HERRAMIENTAS PARA

EL CONTROL DE
CALIDAD
Daniel Alejandro Coronado Acosta 1446309
Nora Karina Hernndez Martnez 1486121
Olga Nelly Luna Pea 1485896
Tania Nayeli Galvan Ordaz 1450662
Carolina Berenice Sifuentes Alcal 1463560

El rediseo del proceso, analizando

las prcticas de los mejores
competidores (Benchmarking)

El benchmarking, puede definirse como un proceso

sistemtico y continuo para evaluar comparativamente los

productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones.
Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos

productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a

organizaciones que evidencien las mejores prcticas sobre el
rea de inters, con el propsito de transferir el conocimiento
de las mejores prcticas y su aplicacin
Benchmarking es una herramienta destinada a lograr

comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los

mercados monopolsticos

Las 7 Herramientas de la Calidad

Como ya se ha comentado en otras ocasiones el
trabajador es el:
Mximo experto de la actividad y procesos
que le han sido encomendados.
Para utilizar al mximo su experiencia es
necesario que cada trabajador se transforme
en un pequeo cientfico (alguien que toma
sus decisiones apoyadas en datos).
Las 7 herramientas bsicas constituyen la base
del trabajo del pequeo cientfico. Fueron
desarrolladas en Japn, por el Prof. Ishikawa,
para hacer ms eficaz la solucin de los
problemas por parte de todos los trabajadores.

Las 7 Herramientas bsicas de la Calidad

Declaracin del Prof. Ishikawa:
Despus de los seminarios de Deming y de otros
expertos americanos, celebrados a principios de los
50s, habamos empezado a ensear en nuestras
empresas tcnicas estadsticas. Transcurridos dos o
tres aos, observamos que esas enseanzas no
proporcionaban resultados y estbamos enseando
a los hombres de la empresa un mtodo estadstico
excesivamente complejo, demasiado difcil de
comprender. Los empleados empezaron a pensar
que el mtodo estadstico era algo muy difcil y que,
por consiguiente, tambin el control de calidad
resultara de difcil implementar. Para corregir esos
errores enseamos el mtodo estadstico siguiendo
dos enfoques diferentes. En cuanto se refiere al
primero, desde la alta direccin hasta los operarios,
decidimos ensaar el mtodo estadstico ms
sencillo, desarrollando as las 7 herramientas
bsicas. Con ese sencillo mtodo se poda resolver
el 95% de los problemas de la empresa

LAS 7 HERRAMIENTAS BASICAS DE LA

CALIDAD
Podemos establecer tres partes a la hora de presentar
las 7 herramientas bsicas cuando se utilizar en los
proyectos de mejora, por parte del pequeo cientfico.

1. Hoja de recogida de datos

Resulta imposible plantear un proyecto de mejora sin una recogida
de datos y sin utilizar los datos ya recogidos. Ello es as porque, sin
datos, no existe ciencia sino tan solo aproximaciones.

EJEMPLO DE
HOJA DE
VERIFICACION

OBTENER DATOS CON FACILIDAD Y PRECISION

Es una representacin grfica de una

variable en forma de barras, donde la
superficie
de
cada
barra
es
proporcional a la frecuencia de
aparicin
de
los
valores
representados. En el eje vertical se
representan las frecuencias, y en el
eje horizontal los valores de las
variables.

2. Histograma

3. Diagrama causa-efecto
Se trata de un diagrama que por su
estructura ha venido a llamarse tambin:
diagrama de espina de pez, que consiste en
una representacin grfica sencilla en la que
puede verse de manera relacional una
especie de espina central, que es una lnea
en el plano horizontal, representando el
problema a analizar, que se escribe a su
derecha

Ventajas del Diagrama Causa Efecto.

Ayuda a encontrar y a considerar todas las

causas posibles del problema, ms que apenas
aquellas que son las ms obvias.
Ayuda a determinar las causas raz de un
problema o calidad caracterstica, de una
manera estructurada.
Anima la participacin grupal y utiliza el
conocimiento del proceso que tiene el grupo.
Ayuda a focalizarse en las causas del tema sin
caer en quejas y discusiones irrelevantes.
Utiliza y ordena, en un formato fcil de leer las
relaciones del diagrama causa - efecto.
Aumenta el conocimiento sobre el proceso
ayudando a todos a aprender ms sobre los
factores referentes a su trabajo y cmo stos se
relacionan.
Identifica las reas para el estudio adicional
donde hay una carencia de informacin
suficiente. Desventajas del Diagrama Causa

4. Diagrama de Pareto
Es el instrumento que se utiliza para definir las cosas ms importantes. En cualquier
situacin existen siempre poqusimos factores importantes y muchsimos factores de
escasa importancia

Principio de Pareto:
"Si hacemos una lista con todas las
causas que contribuyen en la obtencin o
aparacin de cualquier efecto que nos
interese analizar, ordenndolas de mayor a
menor segn la magnitud de la contribucin
de cada una, encontraremos que la
importancia relativa de las primeras es tan
grande en comparacin con las ltimas, que
aproximadamente el 20 por ciento de ellas
son responsables del 80 por ciento del efecto
total y el 80 por ciento restante de causas es
responsable solamente del 20 por ciento
restante del efecto".

5. Estratificacin

Este instrumento consiste

en agrupar los datos segn
diferentes conceptos o
reas. De esta forma es
posible descubrir las reas
ms problemticas y, por
consiguiente, donde es ms
importante concentrar la
atencin.

EJEMPLO DE
ESTRATIFICACION

6. Diagrama
de Correlacin

Este instrumento es utilizado para

verificar si dos variables se encuentran
relacionadas, y en que medida. Su
campo de aplicacin es la verificacin
de las relaciones entre una causa y un
efecto.

7. Graficas de
control

Se utiliza para verificar si un

proceso se encuentra bajo control
o no. El grfico de control tiene
una Lnea Central que representa
el promedio histrico de la
caracterstica
que
se
est
controlando y Lmites Superior e
Inferior que tambin se calculan
con datos histricos.

Herramientas
administrativas para
la mejora continua

Diagrama de afinidad o mtodo KJ

Mtodo que ayuda a entender la estructura de
un problema global mediante el anlisis de las
afinidades verbales. El diagrama fue creado
por Kawakita Jiro y tambin es conocido como
el mtodo KJ.
Los diag
ramas d
e
afinidad
sirven pa
ra
establec
er poltic
as,
implanta
r proyec
tos,
realizar a
uditorias
al
sistema
de calida
d
etc.

Cmo se aplica el diagrama de afinidad?

Recolectar
informacin
verbal
relacionados con
el problema.

Seleccionar
el tema o el
problema que
se va a
analizar.

Organizar en
grupos las
tarjetas y
relacionarlas de
acuerdo a su
afinidad.

4
7

Repetir los pasos 4,

5 y 6 para asegurar
que los nombres de
los grupos de
afinidad son los
correctos.

Elaborar tarjetas de
afinidad para cada
grupo con base a las
tarjetas anteriores y
sintetizar en una
frase corta la
informacin que lo
describa.

Distribuir los
grupos de tarjetas
en una hoja nueva
para que ses mas
facil leerlas.

Elaborar
tarjetas de
informacin.

Colocar las
tarjetas de
afinidad con las
tarjetas originales
de informacin
segn sea su
relacin.

Elaborar el
diagrama de
afinidad

Ejemplo

Diagrama de relaciones

Herramienta que ayuda a

percibir el vinculo lgico
que existe entre una serie
de problemas, actividades
o departamentos
encadenados como
causas y efectos.

Tales diagramas se
utilizan cuando los
integrantes de un
equipo quieren llegar
a un consenso.
Tambin sirven para
analizar problemas
cuando las causas
muestran interrelaciones
complejas.
Ayuda a descubrir
la causa principal
que afecta la
situacin en su
totalidad.

Ejemplo

Diagrama sistemtico o de rbol

Representacin grafica que despliega los medios
necesarios para lograr metas y objetivos especficos,
aclara la esencia del problema y hace visible toda el rea
para resolverlo

Para elaborar un diagrama sistemtico:

Establecer las
metas y objetivos
que se persiguen
en el proyecto.

Analizar y evaluar
cuales son los medios
requeridos para
lograrlos.

Sintetizar los medios y

confirmar si se pueden
cumplir los objetivos.

Ejemplo

Diagramas matriciales
Representacin grafica, en filas y
columnas, de la relacin que
existe entre los resultados y sus
causas, o entre los objetivos y los
mtodos para lograrlos.

Descubre las causas de

inconformidad de un proceso

Ventajas

Establecer estrategias de mercado

Mejorar productos y servicios

Ejemplo
Existen varias configuraciones de diagramas
matriciales, las cuales se denominan segn
su similitud con ciertas letras del alfabeto.
1. Diagrama matricial tipo 1: es una tabla
bidimensional que consta de renglones y
columnas
2. Diagrama matricial tipo T: tabla
tridimensional compuesta por dos matrices
tipo 1.
3. Diagrama matricial tipo Y y X: Segn las
combinaciones de tres o cuatro matrices
tipo 1.
. Cabe destacar que estas matrices se utilizan
en QFD o despliegue de la funcin de
calidad.

Matriz de anlisis de datos

Tcnica para medir el grado de relacin que existe
entre varios factores.

Ordena los
datos
presentados
en un
diagrama
matricial de tal
modo que se
visualiza con
facilidad

Se utiliza para
medir el grado
de relacin
que existe
entre varios
factores

La relacin
entre dos
elementos se
muestra
cuantificada en
cada celda de
ka matriz

Se utiliza para
estudiar
procesos de
produccin,,
investigacione
s de mercado
etc.

Ejemplo

Grafica de programacin de decisiones de

proceso
Se emplea para

Ayuda a
anticipar
problemas y
preparar
acciones que
los
contrarresten.

Tcnica que permite determinar

que procedimiento seguir para
obtener los resultados
deseados al evaluar el progreso
de los eventos relacionados con
las variables de salida.

buscar
soluciones a
problemas
inesperados en
una
organizacin.

Ejemplo

A0

A1

B1

A2

P1

A3

B2

P2

A4

B3

P3

A5

B4

P4

B1, B2, B3, B4 son consecuencia no

deseada

P
O
L
I
T
I
C
A
S

Enfocada a
prevenir
eventos que
causan B1,
B2, B3, B4

Diagrama de flechas
Herramienta para programar las actividades necesarias
en el cumplimiento de una tarea compleja lo mas pronto
posible, al controlar el progreso de cada actividad.

Se utilizan para
adiministrar
proyectos cuya
duracin estimada
permite un
margen de error
muy estrecho.

Coordinan tareas
simultaneas apara
optimizar la
solucin del plan.

Permiten
minimizar la
duracin de un
proyecto mediante
el uso optimo de
los recursos
disponibles.

Uno de sus
objetivos es
determinar el
tiempo optimo de
ejecucin de un
proyecto (camino
critico)

Identifica las
actividades
necesarias para
cumplir con el
tiempo mnimo, y
clasifica las
prioridades del
proyecto.

Es similar a la
tcnica conocida
como CPM
(Critical path
method ) por su
modalidad de
actividades por
flechas.

Tambin es similar
a la tcnica PERT
(Project evaluation
and review
technique), ya que
reduce la duracin
de proyectos tipo
militar.

Ejemplo

Cada actividad del proyecto

se representa mediante
flechas, las cuales se
interconectan por nodos
segn sus relaciones de
precedencia.

2
2

Sobre la flecha se indica

la duracin de la
actividad, donde las mas
criticas sern aquellas
que si se retrasan, y
daran lugar a la
suspensin del proyecto.

4
2

2
2

11

2
1

10

12

Programa seis sigma

1970

Philip Crosby difundi el concepto de cero defecto con el

propsito de que si no se establece como meta la eliminacin
total de defectos, se alentara el proceso de hacer productos
defectuosos.
Control estadstico de la calidad Surgi el concepto de nivel
de calidad aceptable como una forma de reconocer que era
imposible tener un proceso libre de errores.
1990

Surgieron los programas seis sigma como una metodologa

apropiada para logar niveles de calidad prcticamente de cero
defectos.

Cronologa de introduccin del

sistema seis sigma

Qu es Seis Sigma?
Seis Sigma es un enfoque disciplinado que se basa

en el uso de la estadstica para mejorar el

desempeo de los negocios, al eliminar defectos en
los productos, procesos y transacciones en una
organizacin, al disminuir el costo de operacin y el
de los productos vendidos y al incrementar la
satisfaccin del cliente final.

Desde el punto de vista estadstico

Es la relacin entre la variabilidad del proceso y la

variacin permitida por el diseo.

Cuando se habla que un proceso tiene un nivel de calidad

seis sigma, significa que potencialmente tiene la

capacidad de no generar no ms de 3.4 defectos por
cada milln de intentos.

Seis sigma como medida estadstica

Metodologa seis sigma

Esta metodologa est enfocada a mejorar los procesos

de la organizacin, se aplica tanto en el diseo como

en la calidad del producto y en su entrega.
Diseo
Se busca que el proceso respectivo tenga
la capacidad de generar resultados predecibles.
Calidad y entrega del producto
Se pretende un desempeo idneo capaz de resistir
cambios externos sin manifestar consecuencias mayores
en el servicio.

Niveles de sigma

Niveles de calidad sigma para

procesos en EUA

DMAIC
La base del seis sigma es un procedimiento

llamado DMAIC, que constituye un sistema para

resolver problemas, el nombre proveniente de las
inciales del proceso de definir, medir, analizar,
mejorar, controlar.

Metodologa Seis Sigma

Definir
El problema
El proceso

Medir
Objetivos
Tomar datos para
validar y
cuantificar el
problema o la
oportunidad..
Permite y facilita
identificar las
causas reales del
problema

Analizar
Estabilidad y
capacidad del
proceso

Mejorar
Benchmarking

Controla
r

Indicadores
Costos
Tiempo
Aspectos
econmicos
y financieros

Herramientas de mejora de procesos Seis Sigma

El sistema Seis Sigma es mucho ms que un

trabajo en equipo: implica utilizar refinados

sistemas de anlisis referentes al diseo, la
produccin y el abastecimiento.
Diseo
Diseo de experimentos (DE), diseo detallado y anlisis
del modo y efecto de la falla (AMEF)

Produccin
En cuanto a la produccin, se emplean herramientas
bsicas del control de calidad, entre las cuales se
encuentran histogramas, el diagrama de Pareto y el de
Ishikawa, AMEF y CEP (Control estadstico de procesos).

Equipo de mejora Seis Sigma

Identificacin y seleccin
de proyectos

La direccin considera los diversos proyectos de mejora presentados y selecciona los ms

prometedores en funcin de posibilidades de implementacin y de los resultados
potenciales. El proyecto debe arrojar un beneficio tanto para el negocio como para los
clientes.

Formacin de los equipos

Los equipos se integran por el lder del grupo (black belt) y por los colaboradores que
tengan las cualidades necesarias para aportar valor al proyecto en cuestin.

Desarrollo del documento

marco del proyecto.

El documento marco es clave como elemento entorno del cual se suman las aportaciones
de los miembros del grupo y sirve de gua para evitar desvos y contradicciones;

Capacitacin de los
miembros del equipo

Los miembros del equipo se deben capacitar si an no cuentan con conocimientos y/o
experiencia en Seis Sigma en estadsticas y probabilidades, herramientas de gestin,
sistema de resolucin de problemas y toma de decisiones, creatividad, planeacin y anlisis
de procesos.

Ejecucin del DMAIC e

implementacin de
soluciones

Los equipos deben desarrollar los planes de los proyectos, la capacitacin a otros
miembros y los procedimientos para las soluciones, adems de ser responsables tanto de
ponerlos en prctica como de asegurarse de que funcionan (para lo cual medirn y
controlarn los resultados) durante un tiempo significativo.

Posterior a la solucin

Luego de cumplir los objetivos para los cuales se crearon los equipos, se disuelven stos y
sus miembros vuelven a sus trabajos regulares e integran equipos correspondientes a otros
proyectos.

Sistema de cintas y lderes Seis Sigma

Black belt. Cinta negra, es para las personas que dedican tiempo
completo a detectar oportunidades de cambios y a conseguir que se
logren resultados. El miembro de cinta negra es responsable de
liderar, inspirar, dirigir, delegar, entrenar y cuidar a los miembros de
su equipo.
Green belt. Sus funciones consisten en aplicar conceptos y
herramientas de Seis Sigma a las actividades cotidianas de la
organizacin, as como apoyar a los black belts dentro del equipo en
la recoleccin, captura y anlisis de datos mediante programas
informticos.

Master black belt. El cinta negro maestro es entrenador,

mentor y consultor para los cinta negra que trabajan en
diversos proyectos.
El champion es un ejecutivo o directivo que inicia y
patrocina a un black belt o a un equipo de proyecto y forma
parte del comit de liderazgo. Sus responsabilidades son
garantizar que los proyectos estn alineados con los
objetivos generales del negocio y proveer direccin cuando
eso no ocurra, mantener informados a los otros miembros
sobre el progreso del proyecto y proveer o persuadir a
terceros para aportar al equipo los recursos necesarios,
como tiempo, dinero y ayuda.

Los project champions son los responsables de :

Mantener el programa Seis Sigma enfocado en el marco
de un proceso de negocio
Seleccionan black belts
Aprueban proyectos
Establecen los objetivos de mejora
Proveen los recursos necesarios para realizar proyectos
Revisan stos y se mantienen pendientes de su
desarrollo
Responsables de desplegar el Seis sigma en sus
procesos de negocio y de reforzar los principios de esta
metodologa en sus reas.

Estrategia de implantacin 6 Sigma

Un plan exitoso de seis sigma abarca cuatro

etapas fundamentales:
Decisin de cambio.
2. Despliegue de objetivos.
3. Desarrollo de proyectos.
4. Evaluacin de logros alcanzados.
1.

Roles en la empresa

1. Decisin de cambio
Descubrir
Es primordial convencer y demostrar a los directivos de la empresa acerca de la
imperiosa necesidad del cambio. Ello se lograra mejor si se muestra la evolucin de
los mercados en general y de la industria en particular tanto a nivel mundial como
nacional y regional.

Decidir
El paso siguiente es demostrar las caractersticas y cualidades del seis sigma,
para lo cual se deben sealar las diferencias entre esa metodologa y otro tipo
de programa de calidad y mejora continua.

2. Despliegue de objetivos
Organizar
Del plan estratgico de la empresa se obtienen sus valores, misin y
visin, as como los objetivos que se deben lograr en el largo plazo.

Definir la estructura de Champions, Master Black Belts, Black Belts y

Green Belts en funcin de los conocimientos, capacidades y puestos que
las personas tienen actualmente.

Capacitar al personal en temas del Seis Sigma como:

Resolucin de problemas, toma de decisiones, trabajo en equipo, liderazgo,
control estadistico del proceso, diseo de experimentos, AMEF,
satisfaccin de consumidor, etc.

3. Desarrollo de proyectos
Iniciar
Se establecen los sistemas de informacin, capacitacin y supervisin
apropiados al nuevo sistema de mejora. En los sistemas de la
informacin y control se incluyen los objetivos e indicadores relacionados
con el programa seis Sigma.

Se forman los primeros grupos de trabajo en funcin de los proyectos

seleccionados. La seleccin de proyectos se realiza en funcin de los
beneficios para la empresa

3. Desarrollo de proyectos
Desplegar
Es primordial, antes que nada, definir los requerimientos de los clientes
externos e internos y la forma como se medir el logro de dichas
especificaciones.

Los equipos de trabajo Seis Sigma aplican la metodologa DMAIC

(definir-medir-analizar-mejorar-controlar) y se informa a los directivos
acerca de la marcha de los diferentes proyectos.

4. Evaluacin de logros
alcanzados
Mantener
Se determinan las mejoras producidas luego de aplicar los cambios que
se indican como resultado del desarrollo de los diversos proyectos. Ello
se manifiesta tanto en niveles de rendimientos como en niveles de
Sigma, ppm y ahorros obtenidos.

Por qu implantar un programa Seis

Sigma?

Para mejorar la forma como opera el negocio

Solucin de problemas
Administracin y toma de decisiones con datos
Reducir costo de fallas y defectos
Incrementar la productividad de la fuerza de
trabajo
Aumentar el valor de las inversiones del capital

Antes de 6 Sigma

Despues de 6 Sigma

1.
Certificacin
8.
Consideraci
n sobre los
procedimien
tos

7. Garanta
por fallas

2.
Almacenaje

Calidad en la
posproduccin

3. Manejo y
transporte

4.
Distribucin
y venta

6. Uso
5.
Instalacin

Gracias por su
atencin.