YENNI DANITZA BALANTA

PAOLA HERNANDEZ
LEIDY FERNANDA LAVADO
DIANA CAROLINA VANEGAS

Michael Eugene Porter es profesor

de la Escuela de Negocios Harvard
y autoridad global reconocida en
temas de estrategia de empresa,
consultora, desarrollo econmico
de

naciones

aplicacin
empresarial
problemas

de
a

y
la

regiones,

competitividad

la

sociales,

solucin
de

de

medio

ambiente y de(Instituto
salud.
Es presidente del Institute for Strategy and Competitiveness
de
Estrategia y Competitividad) de la HBS, y tambin dirige el programa de dicha
institucin de la Universidad de Harvard dedicado a nuevos CEOs y presidentes de
grandes corporaciones.

Elobjetivoes conocer las fuerzas ms oportunas y las ms

amenazadoras, entender los determinantes de la rentabilidad
posible, el atractivo del sector y las tendencias estructurales.
El modelo de las cinco fuerzas es una herramienta de gestin
desarrollada por el profesor e investigador, que permite analizar
una industria o sector, a travs de la identificacin y anlisis de
cinco fuerzas en ella.
Segn este enfoque sera ideal competir en un mercado
atractivo, con altas barreras de entrada, proveedores
dbiles, clientes atomizados, pocos competidores y sin
sustitutos importantes.

Las cinco fuerzas que esta herramienta considera que existen en toda
industria son:

Hace referencia a la entrada potencial a la

industria de empresas que producen o
venden el mismo tipo de producto, sin
embargo, ingresar a un mercado no suele ser
algo sencillo debido a la existencia de
barreras de entrada.

Es el poder con que cuentan los consumidores o compradores de la

industria para obtener buenos precios y condiciones.

Permite disear estrategias destinadas a captar un mayor nmero

de clientes u obtener una mayor fidelidad o lealtad de stos, por
ejemplo, estrategias tales como aumentar la publicidad u ofrecer
mayores servicios o garantas
Concentracin de clientes
Volumen de compras
Diferenciacin
Identificacin de la marca
Productos sustitutos

Es el poder con que cuentan los

proveedores para aumentar sus
precios y ser menos concesivos.

Permite disear estrategias destinadas a lograr mejores

acuerdos con nuestros proveedores o en todo caso
estrategias que nos permitan tener un mayor control
sobre ellos.
Concentracin de proveedores
Importancia del volumen para los proveedores
Diferenciacin de insumos
Costos de cambio
Disponibilidad de insumos sustitutos
Impacto de los insumos

Aquel que cumple la misma funcin o una similar

que el producto de un sector mediante
formasdistintas
Factores

Disponibilidad
de sustitutos

Precio relativo entre

producto sustituto y
ofrecido

Diferenciacin
del producto

Costos para el
cliente

Es el resultado de las cuatro fuerzas anteriores y la ms importante en una

industria porque ayuda a que una empresa tome las medidas necesarias para
asegurar su posicionamiento en el mercado a costa de los rivales existentes.

Factores
Barreras de
salida

Concentracin

Diversidad de
competidores

Diferenciacin
del producto

Costos de
Cambio
Costos de
Cambio

El trmino ventaja competitiva fue acuado por Michael Porter

en sus trabajos sobre factores a nivel de empresa (1986) y los
clusters empresariales (1990). Porter marca un distanciamiento
con el pensamiento econmico tradicional, el cual se enfoca en
las

ventajas

comparativas.

Esencialmente,

las

ventajas

comparativas son heredadas (disponibilidad de los factores

bsicos de produccin, tales como fuerza laboral o energa
barata o recursos naturales), mientras que las ventajas
competitivas son creadas.

Segn

Porter

los

cinco

factores

claves

que

potencializan

la

internacionalizacin de las empresas son:

A.ESTRATEGIA,

dominado

por

ESTRUCTURA Y RIVALIDAD: El mundo esta

condiciones

dinmicas.

La

competencia

directa

impulsa a las empresas a trabajar para aumentar en productividad e

innovacin.
B.CONDICIONES DE DEMANDA. Si los clientes en una economa

son exigentes, la presin que ejercen sobre las empresas ser mayor
y las obligara a mejorar constantemente su competitividad, va
productos innovares, de alta calidad, etc.

C.

INDUSTRIAS

RELACIONADAS

DE

APOYO

(CLUSTERS):

Analiza de manera directa a la presencia o ausencia en la nacin de

empresas y sectores afines cuya interaccin influye para que el
sector sea internacionalmente competitivo. Este determinante
genera lo que Porter denomina clusters de empresas competitivas
internacionalmente, los cuales surgen de la relacin cooperativa
entre diferentes industrias vertical u horizontalmente relacionadas.
D. FACTORES DE OFERTA: Es el conjunto de factores internos de la

empresa que le permiten producir bienes y servicios, as como

competir en el mercado. se refiere a la posicin de la nacin en lo
que concierne a mano de obra especializada o infraestructura
necesaria para competir en un sector dado.

Lo que caracteriza a esta variable es que

est fuera del control de las empresas (y
normalmente fuera tambin del control del
gobierno

del

pas

en

cuestin).

Frecuentemente estos elementos fortuitos

estn

asociados

perfeccionamientos

nuevos
en

las

inventos,
tecnologas

bsicas, acontecimientos polticos externos

y cambios sensibles en la demanda de los
mercados extranjeros.

El papel del gobierno en el modelo del Diamante de Porter

es actuar como un catalizador y desafiador, es animar a
empujar

aspiraciones

las
y

compaas
se

muevan

para
a

que

niveles

levanten
mas

altos

sus
de

desempeo competitivo. Debe animar a las compaas

para que levanten su desempeo, estimulen la demanda
primaria
porespecializados;
productos avanzados,
se enfoquen
en la
creacin de
factores
y estimular
la
rivalidad local limitando la cooperacin directa y
haciendo cumplir las regulaciones anticompetitiva.

Porter introdujo este modelo en su libro: The Competitive Advantage of Nations, despus de hacer una
investigacin en diez naciones lderes en comercializacin. El libro era la primera teora de la
competitividad basada en las causas de la productividad, por la cual las compaas compiten. En vez de
las ventajas comparativas tradicionales tales como recursos naturales y mano de obra barata.

Tomar conciencia de estas 5 fuerzas puede ayudar a una empresa a comprender

la estructura del sector en el cual compite y elaborar una posicin que sea mas
rentable y menos vulnerable a los ataques.

La rivalidad puede ser una suma positiva e incluso puede incrementar la

rentabilidad promedio de un sector, cuando cada competidor busca satisfacer las
necesidades

de

distintossegmentos

de

consumidores

con

distintas

combinaciones de precios, productos, servicios, prestaciones, o identidades

demarcas.

La accin de los cuatro determinantes identificados y las dos variables crean el

contexto en el que nacen y compiten las empresas de una nacin. Las naciones
(a travs sus sectores industriales, y ms especficamente por intermedio de sus
empresas), tienen ms probabilidades de alcanzar el xito en sectores o
segmentos donde el diamante nacional es ms favorable, aumentando en
consecuencia las posibilidades de ser ms competitivas internacionalmente.