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AREQUIPA
ESCUELA DE POST GRADO
FACULTAD DE INGENIERIA DE PRODUCCIN Y SERVICIOS
SEGUNDA ESPECIALIDAD EN INGENIERA DE PRODUCCIN
Enfoque al cliente
Liderazgo
Participacin del personal
Enfoque de procesos.
Enfoque de sistemas
Mejora continua
Toma de decisiones basada en
hechos
Relaciones mutuamente benficas
con el proveedor
Competitividad y Liderazgo
El anlisis de competitividad, conduce a
considerar la organizacin empresarial como
un sistema compuesto de diversos procesos
integrados, que son coordinados por un
equipo o cuerpo gerencial
Liderazgo .
P. 2
4.Pro
Competitividad y Liderazgo
Retos de la organizacin:
Mantener comunicacin efectiva con:
Accionistas
Empleados
Proveedores
Clientes
Formular la estrategia de servicio.
Proveer recursos para el plan.
Reducir o eliminar obstculos.
Fomentar el incremento de la calidad de vida en el trabajo.
Competitividad y Liderazgo
Actualmente se reconoce que la fuente principal
de riqueza en las naciones deriva de la creacin
de capital intelectual, principalmente a travs de la
educacin y la investigacin, muy por encima de
las fuentes de recursos naturales de los pases e
inclusive de la existencia de capital fsico.
Cambio
6. Estructura Organizacional
7. Cultura Organizacional
8. Responsabilidad Social y tica
9. Personas
10
:
1. Incremento constante en la velocidad del cambio.
2. Tecnologa en informacin acelera la toma de
decisiones estratgicas.
3. Competitividad global ser ms dura.
4. Pequeos mrgenes de error en la calidad.
5. Acecho de la competencia en bsqueda de
encontrar y aprovechar nuestros errores.
6. Clientes cada vez ms exigentes y
discriminadores,
7. Reduccin de los mrgenes de utilidad.
8. Necesidad de tener visin global de mercado.
9. Proyectar ventas y predecir el impacto de la empresa.
10. Sensibilidad a las necesidades, expectativas y deseos del
cliente.
11
RPIDO
FLEXIBLE
ENFOCADO AL CLIENTE
AMIGABLE
HUMANISTA
ALTAMENTE COMPETITIVO
12
13
PARRIOQUIALISMO VS GLOBALIZACION
JERARQUIZACION
MECANIZACION
VS
EMPOWERMENT
VS ORQUESTACION
DE LA TECNOLOGIA
14
EMPRESA TRADICIONAL
EMPRESA MODERNA
VISION GRANDIOSA A SU
FUTURO PROMETEDOR
CULTURA
ESTRUCTURA
ALTA ROTACION DE
PUESTOS.
PROCEDIMIENTOS SIMPLES
JERARQUIA
ESTRUCTURA PLANA
EL PODER PIERDE VALOR.
VALE EL CONOCIMIENTO.
LEGISLACION
LEY DE CONTRATACION.
ALTA EFICIENCIA
Y
COMPROMISO.
CALIDAD
EMPRESAS
CERRADAS
CONCENTRADAS AL PROD.
FINAL. SE ADMITEN FALLAS
EMPRESAS ABIERTAS AL
CLIENTE CON CALIDAD
TOTAL.
15
NEGACIN
NEGACIN
OPOSICIN
ADAPTACIN
ADAPTACIN
REORIENTACIN
REORIENTACIN
16
CUALIDADES CORPORATIVAS
PARA SIGLO 21
9- NIVELES EXCEPCIONALES DE INNOVACION Y
CAMBIO.
10- APRENDIZAJE, CAPACITACION, DESARROLLO
DE PERSONAL.
11- VALORIZACION, INFORMACION, PARTICIPACION
DEL PERSONAL (VIP).
12 -PRODUCTOS Y SERVICIOS DE EXTREMADA
ALTA CALIDAD.
13- NIVELES IMPACTANTES EN EL SERVICIO AL
CLIENTE- SATISFACCION COMPLETA DE
NECESIDADES Y EXPECTIVAS.
18
Modelos de Gestin
Siglo XX
Estabilidad, fcil
prediccin.
Autoridad y control de
arriba abajo
Rigidez de la
organizacin.
Control por medio de
reglas y jerarqua.
Actitud reactiva.
Guiada por procesos
Independencia y
autonoma de empresas.
Integracin vertical.
Enfoque organizacional
interno.
Consenso
Siglo XXI
Cambios y mejorar
continuas.
Empowerment
Organizaciones virtuales.
Control por medio de visin
y valores.
Actitud proactiva.
Guiada por resultados.
Interdependencia: Alianzas
estratgicas.
Integracin virtual con el
mundo
Enfoque en el medio
competitivo.
Discusin constructiva.
19
20
Un Lder...Nace o se Hace?
Cualquiera de nosotros
puede desarrollar habilidades para
convertirse en un lder eficaz.
El primer paso para llegar a serlo, es
encontrar como verdaderamente
somos (Insigth) y esto afecta nuestra
habilidad cuando dirigimos nuestras
Vidas.
21
Liderazgo Transformador
Liderazgo Transformador
Liderazgo Transformador
El Liderazgo Transformador no
slo es jerarqua, sino que
forma parte de un proceso de
aprendizaje e intercambio con
sus seguidores.
Lderes de la talla, Ghandi,
Mao, Kennedy etc. o Hitler,
Sadam, Jomeini, Franco,
Mussollini.
Siglo XX estudios efectividad
de un Lder, aptitudes,
comportamientos, fuentes de
poder, para apreciar el grado
de influencia.
25
Liderazgo transformador
Liderazgo considerado en
funcin de rasgos
individuales,
comportamientos,
influencia sobre las
personas, modelos de
interaccin, puestos
jerrquicos, legitimidad e
influencia.
26
Liderazgo Transformador
Algunas Definiciones:
1.
2.
Hemphill 1957- Es el
comportamiento, cuando
dirige sus acciones hacia una
meta comn
Tanembaun y otros 1961Consisten en la influencia
interpersonal, ejercida en
una situacin y dirigida a
travs del proceso de
comunicacin, hacia el logro
de una determinada meta o
metas
27
Liderazgo Transformador
3.
4.
5.
Stoigdill (1974) Es la
iniciacin y mantenimiento de
las estructura de expectativas e
interaccin.
Katz y Kahn (1978) Es la
influencia incrementada sobre
aspectos mecnicos vinculados
a las rutinas directivas de una
organizacin
Rauch y Behling (1984)
proceso de influir sobre las
actividades de un grupo hacia el
logro de un objetivo.
28
Liderazgo Transformador
7.
8.
29
Liderazgo Transformador
Es un proceso en el
cual lo lderes evocan
permanentemente
respuestas
emocionales de sus
seguidores,
modificando sus
conductas cuando se
hallan ante
resistencias evidentes
en un constante flujo
y reflujo
30
Liderazgo Transformador
El Liderazgo Transformador es aquel
que inspira el xito de una
organizacin al afectar profundamente
las creencias
obre lo que debe ser una organizacin
as como sus valores, tales como la
justicia y la integridad.
31
Liderazgo Transformador
El Liderazgo Transformador crea un sentido del deber
dentro de la empresa, fomenta una nueva forma de
manejar los problemas y promueve el aprendizaje para
todos los miembros de la organizacin.
32
LIDERAZGO Y CAMBIO
Sabemos realmente
que hacen los Lderes?
La teora clsica refiere que el Lder:
organiza, coordina, planifica y
controla.
El liderazgo de hoy tiene muchos otros
retos que subyacen fundamentalmente
en la estrategia de dirigir y entender a
sus colaboradores y clientes.
34
Liderazgo
Liderazgo y Direccin...
El lder asume la responsabilidad por las
personas en su grupo...
Es el campen para la causa...Sin un campen
el grupo se halla sin un timn. A la primera
seal de tormenta, la motivacin del grupo se
derrumbar y la empresa indudablemente
fallar.
36
Un Lder...
Debe saber quin es...
Conoce sus fortalezas y debilidades...
Sabe como desplegar sus fuerzas y como
compensar sus riquezas.
Sabe lo que quiere y porqu lo quiere.
Sabe como comunicarse con los dems para
ganar su cooperacin y apoyo.
37
Peter Drucker
LIDERAZGO
NO NECESARIAMENTE ES UN CONJUNTO
DE CARACTERSTICAS CONTENIDAS
EN UNA PERSONA, SINO LA ARMONA
DE STAS CON LA CONDUCTA REQUERIDA PARA
LLEVAR A CABO LA VISIN DENTRO
DE UN CONTEXTO CAMBIANTE
39
40
LIDERAZGO
Todos los grupos poseen una estructura de
comunicacin y una dinmica de
interaccin cooperativa.
El lderazgo es fundamental para el
funcionamiento de una organizacin con
individuos que tienen objetivos parecidos e
intereses diferentes.
41
EL LIDERAZGO
Un Desafo a Servir
42
PRINCIPIOS
LIDER
CONVENCIONAL
LIDER
TRANSFORMADOR
Seal de Debilidad.
Confunden.
Explican.
Evitan la Espiritualidad.
Nos distraen.
Debilitan Actitudes.
Complican la planeacin.
Seal de Fortaleza.
Indispensable en los negocios.
Nos motivan.
Olvide los
escrpulos.
No promocione.
Sea vengativo.
Ponga a su equipo
como carne de
can.
45
46
Roles de Vida
Pareja
Laboral
Lder
Familia
Personal
Social
47
Admite sus
equivocaciones
Es capaz de influenciar en
los dems
Despierta optimistas
Crea un clima de
aprendizaje
Forma equipos de alto
rendimiento
Monitor, gua, amigo,
consejero
50
51
LIDERAZGO Y MANAGEMENT
No todos los gerentes son buenos
lderes, ni todos los buenos lderes
son gerentes
Jefe
Autoridad
formal
Liderazgo
Autoridad
informal
52
El gerente
El Lder
- Autoritario
- Participativo
- Inspira Miedo
- Inspira confianza
- Castiga
- Ensea
- Los Controla
- Los Dirige
- Llega a tiempo
- Llega adelantado
- Trabajo = Carga
- Trabajo = Privilegio
53
Gerentes vs Lderes
Hacer correctamente
las cosas.
nfasis en la eficiencia
Controlar el trabajo
Visin de largo plazo
Aceptan status quo
Evitan riesgos
Se cien a normas
54
Gerentes Lderes
Competencias
Tcnicas
Calificacin profesional
Especializacin profesional
Espertice
Visin del negocio
Toma de decisiones
Criterio
Empowerment gerencial
Manejo del poder
Habilidades para la
negociacin
Establece los objetivos
organizacionales
Competencias
Humanas
Liderazgo
Comunicador por excelencia
Sabe escuchar : Empata
Aservitidad
Motivador
Resuelve y previene conflictos
Ensea, gua, orienta, forma a
sus colaboradores
Comparte el poder y las
decisiones
Genera autonoma y desarrolla
el talento de las personas.
55
NATURALEZA
SOCIAL
ORGANIZACION
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
Polticas y objetivos
corporativos
Estructura operativa
Imagen e identidad
de la empresa
Quin y cmo
conformado nuestro
equipo gerencial
Cul es nivel del
equipo humano
operativo y tecn.?
Niveles de rentabilidad
GERENCIA
En que debemos
ser fuertes y
buenos?
Sistemas de gestin
e informacin gerencial
Capacidad
tecnolgica
Disponibilidad de
insumos
Cul es nuestro
Patrimonio?
Capital de trabajo y
Flujo de caja?
Activos que tenemos?
57
GERENCIA
Tendencias del
mercado
Deuda
Externa
Nuevos productos o
servicios
Ahorro e
inversin
Qu hace nuestra
Competencia?
Legislacin
Evolucin
de la
calidad
de
nuestros
P/S
Fidelizacin de
Nuestros clientes
58
PLANIFICACION
7.
SELECCIONAR A
COLABORADORES
2.
EMPOWERMENT
8.
FORMACION DE
EQUIPOS
3.
SUPERVISION Y
CONTROL
9.
PODER DE
NEGOCIACION
4.
ORIENTACION HACIA
LAS METAS
10. RESOLUCION DE
PROBLEMAS
5.
DESARROLLO DEL
PERSONAL
11. PROFESIONALIDAD
6.
ADMINISTRACION
DEL CAMBIO
12. LIDERAZGO
GERENCIAL
59
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7. Pensamiento
Visin
Ganar- Ganar
Pasin
Integridad 8. Primero lo Primero
9. Aprendizaje
Confianza
Anticipado
Curiosidad
10. Saber Escuchar
Osada
11. Sinergia
60
1. Visin
Es el verdadero liderazgo
porque define la direccin
que el pensamiento
la emocin el deseo
y la conducta han de
seguir para hacerla
realidad
61
2. Pasin
Esmero, cario,
dedicacin y amor
que se pone en la
administracin de
las ideas y proyectos
importantes en la
vida profesional y
personal
62
3. Integridad
63
4. Confianza
Se ha ganado la
confianza de los
dems.
Refleja los valores y
aspiraciones de sus
seguidores. Acepta el
liderazgo como una
responsabilidad, no
como un privilegio.
Sirve a los dems.
64
5. Curiosidad
Cuestiona todo y siempre quiere
aprender algo nuevo.
Busca
continuamente
mejorar,
innovar y refinar.
Es pionero y explorador
65
6. Osada
Asume permanentemente
riesgos, experimentando y
probando cosas nuevas
para lograr que las cosas
sucedan
66
67
8. Primero lo Primero
Se centra en aquellas
actividades de gran
importancia, aunque
no necesariamente
urgentes.
68
9. Aprendizaje Anticipado
Es un aprendiz de por vida
que est comprometido a
promover el aprendizaje
organizado.
69
11. Sinergia
Cree que el todo, es
ms importante que la
suma de las partes.
Tiene en cuenta las
diferencias entre las
personas e intenta
construir a pesar de
esas diferencias.
71
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
11)
INTRATEGICAS
VISION DE
NEGOCIO
COMUNICACION
RESOLUCION
PROBLEMAS
ORGANIZACION
EFICACIA PERSONAL
PROACTIVIDAD
.INICIATIVA
CREATIVIDAD
AUTONOMIA
PERSONAL
AUTOGOBIERNO
EMPATIA
DISCIPLINA
CONCENTRACION
AUTOCONTROL
ORIENTACION
AL CLIENTE
EMPOWERMENT
GESTION PERSONAL
RED DE
RELACIONES
EFECTIVAS
COACHING
GESTION DE
RECURSOS
NEGOCIACION
TRABAJO EN
EQUIPO
DESARROLLO PERSONAL
AUTOCRITICA
AUTOCONOCIMIENTO
CAMBIO
74
PERSONAL
ESTRATEGICAS
VISION DE
NEGOCIO
RESOLUCION
PROBLEMAS
GESTION DE
RECURSOS
ORIENTACION
AL CLIENTE
RED DE
RELACIONES
EFECTIVAS
NEGOCIACION
75
INTRATEGICAS
COMUNICACION
EMPOWERMENT
ORGANIZACION
COACHING
EMPATIA
TRABAJO EN
EQUIPO
76
EFICACIA PERSONAL
PROACTIVIDAD
.INICIATIVA
CREATIVIDAD
AUTONOMIA
PERSONAL
AUTOGOBIERNO
DISCIPLINA
CONCENTRACION
AUTOCONTROL
GESTION PERSONAL
GESTION DEL TIEMPO
GESTION DEL ESTRS
GESTION DEL
RIESGO
DESARROLLO PERSONAL
AUTOCRITICA
AUTOCONOCIMIENTO
CAMBIO
PERSONAL
77
1. ESTRATGICAS:
2. COMPETENCIAS INTRATGICAS
80
CONCENTRESE
EN LOS
DETALLES
HAGA TODO
COMO SIEMPRE
LO HIZO ANTES
DIGASE TODO
EL TIEMPO
NO TENGO TIEMPO
ACEPTE TODOS
LOS COMPROMISOS
QUE PUEDA
PIENSE EN EL
TRABAJO CUANDO
SE VA A DORMIR
CONVENZASE DE
QUE SUS
SUBORDINADOS
SON
INCOMPETENTES
PRACTIQUE LOS
RITUALES A LOS
QUE ESTA
ACOSTUMBRADO
ABARQUE MUCHO
LLEVESE
TRABAJO A
SU CASA
82
OPERAR
el sistema
tcnico
RENOVAR
ADMINISTRAR
la
Organizacin
el futuro
Compromiso
Identificacin
Rotatividad
Conflictos
Productividad
Calidad
Satisfaccin
del cliente
Complejidad
Demandas
mltiples.
Cambios
Competencia
Crecimiento y
sobrevivencia
de la
organizacin
83
2-
3.
CLIMA DE TRABAJO
RENDIMIENTO DE LA ORGANIZACION
Necesidad de un cambio en el
Liderazgo Transformador: Reglas
Mente en estado de
alerta.
Aumento de su
percepcin
empresarial
Espritu de
conmutacin
Espritu de exploracin
selectiva
(Informacin)
Sustitucin de los
viejos modelos de
liderazgo
metacntrico
Repensar los
procesos
Prctica del humor
Incorporar la nocin
de coraje (Riesgo)
87
HERRAMIENTAS
EN LA
GESTION MODERNA
EN LAS
ORGANIZACIONES
88
BENCHMARKING
DOWNSIZING
RIGHTSIZING
MERCHADIZING
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
CALIDAD
TOTAL
BALANCED
SCORECARD
OUTSOURCING
KAIZEN
OUTPLACEMENT
EMPOWERMENT
89
CONCLUSIONES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Conclusiones
7.
8.
9.
10.
11.
Conclusiones
12.
13.
92
Mensaje final
Los gerentes transformadores, deben de entender
que, de nada valen las jerarquas impuestas que
los puestos siempre pasan : El puesto no debe
hacer a la persona, sino la persona hace al
puesto y que el objetivo esencial, cuando eres
gerente lder, es no siendo dictador, sino tratando
de estar ms cerca del personal, ganarse su
confianza, ensearles, formarlos y llegar a hacer
de ellos un equipo comprometido y eficaz.
Entender que, en los actuales momentos, el
trabajador se convierte en el producto del
progreso y en la nueva riqueza de la
organizacin.
93
Mensaje final
SABIA USTED QUE..!
Segn los ms destacados expertos y gurs , en el
presente siglo, slo existirn dos tipos de gerentes:
LOS GERENTES LIDERES MODERNOS
(EFICIENTES Y EFICACES), Y
LOS GERENTES NO LIDERES MUERTOS O
DINOSAURIOS
Esta Sentencia nos da a entender que en el
presente siglo el mercado gerencial NO admitir a
gerentes mediocres o regulares.
PREPAREMONOS PARA SER GERENTES LIDERES
MODERNOS!
94
Bibliografa
1.
2.
3.
4.
5.
6.