Ofrecemos soluciones que encajan con

nuestro inters "personal" o verdadero

conocimiento.
No con el objetivo real del proyecto.

El objetivo de cualquier proyecto, es el

xito.
Del proyecto mismo
Del cliente
El Nuestro

La preocupacin debe ser llegar al xito por

el camino ms corto posible.

Esto no significa que el fin justifique los

medios.

Ms bien, al contrario:
"al fin justifiqu los medios"

Nos encontramos con varios elementos al

transitar por estos "medios".

No confundir los medios tecnolgicos con los

medios estratgicos y metodolgicos.

El conocimiento tecnolgico est ah.

Documentado, en cursos, manuales, memoria,
etc.

Hay que ser como dios (o Dios): no hay que

dar al cliente lo que quiere, sino lo que
necesita.
Distinguir claramente entre lo que el cliente cree
necesitar y lo que realmente necesita para lograr
el xito.
Actualmente todos "somos" expertos
informticos. Todos "creemos" saber ms que los
dems.
El cliente es como un nio en Navidad. Muchos no
saben lo que necesitan y slo piden lo que
quieren o creen necesitar.

Las primeras fallas se dan durante la fase

de integracin del proyecto.
Definicin
Si no definimos claramente qu vamos a obtener con
el proyecto, cmo vamos a lograrlo.

Alcance
Si no ponemos los lmites al proyecto, cmo
sabremos que hemos terminado.

Administracin
Si no administramos o controlamos el proyecto,
como vamos a saber en donde estamos.
Es como ir de viaje en un camino sin sealizacin,
sin un mapa, sin indicador de kilometraje o nivel
de gasolina, velocmetro, etc.

Falla en el presupuesto del proyecto.

Una mala planeacin nos lleva a fallas en tiempo
y en dinero.
No se contempl todo el dinero que se requera.

Proyecto: Servidor.
Y la conectividad?
Y la proteccin elctrica?
Y el software?
Y la administracin del servidor?

El presupuesto no solo es dinero. Tambin

son tiempos.
Los tiempos muertos entre implementaciones
cuestan.
Los tiempos de pruebas cuestan.
A pesar de que muchos "patrones" no paguen
horas extras a sus empleados por capacitacin,
no significa que ese tiempo no tenga un costo.
Los costos de capacitacin de parte de los
usuarios finales al proyecto.

El descontento es un costo difcil de medir,

pero su impacto puede ser fatal.
Las pruebas mal planeadas, que generan retrabajo de parte del personal.

No siempre el costo lo absorbe el cliente.

Cuntas veces se prolonga la fase de cierre
del proyecto, y seguimos casi como
abonados con el cliente.
Eventos comerciales

Considerar:
Holguras
De dinero
Tipo de cambio
Cambio de precio

De tiempo
Enfermedades
Das festivos
Eventos comerciales

Fallas de calidad
Se conecta!!!
S, pero a qu velocidad y con qu tiempo de
respuesta.
VPN con inicio de operaciones de 1hr.

Permite la captura de la forma "X"!!!

S, pero con cunta redundancia de datos a
capturar.
Cuantos movimientos de mouse
(hay muchos estudios acerca de la fase de diseo)
Centrarnos en la necesidad del usuario. (Ojo, no en lo
que quiere el usuario)

Falta de compromiso de los altos niveles de la

empresa.
Cuntas veces nos embarcamos en proyectos
que la direccin no conoce, no le interesa, o
que si lo conociera, posiblemente no autorizara
desde un principio.
Falta de un estudio a fondo de la empresa. Sus
necesidades reales y actuales. Su situacin
financiera, laboral. El status actual de nuestro
contacto dentro de la empresa.
Capacidad y pertinencia en la toma de
decisiones.

Falta de anlisis del proceso

Poca visin.
OXXO
Quin no critic el "feo" sistema del OXXO. Cuntos
no hubieran sustituido su interfaz plana por un
ambiente grfico.
Cul es el objetivo del punto de venta de OXXO?

ASPEL DOS vs ASPEL Windows.

Para qu usar el mouse cuando no es necesario.

Falta de control o administracin durante el

desarrollo del proyecto

Se estableci el proyecto, OK
Se defini su alcance, OK
Se inici el proyecto, OK
Hay cambios inevitables durante el proceso del
proyecto

Se
Se
Se
Se

controlan?
documentan?
acta en consecuencia?
registran y comunican las implicaciones?

Falta de control o administracin durante el

desarrollo del proyecto
Un simple checklist muchas veces es suficiente.
La complejidad del proyecto determina la
complejidad de su administracin

Falta de control o administracin durante el desarrollo del

proyecto
Charvat (2003). Diferencias en el xito entre proyectos
desarrollados utilizando o no metodologas.

Suposiciones del proyecto

Parte de los riesgos del proyecto
Se debe ser autocrtico para detectarlas
Supongo que la aplicacin funciona correctamente
en VPN
La probaste? (cunto nos cuesta hacer una prueba en
VPN vs los tiempos muertos durante la
implementacin?)

Supongo que el proveedor de internet es confiable

Hay estudios que lo certifiquen?
Hay opciones?
Puedo hacer pruebas antes de empezar?

Suposiciones del proyecto

Capacidad (tecnolgica, administrativa) del
equipo del proyecto.
Tiene (tenemos) la capacidad y los conocimientos
para realizar el proyecto al 100%?

Supongo que me acuerdo de todo

El ms riesgoso de todos

Fallas de comunicacin
Establecer canales oficiales de comunicacin
durante el desarrollo del proyecto
Correo con ttulo pertinente.
Ej.: Proyecto SITE: Problema de infraestructura

Lo que est escrito sirve para cotejar en caso

de divergencia
Confirmacin de lectura
Reglas de mensajes
Sistemas de comunicacin organizacional

Comunicacin interna al equipo del proyecto

Fallas en documentacin y registro

Todas las eventualidades, todos los cambios,
todos la informacin utilizada durante el
proyecto.
Servir como informacin para futuros
proyectos similares. A pesar de que los
proyectos nunca son los mismos, comparten
algunos elementos

Evidencias:
Por qu fallan los proyectos informticos?
Por qu no son existosos los proyectos
informticos?
Grupo Standish:
31.1% de los proyectos se cancelan antes de
terminar.
52.7% de los proyectos cuestan 189% ms que sus
estimaciones originales.
Costos de oportunidad

Evidencias: Grupo Standish:

Factores de Falla o cancelacin

Requerimientos incompletos
Deficiencia en el involucramiento del usuario
Deficiencia de recursos
Expectativas no realistas
Deficiencia en soporte ejecutivo (direccin)
Cambios en los requerimientos y especificaciones
Deficiencia en la planeacin
Ya no se necesita ms
Deficiencia en administracin de TI
Desconocimiento en tecnologa
Otros

%
13. 1
12.4
10.6
9.9
9.3
8.7
8.1
7.5
6.2
4.3
9.9

Evidencias:

No todo es malo

Por qu triunfan los proyectos (De acuerdo a

Baker, Murphy y Fisher, de 650 proyectos
estudiados en USA):

1. Compromiso con el proyecto en el establecimiento de

cronogramas, presupuestos y objetivo de desempeo
tcnicos. (Integracin)
2. Frecuente retroalimentacin de la organizacin
(Comunicacin)
3.
Frecuente
de
retroalimentacin
del
cliente
(Comunicacin)
4. Compromiso del cliente, del patrocinador, en el
establecimiento de cronogramas, presupuestos y
objetivo de desempeo tcnicos.
5. Estructura de la organizacin adecuada al equipo del
proyecto

Evidencias:
No todo es malo

Por qu triunfan los proyectos (De acuerdo a

Baker, Murphy y Fisher, de 650 proyectos
estudiados en USA):
6. Participacin del equipo del proyecto en la
determinacin del cronograma y los presupuestos
7. Entusiasmo del patrocinador
8. Deseo del patrocinador de crear las capacidades
internas
9. Procedimiento de control adecuados,
especialmente en relacin con los cambios
10. Soporte pblico entusiasta

Evidencias:
A partir del uso de este tipo de estructuracin
de proyectos
Aumento en la
exitosos
Aumento en la
"interesantes"
Aumento en el
Aumento en la

confianza de lograr proyectos

captacin de proyectos
prestigio
remuneracin

30% de aumento de los ingresos en 1 ao