lugar de trabajo)
El rol de la administracin es crear problemas
Mostrando
la direccin, estableciendo la meta y el
objetivo,
y actualizando los problemas
Slo los problemas que existen pueden ser eliminados.

VISITA A LA TOYOTA
Sistema de Sugerencia (Toyota 1951) Ao: 2002.
61.000 sugerencias promedio 12 sugerencias por
trabajador.
Sistema Justo a tiempo: proveer y utilizar los insumos
cuando y donde se necesitan
Corregir los problemas antes de pasar a otro proceso
10 Minutos de descanso cada 2 horas
Seal de emergencia
posibilidad de parar la lnea de produccin

Mejoramiento continuo: cultura organizacional

Entrenamiento sobre la forma de pensar

Diferencia entre Toyota de Japn y la Toyota de otros pases:

En Japn los trabajadores dan sugerencias y son
aceptadas, en otros pases son los gerentes que
lo hacen y lo imponen con fuerza a los
trabajadores.

 Desarrolle a la gente primero despus mejore los productos

Mejores ideas

Mejores productos

El rol de la gerencia es crear problemas

La forma de produccin de la toyota es la mejor del mundo
Toyota no tiene mucha confianza en los polticos por su alta
rotacin

Visita a Taishodo Seiko Co., Ltd

Nombre:

Taishodo Seiko Co., Ltd

Clase de Negocio:

Montaje y ensamblaje de tableros impresos

Nmero de empleados:

90

RAZONES PARA LA INTRODUCCIN DE LAS 5 S

Captacin de nuevos clientes
Mejora de la productividad

SITUACIN DE LA EMPRESA ANTES DE

LA INTRODUCCIN DE LAS 5S
Fbrica sombra
Abundancia de cajas y productos
Acumulacin de polvo bajo las mquinas y alrededor de
las paredes
Todos los trabajadores trabajaban sentados
Partes en el almacn inamovibles cerca de un ao
Mala distribucin de los lugares de trabajo
PLANES PARA LAS MEJORAS DE LAS 5S
Todo el personal en posiciones de gerencia, incluyendo al
presidente form un comit (se reunan dos veces al mes)
Meta: en un ao, hacer de la fbrica un lugar donde puedan llevar
clientes a un recorrido por la fbrica

MEJORAS IMPORTANTES EN LA
IMPLEMENTACIN DE 5S
Mejora de la distribucin
Eliminacin de lo innecesario
Eliminacin de las paredes del almacn y la fbrica
Eliminacin de las sillas de trabajo
Eliminacin de las instalaciones elctricas y tuberias
innecesarias
Mejora del sistema de control de inventarios de partes y
poner en orden las partes innecesarias
Mejora de las operaciones de ingreso y despacho de
partes desde el almacn
Control de la cantidad requerida de tiles de oficina
Sistematizacin de todos los procesos de las 5S

RESULTADO
S
Evaluacin
cliente

del

El cliente que visit la fbrica

un ao despus estaba
sorprendido y expres su
admiracin

Aguda reduccin de tiempo requerido para la bsqueda

Mejora de la calidad, costo y respuesta en las entregas
La limpieza se convirti en una prctica comn de todos
El personal y los gerentes estn satisfechos y en general
el ambiente de trabajo es bastante agradable

FILOSOFA DE LA MITUTOYO
El hombre para llegar a ser completo, debe adquirir
Sabidura, Benevolencia y Valenta.
Con sabidura solamente, se tiende a ser frio.
Con benevolencia solamente, se tiende a ser
dbil.
Con valenta solamente, se tiende a ser
demasiado audaz.

Solo la combinacin de estas tres cualidades permite

llegar a ser un hombre completo
Del mismo modo, el xito de una empresa radica en el
conocimiento del Cielo, la Tierra y el Hombre.

FILOSOFA DE LA MITUTOYO

El xito de los negocios solo se logra cuando se encuentran

presentes los factores tales como providencias celestiales, recursos
naturales y armona entre los hombres.

El nombre MITUTOYO fue adoptado con el sincero deseo de

contribuir a la formacin de un hombre mas completo, crear una
empresa prospera e introducir una verdadera religin, orientada a
alcanzar la paz del mundo y la realizacin personal de todos y cada
uno de los empleados.

NUCLEOS DE LA MITUTOYO
Ncleo Humano:
Personas que trabajan en la empresa.
Ncleo Competitivo:
Equipos de medida de precisin confiables en el mundo.
Tecnologa bsica, amplia y profunda.
Mantenimiento y seguridad de las bases tecnolgicas
industriales.
Ncleo Fundamental:
Investigacin/Desarrollo
Venta/Apoyo
Servicios
Educacin en la Ingeniera Petrolgica (Instituto
Mitutoyo de la Metrologa)

REFLEXIONES
El dilema es la disminucin de las brechas entre pequeas y grandes
Se exigen metas para poder apoyar a las pymes, el problema es la
cuantificacin del cumplimiento
El papel del consultor debe ser analizar el problema raz y de esa
forma establecer el programa de mejoras
En Japn un segundo de un trabajador vale un yen (Promedio entre
trabajadores y gerentes del sector manufacturero)
No se pueden salvar todas
necesariamente deben morir

las

empresas,

hay

unas

que

REFLEXIONES
Las empresas que tienen bajo nivel en la toma de decisiones y bajo
nivel administrativo no deben existir
Antes de la norma ISO, las empresas japonesas eran de muy buena
calidad por los controles que tenan diseados muchos,
los
eliminaron y aplicaron la norma, disminucin de la calidad
El punto fuerte de las empresas japonesas es el espritu de equipo
y lealtad hacia la empresa, que garantiza la seguridad al
trabajador
En las empresas japonesas, el 70% de los problemas en el proceso
de produccin se pueden solucionar en el mismo sitio, el otro 30%
con la ayuda de las herramientas

A MANERA DE CONCLUSIONES

xito

Cultura

GRACIAS!