INGENIERIA ORGANIZACIONAL

ING. IND. M. Sc. RAMIRO VENEGAS ORTEGA

UNIVERSIDAD DEL ATLNTICO

FACULTAD DE INGENIERIA
BARRANQUILLA
2005

CONTENIDO
INTRODUCCIN

OBJETIVOS
1.1INGENIERIAORGANIZACIONAL
1.1OBJETIVO
1.2SISTEMASORGANIZACIONALES
1.2.1RuedaOperativa
1.2.2.Laorganizacinylateoradesistemas
1.3CRECIMIENTOEMPRESARIAL
1.4DEPARTAMENTALIZACION
1.5ORGANIGRAMAOCARTAORGANIZACIONAL
1.6TRANSFORMACINORGANIZACIONAL
1.6.1Perspectivadeanlisisorganizacional
1.7.PROCESODELAADMINISTRACIN
1.7.1.Habilidadesdelorganizadorempresarial

CONCLUSIN

BIBLIOGRAFA

INTRODUCCIN
Todaempresa,organizacin,gerentesydirectores,as
comocualquierejecutivoopersonarequierendeciertos
enfoquesfuncionalesysistmicosparalograrlatotal
eficienciadelosprocesosquesesiguendentrodeun
marcooentornoparticular;paraelloesnecesario,queel
engranajedelaorganizacinsebaseentcnicasy
sistemascoherentes,capacesdemantenerla
continuidadeincentivaranmslacompetitividad,
calidadyaceptacinenunmundototalmenteglobalizado
parasaberresponderasusexigenciaseimprovisarante
loscambiostanrpidosydramticosqueafectenala
organizacin.

OBJETIVOS

Identificar cada uno de los sistemas que hacen

posibleelentendimientoeficazdeunaorganizacin.
Entender el funcionamiento aplicable de la rueda
operativaenunenteparticular.
Dominar claramente el objetivo de una organizacin
yevocarsusgeneralidades.
Aplicar el concepto de departamentalizacin en
cualquierafiguraorganizacinmanejable
Identificar las formas viables de manejar el cambio
enunaorganizacindenegocios.
Valorar la funcionalidad organizacional como parte
del desarrollo social-histrico de un entorno
referencial.

1. INGENIERIA ORGANIZACIONAL
Conjunto de conocimientos cientficos y tcnicas aplicados a la
coordinacin racional entre los diferentes centros de una
organizacin que permite obtener un rendimiento optimo con la
mnimainversineconmica.
1.1.
OBJETIVO
Una organizacin empresarial debe valerse de las herramientas
necesariasparaeldiseofuncionaldesuestructura.Seiniciaconel
estudio, descomposicin y anlisis de los procesos de trabajo y
sobreesabasesepasaaversuintegracinsistmicayestructuras
funcionales, estudia la distribucin y asignacin de procesos o
partes de procesos a las personas y como estos a su vez se
agrupaneinterrelacionanenestructurasorgnicasyenfatizaenla
ergonoma, en la actuacin del entorno fsico, muebles, equipos y
herramientas y sus caractersticas anatmicas, fisiolgicas y
psicosocialesdelserhumano,conelfindelograrunamayorcalidad
de la vida en el trabajo y por ende en una mayor efectividad
organizacional.

1.2

SISTEMAS

ORGANIZACIONALES

Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre s y sus

atributos,conunobjetivodeterminado.Sebuscaanalizaralaorganizacin
como un sistema. Este sistema estar formado por un conjunto de
elementos que se relacionan entre s con las propiedades que cada uno
tiene y con un objetivo determinado que ser el objetivo que tiene una
empresaenparticular.
INPUT

Sistema con
Entradas y
salidas

Entra
algo

CAJA NEGRA

Sale otra
cosa

(C)
(b)
OUTPUT

Sianalizamosnicamenteloqueentraysaleestamosrealizandounanlisis de caja
negra (C).Adentrosedesarrollaunprocesodeterminadoquenossabemoscuales.

IMPLANTARR

Administrativo/
estructural

PRODUCIR

Econmico/
tecnolgico

3i+P
META

INTEGRAR

Humano/social

Informativo/toma
de decisiones

INNOVAR

Fuerzas Externas

(d)

SUBSISTEMAS

Esteinteresantesistemadesubsistemasabarca4modalidadesasaber:

Subsistema Administrativo/ estructural: se concentra en la

autoridad,laestructuraylasresponsabilidadesdelaorganizacin.
Subsistema Econmico/ tecnolgico: se concentra en el trabajo
porrealizarylaeficaciadesuscostosenelcontextodelasmetasdela
organizacin.

Subsistema Informativo/Decisional:subrayalasdecisionesclaves
ylasnecesidadesdeinformacinparaqueelsistemasigafuncionando.

Subsistema Humano/social: se concentra en la motivacin y las

necesidades de los miembros de la organizacin, as como el liderazgo
queofreceorequiere.
El planteamiento por subsistemas se cumple a cabalidad, si el sistema
total est sano y funciona bien as, todas sus partes o subsistemas se
relacionanconeficiencia.Porlotanto,lasorganizacionesnosepueden
permitir resaltar durante un periodo largo la importancia de un
subsistemaaexpensasdeotros.
Hay que desempear cuatro papeles administrativos si la organizacin
va a marchar, producir, implantar, innovar e integrar, cada uno se
relacionadirectamenteconunodelossubsistemasdelaorganizacin.

Producir (Econmico /tecnolgico):laprincipalcalificacinparaun

realizadoresposeerunconocimientofuncionaldesucampo,seala
mercadotecnia,laingeniera,lacontabilidaduotradisciplina.

Implantar (Administrativo/ estructural):seconcentranencampos

deprogramacin,coordinacin,controlydisciplinasedacuentasiel
sistematrabajacomohasidodiseado.

Innovar (Informativo/Decisional):enunmediocambiantela
organizacindebeejercersujuicioydiscrecinparamodificarlasmetas
quesepersiguen;estepapeldeemprendimientooinnovacinlepermite
crearsupropioplandeaccin:iniciativaorganizacional.

Integrar (Humano /social):eselprocesoporelquelasestrategias

individualessefundenenunaestrategiagrupal;losriesgosindividualesse
conviertenenlosdelgrupo.
1.2.1
Rueda operativa. Comosunombreloindicamuestralafaz
operativadelaorganizacin,serepresentanlasfuncionesquesecumplen
dentrodelaempresaatravsdeunasecuenciaordenada.Armaruna
entidadesirtomandoconcienciadecmoseconfigurarancadaunadelas
actividadesdelaruedaoperativa,conelobjetivodeimplementar una
idea organizarla. Darle continuidad.Muchasideasrealmente
interesantesnotienexitoporquesuimplementacinnoestprevistaa
partirdeunaorganizacinRUEDAOPERATIVA

PRODUCTO
O
SERVICIO
PRODUCCIN

COMERCIALIZACIN

COMPRAR

VENDER
EMPRE
SARIO

ENTREGAR
PAGAR

SIST.
FINAL

Administracin/
Finanzas

PERSONAL

Atodaslasreas

COBRAR

SISTEMA DE INFORMACIN Y CONTROL

1.2.1
La organizacin y la teora de sistemas.
Bsicamente, es posible dividir a la organizacin en dos
subsistemas: realidad; representa la parte real de la
organizacin: no loselementos simblicos sino loselementos
reales: la gente, las maquinarias, las plantas industriales, el
equipo,etc.Laadministracinvaatratardearmarunmodelo
que permita manejar a este subsistema realidad. Intentar
copiar a este subsistema creando un modelo que sirva para
poder administrar, es decir, manejar la realidad
organizacin. El subsistema modelo estar formado por
todas las herramientas y tcnicas que crea la administracin
para manejar la realidad: la comunicacin, los sistemas de
informacin,decontrol,deinfluencia,etc.Estemodelopuede
tener distintas formas: puede ser ms grande, ms chico,
igual, parecido o diferente al subsistema realidad. Se
intentarquesealomsparecidoposible.

(a) LA ORGANIZACIN COMO

UN SISTEMA

(DIVISIN DE LA ORGANIZACIN
DOS SIBSISTEMAS

EN

Si el modelo supera en tamao a la realidad, se obtendr lo

conocido con el nombre de burocracia: exceso de controles,

exceso de papelera, recarga administrativa, exceso de gente
dedicndose a la administracin, etc. Todos estos factores
agregaran pesadez a la organizacin y el grado de dificultad
paralatomadedecisionessermuchomayor.Sieltamaodel
modeloesmenorconrespectoaldelarealidadolarealidadva
creciendo (en cuanto a personal, maquinaria, etc) y el modelo
nosufremodificaciones,secomienzaaperdercontrolporfalta
de manejos administrativos, etc. Las decisiones sern mucho
ms difciles de ser tomadas. La organizacin desaparecer
porfaltadeunmodeloquelaadministrebien.

1.3. CRECIMIENTO EMPRESARIAL

El crecimiento de una empresa es proporcional al
crecimientodesuorganigrama.SuRuedaOperativano,
es siempre la misma. Fundamentalmente porque el
crecimiento del organigrama nos da cuenta de una
realidad que crece y puede hacerse cada vez, menos
manejable. Es decir, el crecimiento del organigrama de
algunamaneraestjustificandoalempresarioquecada
vez dedique mayor tiempo al manejo de la organizacin.
Perohayunarealidadquepermaneceinamovible.Esla
realidadoperativa.Endefinitivanosonmsquelospasos
a seguir para el funcionamiento de la empresa. Para que
laempresasigahaciendolomismoquehizohastaahora.
LalaborsersiemprequelaRuedanosedetenga.

1.4. DEPARTAMENTIZACION

Departamentalizar es agrupar actividades de un modo

homogneo. reas como produccin, comercializacin, personal,
finanzas, administracin se refiere a un tipo de
departamentalizacin denominada funcional. Es agrupar
actividades teniendo en cuenta si las funciones son o no
parecidas en tanto giren alrededor de un concepto general como
serproduccin,finanzas,personal,ventas,administracin,etc.

Ladepartamentalizacinaparececuandolaorganizacincrecey,
en lugar de hacer de todo, resulta mucho ms eficiente dividir
tareaseirasignndolasadistintaspersonasqueconeltiempo
se irn convirtiendo en especialistas de la parte que les ha sido
encomendada. Entonces, este criterio, de departamentalizar por
funciones (a veces tambin se dice proceso) implicar la
sistemtica subdivisin de cada tarea en subtareas mas simples
conlocualselograr,supuestamente,mayoreficienciadadoque
setrabajarlograndomayorespecializacinencadatarea.

1.5.

ORGANIGRAMA O CARTA ORGANIZACIONAL

Medianteunarepresentacingrficaseestablecen

o identifican las relaciones de jerarqua y

dependencia de las diferentes reas o
departamentos(subgerencia,secciones,divisiones,
talleres, plantas, sucursales, regionales, etc.) en
que se divide la empresa. Esta ayuda visual
favorece a los servicios de Relaciones Industriales
y de desarrollo de personal, ubicar y localizar
fcilmente las vacantes, las nuevas secciones a
crear o aquellas reas que requieren ser
reestructuradas, todo lo cual influye en la
planeacin de los recursos humanos y en los
esfuerzos que se requieren para su vinculacin,
seleccin,induccinydesarrollo.

ORGANIGRAMA
GERENCIA GENERAL
COMITDE
GERENCIA

SECRETARA

SUBGERENCIA DE PRODUCCIN

SUBGERENCIA
ADMINISTRATIVA

SUBGERENCIA
MERCADEO

COMIT DE
GERENCIA

DPTO ENSAMBLE

PUBLICIDAD

DPTO CONTROL DE
CALIDAD

DPTO
FINANCIERO

DPTO
MATERIALES

DPTO DE
VENTAS

DPTODEACABADOS

DPTO
RELACIONES INDUSTRIALES

1.6

Transformacion organizacional

Toda empresa o ente socioeconmico organizado tiende al cambio. A la

transformacin, a la renovacin y por ello es necesario hacer hincapi en

algunas perspectivas viables a la hora de llevar a cabo dichas operaciones
organizacionales.
Perspectivas de anlisis organizacional
Estratgica: (Coherencia de la accin organizacional). Interfaces de la
organizacinconelmedioambiente.Decisin(Interfacesambientales).
Estructural:(Adecuacin de la autoridad formal). Distribucin de autoridad y
responsabilidad.Papelesyestatus.
Tecnolgica:(Modernizacindelasformasdeespecializacindeltrabajoyde
la tecnologa). Sistema de produccin, recursos materiales e intelectuales para
eldesempeodelastareas.Procesosfuncionesytareas.
Humana: (Motivacin, satisfaccin personal y profesional y autonoma en el
desempeo de las tareas). Actitudes, habilidades y comportamientos
individuales,comunicacinyrelacingrupal.Individuosygruposdereferencia.

Cultural: (Cohesin e identidad interna en trminos de valores que reflejen la

evolucin social). Caractersticas de singularidad que definan la identidad o
programacin colectiva de una organizacin. Valores y hbitos compartidos
colectivamente.

Poltica: (Redistribucin de los recursos organizacionales de acuerdo con

nuevasprioridades).Formaporlacuallosinteresesindividualesycolectivosson
articuladosyagregados.Inters.

.7 PROCESO DE LA ADMINISTRACIN

Las funciones administrativas (planear, organizar, motivar y controlar) son

fundamentales en cualquier estudio de una organizacin y hacen parte de todo un
proceso:
Planear, requiere establecer las metas y los objetivos de la organizacin y trazar
mapasdetrabajoquemuestrencomoseestncumpliendo.
Organizar, unavezhecholosplanes,serenelosrecursos(gentecapitalyequipo)
delamaneramseficazparaalcanzarlasmetas.
Dirigir y motivar, tieneunabuenaparteenladeterminacindelniveldedesempeo
de los empleados que, a su vez, influye en la eficacia con la que la organizacin
lograrsusmetas.
Controlar, exige la retroalimentacin de los resultados y el seguimiento para
comparar los logros con los planes y realizar los ajustes adecuados si se han
apartadodenuestrasexpectativas.
1.7.1 Habilidades del organizador empresarial. En general, se acepta que hay al
menortreshabilidadesnecesariasparaelprocesodeadministracin.
Habilidadtcnica.Lacapacidaddeaprovecharconocimientos,mtodos,tcnicasy
equipos necesarios para la realizacin de tareas concretas; se adquiere con
experiencia,educacinycapacitacin.
Habilidad humana. La capacidad y el juicio para trabajar con y por medio de la
gente;incluyelacompresindelamotivacinylaaplicacindeunliderazgoeficaz.
Habilidad conceptual. La capacidad de entender las complejidades de toda la
organizacin y en que parte de ella entra nuestra operacin este conocimiento le
permite actuar de acuerdo con los objetivos globales de la organizacin y no solo
segnlasmetasynecesidadesdesugrupoinmediato

CONCLUSIN

Despusdeanalizarelpresentetrabajonosdamos
cuenta de la importancia que tiene para el grupo el
captar coherentemente la funcionalidad de un
programa organizacional, al analizar y discutir las
estructurasquesimplifiquenestesistemaencargado
de la produccin y la aceptacin a nivel global se
constat en el papel verdadero de un ingeniero
industrialenelplanoempresarial.

La tarea real de un ingeniero industrial radica en la

viable administracin de un ente social productivo
conelfindeincentivareldesarrollodeunaregino
entornodelaorganizacin.

BIBLIOGRAFIA

BLANCHARD, Keneth H,; HERSEY, Pal y JOHNSON, Dewey E.

Administracin: el planteamiento de las ciencias aplicadas de la
conducta. En ________________ . Administracin del
comportamiento organizacional. Ed. Mxico: Prentice Hall, 1998. P
10-14.
KASTIKA, Eduardo y SERRA, Roberto. Una empresa es un sistema.
En ________________. Estructuras empresarias dinmicas: Modelos
para disear empresas flexibles. Buenos Aires: Macchi, 1991. P. 1824.
URDANETA BALLEN, Orlando. Enfocando el cambio: Teoras y
modelos. En ______________. Como hacer desarrollo de personal en
las organizaciones. 4 Ed. Bogot: Legis, 1992. P. 39-43
UNIVERSIDAD DE MONTERREY. Ingeniera organizacional. (11
de marzo 2000) (Va Internet).
http://www.extension.itam.mx/temarios/cadote/ingenieria_organizaci
onal
_en_las_empresas.pdf.