Universidad Nacional Autnoma

de Mxico

Gerencia de
Proyectos
y Control de
Obras
Ing. Vctor Hugo Calzada
Alarcn

Temario
I. Los conceptos bsicos de la administracin
de proyecto.
II. Fases de un Proyecto.
III. Una Estructura del Desglose del Trabajo
(EDT)
IV. Relaciones de dependencia y su anlisis.
V. El Lder del Proyecto.
VI. Comunicacin Efectiva.
VII.Equipo del Proyecto.
VIII.Planeacin del Proyecto.
IX. Ejecucin del Proyecto.
X. Presupuestos.
XI. Plan de contingencias y control de

Objetivo
Proporcionar un panorama
general
del proceso de
administracin de proyectos y su
ciclo de vida, que permita
terminarlo con el presupuesto y
dentro
del plazo fijado.

Introduccin

Integracin del
Precio de un
Proyecto
Factor de Seguridad
PSLM
40 %

Utilidades 10 %
Gastos Fijos e Indirectos 15 %
Mano de Obra 15 %
Materiales e Insumos 20 %

100 %

Beneficios de Gerenciar
adecuadamente un
Reduccin de desperdicios
en el proceso
proyecto

(Basura y Costo).
Incremento de la productividad (Hacer ms con
lo mismo).
Reduccin de re-trabajos y tiempos extras
(Menos costo de la mano de obra)
Terminar en el tiempo previsto.
Planeacin y programacin: Asegurar la
eficacia en la operacin
Como plataforma para mejorar la eficiencia de
los procesos. (Cada quien hace lo que le toca
cuando le toca con lo necesario).
Mejor comunicacin (Menos contrardenes y
errores).

Beneficios de Gerenciar
adecuadamente un
proyecto

Disminucin de accidentes y fallas de

equipos.
Mejorar el grado de satisfaccin del
cliente.
Ser ms competitivos (Gestin del
conocimiento).
Conservacin de la fuente de empleo
creando la estructura para lograr mejores
niveles de rentabilidad en el negocio.

Beneficio en el
Precio del
Proyecto
PSLM
No Tiene Necesidad
de Existir

Utilidades 10 %
Gastos Fijos e Indirectos 15 %
Mano de Obra 15 %
Materia e Insumos 20 %

60 % Un Precio
Competitivo Sin
Sacrificar a la
Organizacin

Evolucin del proceso

administrativo en la
gerencia de proyectos

Alineamientos

Visin

Misin
Y
Valore
s

Polticas,
Objetivos
y
Estrategia
s

Proyectos
Concluido
s
En Costo,
Tiempo y
Forma

Elementos Estratgicos de la organizacin

I. Conceptos
Bsicos de
Administracin de
Proyectos

Qu es un
Proyecto?

Un proyecto es un esfuerzo
temporal* comprometido a producir
un producto
nico en su
gnero.
Conjunto articulado de
decisiones detalladas en su
alcance y de actividades
interrelacionadas y
coordinadas hacia un objetivo
especfico.
*Temporal significa que cada proyecto
tiene un
comienzo y un final

Qu es la Administracin de
Proyectos?

Es una metodologa
altamente efectiva
que permite aplicar
conocimientos,
habilidades,
herramientas y
tcnicas a las
actividades de un
proyecto, para
cumplir con los
requisitos del
mismo.

En qu consiste?
Es una operacin
con un principio y
un fin, llevada a
cabo para obtener
las metas
establecidas
dentro de los
objetivos de costo,
tiempo y calidad
fijados.

En qu consiste?

Habilida
des

Instalacion
es

Mtodo
s

Equipo de
Trabajo

La administracin de
proyectos rene y
aprovecha al mximo
los recursos necesarios
para lograr el xito.

Dinero

Herramien
tas

Conocimient
os
Equip
os

Ciclo de Vida de un Proyecto

Planeacin del
proyecto

Puesta en practica
del plan

Niveles de Actividad

Definicin del
proyecto

Tiempo

Terminacin
del proyecto

Beneficios de la
Administracin
de Proyectos
Establec
er
metas
prctica
s para
sus
proyect
os

Desarro
llar un
plan de
proyect
o.

Control
ms
preciso
de los
costos, el
tiempo y
el cambio.

Menor
tiempo
para la
terminaci
n.

Beneficios de la Administracin
de Proyectos
Tomar decisiones
de manera ms
rpida y efectiva.
Administracin y
documentacin
ms slidas.
Construir su
credibilidad ante la
Alta Gerencia.

Proceso
Conjunto de Actividades o eventos
que transforman entradas en salidas.

Diagrama de un proceso
Procedimiento

Con
qu?

Entra
da

Con
quin?

Proceso
Cunt
o?

Cmo
?

Eficac
ia

Salida

Eficienc
ia

Oportunidades de Seguimiento y medicin.

Enfoque Basado en
Conjunto de
actividades mutuamente
Procesos
relacionadas o que interactan, las
cuales transforman entradas en
salidas
(Trmino 3.4.1 de ISO9000:2005)

Entradas
to
mien
ueri
Re q

Insumos

Actividades

Salidas

Recursos

Productos

El proceso permite :
Una definicin ms precisa de objetivos.
Una identificacin ms precisa de tareas.
Pautas convenidas para conducir los
negocios del proyecto.
Una ms slida resolucin de conflictos.
Planeacin de riesgos y contingencias.
Reportes uniformes del status del
proyecto.
Ayuda a la comunicacin entre disciplinas.

Tortuga de procesos
Competencias
Competencias

Materiales

Entradas

Mtodos

Proceso

Salidas

Medicin

II. Fases de un
Proyecto

Parmetros de un Proyecto
Calidad

Requisitos del
Cliente:
Especificaciones

Costo

Presupuestos
:
Anlisis de
Costos

Tiempo

Plan de Accin:
Organizacin
de Tareas

Caractersticas de las
Fases
del Proyecto
Cada fase es marcada por la
terminacin de uno o varios
resultados entregables.
Un resultado entregable es un
producto medible y verificable del
trabajo.
Los resultados entregables son
parte de una secuencia lgica,
diseada para asegurar una
definicin adecuada del producto del
proyecto.

Caractersticas de las
Fases
del Proyecto

La conclusin de cada fase es

marcada por una revisin
tanto de los resultados
entregables clave como del
desempeo del proyecto para
poder:
Determinar si el proyecto
debera continuar con sus
fases siguientes.

Detectar y corregir
errores con un manejo
efectivo del costo.

Caractersticas de las
Fases
Detectar y corregir
errores con un manejo
efectivo del costo.
Las partes interesadas
deben acudir como son:
La alta direccin,
gerencias operacionales y
clientes.
Ellos deben aceptar el
trabajo de la fase
completada y autorizar
el trabajo comprometido
en la siguiente.

Fase 1 Definicin o
Arranque

Activida
des

1.- Seleccionar al Lder del

Proyecto.
2.- Integrar al Equipo de
trabajo.
3.- Definicin del Objetivo.
Tareas
(Carta constitutiva
del Proyecto)
Examinar situacin del negocio
Definir objetivos
Conducir una junta de inicio o
arranque
Revisar planeacin de largo plazo
Revisar estimados del
presupuesto
Definir anlisis preliminar de
costo/beneficio
Generar lista de alternativas
Desarrollar la estructura
organizacional

Surgimien
to de Idea
o
Necesidad
del
Negocio.

Fase 2 Plan del Proyecto

Organizacin y Desarrollo
4.- Diagrama de Roles y
Responsabilidades.
5.- Diseo de Cronograma.
6.-Desarrollo de Presupuesto.
7.-Plan de Riesgos.
8.-Linea de Base
Tareas

Activida
des

Revisar plan del proyecto.

Preparar una EDT
Conducir una revisin del alcance
Desarrollar un inventario de
habilidades
Desarrollar matriz o
responsabilidad
Desarrollar diagrama lgico
Identificar la ruta critica
Desarrollar estrategia de prueba
Disear especificaciones
Desarrollar prototipo modelo
Conducir revisiones regulares
Conducir revisin de la fase 2

Oficializaci
n
del
Proyecto

Fase 3 Ejecucin y Control

Puesta en Practica
9.- Procesos de
Control.

Activida
des

10.- herramientas de
control.
11.- Administracin Tareas
de

Cambios
Probar/Inspeccionar
los resultados
regularmente.
Desarrollar material de capacitacin del
cliente
Desarrollar pruebas de aceptacin del
cliente
Plan para recortar-terminar/pasar a
produccin
Desarrollar estrategia de mantenimiento
Conducir revisiones regulares
Mantener todos los sistemas de reportes
Conducir anlisis de riesgo cuando sea
necesario

Aprobaci
n del
Plan

Fase 4 Cierre del Proyecto

12.- Cierre del proyecto
Activida
des

Tareas

Revisin total del plan del proyecto

Identificar las variables de todas las
actividades
Colocar la historia del proyecto en la
base de datos
Completar la informacin financiera
Firmar la aceptacin final
Asegurar que toda la informacin
esta completa
Conducir la revisin de la fase 4
(final)

Entrega /
Recepci
n del
proyecto

III. Una Estructura

del Desglose del
Trabajo EDT

Claves del xito

Tiempo

Costo

Objetiv
o
Calidad

Caractersticas de un
Proyecto
La capacidad de prestar un
servicio.
Un resultado esperado.
La singularidad de los productos
entregables.
Elaboracin gradual.

Estructura de Desglose de
Tareas (EDT)
Es el producto del
proceso para
descomponer el
objetivo primario
en
tareas a nivel de
resumen y
sub-tareas.

Si la EDT es
defectuosa,
toda la
planeacin a
partir de ese
punto tambin
ser
defectuosa.

Crear y/o Conducir un Proceso

de EDT
Utilizar personas de las
reas de soporte
funcional.
Reafirmar
frecuentemente la
definicin del objetivo del
proyecto y confirmar que
est todava en el camino
correcto.
Descomponer el proyecto
en niveles de tareas
resumen y de sub-tareas
de acuerdo con las pautas
enunciadas.

Crear y/o Conducir un

Proceso
de EDT

Si un esfuerzo de
trabajo determinado
ha sido realizado
muchas veces y ya es
rutinario, puede que
no requiera muchos
niveles de desglose.
Sin embargo, si
personal nuevo va a
estar a cargo del
trabajo o si la
tecnologa ha sido
cambiada, puede que

Herramientas de la
Administracin de
Proyectos
Planeacin:
Recursos, estructura del
desglose del trabajo,
estimados del
presupuesto, metodologa
estndar para dirigir
organizaciones , estudios
de factibilidad y
preparacin de
propuestas.

Herramientas de la
Administracin de
Proyectos

Programacin:

Diagrama lgico, mtodo de

la ruta crtica, estimado
razonable del tareas y
software para programacin
(calendarizacin).
Control:
Reportes de estado (status),
reportes de excepcin,
formatos estandarizados y
un sistema de rastreo.

Grfico de Gantt
Consiste en un diagrama
en el cual el eje horizontal
representa las unidades de
tiempo, y en el vertical se
registran las distintas
funciones, las que se
representan por barras
horizontales,
indicando
los
* Fue discpulo
de Frederick
diversos
Winslow tiempos
Taylor, siendo
colaborador de ste en el
estudio de: Una mejor
organizacin del trabajo
industrial.

Henry Laurence
Gantt
1861 - 1919

Herramientas de la
Administracin de
Proyectos

Grficas de Gantt
Proporciona un calendario grfico para la planificacin
y control del trabajo, y el registro de los progresos
hacia las etapas de un proyecto.
TRAMA INDICA
REALIZADO
GROSOR INDICA
RECURSOS
NECESARIOS

ACTIVIDAD A
ACTIVIDAD B
ACTIVIDAD C
ACTIVIDAD D
JUNIO
NOV.

JULIO

AGOSTO

SEPT

OCT.

Mtodo Pert
Project Evaluation and Review
Techniques
Es un mtodo para
analizar las tareas
involucradas en
completar un proyecto
dado, especialmente
el tiempo para
completar cada tarea,
e identificar el tiempo
mnimo necesario
para completar el
proyecto total.

Mtodo Pert
Project Evaluation and Review
Techniques

Es un modelo para la
administracin y gestin de
proyectos inventado en
1958 por la Oficina de
Proyectos Especiales de la
Marina de Guerra de USA.

Como parte del proyecto

Polaris de misiles balsticos
mviles lanzado desde
El mtodo de ruta critica (CPM) de la
submarino.
Corporacin Dupont fue inventado en casi
el mismo Tiempo.

Herramientas de la
Administracin de
Proyectos

Grficas Pert (Grficas de Evaluacin

del Programa y Tcnica de Revisin) en
uso por ms de cincuenta aos.

Software de Gestin de
Proyectos

IV. Relaciones de
dependencia y su
anlisis

Procesos de
Administracin de
Proyectos
Los proyectos
estn
compuestos de
procesos.
Un
proceso es
una serie de
acciones que
producen un
resultado

Procesos

Procesos

de

de

Planeacin

Iniciacin

Procesos

Procesos

de

de

Control

Ejecucin

Procesos
de
Cierre

CIERRE

ADMINISTRACIN DEL
CAMBIO

LECCIONES

APRENDIDA
S

DEFINICIN DEL
ALCANCE

MODIFICACIN

MONITOREO Y
CONTROL

Ciclo de Vida de un Proyecto

PLANEACIN DEL
PROYECTO

Proceso de Planeacin Etapas

claves
Identificar objetivos y
requerimientos
del cliente.
Desarrollar las fases del
proyecto.
Identificar las tareas y
subniveles de tareas.
Identificar las dependencias
de las tareas.
Definir el equipo del proyecto.

Proceso de Planeacin Etapas

claves
Hacer un estimado del esfuerzo de
trabajo.
Hacer un estimado de costos.
Obtener aprobacin para el plan de
trabajo.
Completar un Documento de
Requerimientos.
Definir los riesgos del proyecto.

Programacin del
Proyecto

Involucra identificar conocimientos y

habilidades requeridas, asignar tareas
al personal y desarrollar relacin de
tareas.

Proceso de Programacin
Etapas Claves
Desarrollar un inventario de
habilidades.
Identificar y asignar recursos.
Ajustar estimados.
Determinar el programa.
Desarrollar un diagrama lgico.
Complementar una matriz de
responsabilidad de recursos.

Proceso de
Programacin
Etapas Claves
Calcular la ruta crtica .
Identificar los puntos clave.
Obtener aprobacin formal del
plan.

Control del Proyecto

La habilidad para
controlar un proyecto
est directamente
vinculada a la
efectividad de las
etapas de planeacin
y programacin.

Proceso de Control del

Proyecto
Etapas Claves

Reunir informacin del estado

(status).
Incorporar informacin
actualizada y analizar status.
Llevar a cabo fases de revisin.
Reportar a los clientes y a la
administracin.
Utilizar un procedimiento para
cambios.
Preparar y presentar
recomendaciones.

Proceso de Control del

Proyecto
Etapas Claves
Obtener aceptaciones (de lo realizado)
y autorizaciones (de lo por realizar)
para el cambio.
Hacer revisiones al plan del proyecto.
Desarrollar un plan de seguimiento para
el control.

del Proyecto

Claves para el xito

Problemas Que
Encontramos
Tratando de Lograr
los Resultados del
Proyecto

Objetivos
del
Proyecto

Planeacin
del
Proyecto

Programacin
del
Proyecto

Etapas de la Accin
Que Tomaremos
Para Superar los
Problemas del
Proyecto

V. El Lder del
Proyecto

Qu es un lder?
Es una persona que gua a
otros hacia una meta comn,
mostrando el camino por
Ejemplo y creando un
ambiente en el cual los otros
miembros del equipo se
sientan activamente
involucrados en todo el
proceso.
Liderar, es un anglicismo,
viene de leader y finalmente

Caractersticas del Lder

Energa y buena salud.
Buenas relaciones
interpersonales.
Competencia tcnica.
Capacidad de mantener
el ritmo de trabajo.
Positivo
Comprometido

Liderazgo Situacional
alta

ENTRENADOR

baja tarea - alta relacin

alta tarea alta relacin

El lder comparte la toma

de decisiones, facilita y
comunica

El lder dirige y
proporciona apoyo

DELEGADOR

DIRECTIVO

baja tarea - baja relacin

alta tarea baja relacin

El lder proporciona
poca direccin y apoyo

El lder decide el papel

de los seguidores y les
dice que tarea realizar,
cuando, como y donde.

L
A
C
I

baja

APOYO

TAREA

alta

Estilos de Liderazgo

Egocntrico
Autocrtico

+
Constructor de
equipos

Igualitario Superior

Estratgico

Conflictivo

Participativo

Popular
Poltico

Delega en su equipo

Cmo Obtener Poder

PODER:
Tener la facultad o el medio de
hacer una cosa.
El poder es la capacidad de
lograr un cambio mediante la
aplicacin controlada de la
informacin disponible.
Del latn in formare, dar forma.

Cmo se Gana el Poder?

Principalmente detectando
oportunidades; viendo lo que otros
quieren y preparndose para
ofrecrselos. Est ligado al liderazgo.
Liderar,es un anglicismo, viene de
leader y finalmente de to lead que
significa mostrar el camino, ir
adelante.

Cmo se Pierde el Poder?

No usndolo.
Usarlo inapropiadamente.
El poder negativo es el
poder de impedir o vetar la
conducta de otros.

Liderazgo en Accin
Organizar un proyecto de principio a fin .
Soportar presiones.
Vender El plan y lograr compromiso con
el.
Fijar objetivos .
Motivar al equipo.
Solucionar problemas.
Utilizar los recursos.
Reducir gastos.
Calcular los Tiempos.

Liderazgo en Accin
Administrar las interfaces crticas:
Plan, programa y control
Adquisicin y monitoreo de recursos y
servicios
Resultados entregables.
Tener conocimiento de la organizacin
Delegar
Energa/Entusiasmo
Responsabilidad
Delegar

Rol del lder del

Proyecto

Es responsable de la
terminacin a tiempo, los
asuntos presupuestales y la
calidad del trabajo.
Contar con la Autoridad, de
preferencia Real para llevar a
cabo el Proyecto.
Ser y sentirse responsable del
Proyecto.
Tiene la responsabilidad de
identificar y comunicar
impactos potenciales en el

VI. Comunicacin
Efectiva

El Proceso de la
Comunicacin

Poner en Comn
MENSAJE

EMISOR

RETROALIMENTACIN
RUIDO

RECEPTOR

Tipos de comunicaciones

Descendente
Ascendente
Horizontal
Formal
Informal
Oral
Escrita
Visual

VII. Equipo del

Proyecto

Equipos
Multidisciplinarios
H

AB
IL

Resultados de
Desempeo

ID

AD
ES

P
S
RE

S
N
O

LI
I
AB

D
A
D

Mutua
Nmero Pequeo
Individual

Solucin de
Problemas
Funciones
Interpersonales
Metas Especficas
Enfoque Comn
Propsito
Significativo

Productos
de Trabajo
Colectivo

COMPROMIS
O

Crecimiento
Personal

Desarrollo de Equipos

1 Fase
orientaci
n

2 Fase
Conflicto
Interperson
al

Relajamiento
Rutina.
Apata.
Desinters.

3 Fase
Cohesi
n

4 Fase
Independe
ncia

Estructuras
Organizacionales
Directo

Orientada a proyectos

r
General

Director de
Proyecto

Director de
Proyecto

Director de
Proyecto

Todas las estructuras tienen sus puntos positivos y

negativos,
la pregunta es cul es la mejor para mi situacin?

Estructuras Organizacionales
Directo
r
General

Funcio
nal
Ingeniera

Administra
cin

Produccin

Conflictos por su
Magnitud
1. Roces.
Representan el nivel mas bajo de
conflicto, fricciones cotidianas de
fcil solucin.
2. Choques.
Expresin tpica del conflicto,
caracterizada por oposicin
confrontacin.
3. Crisis.
La manifestacin ms intensa del
conflicto.

Principales Fuentes de
Conflicto

Choques de personalidad.
Diferencia de mtodos,
procedimientos.
Normatividad.

Negligencias, falta de cooperacin.

Problemas relacionado con tareas
de

autoridad y/o responsabilidad.

Interpretaciones opuestas.

Siete reas claves de conflicto en

la Administracin de Proyectos
1. Programas del proyecto.
2. Prioridades del proyecto.
3. No disponibilidad y reprogramacin
de
los recursos del proyecto
(personal).
4. Elementos y opiniones tcnicas del
proyecto.
5. Administracin, procedimientos y
procesos del proyecto.
6. Costos del proyecto y asuntos
presupuestales.

VIII. Planeacin del

Proyecto

Navegar Sobre las Olas

Seg
un
cur da
va

Innovaciones
Futuras
(Equipos F)

B
A
C
a
er
im va
r
P cur

Mejoras
Actuales
(Equipos
P)

Misin Posible
P
R

E
S
E
N
T
E

Segunda
Curva

Primera Curva

U
T
U
R
O

Planeacin
Planeacin es decir en el
presente
lo que va a ser realizado
en el futuro
y cmo hacerlo mejor!

Elemento Estratgica Operacional Cotidiana

Plazo

Largo (3-5 a)

Corto (1 a)

Diario

Duracin

3-6 meses

1-3 meses

15 minutos

Objetivos

Crecer
Futuro

Sobrevivir
Presente

Tiempo
Hoy

Horizonte

Mercado

Interno

Personal

Mtodo

Cualitativo

Cuantitativo

Micro-Activ.

Claves

Qu, Por qu?

Cmo,
Cmo, Cunto? Cundo?

Nivel

Direccin

Deptos.

Todos

Abstraccin

Conceptual

Concreto

Detalle

Documento

Compacto

Extenso

Una hoja

Resultado

Proyectos
Mensual
S.I.G

Presupuestos
Cotidiano
Financiero

Agenda
Horas
Bitcora

Control

Porqu usar un Plan de

Administracin del
Proyecto?

Se identifican fcilmente los problemas

que ocurren en un ambiente de proyecto.
Dificultades tpicas:
Programas
Cambios de Prioridades
Asuntos de comunicacin
Estimados presupuestales
Asignacin de Recursos
Establece un entendimiento comn de
pautas usadas para resolver problemas.

Qu es un Plan de
Administracin
Proyecto?
Es una gua operacional del
proyecto.
Proporciona a todos los
participantes un entendimiento
uniforme del ambiente de
operacin y desempeo del
proyecto.
Permite la continuidad de control y
una mayor precisin par a la
comunicacin y seguimiento de las
actividades del proyecto asignadas.

del

La Planeacin de Proyectos
ayuda a
Promover una forma de pensar
ms sistemtica de parte de la
administracin y el staff.
Crear un juego de objetivos
definidos ms rigurosamente.
Permite una mejor
coordinacin de los esfuerzos
del departamento y la
empresa.
Proporcionar una mayor
conciencia de la interaccin de
las responsabilidades.

Objetivo del Proyecto

Identificar primero quin es el cliente.
Identificar las necesidades vs deseos
del cliente.
Identificar y documentar el objetivo
primario que ha sido acordado,
incluyendo cualquier cambio de
alcance durante la elaboracin del
proyecto.
Los objetivos deben de ser

alcanzables y logrables.

Plantilla de Planeacin de
Objetivos del Proyecto
Cules son las
caractersticas o
Atributos Clave
de los Productos
Finales del
Proyecto?

Cul es el nivel
Actual de
Desempeo
o Medicin?

Como Mnimo,
Qu debemos
lograr
para Cumplir con
las
Expectativas o
Requerimientos del
Cliente?

Realistamente,
Qu Podemos
Lograr?

Idealmente,
Cul es el
Estndar
Dorado para Este
Producto?

La Estructura del
Desglose de Trabajo

(EDT)

Verificar la exactitud de la
descomposicin:
Son los elementos del nivel ms bajo
necesarios y suficientes para completar el
elemento desglosado?
Est cada elemento clara y
completamente definido con resultados
convenidos?
Puede cada elemento ser
adecuadamente programado,
presupuestado o asignado a una unidad

Formato del Perfil EDT

1.-Conducir la junta de arranque del
proyecto
1.1 Revisar propuesta (solicitud)
1.2 Definir equipo del proyecto
1.2.1 Definir inventario de habilidades del
equipo
2.- Desarrollar diagrama organizacional
del proyecto.
2.1 Mapa de proceso.
3.-Definir objetivos del proyecto
(resultados entregables).
3.1 Utilizar plantillas, formatos y estndares
de fases.

Formato del Perfil EDT

4.- Establecer preliminarmente:
4.1 Tiempo.
4.2 Presupuesto.
4.3 Requerimientos de habilidades.
5.-Conducir visita al lugar.
5.1 Mapa Fsico.
6.- Conducir encuestas del cliente.
6.1 Medir expectativas.

Formato del Perfil EDT

7.- Revisar todos los estudios de
factibilidad.
7.1 Revisar informacin de soporte.
8.-Establecer criterios para el xito del
proyecto.
8.1 Indicadores Macro- Operativos
Personales.
9.-Definir la situacin del negocio.
9.1 estado de resultados .
10.-Completar los documentos
requeridos.
10.1 Documentar oportunamente.

Conducir la Revisin de
Fases

Realizar una revisin de fase con

el equipo de negocios.

La EDT puede ser vista como un

diagrama jerrquico o puede
representar el patrn del enfoque
de fases e incluir los resultados
esperados.
La EDT muestra una fotografa
del objetivo principal seguido por
una descomposicin de ese
objetivo en tareas componentes

Estructura de Desglose de
Trabajo

Nombre del Proyecto

Tarea
No.

Unidad Responsable para Tareas de Nivel Resumen

1. Tarea(s) Precedente(s),

2. Tarea(s) del Nivel Resumen

TtuloyResultadosAcordados
Requeridosparainiciarla(s)
Siguiente(s)Tarea(s)?

RequeridasparaunaTerminacin
ExitosadelProyecto

4. Asuntos de Calidad Relacionados con Estas Tareas

6. Habilidades de Desempeo Requeridas

Esfuerzo
Estimado
dela(s)
Tarea(s)

3. Tarea(s) Subsiguiente(s)
TtuloyResultadosAcordados
RequeridosparaIniciarla(s)
Siguiente(s)Tarea(s)?

5. Unidad/Persona(s) Responsable(s) de Calidad

7. Riesgos Percibidos en
Tarea

8. Soluciones para Riesgos

La Lista de Actividades debe

indicar:
Un ttulo correcto (especfico y no
demasiado complejo).
Una estimacin de tiempo para
completar cada tarea.
Nombre de un recurso propuesto para
realizar la tarea.
Mientras se compila la lista de
actividades, no se debe gastar ningn
esfuerzo adicional en determinar
interdependencia
o
relaciones
secuenciales, puesto que ese paso ser
completado ms fcilmente cuando se
establezca un diagrama lgico o red.

Matriz de Recursos

La matriz de recursos muestra los roles

especficos, responsabilidades y autoridad
de los miembros del equipo del proyecto.

Matriz
de
Asignacin
de
Responsabilidades (MAR). Una estructura
que relaciona la estructura organizacional
del proyecto con la estructura del desglose
del trabajo para ayudar a asegurar que
cada elemento de trabajo del alcance del
proyecto es asignado a un individuo
responsable. (PMBOK*)
PMBOK: Project Management Body of Knowldege. Estndar en la
Administracin de proyectos desarrolladopor el Project
Management Institute (PMI)

Razones para Usar Esta

Herramienta
Se obtiene compromiso de los
departamentos e individuos
involucrados.
Se identifica la propiedad de la tarea.
Se especifican tanto la
responsabilidad primaria como la de
soporte(secundaria).
Frecuentemente, aun si una persona
o rea de responsabilidad es
responsable en forma primaria, otros
grupos pueden apoyar sus esfuerzos.

Los 30, 60 90 das vistos

hacia
delante

Los
proyectos
demasiado
largos
pueden
ser
administrados
ms
correctamente usando una ventana de
tiempo, o una visin hacia delante de
30, 60 90 das. Este mtodo permite
mejores resultados para planeacin de
riesgos y contingencias, y para el
reporte de excepciones.

El Proceso de
Programacin
Programar es decidir cundo el trabajo ser
realizado. Es una decisin basada en
tiempo y lgico.
El primer paso en cualquier proceso de
programacin inicia despus de que los
objetivos y los EDT han sido establecidos.
La programacin produce un calendario de
trabajo. Para cada tarea se asigna una
fecha de inicio y una de terminacin, con lo
cual se puede completar la asignacin de
las habilidades necesarias en los recursos.

El Proceso de
Programacin
La programacin provee a los gerentes
de proyecto con un mtodo para
determinar problemas futuros, as
como el estado actual
del proyecto y de etapas dentro del
proyecto.

Desarrollo de un
Proyecto

Se usan bloques para

representar trabajos,
tareas o actividades
de trabajo.
Las descripciones para
cada bloque son
colocadas
directamente adentro
del mismo.
Otros compartimentos
contiene los datos
remanentes como se
indica en el ejemplo.

El Diagrama Lgico
1. Tras el bloque de inicio, dos diferentes
tareas, A y B, pueden empezar
simultneamente.
Esto
puede
representar dos tareas separadas en un
mismo departamento o dos tareas en
diferentes departamentos.

El Diagrama Lgico
2.
C puede iniciar nicamente despus de
que A est terminada. Esto significa que A es
el predecesor de C. Esto tambin puede ser
enunciado como que C es el sucesor de A.
Observe que, cuando se controla y da
seguimiento a un proyecto, el uso de sucesores
es esencial para acciones de comunicacin
sobre lo que
viene adelante en la ventana de
tiempo
controladora.

El Diagrama Lgico
3. D puede iniciar nicamente despus de que
A y B estn terminadas.
4. Fin nicamente puede ocurrir despus de
que C y D
estn terminadas.

El Diagrama Lgico

Programas y Reportes con

Grficas de Gantt

Desarrollo de un
Programa

Holgura del Proyecto

(holgura)

1. La holgura es la diferencia entre la

terminacin temprana y la terminacin tarda.
2. La holgura nicamente ocurre en rutas no
crticas. En la ruta crtica, la terminacin
temprana y la terminacin tarda sern la
misma.
3. Dos o ms tareas que comparten en ruta no
crtica tendrn la misma holgura compartida.

Definir Dependencias de las

Tareas
Es clave el imaginar la
secuencia en la cual
pueden ser desempeadas
las tareas del proyecto.
Esto requiere determinar
cuales tareas son
dependientes de la
terminacin de otras tareas
antes de que puedan fijar y
cuales tareas son
independientes .
Si el inicio de una tarea es
dependiente de la
terminacin de otra, se le

Definir Dependencias de las

Tareas
La mayora de las dependencias de trabajo son
definidas como relaciones terminar-parainiciar.
Uno tambin puede tener que considerar
brechas o traslapes ,tambin llamados
Delantera y Retraso.
Es importante identificar
tales brechas para desarrollar
un programa realista.

Definir Dependencias de las

Tareas
Se debe identificar
dependencias de tareas
traslapadas donde sea posible.
Este tipo de anlisis de tareas le
indica a un Lder de proyecto
que

la segunda tarea puede ser

iniciada
despus de que la
primera ha sido parcialmente
completada.
Identificar tales situaciones
permite la posibilidad de acortar
el programa total del proyecto.

Terminar para
Iniciar
Tarea
B

Tarea
A

Iniciar para
Iniciar
Tarea
Tarea
A
Tarea
A

Tarea
D

Terminar para
Terminar
Tarea
Tarea
E
A
Tarea
A

Tarea
F

Nombre del Proyecto

Tarea
No.

Unidad Responsable para Tareas de Nivel Resumen

1. Tarea(s) Precedente(s),

2. Tarea(s) del Nivel Resumen

TtuloyResultadosAcordados
Requeridosparainiciarla(s)
Siguiente(s)Tarea(s)?

RequeridasparaunaTerminacin
ExitosadelProyecto

4. Asuntos de Calidad Relacionados con Estas Tareas

6. Habilidades de Desempeo Requeridas

Esfuerzo
Estimado
dela(s)
Tarea(s)

3. Tarea(s) Subsiguiente(s)
TtuloyResultadosAcordados
RequeridosparaIniciarla(s)
Siguiente(s)Tarea(s)?

5. Unidad/Persona(s) Responsable(s) de Calidad

7. Riesgos Percibidos en
Tarea

8. Soluciones para Riesgos

Forma de Identificacin
de la Duracin de la
Tarea

EDT
ID

Descripcin

Duracin

Inic.
Temp

Term.
Temp.

Inic.
Tard.

Term.
Tard

Holgura

Identificacin de
Riesgos en el Proyecto
Es importante recordar
siempre que hay que cerrar
cada fase , preguntarse,
Cules son los riesgos
percibidos que usted siente
que podemos tener enfrente
de nosotros?.
La identificacin de Riesgos
determinar cuales eventos
tienen probabilidad de
afectar el proyecto.
(PMOBK)

Identificacin de
Riesgos en el Proyecto
Las principales categoras de
riesgos son:

Tcnicas y cientficas
Administrativas y
organizacionales

Ambientales y culturales

Disponibilidad de recursos

Regulatorios

Listas de Verificacin de
la Administracin del
Proyecto
Las listas de
verificacin ayudan
haciendo preguntas
que aseguran la
inclusin de elementos
que frecuentemente se
olvidan.
Las listas de
verificacin tambin
proporcionan apoyo a
las diversas reas

Lista de Verificacin de lo que

Usted ha Desarrollado

Lista de Verificacin de lo que

Usted ha Establecido

Lista de Verificacin de las

Especificaciones

IX. Ejecucin del

Proyecto

Desarrollo de
Estimaciones
Una estimacin es una prediccin. La
estimacin es requerida para tiempo,
activos, recursos, contenido y costos.
La estimacin no es una ciencia exacta. De
hecho, en el mejor de los casos, una
estimacin es una prediccin del tiempo
requerido para completar una tarea
especfica y se ver afectada por:
Las relaciones entre reas funcionales,
individuos y gerente de proyecto
Cambios ambientales tanto internos
como externos, polticos y no polticos
Cambios y avances tecnolgicos

Desarrollo de
Estimaciones

La estimacin debe ser proporcionada por la

persona o departamento responsable del
desarrollo satisfactorio del trabajo.
La estimacin debe tomar en cuenta
compromisos en tiempo/costo/utilizacin de
recursos. La productividad debe ser uno de
los factores estimados.

Incertidumbre en las
Estimaciones
Las estimaciones son necesarias para
predecir duracin, trabajo y costo.
Debido a la incertidumbre, se han
desarrollado diferentes aproximaciones.
Si la tarea est bien entendida y el
riesgo es pequeo, una estimacin
simple es suficiente.
Por ej.: La estimacin del mtodo de la
ruta
crtica.
Si la tarea est menos entendida y el
riesgo es ms grande, se usa un rango
de estimacin.

Incertidumbre en las
Estimaciones
Por ej.: Estimacin por la tcnica de
evaluacin y revisin del programa.
O + P + 4 (MR) = t e
6
O = Optimista
P = Pesimista
MR = Lo Ms Realista
t e = Estimacin de la Tarea
La mejor estimacin es aquella para la cual
se pueda comprometer el propietario de la
tarea y por la cual l o ella se hace
responsable y debe rendir cuentas.

Incertidumbre en las
Estimaciones

Para Ayudar en el Proceso

de Estimacin
Se debe usar una lista de
actividades (EDT) como la base a
partir de la cual empezar.
Use listas de verificacin como
recordatorios.
Imprima la base de datos de
proyectos previos , compare el
proyecto con proyectos similares
previos, asegrese que todas las
tares han sido definidas claramente
y tienen resultados convenidos.
Desarrolle estndares que puedan
ser aplicados al trabajo, incluyendo
la posibilidad de medicin y
verificacin del desempeo.

Para Ayudar en el
Proceso de Estimacin
Desarrolle estimaciones de tiempo de
acuerdo con el nmero de personas
asignadas a una tarea. Incluya tanto el
esfuerzo individual como el total.
Evale el nivel requerido de conocimiento del
trabajo y habilidades de una persona para las
tareas asignadas.
Evaluar la complejidad de la tarea.
La estimacin del esfuerzo y duracin de la
tarea debe reflejar las realidades del
proyecto.

X. Presupuestos

Presupuestos
Es el clculo anticipado de los
ingresos y gastos de una
actividad econmica durante
un perodo, por lo general en
forma anual o por proyecto.
Es un plan de accin dirigido
a cumplir una meta prevista,
expresada en valores y
trminos financieros que,
debe cumplirse en
determinado tiempo y bajo
ciertas condiciones previstas.

Control de Costos
Son los procesos requeridos para asegurar
que el proyecto es completado dentro del
presupuesto aprobado. Consiste en la
planificacin de recursos, estimacin de
costos, presupuestos y control de costos.

El control de costos incluye:

1. Influir sobre los factores
que producen cambios
en la lnea de base.
2. Asegurarse que los
cambios solicitados sean
losacordados.
3. Gestionar los cambios
reales cuando ya
medida que
seproduzcan.

El control de costos incluye:

4.- Asegurar que los
posibles sobrecostos
noexcedan el
financiamiento autorizado,
de forma parcial y total.
5.- Realizar el seguimiento
del rendimiento del costo
paradetectar las
variaciones con respecto a
la lnea de base y
entender las variaciones.

El control de costos
incluye:
6.-Registrar todos los
cambios pertinentes con
precisin
enla lnea de base.
7.-Evitar que
seincluyan cambios
incorrectos o
no
aprobados.

El control de costos
incluye:
8.-Informar los cambios
aprobados a los
interesados pertinentes.
9. Actuar para mantener
los sobrecostos esperados
dentro de loslmites
aceptables.
10.- Cerrar el proyecto en
presupuesto.

Proyectos de Inversin
Anlisis de mercado
Anlisis tcnico operativo.
Anlisis econmico y financiero.
Socioeconmico.
Retroalimentacin.
Resumen y conclusiones.

Control del Proyecto

Capital disponible.
Periodo Contable.
Activos Monetarios.
Activos NO
Monetarios.
Activos Diferidos.
Pasivos Diferidos.
Unidad Monetaria.
Valor Actual Neto
(VAN).
Tasa Interna de
Retorno (TIR).

Rentabilidad.
Liquidez.
Etc.

Monitorizacin y control
del
Proyecto

1. Control del Cronograma

2. Control de Costos

3. Informar el Rendimiento
4. Seguimiento y control de
riesgos
5. Administracin del contrato

XI. Planeacin de
contingencias y
control de cambios

Las 7 Rs del control de cambios

1

Quinrequiereel cambio?

Iniciador del cambio, puede ser una

persona , la empresa, el cliente, un
sistema.
Documentar el objetivo del cambio y sus
motivos

Cul es laraznpara el cambio?

Cul es elretornodel cambio?

Especificar y si es posible documentar los

procedimientos de retroceso o
remediacin dado que el cambio falle.

Cules son losriesgosenvueltos?

Documentar los riesgos y preferiblemente

acompaarlos de su correspondiente plan
de accin o respuesta.

Qurecursosse requieren y cuando?

Quin esresponsablepor la construccin,

pruebas e implementacin?

Documentar todos los recursos

requeridos: materiales, humanos,
computacionales adjuntando un
cronograma (programacin) general
Documentar la responsabilidad por
separado construccin, (pruebas e
implementacin) incluir usuarios, clientes
y terceras partes participantes.

Cul es larelacincon otros cambios?

Documentar la relacin con algn otros

cambios o trabajos que se estn haciendo
en el periodo en que se realizaran los
trabajos

Revisin post
implementacin
del cambio
Cumpli sus objetivos?

En base a los planificado

Estn los clientes satisfechos?

Pedir feedback al cliente ( puede ser un

email)

Incidentes inesperados?

Elaborar un informe tcnico en caso de

haberse presentado problemas o
haberse activado el proceso de
retroceso

Se utilizaron los recursos convenidos?

En base a los planificado

Se implemento dentro del presupuesto y

costes convenidos?

En base a los planificado

Como funcionaron los planes de

implementacin y retroceso?

En base a los resultados

Contingencias Anlisis del

Entorno
Nuevas Empresas.
Nuevas Regulaciones.
Retiro de personas
clave para el proyecto
Situacin poltica.
Desarrollos de nuevas
tecnologas.
Clima.
Idioma.

Planear las
contingencias
La planeacin de contingencias involucra
definir los pasos de accin que se debern
tomar si un evento de riesgo identificado
llegase a ocurrir.

Incertidumbre: Ausencia de informacin o

conocimiento respecto a una accin, decisin o
evento.
Riesgo. Cantidad de incertidumbre existente.

El Mtodo de los Diez

Pasos
Evaluacin
Evaluacin
de
de
alternativa
alternativa
ss sobre
sobre
objetivos
objetivos yy
los
los
criterios
criterios

Definici
Definici
nn de
de
objetivos
objetivos
aa lograr
lograr yy
criterios
criterios
aa seguir
seguir
Detecci
Detecci
nn del
del
rea
rea de
de
oportuni
oportuni
dad
dad

Investiga
Investiga
cin
cin de
de la
la
causa
causa
raz
raz

Generacin
Generacin de
de
Alternativas
Alternativas
Antecede
Antecede
ntes
ntes de
de
solucin
solucin

Seguimient
Seguimient
oo

Nueva
Nueva
propues
propues
ta
ta de
de
solucin
solucin

Definici
Definici
nn del
del
problema
problema
real
real

Individuales

Momento
Momento
de
de decisin
decisin

Estandariza
Estandariza
cin
cin

Momento
Momento
de
de
Decisin
Decisin

Grupales

Institucionales

Previsibles

Externas

Imprevisibles
Variables

Cierre del Proyecto

Realizar el cierre del plan de
administracin del proyecto
Coordinar la verificacin y
documentacin de los productos
entregables del proyecto (acta de
aceptacin)
Cierre administrativo
Cierre del contrato

Resumen
I. Los conceptos bsicos de la administracin
de proyecto.
II. Fases de un Proyecto.
III. Una Estructura del Desglose del Trabajo
(EDT)
IV. Relaciones de dependencia y su anlisis.
V. El Lder del Proyecto.
VI. Comunicacin Efectiva.
VII.Equipo del Proyecto.
VIII.Planeacin del Proyecto.
IX. Ejecucin del Proyecto.
X. Presupuestos.
XI. Plan de contingencias y control de

Universidad Nacional Autnoma

de Mxico

Gerencia de
Proyectos
y Control de Obras
Ing. Vctor Hugo Calzada
Alarcn