Plan de Negocio Piña Diciembre

Plan de Negocios de
Pia
Programa de Transformacin Productiva
Noviembre, 2013
ndice
Pgina
1. Introduccin
2. Fase 2: diagnstico del sector en el mundo
3. Fase 3: diagnstico del sector en Colombia
21
4. Aspectos estratgicos
36
5. Modelo de gestin
50
6. Desarrollo de planes de accin
61
7. Proyectos Bandera
114
8. Presupuesto global
174
1. Introduccin
Elaboracin y acompaamiento del Plan de Negocios para el Sector Hortofrutcola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Pia
1. Introduccin
El presente documento responde al compromiso de LKS de definir el Plan de Negocios de los productos del sector
hortofrutcola colombiano priorizados enmarcado en la Fase 4 de acuerdo al siguiente esquema:
FASE 1.-
FASE 2.-
FASE 3.-
FASE 4.-
FASE 5.-
PRIORIZACIN DE
PRODUCTOS
DIAGNSTICO DEL
SECTOR EN EL MUNDO
PLAN DE
NEGOCIOS
DOCUMENTO
FINAL
Priorizacin con
base en ka
informacin de la
demanda,
consumo y
potencial de
crecimiento,
evolucin de
precios,
indicadores de
productividad, etc.
Contexto del sector

Tendencias del mercado
del sector
Potencial de crecimiento
del sector a nivel
mundial
Identificacin y anlisis
de los principales
agentes
Mejores polticas
sectoriales, estrategias y
buenas prcticas
DIAGNSTICO DEL
SECTOR EN COLOMBIA
Y BENCHMARK CON
PASES DE
REFERENCIA
1 entregable:
Anlisis de seleccin
y priorizacin de los
productos
2 entregable:
Anlisis del sector
en el mundo
Estado actual del

sector en Colombia
Diagnstico de los ejes
trasversales
Fortalecimiento,
promocin e
innovacin sectorial
Infraestructura y
sostenibilidad
3 entregable:
Diagnstico del
sector en Colombia
y benchmark
Visin y objetivos
Estrategia sectorial
Plan de accin
detallado
Iniciativas
priorizadas
Hoja de ruta
Proyectos bandera
Socializacin y
seguimiento del
proyecto
Documento
entregable
Presentacin a
los funcionarios
de Bancoldex
Presentacin a
agentes
4 entregable:
Plan de negocio
para el desarrollo
del sector
Documento
final
2. Fase 2: diagnstico del sector en el mundo
2. FASE 2, diagnstico del sector en el mundo

PRINCIPALES CONCLUSIONES DEL DIAGNSTICO DEL SECTOR
El anlisis del diagnstico del Sector en el mundo plantea oportunidades

claras para el sector hortofrutcola en general y de la pia en particular.
Desde un punto de vista geopoltico y demogrfico destaca el crecimiento esperado de la
poblacin mundial por la especial incidencia de frica y Asia y el crecimiento de los pases
emergentes en general, cambios en el equilibrio del poder econmico mundial o el crecimiento
de la clase media.
Se espera un crecimiento de la poblacin mundial por incidencia de frica y Asia
y pases emergentes en general
Proyecciones demogrficas a 2050 y 2100
Fuente: Organizacin de Naciones Unidas (ONU). 2013

El anlisis de mercado plantea la existencia de una demanda de mercado suficiente y en
crecimiento. La superficie sembrada y la produccin mundial de pia est creciendo de
manera significativa
11%
16%
Fuente: FAOSTAT y elaboracin propia
Fuente: FAOSTAT y elaboracin propia
Destaca as mismo el volumen del comercio internacional que marca una senda creciente
de forma constante previndose un aumento del mismo hasta llegar a superar los 2.048
millones de dlares en 2029.
Comercio
internacional
miles US$
TOTAL PIA
PIA ORGNICA
2008
2009
2010
2011
POTENCIAL
2014
POTENCIAL
2019
POTENCIAL
2024
POTENCIAL
2029
1.546.803
1.319.475
1.532.822
1.718.327
1.776.750
1.872.695
1.962.584
2.048.938
1.237
1.056
1.219
1.375
1.421
1.498
1.570
1.639
Fuente: Trademap y http://esa.un.org/unpd/wpp/unpp/panel_population.htm y elaboracin propia


Importante concentracin del mercado en ocho pases y concretamente en EE.UU. que
absorbe ms del 25% del total. Desde un punto de vista comercial esto presenta una clara
oportunidad derivada de la propia concentracin de esfuerzos en pocos pases pero tambin
una gran amenaza en la medida en que no se triunfe en el esfuerzo de introducirse en estos
pasesprincipalmente EE.UU. y Europa - lo que dificultar el desarrollo del producto.
Fuente: TRADEMAP y elaboracin propia

Nota: no se dispone de datos de importaciones mundiales de 2012
Concentracin de las importaciones mundiales. EE.UU. absorbe el 28% del total.

Mercado con precios a la baja en el que Alemania, Reino Unido y Pases Bajos
mantienen los precios ms elevados. Los precios de la pia procesada en sus diferentes
presentaciones han aumentado en todo el mundo.
Mercado con precios a la baja de pia fresca. Los precios de pia procesada en
aumento.

La introduccin en el mercado se ve condicionada por las caractersticas propias de
cada mercado destino as como por las exigencias ineludibles impuestas por las grandes
cadenas como son el gran volumen de oferta y estabilidad de la misma, garanta de calidad,
soporte de marketing (soporte econmico y tcnico), precio muy competitivo y garanta legal.
A estos clientes ser muy difcil que se pudieran dirigir proveedores medianos o pequeos.
Salvo que existiera la posibilidad de generar una oferta integrada que garantizara esos
aspectos, puede tener ms xito dirigirse a mercados especializados o regionales. En
consecuencia, a la hora de definir nuestro pblico objetivo se deber valorar estas variables.
El conocimiento de los estndares del mercado, la documentacin de exportacin
(certificados de conformidad y documentos fitosanitarios y certificados) junto a buenas
prcticas en cuanto al tratamiento del producto (tratamiento post cosecha, trazabilidad,
cadena de frio e higiene), y logstica (plazos de entrega) son inexcusables.
El canal de distribucin de mayor volumen para fruta fresca y hortalizas son los
supermercados, excepto para productos orgnicos para los que existe un canal
especializado.
Exigencias de las grandes cadenas: volumen de oferta y estabilidad de la
misma, garanta de calidad, soporte de marketing, precio muy competitivo y
garanta legal.
10

El anlisis de las tendencias del mercado refleja la existencia de factores que inciden
positivamente en el atractivo de este sector:
Hbitos de consumo con un incremento de la demanda de productos nutritivos o

enriquecidos, productos naturales y orgnicos, nuevas lneas de productos verdes,
de comida rpida verde o nuevas formas de presentacin y envasado.
Avances de tipo tecnolgico y productivo: surgimiento de nuevos enfoques de

agricultura, patrones de produccin y consumo de alimentos ms sostenibles,
reciclaje de aguas residuales o el crecimiento de la agricultura orgnica.
Acciones e impulso de polticas pblicas de nutricin en el mundo
Fuente: World Health Organization, Global Database on the Implementation of Nutrion Action, recuperado el 13 de abril de 2013 de:
https://extranet.who.int/nutrition/gina/en/map
11

No obstante, tambin se observan otros elementos del entorno que pueden
afectar negativamente al propsito de impulso de este sector en Colombia
y deben ser considerados:
Existencia de aranceles agrcolas
Diferentes barreras de comercio internacional
Volatilidad de los precios
Acumulacin de poder en las cadenas de valor
Cambio climtico
Contaminacin de los suelos
12

El diagnstico evidencia la existencia de pases competidores de escala
mundial que han conseguido obtener economas de escala o destacan por
un mayor grado de integracin y desarrollo de la cadena sectorial que la de
Colombia.
La ventana de oportunidad difcilmente puede venir por el calendario de producciones
(que satisface la demanda de todo el ao en todo el mundo) sino que habr que buscar otros
aspectos de competitividad del cultivo. Uno de ellos puede venir por la disponibilidad de
tierras vrgenes con condiciones muy favorables para el desarrollo del cultivo disponibles
en algunas zonas de Colombia frente a la saturacin de las zonas productivas en Costa Rica.
Estacionalidad de la oferta de pia de diversos pases exportadores.
Fuente: Alan Fernando Barillas Valds Estudio de mercado y financiero para la exportacin de pia MD2 hacia los
EE.UU.. 2011. http://bdigital.zamorano.edu/bitstream/11036/66/1/T3070.pdf
13
Exportadores
Importadores
Costa Rica
EE.UU.
Filipinas
Alemania
Ecuador
Blgica
Honduras
Pases Bajos
Fuente: Elaboracin propia a partir de datos FAOSTAT importaciones-exportaciones promedio quinquenio 2007-2011.
14

COSTA RICA
Costa Rica es el pas referente en pia, tanto por produccin como por rendimiento e
ingresos por hectrea. Sirve de ejemplo de un pas, muy pequeo, que apostando
inteligentemente por un producto, se posiciona con xito en ese mercado alcanzando el
liderazgo exportador del mismo. Este ejercicio que en sus orgenes fue iniciado por una
multinacional, ha sido apoyado y sustentado por el gobierno del pas creando los recursos y
estructura necesaria para apoyar sosteniblemente su desarrollo.
El plan nacional de la pia o la oficina de encadenamiento para la exportacin de pia
son casos de xito y buenas prcticas que se debern tener en cuenta en el desarrollo futuro.
No obstante, tiene pendiente la integracin vertical entre el campo y la industria, as como
dotarse de la infraestructura adecuada para procesar los diferentes subproductos de la
pia.
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
Fuente : FAOSTAT y elaboracin propia
15

FILIPINAS
Filipinas se encuentra en una posicin competitiva de incertidumbre. Es indudable su
posicin en el ranking productivo y exportador a nivel mundial. La produccin de pia en
Filipinas en gran parte tiene lugar en grandes plantaciones. La concentracin de la
produccin es alentada por las polticas gubernamentales dirigidas a estimular el
comercio de exportacin. Los mercados de exportacin ms importantes para la pia son los
EE.UU., Japn y la UE.
En ese mercado de exportacin tiene una posicin privilegiada sobre el mercado Japons y
muy buena, tambin, sobre el mercado de oriente medio.
Sin embargo esta posicin externa se ha conseguido sobre una base interior frgil y poco
slida. Los problemas de muy escasa productividad, graves problemas ambientales y la
situacin social actual de la poblacin rural filipina deben ser afrontados rpidamente a la vez
que con decisin si no quieren hacer peligrar esa posicin de privilegio.
16

ECUADOR
La produccin en Ecuador de pia marca una ligera tendencia creciente al igual que el
rendimiento, aunque ambos parmetros se encuentran muy por debajo de Costa Rica. Las
exportaciones marcan una curva descendente.
Ecuador se encuentra en una posicin de desventaja competitiva con otros productores por
no tener firmados ni vigentes acuerdos comerciales con la Unin Europea ni con EE.UU.,
principales mercados de destino de las exportaciones de pia.
En Ecuador la disponibilidad de pia, se da durante todo el ao lo cual permite asegurar el
abastecimiento en los principales destinos de exportacin. Adems est dando pasos
adecuados en su reposicionamiento en el mercado de la pia, aunque los efectos de estos
pasos pueden dilatarse en el tiempo por la conjuncin de otros problemas. Puede resultar muy
efectiva la creacin de la Asociacin de productores de pia de Ecuador que puede aportar
estrategia y generar recursos a sus asociados y, por ende, a los agricultores y al conjunto del
sector.
17

HONDURAS
La produccin de pia en Honduras se muestra estable, sin apenas variacin en los
ltimos cinco aos y a un nivel muy inferior respecto a Costa Rica y Filipinas. El rendimiento
por hectrea se hundi en 2009 y en 2010 y 2011 se est recuperando, acercndose al que
tena en 2008. Las exportaciones experimentaron un fuerte crecimiento en 2012,
duplicando las alcanzadas en 2010.
Si bien Honduras aparece como uno de los principales exportadores mundiales de pia, su
situacin competitiva es muy delicada. Entre los factores que influyen muy negativamente
en la competitividad de Honduras como la situacin de sus carreteras, exposicin a desastres
naturales, escasa formacin de los agricultores, la reducida asociatividad, etc.
Si se observan los programas propuestos por el gobierno hondureo para estos aos, se aprecia
que la mayora de las acciones que propone se podran catalogar de subsistencia,
provocadas por la situacin de pobreza en la que se mueve el campesino.
18

El diagnstico incluye un anlisis concreto de regiones en los pases de
referencia analizados. Se trata de la regin de Huetar Norte (Costa Rica),
Atlntida (Honduras), Mindanao (Filipinas),
En los pases y regiones analizadas se plantea por lo general una situacin de dualidad con
condiciones muy distintas.
Por un lado las explotaciones ms tecnificadas y dirigidas a los mercados internacionales
y por otra un gran nmero de explotaciones que pueden considerarse de subsistencia en
condiciones mucho ms precarias. Ms all de lo apuntado, las ventajas comparativas de las
regiones analizadas estn relacionadas por lo general con sus condiciones favorables
naturales y de clima.
No se encuentran importantes integraciones verticales en la produccin de pia en el
mbito de los pequeos productores, puesto que les resulta difcil invertir en plantas
empacadoras propias.
En la Regin de Huetar Norte, los productores se diferencian en el nivel de
especializacin de la actividad, el tamao del negocio y las inversiones realizadas
19

El diagnstico del sector en el mundo se completa con un anlisis de
algunas empresas internacionales de xito como Del Monte Fresh Produce,
Tropifoods y San Francisco.
Existen casos de empresas locales (ejemplo: Tropifood) que han alcanzado el xito
internacional. En esos casos cuentan con una dimensin suficiente (300 Has.),
disponibilidad del producto durante todo el ao, avanzada tecnologa, integracin,
adecuacin a normas internacionales e introduccin en los canales de comercializacin
internacionales.
Los factores crticos de xito de las empresas lderes son su logstica integral, logstica
global y control de la misma, centros de procesamiento propios, diversificacin de
productos, la saturacin de la cadena productiva con estrictas iniciativas de control de
costos, la garanta de la calidad y homogeneidad del producto y la entrada en nuevos
mercados soportada en una marca reconocida.
En algunos casos se apunta que una de las claves para mantener la alta calidad del producto
es el trabajo en estrecha colaboracin con los productores independientes. En
consecuencia, hacen un seguimiento de los productores independientes para garantizar la
calidad y homogeneidad del producto, para lo cual ofrecen asistencia tcnica sobre
determinados aspectos de la produccin. El proceso de control de calidad comienza en las
granjas.
20
3. Fase 3, diagnstico del sector en Colombia
21
3. FASE 3, diagnstico del sector en Colombia

El Programa de Transformacin Productiva, tiene como misin fomentar el crecimiento sostenible
en la economa y el empleo, y busca desarrollar sectores altamente competitivos y generadores de
valor agregado, alcanzando estndares de clase mundial; igualmente, busca la internacionalizacin
de la economa colombiana a travs de la modernizacin y transformacin del aparato productivo para
lograr que las ganancias potenciales de los Tratados de Libre Comercio se materialicen y tengan impacto
en el crecimiento econmico y la generacin de empleo en nuestro pas.
El Programa de Transformacin Productiva se marca el objetivo de transformar los sectores de la
economa colombiana que forman parte del Programa de Transformacin Productiva en sectores de talla
mundial.
El sector hortofrutcola de Colombia se encuentra en una posicin muy interesante para alcanzar el
objetivo expuesto por el PTP ya que cuenta con unas condiciones ambientales y agrolgicas muy
favorables para el cultivo de productos priorizados y que permite generar las condiciones para obtener
cosechas a lo largo de todo el ao, todo lo cual se traduce en el elevado potencial productivo de
Colombia de todos los productos seleccionados. Esto convierte a Colombia en un pas atractivo para
inversores extranjeros en el sector, cuyos propios agentes muestran una firme voluntad por impulsar
el mismo con la visin compartida de desarrollar un sector competitivo que le convierta en un elemento
clave en la generacin de riqueza y empleo y el desarrollo de la economa del pas.
Desde el punto de vista institucional el sector cuenta en Colombia con un mapa de instituciones
pblicas muy amplio que cubren potencialmente todos los mbitos de actividad que requiere el sector.
Destaca el Programa de Alianzas Productivas que constituye una palanca importante para impulsar el
desarrollo y la integracin vertical del sector. As mismo las organizaciones de cadenas productivas en
algunos productos constituyen un soporte para las actuaciones de desarrollo del mismo.
22

No obstante, para alcanzar el mencionado objetivo se deben enfrentar los siguientes retos estratgicos:
El subsector de la pia est poco estructurado y en una fase incipiente de desarrollo (no existe una
organizacin empresarial nacional soportada en una estructura regional que lo impulse).
Producto
Aguacates (paltas, frescos o secos.
Volumen
% respecto
exportaciones produccin
2011 (tn)
Colombia
122,58
0,06%
Fresas (frutillas), frescas.

Mangos y mangostanes frescos o
secos.
Papayas frescas.
Pias tropicales (ananas), frescas o
secas.
Cebollas y chalotes frescos o
refrigerados.
Frutos de los gneros "capsicum" o
"pimienta", frescos o refrigerados.
69,38
0,15%
354,29
0,16%
96,94
0,06%
1.796,66
0,35%
406,41
0,18%
74,98
0,45%
Salvo casos destacables, muestra una escasa vocacin

por destacar en los principales mercados mundiales.
Ha desarrollado dbilmente la integracin vertical,
destacando su individualismo y su renuencia a
establecer contratos y convenios a largo plazo con
las grandes empresas. La dificultad aumenta por la
regulacin jurdica inadecuada de las cooperativas
agrarias por la imposibilidad legal de poder disponer
y repartir beneficios para jugar un papel activo como
agentes de transformacin empresarial.
Fuente: AGRONET con base en estadsticas del DANE
Presenta un claro problema de competitividad

internacional.
Destaca por su atomizacin (provocado, en parte, por el
difcil acceso y tenencia de tierra), escasa mecanizacin
y utilizacin de herramientas y procesos adecuados, as
como la baja implementacin de paquetes tecnolgicos
y la dificultad para acceder a insumos bsicos en todo el
pas, reducida capacidad financiera de los pequeos
agricultores que agrava los problemas para acceder al
crdito (con especial afeccin a los cultivos de tardo
rendimiento) por no acceder a las condiciones establecidas
y no poder pagar su elevado costo, estando muy poco
extendido el uso de los seguros agrarios.
Fuente: Universidad Nacional de Colombia. Mecanizacin en Colombia
23
Existe gap entre las necesidades del sector y la

capacitacin del capital humano (en anexo 2 de
este documento se muestran mbitos de
necesidad de formacin que dificultan la
competitividad internacional). Todo lo anterior se
traduce en bajos rendimientos medios en
relacin a los principales pases competidores o
referentes.
Valor agregado por trabajador a la actividad agrcola (US$ a

precios constantes de 2000)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
11
42
45
61
Pas
Blgica
Canad
Francia
Pases Bajos
Suecia
EE.UU.
Luxemburgo
Noruega
Dinamarca
Reino Unido
Chile
Costa Rica
Colombia
2006
2007
2008
2009
2010
46.989
48.012
39.730
44.434
45.490
27.929
37.424
35.864
46.538
49.675
42.284
47.756
41.459
25.081
39.500
36.518
51.795
53.497
43.572
49.113
45.922
21.808
41.931
36.451
48.909
57.973
45.969
50.656
52.176
25.780
40.668
45.316
50.579
5.751
5.233
2.772
6.084
5.544
2.872
6.320
5.381
2.868
5.976
5.249
2.860
2011
47.804
51.585
51.369
25.880 25.431
46.480
53.406
Fuente: Anuario Estadstico de Frutas y Hortalizas 2007-2011 y Sus Calendarios de

Siembras y Cosechas. Ministerios de Agricultura y Desarrollo Rural. Nov. 2012
Desde el punto de vista internacional el problema se agrava

por la reducida presencia en las prioridades de cultivo
colombianas de las variedades reconocidas como estndar
internacional.
Por si fuera poco el sector en Colombia se enfrenta a un
importante registro de prdidas de los productos en las
fases de post cosecha.
La industria procesadora destaca por el reducido

desarrollo, presencia y competitividad (alta mortalidad de
6.134 6.882 las empresas, que realizan tmidas apuestas por la
5.622 5.738 exportacin de sus productos).
2.901
2.978
Fuente: Banco Mundial.

http://datos.bancomundial.org/indicador/EA.PRD.AGRI.KD/countries?display=default
Canales de comercializacin estn poco estructurados y

tienen un alto nivel de intermediacin.
Falta de imagen pas asociada a los productos
priorizados.
24

Finalmente Insuficiente desarrollo (en general no est al nivel de los lderes internacionales y falta aplicarla
en el terreno) de la investigacin aplicada y adaptada a los problemas de la industria (prcticas de cultivo,
definicin de procesos - mtodos y tecnologa de cosecha y post cosecha, viveros prototipo, manejo de
plagas, resolucin de problemas fitosanitarios, procesamiento agroindustrial y generacin de nuevos
productos, vigilancia tecnolgica, etc.)
La realidad de la oferta y calidad de la infraestructura y de la logstica del pas es deficiente.

Las vas primarias, en proceso de renovacin,
ofrecen unos tiempos de desplazamiento a
los puertos que penalizan la exportacin de
frutos frescos. Las vas secundarias y
terciarias estn en muy mal estado.
Los puertos, enfocados al trfico de otros
productos (que no precisan las mismas
condiciones de frio), cuentan con procesos
lentos que tambin penalizan la exportacin
de frutos frescos.
El Dorado ofrece trfico internacional que es
aprovechado por los productores cercanos,
pero es difcilmente accesible para los ms
alejados.
Infraestructura de riego que no cubre el
territorio dedicado al cultivo de la pia para
Fuente: WEF, 2012 Informe Nacional de Competitividad 2012-2013
garantizar una oferta permanente de
productos.
El sector no cuenta con informacin estadstica continua, consistente y confiable, ni con series que permitan
construir un modelo integrado para la produccin y oferta de informacin del sector.
Problemas generalizados en logstica (interna y externa) que penalizan de manera significativa el
costo y la calidad del producto (muy dbil infraestructura de post cosecha, sobre costo y riesgo de
operaciones que no aaden valor aadido, retrasos en la gestin del producto en el puerto, etc.) Los servicios
de frio constituyen uno de los eslabones ms dbiles de la cadena logstica para productos perecederos.
25
La inocuidad alimentaria es uno de los grandes caballos de batalla que Colombia debe acometer
en los prximos aos si pretende alcanzar el objetivo propuesto.
Se presenta una carencia importante desde el punto de vista del estatus fitosanitario y de inocuidad en
las cadenas de frutas y hortalizas que puede condicionar la exportacin de las mismas. Se concreta en
los siguientes aspectos:
Reducido nmero de predios registrados en ICA de cara a la exportacin, especialmente de aj,
cebolla cabezona y fresa.
N de predios registrados por cultivo en cada Departamento
ANTIOQUIA BOYACA CALDAS CAUCA CESAR CRDOBA CUNDINAMARCA LA GUAJIRA MAGDALENA META QUINDIO RISARALDA SANTANDER
AGUACATE
30
AJI
CEBOLLA
CABEZONA
18
Total
general
80
Dificultades para cumplir los crecientes requerimientos y requisitos sanitarios de los principales
1
1
6
9
3
2
2
26
mercados consumidores internacionales y de los retailers de esos pases.
Deficiente manejo
1 de5plagas y enfermedades3 unido al uso excesivo de 1plaguicidas sin
17 valorar
27
sus consecuencias.
PAPAYA
PIA
Total general
VALLE DEL
CAUCA
FRESA
Fuente: ICA. Instituto Colombiano Agropecuario . 2013
MANGO
TOLIMA
32
19
1
6
18
12
4
6
12
21
24
168
26

Consumo de fertilizantes (kilogramos por hectrea de
tierras cultivables
Pas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
2008
Islandia
Bahrein
Nueva Zelandia
Malasia
Costa Rica
Emiratos rabes Unidos
Egipto, Repblica rabe de
Chile
Trinidad y Tobago
Colombia
3.569
2.392
1.707
1.036
707
341
696
712
868
491
Promedio
20082009
2.671
3.120
1.289
1.840
1.231
1.469
769
902
826
767
1.033
687
502
599
452
582
275
571
499
495
2009
Contaminacin microbiolgica de fuentes hdricas para

cultivos y consumo.
Escasa utilizacin de material vegetal certificado.
Escaso nmero de productos fitosanitarios e
ingredientes activos registrados para el control de
plagas, enfermedades y malas hierbas. Utilizacin de
productos sin el aval tcnico requerido y sin la autorizacin
por parte del ICA.
Ingredientes activos registrados para cada uno de los cultivos
CULTIVO
INSECTICIDAS FUNGICIDAS HERBICIDAS
AJI
Fuente: Banco Mundial:

http://datos.bancomundial.org/indicador/AG.CON.FERT.ZS/countries?display=default
CEBOLLA
FRESA
MANGO
PAPAYA
PIA
AGUACATE
1
13
1
1
2
1
3
52
2
2
1
4
1
4
1
1
1
1
Fuente: Registros nacionales de plaguicidas qumicos de uso agrcola del ICA. 2012
Red actual de laboratorios insuficiente para atender la

demanda de forma rpida y fiable.
Ausencia de servicios de control de la calidad en destino
en defensa del exportador.
As mismo destacan los siguientes aspectos:
La oferta de asistencia tcnica (instituciones, empresas de asistencia tcnica, consultora

ambiental, etc.) resulta insuficiente y con costo elevado para los agricultores de tamao
reducido.
Amplio tejido institucional pero con dbil coordinacin y alineamiento de sus objetivos y
estrategias y falta de recursos y condiciones para alcanzar los mismos.
Consumo per cpita bajo y poco exigente (en comparacin con estndares internacionales)
27

Cultivo de la Pia en Colombia



El rea cosechada de pia en Colombia pasa de 10.878

hectreas en 2007 a 12.995 hectreas en 2011, lo que equivale
a un crecimiento del 19%. En este sentido, tras dos ejercicios
de decrecimiento, 2009 supone el punto de inflexin en cuanto
al rea cosechada, a partir del cual se produce un crecimiento
significativo. Por su parte, la produccin sigue la misma
tendencia; desciende hasta 2009 y crece en 2010 y 2011.
Atendiendo a la evolucin experimentada en el conjunto del
ltimo quinquenio, la produccin aumenta en torno al 18%.
En trminos generales, el rendimiento medio presenta fuertes
altibajos en el periodo analizado. El mxima rendimiento (40,9
tn/ha) se alcanza en 2009, mientras que el ms bajo
corresponde a 2008. En 2011, el promedio de rendimiento se
situa en 39,4 tn/ha, es decir, un 1% menos de lo que se obtuvo
en 2007.
28

Santander es con creces el principal Departamento productor de
pia en Colombia al concentrar prcticamente la mitad de toda la
produccin del pas. Los cinco principales Departamentos
productores aglutinan el 82% de la produccin de esta fruta en
Colombia.
Fuente: Anuario Estadstico de Frutas y Hortalizas 2007-2011 y Sus Calendarios

de Siembras y Cosechas. Ministerios de Agricultura y Desarrollo Rural. Nov. 2012
Con relacin a la evolucin

experimentada en el ltimo
quinquenio,
la
produccin
aumenta en la totalidad de los
principales
departamentos
productores, si bien, los mayores
incrementos se producen en
Quindio y Meta, con crecimientos
del
187%
y
86%,
respectivamente.


29



Los cinco principales municipios productores de pia

concentran el 62% como promedio del ltimo quinquenio de
la produccin total de esta fruta en Colombia. En este
sentido destaca Lebrija que por s sola concentra la cuarta
parte de la produccin de pia en Colombia.
Atendiendo a la evolucin que han experimentado los
principales municipios productores, destaca Rionegro con un
crecimiento del 73% entre 2007 y 2011. En el lado opuesto
destaca Lebrija que experimenta un descenso constante de
la produccin en el periodo analizado, concretamente del
28%.
30

La produccin en Colombia se basa en tres variedades: Perolera, Cayena lisa y Manzana, an cuando existen otras
en cultivos o reas especficas y con mercados muy localizados como De Clavo y Piamba, ests son: Dagua,
Cambray, Hortona o Pan de Azcar y Huitoto entre otras. (http://huitoto.udea.edu.co/FrutasTropicales/pina.html).
En Antioquia, por ejemplo, se ha cultivado tradicionalmente la Perolera en los municipios de Barbosa, Cocorn, San
Francisco, Mutat, Taraz, Vegach y Yal. Hace pocos aos se introdujeron variedades tales como la Manzana y
Cayena Lisa, las cuales han registrado un excelente comportamiento para su produccin en varias regiones del
departamento.
Para aclarar ms la produccin local de pia, es importante destacar que la Perolera es de color amarillo naranja,
con ojos profundos, corona nica y forma cilndrica y pesa alrededor de 2 Kg. La pulpa es amarilla, recomendable
para su uso en fresco.
Es una variedad muy apetecida por su sabor y calidad. Es la ms cultivada y es bastante resistente al transporte.
Tiene contenido medio de fibra y forma cnica.
La Manzana es una mutacin de la variedad Perolera, seleccionada y multiplicada de cultivos de Cerritos
(Risaralda). El fruto es de color rojo intenso cuando madura, de ah su nombre, tiene ojos menos profundos que la
Perolera. La pulpa de la fruta es de color rosado plido. Presenta poca resistencia a la manipulacin.
Finalmente, la Cayena lisa tiene un cultivo limitado al Valle del Cauca y Viejo Caldas, donde se utiliza con miras a la
exportacin y a la agroindustria, principalmente.
En el mundo se han identificado diferentes grupos de cultivares de pia, delos cuales el de La Cayenne es el de
mayor presencia en el mercado internacional, con las variedades Smooth Cayenne, distinguida por su coloracin
amarillanaranja y su facilidad para consumirla en estado fresco, y la Champaka, cuya coloracin externa es verde
profunda cuando est madura. La Euville, la Hilo y la Rotchild forman tambin este grupo.
31

Otro grupo de importancia comercial es el denominado Queen, en el que se destaca la variedad Victoria, que es
una pia pequea con delicado sabor; lo conforman tambin las variedades Golden MD2 (o extra dulce, de baja
acidez, con una carnosidad de tinte plido), la Pernambuco y la Black Riplay.
Los otros grupos relevantes son el Spanish, con las variedades espaola, Blood y Puerto Rico, y el de la perolera,
de alta presencia en Brasil y Colombia.
No obstante la diversidad de variedades, las multinacionales vinculadas al mercado de esta fruta han desarrollado
sus propios clones y los han patentado; por ejemplo, en 1996, la multinacional Del Monte introdujo la variedad Del
Monte Gold y, posteriormente, Dole, la Premiun Selecta.
32

Se recogen a continuacin algunas de las opiniones vertidas en la fase de entrevistas llevada a cabo con los
principales actores del sector en relacin con la Pia:
El punto de vista de los principales actores del sector
Si quisiera exportar pia, ubicara su produccin en algn punto de la zona atlntica.
Puede que el mercado natural de la pia colombiana sea Asia: Corea, China....
El proyecto Bengala propone una primera etapa de 80 hectreas. Segunda: 150 ha. Tercera: 500 ha. Una explotacin de
pia para ser claramente competitiva encuentra su dimensin mnima en 300 has. Su poltica es producir un producto de
alta calidad y eso se traduce en dar la bienvenida a diferentes productores que quieran participar bajo las polticas de
calidad, aportacin de tecnologa, exigencia de calidad... Apuestan por el asociacionismo. Pero con reglas de juego muy
claras, transparentes, seriedad....
Apuesta por el desarrollo de la zona norte del Valle del Cauca. Es la mejor zona frutcola con regado gratis. Poca
prevalencia de la mosca.
Hay empresarios de pia que han desarrollado ellos mismos su tecnologa.
Para exportacin habra que definir el calibre de la pieza a servir, ya que es diferente que el mercado nacional
en muchas regiones tienen condiciones agroecologicas favorables pero la distancia al puerto impide exportar fresco.
Las personas entrevistadas ven ms futuro en la agroindustria que en el negocio en fresco y consideran que la
congelacin rpida individual (IQF) puede ser un camino.
El material vegetal disponible es cada vez menos productivo y de menor calidad.
A nivel produccin en fincas, existe un esquema de agricultura de subsistencia. Esto quiere decir que dentro de predios
pequeos de 2 a 5 hectreas el agricultor siembra pia, aguacate y ctricos, con el fin de protegerse de los ciclos de
precios. Esto no permite que haya una especializacin por producto.
En trminos generales se puede decir que el Departamento de Santander no presenta condiciones adecuadas para
convertirse en exportador de pia y/o aguacate en el corto plazo. El esquema de minifundios con una gran variedad de
frutas y hortalizas no permite pensar en los volmenes requeridos por los mercados internacionales. Adicionalmente las
variedades, tanto en pia (principalmente perolera) como en aguacate (Lorena) no son las que tradicionalmente se transan
en el comercio exterior.
33

Indicadores rendimiento principales departamentos productores. PIA

Los rendimientos medios de los 5 principales departamentos

productores de Pia, se sitan en una horquilla que va desde
las 42,2 tn/ha de Santander hasta las 80 tn/ha del Risaralda,
situndose el promedio del conjunto del pas en las 39,5 tn/ha.
Atendiendo a la evolucin experimentada por los 5 principales
departamentos productores de Pia, se aprecian diferencias
muy significativas. As, el nico departamento que presenta
una mejora en el rendimiento medio es Cauca (7%), mientras
que Quindio y el Valle del Cauca presentan la tendencia
inversa, al descender el rendimiento un 21% y un 8%,
respectivamente. A nivel del conjunto del pas, entre 2007 y
2011 el rendimiento desciende un 1%.
34

Los departamentos con mayor potencial de desarrollo de pia seran los siguientes:
Mercado internacional
Cauca
Valle del Cauca
Quindio
Risaralda
Caldas
Antioquia
Crdoba
Bolivar
Magdalena
Csar
Departamentos con mayor

potencial de desarrollo.
Pia
Mercado nacional
Santander
Casanare
Meta
Mercado Nacional
Mercado Exportacin
Mercado Nacional + Exportacin
Fuente: Elaboracin propia a partir de datos del Plan Nacional de Fomento Hortofrutcola 2012-2022 y el panel de expertos consultado
35
4. Aspectos estratgicos pia
36

CONCLUSIONES DEL DIAGNSTICO
A continuacin se presenta la matriz de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y debilidades (DAFO / FODA)
DEBILIDADES
El sector est poco estructurado y en una fase incipiente de desarrollo (no existe una organizacin empresarial nacional soportada en una
estructura regional que lo impulse, por lo que observamos la necesidad de incrementar el asociativismo y recomendamos profundizar el mbito
cooperativo).
El sector ha mostrado una escasa vocacin por destacar en los principales mercados mundiales.
Presenta un claro problema de competitividad internacional (atomizacin de productores, falta implementacin de paquetes tecnolgicos propios
de MD2, alto costo de insumos y falta de registro, acceso crdito y escasa adecuacin a necesidades, difcil uso de instrumentos existentes,
agroindustria poco desarrollada)
Vulnerabilidad ante posibles fluctuaciones cambiarias a la baja
Falta de capacidad tcnica especializada local (operarios tcnicos y especialistas)
La inocuidad alimentaria precisa un importante salto cualitativo para el mejoramiento de la calidad del producto tanto para el mercado nacional
como para el acceso a mercados mundiales (registro de predios, LMR, manejo de plagas y enfermedades, asistencia tcnica, disponibilidad de
material vegetal certificado local, laboratorios acreditados, bajo nivel de adopcin y certificacin de BPA).
Modelos de trazabilidad no suficientemente implantados.
Posicin geoestratgica en desventaja frente a Costa Rica para atender el mercado de EE.UU..
Infraestructura de transporte (vas, puertos y logstica) y fro que aumenta costos y perjudica la calidad del producto.
Sistema de riego deficiente que aumenta costos y perjudica la calidad del producto.
Poca orientacin a la innovacin.
Informacin estadstica muy deficiente.
Muy dbil coordinacin institucional (diferentes prioridades) en torno al desarrollo del sector hortofrutcola. Falta de inspeccin sincrnica
Consumo nacional poco exigente.
Los pequeos productores se enfrentan a largos canales de comercializacin.
Hay un grupo reducido de actores empresariales con potencial en el mercado internacional, pero no es habitual en el resto de actores.
Difcil acceso a recursos financieros (tablas de financiacin de la inversin desfasadas)
Elaboracin
y acompaamiento del Plan de Negocios para el Sector Hortofrutcola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Pia
Los elevados precios interiores desincentivan
la exportacin.
37

AMENAZAS
Concentracin de las importaciones en ocho pases que suponen el 75% del comercio mundial.
Impacto ambiental negativo y erosin de los suelos
Importantes economas de escala de los principales pases competidores.
Descenso de precios internacionales de producto fresco.
Barreras de comercio internacional (sanitario, comerciales e idiomticas).
Aumento de la produccin mundial (excepto Ecuador y Costa Rica en el ltimo periodo).
Exigencias de las grandes cadenas: volumen de oferta y estabilidad de la misma, garanta de calidad, soporte de
marketing, precio muy competitivo, msculo financiero y garanta legal.
Volatilidad de los precios.
Cambio climtico.
Acumulacin de poder en las cadenas de valor.
Contrabando
Tendencia a una mayor dureza en la normatividad de importacin de terceros pases (bioterrorismo, modernizacin de la
seguridad alimentaria - FSMA, etc.)
38

FORTALEZAS
Se est generando conocimiento especfico en este cultivo y se est transfiriendo a travs del SENA y ASOHOFRUCOL.
Disponibilidad de terreno apto para cultivar y alcanzar los objetivos de crecimiento ms ambiciosos.
Aumento de la produccin de MD2 en Colombia.
Cinco municipios acumulan el 62% de la produccin nacional, concentrando conocimiento especfico en este cultivo.
Condiciones ambientales y agrolgicas muy favorables para el cultivo de la pia que permite aprovechar varias ventanas
anuales con suministro continuo.
Mapa institucional muy amplio con experiencia y conocimiento.
Disponibilidad de mano de obra.
Atractivo de Colombia para inversores extranjeros.
Disponibilidad y aplicacin de recursos y regalas para favorecer el desarrollo del producto.
Posicin geoestratgica favorable en relacin a Ecuador (menos das de transporte hacia Europa y Costa Este EE.UU.).
39

OPORTUNIDADES
Tendencia de crecimiento de la demanda mundial.
Incremento de la demanda en los pases emergentes (con capacidad de gasto), convirtindose en una nueva opcin
comercial.
Hbitos de consumo con un incremento de la demanda de productos nutritivos o enriquecidos, productos naturales y
orgnicos, nuevas lneas de productos verdes, de comida rpida verde o nuevas formas de presentacin y envasado).
Posibilidad de acceso a mercados de TLC
Numerosas opciones de trasformado que se podran explorar.
Patrones de produccin y consumo de alimentos ms sostenibles aprovechando la experiencia de los pases ms
avanzados (la tendencia hacia los hbitos de consumo de productos nutritivos y la preferencia de productos naturales
llevan a un incremento en la calidad preferida en la eleccin de alimentacin, lo que conlleva necesariamente al cambio
en la composicin de los alimentos por parte de los productores)
Reposicionamiento del campo e incremento de la importancia del mismo en Colombia.
40

De la mencionada matriz, as como del benchmarking de la Fase 3, se extraen los siguientes retos estratgicos:
Colombia debe aspirar a tener una presencia significativa en el comercio internacional de fresco, pudiendo
situarse entre los cinco primeros exportadores mundiales de pia fresca de forma sostenida. Para alcanzar
el reto anterior debe posicionarse en los mercados que concentran el 75% del mismo, es decir EE.UU. y la
Unin Europea. Tambin debe tener en cuenta los nuevos mercados emergentes.
Debe introducirse en procesado, analizando las oportunidades que se presentan.
Colombia debe resolver sus problemas de competitividad internacional, aspectos de desarrollo sectorial,
tecnolgicos (paquetes, alto costo de insumos y falta de registro, rendimientos), infraestructura y
agroindustria poco desarrollada.
Es fundamental garantizar la inocuidad, problema sin cuya resolucin seran estriles los esfuerzos
anteriores.
El desarrollo del capital humano y la formacin son retos necesarios para alcanzar los aspectos anteriores.
As mismo tiene que desarrollar estructuras empresariales adecuadas para lograr la proyeccin
internacional descrita.
A lo largo del estudio, a pesar de haberlo tenido muy en cuenta, no se han identificado nuevos
subproductos de pia potenciales de desarrollo.
41
4. Aspectos estratgicos Pia

VISIN PIA EN COLOMBIA 2030
El Plan Nacional de Desarrollo (PND) 2010 2014, Prosperidad para todos, defini como una prioridad
nacional la generacin de un crecimiento econmico sostenido basado en una economa ms competitiva,
productiva e innovadora, jalonada por sectores dinmicos que produzcan bienes y servicios que contengan un
alto componente de valor agregado, con capacidad para competir en un agresivo entorno econmico
internacional.
El Gobierno Nacional consider que el sector hortofrutcola debe ser un sector de alto dinamismo, que contribuya
de forma definitiva a insertar al pas en la economa global, incrementando las exportaciones, generando
empleo, aumentando su competitividad partiendo de un anlisis en todas las etapas del proceso productivo y
por ende con todos sus actores, para lo cual se hace necesario contar con un enfoque de cadena1 con todos sus
eslabones.
El Programa de Transformacin Productiva, tiene como misin fomentar el crecimiento sostenible en la
economa y el empleo, y busca desarrollar sectores altamente competitivos y generadores de valor agregado,
alcanzando estndares de clase mundial; igualmente, busca la internacionalizacin de la economa
colombiana a travs de la modernizacin y transformacin del aparato productivo para lograr que las ganancias
potenciales de los Tratados de Libre Comercio se materialicen y tengan impacto en el crecimiento econmico y la
generacin de empleo en nuestro pas.
El Programa de Transformacin Productiva se marca el objetivo de transformar los sectores de la economa
colombiana que forman parte del Programa de Transformacin Productiva en sectores de talla mundial.
Se propone la siguiente VISIN:
Ser un agente reconocido en pia fresca a nivel mundial, por la continuidad y estabilidad de la oferta
y precio competitivo de pia fresca, introducindose tambin en el mercado internacional de
procesado, generando empleo de calidad y desarrollo rural sostenible.
42

OBJETIVOS PIA EN COLOMBIA
Produccin Colombia fresco (Tn)
Cuota de produccin Colombia / produccin
mundial
Consumo interno (Tn)
2007
2008
2009
2010
2011
2015
2020
2025
433.686 391.763 327.054 444.686 512.496 539.381 643.605 796.455
2,2%
3,2%
3,8%
335.481 301.763 252.117 342.634 393.550 417.163 450.536 486.579
525.505
Consumo per cpita (Kg)
2,0%
1,7%
2,3%
2,4%
2,4%
2,7%
2030
973.004
7,5
1.333
6,7
123
5,5
107
7,4
314
8,4
301
8,4
0
150
252
213
500
1.797
6.718
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,2%
2,1%
5,0%
8,4%
174
228
286
198,75
303,7
500
1.000
5.000
10.000
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,2%
0,4%
Empleo directo
14.194
16.090
18.963
22.114
Hectreas cultivadas
14.194
16.090
18.963
22.114
Importaciones fresco (Tn)

Exportaciones fresco Colombia (Tn)
Cuota exportacin Colombia / comercio
internacional
Exportaciones procesado Colombia (Tn)
Cuota exportacin procesado Colombia /
comercio internacional procesado
8,5
0
8,6
0
8,8
0
62.069 154.876
272.499
Los objetivos cuantitativos se reevaluarn anualmente con base en las tendencias evidenciadas.
Para confeccionar esta propuesta de objetivos cuantitativos se parte de la proyeccin de los cinco ltimos aos,
tanto a nivel internacional como de la propia Colombia. La proyeccin de la produccin en fresco de los ltimos
cinco aos ha sido extrapolada con los crecimientos que se detallan en la siguiente relacin:
2015
2020
2025
2030
sobre
sobre
sobre
sobre
2011
2015
2020
2025
5,2%
19,3%
23,7%
22,2%
Para ello, se ha tenido en cuenta la repercusin esperable de las medidas que se propondrn en este estudio. La
cifra de exportacin en fresco se ha calculado buscando alcanzar una cuota al final del estudio (ao 2030) del 8,4%
sobre el comercio internacional. El objetivo de exportacin de procesado es testimonial, ya que este mercado est
dominado por los pases asiticos con importantes economas de escala que invitan a concentrar la apuesta en el
producto fresco, manteniendo el procesado en situacin expectante.
World population prospects: the 2012 revision (variant: not change)
43

Se pueden en los siguientes grficos de elaboracin propia:
Proyeccin a 2030 de la produccin de pia (Tn)

1,200,000
Proyeccin a 2030 de la cuota de produccin

Colombia / Mundial (%)
1,000,000
4.0%
800,000
3.0%
600,000
2.0%
400,000
200,000
1.0%
0
07
08
09
10
11
Fuente: Elaboracin propia
15
20
25
30
0.0%
07
08
09
10
11
15
20
25
30
44

Se pueden en los siguientes grficos de elaboracin propia:
Proyeccin a 2030 de las exportaciones
de pia en fresco (Tn)
Proyeccin a 2030 de la cuota de

exportacin de pia en fresco (%)
300,000
250,000
200,000
150,000
100,000
50,000
0
07
08
09
10
10.0%
8.0%
6.0%
4.0%
2.0%
11
15
20
25
30
0.0%
07
08
09
10
11
15
20
25
30
Proyeccin a 2030 de las exportaciones

de pia procesada (Tn)
12,000
10,000
8,000
6,000
4,000
2,000
0
07
08
09
10
11
15
20
25
30
45

Se proponen los siguientes objetivos estratgicos a alcanzar con la pia:
Alcanzar una cuota sobre el comercio mundial del 8,4% en 2030, ampliando el empleo directo hasta
22,114 personas en 22,114 hectreas. con ello posicionarse entre los cinco primeros exportadores
mundiales de pia fresca de forma sostenida, vinculando a los pequeos productores. Esta posicin
significativa se basara en los mercados Europeo (prioritario Pases Bajos, Francia, Espaa,
Centroeuropa y Reino Unido) y de Canad (EE.UU. es un mercado de alto riesgo y precios bajos) y
captacin de cierta cuota en pases menos exigentes como Brasil, Chile, Argentina y Antillas.
Promocionar consumo interno con un incremento del 34% (hasta alcanzar 525.505 Tn.) en 2030 sobre
2011
Desarrollar la industria procesadora, alcanzando las 10.000 toneladas de exportacin en 2.030.
Garantizar las condiciones de sostenibilidad (econmica, social y ambiental) del cultivo
Contribuir al desarrollo de la marca pas en el mundo.
46

Se plantean los siguientes objetivos estratgicos a alcanzar con la pia:
Alcanzar una cuota sobre el comercio mundial del

8,4% en 2030, ampliando el empleo directo hasta
22,114 personas en 22,114 hectreas. con ello
posicionarse entre los cinco primeros exportadores
mundiales de pia fresca de forma sostenida,
respetando a los pequeos productores. Esta posicin
significativa se basara en los mercados Europeo
(prioritario Pases Bajos, Francia, Espaa,
Centroeuropa y Reino Unido) y de Canad (EE.UU. es
un mercado de alto riesgo y precios bajos) y captacin
de cierta cuota en pases menos exigentes como
Brasil, Chile, Argentina y Antillas.
Estrategia 1:
Fortalecer el
tejido
empresarial
del
subsector de
la pia
Promocionar consumo interno con un incremento del

34% (hasta alcanzar 525.505 Tn) en 2030 sobre 2011
Desarrollar la industria procesadora, alcanzando las
10.000 toneladas de exportacin en 2.030.
Garantizar las condiciones de sostenibilidad (econmica,
social y ambiental) del cultivo
Estrategia 2:
Desarrollar los
factores de
competitividad, de
produccin y
comercializacin de
la pia de Colombia
a nivel internacional
ESTRATEGIA
GENRICA:
DESARROLLO
DEL
SUBSECTOR
DE LA PIA
Estrategia 3:
Introduccin y
posicionamiento
sostenible en el
mercado
internacional
Contribuir al desarrollo de la marca pas en el mundo.
47
4. Aspectos estratgicos Pia

ESTRATEGIAS E INICIATIVAS ESTRATGICAS DE PIA EN COLOMBIA
A partir de las estrategias anteriores, se proponen las siguientes iniciativas estratgicas:
I1. Desarrollar el subsector de la pia
Estrategia 1:
Fortalecer el
tejido
empresarial
del
subsector de
la pia
Estrategia 2:
Desarrollar los
factores de
competitividad, de
produccin y
comercializacin de
la pia de Colombia
a nivel internacional
ESTRATEGIA
GENRICA:
DESARROLLO
DEL
SUBSECTOR
DE LA PIA
I2. Desarrollar los factores de competitividad a nivel internacional

I3. Desarrollar las infraestructuras adecuadas para dar respuesta a las
necesidades competitivas del sector
I4. Asegurar la inocuidad, calidad y condicin fitosanitaria de la oferta
I5. Garantizar la asistencia
competitivamente el sector
Estrategia 3:
Introduccin y
posicionamiento
sostenible en el
mercado
internacional
tcnica
precisa
para
desarrollar
I6. Fortalecer el tejido institucional para apoyar al sector en su

desarrollo internacional
I7. Desarrollar el consumo interno
I8. Establecer alianzas estratgicas para facilitar el xito internacional
I9. Promover la innovacin competitiva
I10. Posicionamiento en el mercado internacional para alcanzar los
objetivos previstos
48

Para alcanzar el desarrollo propuesto, se debera avanzar en los siguientes aspectos:
Al que se le
Se precisa un empresario- emprendedor
proporcionan recursos
financieros
EmpresarioOportunidad
emprendedor
de mercado
Con un servicio
de empaque
competitivo
Facilitando el
transporte de la
finca al empaque
Facilitar el acceso
a tierra
Con regado
Plntulas
certificadas y
garantizadas
Asistencia tcnica
asequible
Mano de obra
capacitada
Con insumos
certificados y con
precio competitivo
Transporte al
mercado interno
Con una red de

laboratorios
fiables y
accesibles
Con imagen pas y

estrategia de marketing
Trasformacin
los servicios
portuarios
El transporte aElaboracin y acompaamiento del Plan de Negocios para el Sector Hortofrutcola

y las lneas
martimas
en Colombia.
FASE IV. Plan de Negocio Pia
puerto
competitivas
49
5. Un modelo de gestin para los planes
50
5. Modelo de gestin
Por modelo de gestin se entiende la forma en que se gestionan las actividades propuestas en los siete planes de
negocio para avanzar en su desarrollo.
Al lo largo del trabajo ser han resaltado las oportunidades existentes y las dificultades que frenan el desarrollo del
sector hortofrutcola, en especial en su proyeccin internacional. Los planes de negocio concluyen con una larga relacin
de actuaciones, derivadas de tres estrategias y diez iniciativas estratgicas. En el grfico de la pgina siguiente se
confrontan los principales problemas identificados con dichas iniciativas.
En la mayora de los casos las actuaciones van dirigidas a eliminar las dificultades existentes para el desarrollo del sector
y aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado exterior. Como es obvio, su mero enunciado no basta para
propiciar una dinmica de cambio y desarrollo. Parte de los obstculos existentes procede del cmulo de normativas nacionales e internacionales- de todo tipo que regulan la actividad del sector, en su condicin de productor de alimentos.
A la Administracin Pblica le corresponde un papel muy especial como garante de la salud y la nutricin de la poblacin.
Pero el sector slo se podr desarrollar si los productores y las empresas toman las iniciativas que les corresponden. Por
tanto, es preciso articular la cooperacin entre sector pblico y sector privado para facilitar el logro de los
objetivos asignados en los Planes.
Una dificultad adicional que conviene no olvidar es que los objetivos del sector privado -o de buena parte de l- no
concuerdan necesariamente con los del sector pblico. En efecto, el Programa de Transformacin Productiva apunta a la
construccin o al fortalecimiento de sectores productivos de clase mundial. En consecuencia,, los planes de negocio
estn enfocados a la potenciacin de la competitividad internacional del sector hortofrutcola y, por tanto, al fomento de
sus exportaciones. Se parte para ello de una posicin de gran debilidad ya que no slo las exportaciones actuales son
muy poco relevantes si se comparan con las ventas nacionales sino que, adems, Colombia es un mercado interior
insuficientemente desarrollado, tanto en dimensin, como en exigencias de calidad, lo que lleva a la paradoja de que los
precios interiores llegan a ser ms atractivos que los precios internacionales.
En consecuencia, a corto plazo no hay un incentivo evidente para reorientar la produccin hacia los mercados
exteriores. Esto hace que el desarrollo internacional del sector hortofrutcola se convierta en una carrera de fondo o a
largo plazo, en la que deben converger iniciativas diversas, avanzando en paralelo en varios mbitos interrelacionados
para llegar a obtener los resultados finales buscados por el programa.
51
5. Modelo de gestin
Iniciativas estratgicas
I1. Desarrollar el subsector
I2. Desarrollar los factores de competitividad a

nivel internacional
I3. Desarrollar las infraestructuras adecuadas
para dar respuesta a las necesidades
competitivas del sector
I4. Asegurar la inocuidad, , calidad y condicin
fitosanitaria de la oferta
I5. Garantizar la asistencia tcnica precisa para
desarrollar competitivamente el sector
I6. Fortalecer el tejido institucional para apoyar
al sector en su desarrollo internacional
I7. Desarrollar el consumo interno
I8. Establecer alianzas estratgicas para
facilitar el xito internacional
I9. Innovacin
I10. Posicionamiento en el mercado

internacional para alcanzar los objetivos
previstos
52
5. Modelo de gestin
53
5. Modelo de gestin
54
5. Modelo de gestin
55
5. Modelo de gestin
56
5. Modelo de gestin
57
5. Modelo de gestin
Cuadro de Mando / Indicadores de Seguimiento del Plan de Negocio
Hace ya algn tiempo que los responsables de la gestin pblica demandan con insistencia instrumentos que permitan ampliar el
campo de anlisis para evaluar la actividad realizada. Este progreso hacia una gestin ms profesional y responsable que ponga de
manifiesto los resultados alcanzados, sin olvidar la transparencia como criterio general de la actuacin pblica, requiere de una
informacin adecuada y complementaria de los sistemas tradicionales.
Dando respuesta a esta inquietud, para facilitar el seguimiento del Plan de Negocio y poder medir con criterios objetivos los
resultados e impactos de ste en el subsector se ha definido un sistema de seguimiento y control a nivel de Objetivos Estratgicos
basado en el concepto de Panel de Mando o Cuadro de Mando.
La propia definicin de lo que es un Panel de Mando y los indicadores que lo componen ayuda a introducirnos en el marco
conceptual del Panel de Mando.
Indicador: Es una unidad individual de informacin asociada a un parmetro o elemento de gestin o a una actividad, que mide de
modo inequvoco el resultado o grado de consecucin alcanzado en el mismo, permitiendo con ello evaluar peridicamente el nivel
de cumplimiento de los Objetivos Estratgicos a alcanzar y el avance en el tiempo o progreso hacia los mismos, de un modo
sinttico.
Los indicadores, por tanto, dan la medida de los resultados alcanzados, y por ello son la herramienta para evaluar la gestin del
Plan de Negocio.
Panel de Mando: Es el conjunto reducido de indicadores que refleja de una manera clara, medible y sencilla, los objetivos
prioritarios que se desean alcanzar, lo que le permite conocer si se estn alcanzando los Objetivos Estratgicos definidos para la
pia.
En resumen, el Panel de Mando es un conjunto coherente y reducido de indicadores, basados en los factores clave. Esto supone que
un Panel no puede contener indicadores sobre todos los factores o elementos, sino que es preciso priorizar y concentrarse en los
aspectos principales o clave de la gestin.
58
5. Modelo de gestin
Cuadro de Mando / Indicadores de Seguimiento del Plan de Negocio
Ciclo de la calidad total de William Edwards Deming
Seguimiento a
distintos niveles
Estratgico: Mediante
indicadores directamente
relacionados con los
Objetivos Estratgicos
sintetizados en el CUADRO
DE MANDO
Operativo: Por medio del
seguimiento de los
evidencias de
cumplimiento y el
Evaluacin y
seguimiento de los
Planes de Negocio
59
5. Modelo de gestin
Objetivo Estratgico
Objetivo
2030
Indicador propuesto
Cuadro de Mando / Indicadores de

Seguimiento del Plan
de Negocio
8,4%
Cuota de mercado sobre
Alcanzar una cuota sobre el comercio mundial del

8,4% en 2030, ampliando el empleo directo hasta
22,114 personas en 22,114 hectreas. con ello
posicionarse
entre
los
cinco
primeros
exportadores mundiales de pia fresca de forma
sostenida, vinculando a los pequeos productores.
Esta posicin significativa se basara en los
mercados Europeo (prioritario Pases Bajos,
Francia, Espaa, Centroeuropa y Reino Unido) y
de Canad (EE.UU. es un mercado de alto riesgo y
precios bajos) y captacin de cierta cuota en
pases menos exigentes como Brasil, Chile,
Argentina y Antillas.
Unidad
medida
Resp.
medici
n
Forma de
clculo
Export. Pia
Colombia
s/export. totales
mundiales
el comercio mundial de
pia
Comit de
Gestin
del Plan
Period.
Fuente
Anual
FAOSTAT /
Trademap
Anual
DANE
Anual
DANE
Empleos directos
generados
22.114
Superficie cultivada
22.114
Ha.
Promocionar consumo interno con un incremento

del 34% (hasta alcanzar 525.505 Tn.) en 2030
sobre 2011
Consumo nacional de pia

fresco
525.505
Ton.
Comit de
Gestin
del Plan
Anual
DANE
Desarrollar la industria procesadora, alcanzando

las 10.000 toneladas de exportacin en 2.030
Volumen de exportaciones
de pia procesada
10.000
Ton.
Comit de
Gestin
del Plan
Anual
DANE
Garantizar las condiciones de sostenibilidad

(econmica, social y ambiental) del cultivo
Evolucin rendimiento
pia
130% s/2008
Anual
DANE
Empleos directos
generados
12.454 (5.486)
Consumo de fertilizantes
300
Valor agregado por

trabajador a la actividad
agrcola (US$ a precios
constantes de 2000)
Kg/Ha.
Cosechad
a
6.000
Contribuir al desarrollo de la marca pas en el

mundo.
Encuesta de notoriedad
Total
Total
DANE/SIPSA
Comit de
Gestin
del Plan
Banco
Mund./DANE
Banco
Mund./DANE
US$ a
precios
constante
s de 2000
A establecer en el
estudio
Comit de
Gestin
del Plan
A establecer en el
estudio
Quinquen
al
Estudio ad
hoc
60
6. Desarrollo de las lneas de accin
61

Nota previa
Los cuadros de las pginas siguientes contienen el despliegue de los Objetivo Estratgicos e Iniciativas en Lneas de Accin.
(1)Para facilitar la trazabilidad, cada una de las Lneas propuestas tiene asignada un cdigo que la relaciona con una determinada
Iniciativa Estratgica (1 letra y cifra) y uno de los Ejes definidos (2 letra y cifra).
Los 4 Ejes definidos hacen referencia a Marco Normativo (M), Infraestructuras (I), Fortalecimiento (F) y Capital Humano (C).
Tomando como ejemplo, la primera Lnea, I1.F1., sta correspondera a la primera Iniciativa (ver pg. 48), siendo la primera
accin del Eje Fortalecimiento.
(2) En negrita y con el smbolo (R) se presenta el responsable o lder del equipo propuesto para liderar la Lnea.
62

LNEA DE
ACCIN
I1.F1.
Crear o impulsar la organizacin nacional de la pia, de carcter empresarial con representacin institucional, dotada
del recurso profesional necesario, con el objetivo de impulsar el desarrollo del sector. (gremio, productores, Ministerio
de Agricultura, universidades, centros de investigacin, y otros agentes implicados)
Promover la creacin, dentro de la cadena, de la asociacin de transformadores de pia
DOFA: El sector est poco estructurado y en una fase incipiente de desarrollo.

DESCRIPCIN: Para contribuir a la articulacin del Sector, es necesaria la creacin de una organizacin nacional de pia, de carcter
empresarial, liderada por el sector privado, que impulse el desarrollo del mismo. Atendera aspectos como la identificacin de oportunidades de
negocio, la realizacin de un benchmarking permanente sobre las buenas prcticas desarrolladas por otros pases, la vigilancia sobre la aparicin de
novedades tecnolgicas, la proposicin de las necesidades de inversin o diversificacin o la propuesta a las entidades pblicas de tales o cuales
actuaciones.
El desarrollo exitoso de esta lnea de accin dotara al sector de la estructura y organizacin adecuada para liderar su desarrollo.
Debiera incluir una seccin especfica dedicada a la pia transformada, mediante la constitucin de una asociacin especfica dentro de la O.N., para
la pia transformada.
ASPECTOS CRTICOS
Reunir a todos los agentes
con capacidad de liderazgo
Contratar un lder respetado
por todos
Disponer del presupuesto
inicial suficiente
HITOS
1.Constitucin del equipo
promotor
2.Contratacin del lder
3.Constitucin de la sociedad
4.Elaboracin del primer plan
de gestin
5.Constitucin de la
asociacin de la pia
transformada.
EVIDENCIAS
Acta de constitucin del
equipo promotor
Contrato del lder
Acta de constitucin de la
sociedad
Documento del plan de
gestin aprobado
Documento constitucin
transformado.
PRESUPUESTO
Incluido en la
actividad del Comit
de Gestin del Plan
CALENDARIO
Inicio: 1 enero14
Fin: 31 diciembre14
Duracin: 12 meses
EQUIPOS
AGENTES
NMERO
PERFIL
Comit de Gestin del Plan (R) (1)
Director
D. Eje Fortalecimiento.
Director
PTP
Tcnico superior
ASOHOFRUCOL
Tcnico superior
Organizacin Nacional de la Pia (2)
Director
M. Agricultura
Tcnico superior
Universidades
1 * universidad
Centros de investigacin
1 * centro
(1) En negrita y con el smbolo Elaboracin
(R) se presenta
el responsable
o lderpara
delel equipo
y acompaamiento
del Plan de Negocios
Sector Hortofrutcola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Pia
(2) Organizacin Nacional de la Pia o O.N.Pia
63

LNEA DE
ACCIN
I1.F2.
Identificar, caracterizar y brindar acompaamiento (sociempresarial, tcnico y administrativo) a las organizaciones de

productores ya existentes (apoyando la afiliacin de productores ) y promover la creacin de nuevas organizaciones
en las zonas donde no existen para:
Impulsar proyectos asociativos de carcter regional, para fomentar la asistencia tcnica, empaque, financiacin y
comercializacin de forma integral,
Promover alianzas estratgicas entre todos los eslabones de la cadena. Entre otros el Programa de Alianzas
Productivas, o el programa impulsa mi Pyme.

DESCRIPCIN: Para contribuir a la articulacin del Sector, es necesaria la creacin de una red de organizaciones regionales de carcter
empresarial, lideradas por el sector privado, que impulse el desarrollo del sector, siendo soporte y apoyo de la organizacin nacional. El PNFH
brindara apoyo.
El desarrollo exitoso de esta lnea de accin dotara al sector de la estructura y organizacin adecuada para liderar su desarrollo.
ASPECTOS CRTICOS
HITOS
EVIDENCIAS
Reunir a todos los agentes Constitucin del equipo
con capacidad de liderazgo.
promotor
equipo promotor
Alinear objetivos y
Constitucin de la sociedad Acta de constitucin de la
Elaboracin del primer plan sociedad
estrategias con la
Organizacin Nacional
de gestin
gestin aprobado
inicial suficiente
PRESUPUESTO
Incluido en la actividad del
Comit de Gestin del Plan
CALENDARIO
Inicio: 1 enero14
Fin: 30 junio15
Duracin: 18 meses
EQUIPOS
AGENTES
NMERO
PERFIL
Comit de Gestin del Plan (R)
Director
Director
PTP
Tcnico superior
ASOHOFRUCOL
Tcnico superior
Organizacin Nacional de la Pia
Director
M. Agricultura
Tcnico superior
Universidades
1 * universidad
Centros de investigacin
1 * centro
64

LNEA DE
ACCIN
I1.C1.
Incentivar la formacin empresarial, transformando agricultores en empresarios.

Establecer programas de formacin socio empresarial dirigida a los pequeos y medianos productores
DOFA: Falta de cultura empresarial.

DESCRIPCIN: Es necesario que el agricultor, sea grande, mediano o pequeo, sea consciente de que est gestionando una actividad empresarial,
actividad que, entre otras cosas, exige invertir, por lo que debe ser razonablemente rentable y sostenible en el tiempo.
Por tanto, todo agricultor debe tener acceso a la formacin mnima sobre este tipo de aspectos.
El xito en esta lnea de accin contribuira notablemente a superar la debilidad planteada.
ASPECTOS CRTICOS
Adecuar el plan de
formacin a las condiciones
particulares de los
productores.
Conformar un equipo
formador capaz y conocedor
del sector
Motivar a los agricultores a
participar
HITOS
Concrecin del plan de
formacin
Seleccin del equipo
formador
Inicio de la formacin
Evaluacin y seguimiento
EVIDENCIAS
Plan de formacin escrito
Equipo nombrado
Registro de primera
jornada de formacin
Nmero de agricultores
participantes
Acta de evaluacin y
seguimiento
PRESUPUESTO
CALENDARIO
100 millones COP para
Inicio: 1 enero15
concretar necesidades,
Fin: 30 junio15
adecuar el plan y conformar
el equipo
Duracin: 6 meses
Entre 500 y 700 millones
COP anuales durante 5 aos
Este presupuesto afecta a
todos los productos (1)
EQUIPOS
AGENTES
NMERO
PERFIL
Director
D. Eje Capital Humano.
Tcnico superior
PTP
Tcnico superior
ASOHOFRUCOL
Tcnico superior
Director
M. Agricultura
Tcnico superior
Sena
Director de rea
65

LNEA DE
ACCIN
I1.M1.
Ajustar la normativa de las cooperativas agrcolas para que puedan actuar con criterios empresariales (posibilidad de
beneficio empresarial).

DESCRIPCIN: Un agricultor aislado, incluso cuando se trate de alguien que posee una explotacin agrcola de tamao medio, tiene pocas
posibilidades de ampliar su actividad hacia una transformacin de su producto o una comercializacin ventajosa del mismo. Parece, por tanto,
aconsejable el acuerdo con otros agricultores de similares caractersticas que les permita crear una empresa comn en la que deleguen procesos de
transformacin y comercializacin. Esa empresa comn puede adems constituirse en una central de compra de insumos que aumente la escasa
capacidad de negociacin del agricultor aislado.
La empresa comn podra adoptar la forma social de cooperativa agraria, figura que internacionalmente presenta ejemplos de buena prctica
empresarial, pero la caracterizacin de esta figura como de entidad sin nimo de lucro por parte de la normativa colombiana, dificulta la correcta
gestin empresarial de dicha entidad.
La normativa aplicable es citada en la pgina http://www.ascoop.coop/normatividad/ y en ella se pueden observar las continuas referencias a la
caracterizacin de la cooperativa como entidad sin nimo de lucro.
En otros pases las cooperativas han contribuido notablemente a estructurar el sector por lo que esta lnea de accin contribuira a superar la
debilidad plnteada.
ASPECTOS CRTICOS
HITOS
EVIDENCIAS
PRESUPUESTO
CALENDARIO
Confirmar las necesidades
Consenso con el sector
Acta de consenso
Entre 38 y 68 millones COP Inicio: 1 julio14
Aprobacin
legales de las cooperativas Aprobacin
Fin: 31 diciembre15
en Colombia
Este presupuesto se aplicara
Consensuarlo con el sector
una sola vez y afectara a
Duracin: 18 meses
Agilidad en la tramitacin y
todos los productos
aprobacin
EQUIPOS
AGENTES
NMERO
PERFIL
Director
D. Eje Marco Normativo
Tcnico superior
PTP
Tcnico superior
ASOHOFRUCOL
Tcnico superior
Director
M. Agricultura
Tcnico superior
66

LNEA DE
ACCIN
I2.C1.
Impulsar el desarrollo por competencias de emprendedores agrarios (personas naturales, empresas con voluntad de
diversificar, etc.).
DOFA: Falta de cultura empresarial.

DESCRIPCIN: Un sector se desarrolla en la medida en la que sus actores cuenten con las competencias tcnicas y de gestin necesarias. Las
falencias en este sentido habran de compensarse con la aplicacin de la medida que se propone. Para ello, ASOHOFRUCOL, apoyada por el SENA y
las Universidades especializadas deberan planificar los aspectos curriculares necesarios.
El xito en esta lnea de accin contribuira a mejorar la cultura empresarial del sector.
ASPECTOS CRTICOS
Definicin de perfil objetivo
de estos emprendedores
Identificacin competencias
a desarrollar
Anlisis y definicin de
necesidades formativas
Diseo y seleccin de
programas de capacitacin
tcnica y de gestin
Implantacin de los nuevos
programas
Evaluacin
HITOS
Consenso del perfil objetivo
Consenso de necesidades
formativas
Aprobacin de programas
de capacitacin
Inicio de actividades de
capacitacin
Lanzamiento primera
evaluacin
EVIDENCIAS
Acta de consenso
Programa aprobado
Registro participantes
capacitacin
Acta evaluacin
PRESUPUESTO
identificar perfil objetivo,
competencias, necesidades,
disear el plan y conformar
el equipo
CALENDARIO
Inicio: 1 julio15
Fin: 30 junio16
Duracin: 12 meses

todos los productos
EQUIPOS
AGENTES
NMERO
PERFIL
Director
D. Eje Capital Humano
Tcnico superior
PTP
Tcnico superior
ASOHOFRUCOL
Tcnico superior
M. Agricultura
Tcnico superior
Universidades
Sena
Responsable rea
Ver ANEXO 3: Competencias que debe tener un emprendedor
67

LNEA DE
ACCIN
I2.C2.
Impulsar el desarrollo por competencias de personal capacitado en sus diferentes niveles de formacin. Actualizar la
oferta formativa nacional, enfocndola al cultivo de la pia. (ver anexo sobre necesidades formativas por regiones).
DOFA: Falta de capacidad tcnica especializada.

DESCRIPCIN: Un sector se desarrolla en la medida en la que sus actores cuenten con las competencias tcnicas y de gestin necesarias. Las
falencias de los cuadros tcnicos y especialistas en aspectos de mercadeo agroindustrial, produccin agrcola, postcosecha, logstica, innovacin,
organizacin, agroindustria en general y medio ambiente, habran de compensarse con la aplicacin de la medida que se propone. Para ello,
ASOHOFRUCOL, apoyada por el SENA y las Universidades especializadas deberan planificar los aspectos curriculares necesarios. Se valorar la
conveniencia de contar con expertos internacionales.
ASPECTOS CRTICOS
Identificacin de
competencias a desarrollar
Anlisis y definicin de
Diseo y seleccin de
programas de capacitacin
Implantacin de los nuevos
programas
Evaluacin
HITOS
Consenso del perfil objetivo
formativas
Aprobacin de programas
de capacitacin
Inicio de actividades de
capacitacin
Lanzamiento primera
evaluacin
EVIDENCIAS
Acta de consenso
Programa aprobado
Registro participantes
capacitacin
Acta evaluacin
PRESUPUESTO
CALENDARIO
Inicio: 1 abril15
identificar competencias,
Fin: 31 diciembre15
necesidades, disear el plan
y conformar el equipo
Duracin: 9 meses
todos los productos
EQUIPOS
AGENTES
NMERO
PERFIL
Director
Tcnico superior
PTP
Tcnico superior
ASOHOFRUCOL
Tcnico superior
Organizacin Nacional de la Pia(R)
Director
M. Agricultura
Tcnico superior
Universidades
Sena
Responsable de rea
68

LNEA DE
ACCIN
I2.F1.
Establecer los mecanismos que garanticen el acceso a crditos y recursos financieros adaptados (periodo de gracia y
plazo) a las caractersticas del cultivo de la pia, agilizando los trmites e implicando tanto al Banco Agrario como a la
banca privada. Actualizar las necesidades de inversin por hectrea de acuerdo con un modelo productivo
competitivo.
DOFA: problema de competitividad internacional. (Acceso a crdito y escasa adecuacin a necesidades).

Se trata de facilitar el acceso al crdito a los agricultores (condiciones econmicas, sencillez en la tramitacin y disponibilidad de crdito). As mismo
se tratara de implicar a la banca privada en el desarrollo competitivo del sector. Por otro lado las tablas en las que se basan las cuantas de los
crditos que se conceden al productor por parte de la banca estn, en muchas ocasiones, desactualizadas. Es necesario conocer con cierta exactitud
el montante de la inversin necesaria para poner en cultivo competitivo una hectrea de terreno, cultivo que implicar cuestiones relacionadas con
riego por goteo, utilizacin de semillas certificadas y garantizadas, correcta utilizacin de fertilizantes, etc. El crdito se deber priorizar para las
zonas aptas para el establecimiento del cultivo. Superar las dificultades crediticias es un aspecto clave para impactar en la debilidad expresada al
inicio de este punto.
ASPECTOS CRTICOS
Armonizar los procesos de
crdito con los ciclos
biolgicos de los cultivos.
Concretar la oferta crediticia
Dotar de volumen de dinero
suficiente
Implicar a la banca privada
Establecer procedimiento de
actualizacin de las tablas
de concesin de crditos.
HITOS
Consenso en la oferta
Dotacin de presupuesto
Acuerdo con la banca
privada
Consenso en las tablas
EVIDENCIAS
Acta de consenso de la
oferta crediticia.
Acta de acuerdo con la
banca privada
Acta de consenso con el
procedimiento de
actualizacin de tablas
PRESUPUESTO
CALENDARIO
Entre 750 y 1.200 millones Inicio: 1 octubre14
COP anuales durante 5 aos Fin: 30 septiembre15
pia
Duracin: 12 meses
EQUIPOS
AGENTES
NMERO
PERFIL
Director
D. Eje Fortalecimiento
Tcnico superior
PTP
Tcnico superior
ASOHOFRUCOL
Tcnico superior
Director
M. Agricultura
Tcnico superior
Finagro
Tcnico superior
Banco Agrario
Tcnico superior
Banca privada
1 * banco
Representante
69

LNEA DE
ACCIN
I2.F2.
Desarrollar y difundir paquetes tecnolgicos robustos (regional y varietal) ubicando los cultivos en las zonas ptimas, con el fin de
obtener mejores rendimientos y calidades, tanto para la pia para consumo en fresco como procesado, ajustado a los
requerimientos internacionales con adaptaciones regionales, incorporando el conocimiento de ICA, CORPOICA y otras instituciones
y fomentar la tecnificacin del mismo en todo el pas e impulsar la regeneracin de variedades soportadas en viveros registrados.
DOFA: Falta implementacin de paquetes tecnolgicos. Una parte importante de la produccin se cultiva en variedades no internacionales.
Existen excelentes trabajos publicados en Colombia sobre la tecnologa del cultivo de la pia Ahora bien, se observan ciertos dficits en su implementacin real que
es necesario resolver.
Procede la transicin ordenada de la produccin de variedades criollas hacia la produccin de otras variedades demandas por el mercado internacional. Esa
transicin, que evidentemente presenta problemas econmicos de planificacin que conviene tomar en consideracin, necesita adems basarse en una red de
viveros registrados que puedan certificar y garantizar la pureza e idoneidad de las semillas e injertos utilizados.
ASPECTOS CRTICOS
Desarrollar y difundir paquetes
tecnolgicos robustos, para consumo en
fresco y/o procesado, ajustado a
requerimientos internacionales con
adaptaciones regionales y varietales.
Disponer de viveros registrados
Incorporar conocimiento de ICA,
CORPOICA y otras instituciones
HITOS
EVIDENCIAS
Disponer de los
Paquetes publicados
Plan de difusin lanzado
paquetes
Lanzamiento del plan Listado de viveros registrados
de difusin de los
paquetes
Disponer de viveros
registrados
PRESUPUESTO
Paquete tecnolgico de fresco
entre 70 y 120 MM COP.
Paquete tecnolgico para
transformado entre 70 y 120
MM COP.
una sola vez y solo se aplicara
a pia
CALENDARIO
Inicio: 1 enero14
Fin: 30 junio15
Duracin: 6 meses
EQUIPOS
AGENTES
NMERO
PERFIL
Director
Tcnico superior
PTP
Tcnico superior
ASOHOFRUCOL
Tcnico superior
Director
M. Agricultura
Tcnico superior
CORPOICA
Tcnico superior
Tcnico superior
Universidades
CIIHOR(1) (R)
(1) Centro de Investigacin e Innovacin CIIHOR.
70

LNEA DE
ACCIN
I2.F3.
Concretar la zonificacin de reas aptas para el cultivo de pia y agroindustria y los procesos de transicin vegetal a las variedades
internacionales.
DOFA: Disponibilidad de terreno apto para cultivar pia y alcanzar los objetivos de crecimiento ms ambiciosos.
Una parte importante se cultiva en variedades no internacionales
Uno de los elementos que inciden en la limitada competitividad de Colombia es la relacionada con el volumen de produccin. La existencia y disponibilidad de
terreno apto para el cultivo del pia constituyen una palanca importante para su desarrollo pero requerir de una concrecin de las zonas aptas para el cultivo y de
la agroindustria especialmente en variedades con demanda internacional.
ASPECTOS CRTICOS
HITOS
Definir las condiciones agroecolgicas Definicin de las

ideales en coherencia con las
condiciones
posibilidades logsticas que faciliten los agroecolgicas
procesos de exportacin
ideales alineadas con
posibilidades
logsticas
Anlisis e
identificacin de las
zonas de reas aptas
para el cultivo
EVIDENCIAS
PRESUPUESTO
CALENDARIO
Informe de resultados del Entre 100 y 150 millones COP

anlisis realizado
una sola vez y solo se aplicara
a pia
Inicio: 1 enero15
Fin: 31 diciembre 15
Duracin: 12 meses
EQUIPOS
AGENTES
NMERO
PERFIL
Director
Tcnico superior
PTP
Tcnico superior
ASOHOFRUCOL
Tcnico superior
Director
M. Agricultura
Tcnico superior
(1) Centro de Investigacin e Innovacin CIIHOR.
71

LNEA DE
ACCIN
I2.F5.
Apoyar a empresas ancla con capacidad de traccionar el desarrollo del sector.
DOFA: El sector est poco estructurado y en una fase incipiente de desarrollo existiendo slo un grupo reducido de actores empresariales con
potencial en el mercado internacional, pero no es habitual en el resto de actores
La existencia e impulso de empresas ancla favorecen el desarrollo del sector, su profesionalizacin y competitividad a la vez que la de otros
agentes y actores existentes en la cadena. El propio anlisis de empresas de xito en regiones y pases de referencia indican que principalmente
sern empresas de transformacin las que pueden actuar con capacidad de traccin suficiente en el desarrollo del sector.
ASPECTOS CRTICOS
Caracterizar
e
identificar
empresas
locales
que
puedan
traccionar
el
subsector de la pia
Valorar el inters de atraer
empresas internacionales de
referencia para su potencial
implantacin en el pas
Identificar y consensuar los
mbitos
de
trabajo
y
colaboracin
HITOS
Listado de empresas
locales tractoras
Conclusiones
sobre
inters
de
atraer
empresas
internacionales y en su
caso hacer un listado
Claves de colaboracin
Primera
reunin
de
seguimiento
y
evaluacin
EVIDENCIAS
PRESUPUESTO
CALENDARIO
Informe
de
empresas Entre 100 y 150 millones
locales e internacionales COP
ancla
Informe mbitos y claves Este presupuesto se aplicara
de colaboracin
una sola vez y solo se
Acta de seguimiento y aplicara a pia
evaluacin
Inicio: 1 enero16
Fin: 30 junio16
Duracin: 6 meses
Implantacin / desarrollo:
tres aos
EQUIPOS
AGENTES
NMERO
PERFIL
Director
Tcnico superior
PTP
Tcnico superior
ASOHOFRUCOL
Tcnico superior
Director
M. Agricultura
Tcnico superior
CORPOICA
Tcnico superior
1 * centro
Tcnico superior
Universidades
Centros de Investigacin
72

LNEA DE
ACCIN
I2.M1.
Revisar la normatividad para la ampliacin de insumos registrados, as como su adecuacin para facilitar el registro
de insumos ante la autoridad competente.
DOFA: problema de competitividad internacional ( bajo nmero de insumos registrados).

El presente documento contiene la informacin oficial sobre el nmero de herbicidas, fungicidas e insecticidas registrados. Es evidente la
insuficiencia de dicho nmero si se quiere facilitar al productor el acceso a los insumos ms adecuados a cada necesidad. Se entiende que es
necesario simplificar la tramitacin necesaria para la inclusin de nuevos productos sin que ello implique reducir los mecanismos de control para
asegurar la idoneidad de los mismos. Debe actuarse de forma coherente con los requerimientos de LMRs.
Se propone analizar alternativas para la ampliacin del registro de productos teniendo en cuenta su utilizacin en otros pases.
Esta lnea de accin es fundamental para evitar los problemas de competitividad a los que se enfrentan los agricultores colombianos.
ASPECTOS CRTICOS
HITOS
EVIDENCIAS
Asegurar que la nueva
Consenso de la normativa Acta de consenso
Publicacin de la normativa Publicacin de la
normativa da respuesta a
las necesidades provocadas
normativa
por la actualizacin de los
paquetes tecnolgicos
las novedades de la oferta
de insumos
Alineamiento con LMRs
PRESUPUESTO
Entre 25 y 50 millones COP
CALENDARIO
Inicio: 1 enero16
Fin: 31 diciembre16

una sola vez y afecta a todos
los productos
Duracin: 12 meses
EQUIPOS
AGENTES
NMERO
PERFIL
Director
Tcnico superior
PTP
Tcnico superior
ASOHOFRUCOL
Tcnico superior
Director
Ministerio de Agricultura
Tcnico superior
ICA (R)
Tcnico superior
CIIHOR
Tcnico superior
73

LNEA DE
ACCIN
I2.M2.
Revisar y adecuar el procedimiento de importacin y de aseguramiento de calidad de material propagativo (producido

localmente).
DOFA: La inocuidad alimentaria precisa un importante salto cualitativo para el mejoramiento de la calidad del producto tanto para el mercado
nacional como para el acceso a mercados mundiales (registro de predios, LMR, manejo de plagas y enfermedades, asistencia tcnica,
disponibilidad de material vegetal certificado, laboratorios acreditados, bajo nivel de adopcin y certificacin de BPA).
El aseguramiento de la inocuidad y el mantenimiento de unos estndares de calidad elevados pasan por la utilizacin, por parte del sector productor,
de semillas y/o material vegetal para injertos con calidad asegurada. Ello implica la existencia de unos protocolos perfectamente definidos a este fin.
La normatividad es fundamental para asegurar la utilizacin de material propagativo con calidad asegurada.
ASPECTOS CRTICOS
las necesidades de calidad
del material vegetal
Consensuarlo con el sector
HITOS
EVIDENCIAS
Consenso de la normativa Acta de consenso
Publicacin de la normativa Publicacin de la
normativa
PRESUPUESTO
CALENDARIO
Inicio: 30 junio14
Fin: 31 mayo15

una sola vez y se repite en
cada producto
Duracin: 12 meses
EQUIPOS
AGENTES
NMERO
PERFIL
Director
Tcnico superior
PTP
Tcnico superior
ASOHOFRUCOL
Tcnico superior
Director
Tcnico superior
CIIHOR
Tcnico superior
ICA (R)
Tcnico superior
74

LNEA DE
ACCIN
I2.M3.
Fortalecer, incrementando los recursos, los controles fronterizos para evitar el ingreso ilegal de material vegetal y
producto. Garantizar el cumplimiento de los procedimientos de control de ingreso legal de los mismos. Para ello se
revisar con las entidades relevantes su diagnstico y propuestas de necesidades de incremento de personal y
tecnologa.
DOFA: Contrabando
Es necesario erradicar el trfico ilegal de materiales si se quiere facilitar el desarrollo del sector. Pero no slo se debe luchar contra el ingreso ilegal
de material vegetal y producto para la venta: tambin es necesario extremar el control sobre la calidad, la sanidad y la inocuidad del producto que
pasa las fronteras de forma legal.
Esta lnea de accin pretende dotar de ms recursos para impactar directamente en la debilidad descrita.
ASPECTOS CRTICOS
Establecer los recursos
profesionales necesarios
Controlar la operativa de
estos recursos
Implantar las medidas de
castigo necesarias
HITOS
Definicin de los recursos
profesionales necesarios
Implantacin de la
operativa de control
Implantacin y aplicacin
de las medidas de castigo
Primera reunin de
evaluacin y seguimiento
EVIDENCIAS
PRESUPUESTO
Publicacin de la dotacin Sin presupuesto especfico
presupuestaria
por estar incluido en el del
Actas de control
Ministerio de Hacienda
Cuanta de las sanciones
impuestas
Acta de evaluacin y
seguimiento
CALENDARIO
Inicio: 1 julio15
Fin: 30 junio17
Duracin: 24 meses
EQUIPOS
AGENTES
NMERO
PERFIL
Director
Tcnico superior
PTP
Tcnico superior
ASOHOFRUCOL
Tcnico superior
Tcnico superior
DIAN (R)
Tcnico superior
75

LNEA DE
ACCIN
I2.M4.
Avanzar en la reduccin de los tiempos de transporte (en el caso de puertos, reducir el tiempo de expedicin de un
contenedor desde 48 horas de media plazo actual- a un mximo de 24 horas -a medio- y 12 horas -a largo plazo-)
desde la empacadora hasta el embarque, garantizando en todo momento la cadena de fro.
DOFA: Necesidad de inspeccin sincrnica.

Se debe disear e implantar un procedimiento consensuado entre las diferentes entidades pblicas que, por diferentes motivos, deben proceder a la
inspeccin de los contenedores que llegan a puerto para su embarque y exportacin (tanto durante el trnsito desde la empacadora hasta el puerto
mediante precintos, como en este mismo). Todo ello con el fin de que en ningn momento deba interrumpirse la cadena de fro, fundamental para la
preservacin de material perecedero, y tambin para reducir el tiempo necesario para el despacho final del material. Esto evitara tener que hacer
inspecciones en puerto.
ASPECTOS CRTICOS
Desarrollar los recursos
necesarios para implantar
las revisiones de transporte
en origen (packing house).
Revisin de los
procedimientos de
inspeccin conjunta (Ica,
INVIMA, DIAN,
antinarcticos) en puertos
HITOS
Definir y consensuar el
procedimiento
Establecer los recursos
necesarios
Publicacin de la
normatividad
Primera reunin de
evaluacin y seguimiento
EVIDENCIAS
Acta de consenso del
procedimiento
Dotacin de recursos
Publicacin de la
normatividad
Acta de evaluacin y
seguimiento
PRESUPUESTO
COP
CALENDARIO
Inicio: 1 ABRIL15
Fin: 31 diciembre15
Este presupuesto se aplicara Duracin: 9 meses

los productos
Los recursos materiales
estaran incluidos en los
presupuestos de cada
organismo (ICA, INVIMA,
DIAN y antinarcticos)
EQUIPOS
AGENTES
NMERO
PERFIL
Director
Tcnico superior
PTP
Tcnico superior
ASOHOFRUCOL
Tcnico superior
Director
Ministerio de Agricultura ICA
Tcnico superior
Ministerio de Interior
Tcnico superior
Ministerio de Salud INVIMA
Tcnico superior
Ministerio de Hacienda DIAN
Tcnico superior
Ministerio de Transporte
Tcnico superior
76

LNEA DE
ACCIN
I2.M5.
Revisar y regular conjuntamente con las entidades responsables los cambios exigidos en la normatividad de
importacin de terceros pases (bioterrorismo, modernizacin de la seguridad alimentaria - FSMA, etc.)
DOFA: Tendencia a una mayor dureza en la normatividad de importacin de terceros pases (bioterrorismo, modernizacin de la seguridad
alimentaria - FSMA, etc.)
La adaptacin a los crecientes requerimientos de terceros pases exige la permanente adaptacin de las prcticas colombianas a las mismas. Por un
lado debe haber un sistema de deteccin de cambios normativos y por otro debe haber un comit que los analice, evale sus consecuencias y tome
decisiones.
Esta lnea de accin pretende dar una respuesta eficiente a la debilidad planteada, debindose desarrollar de forma continua.
ASPECTOS CRTICOS
HITOS
EVIDENCIAS
Establecer sistema de
Establecimiento del sistema Acta de establecimiento de
seguimiento de la
de seguimiento
la antena de seguimiento
normatividad de importacin Constitucin del comit de Acta de constitucin del
de terceros pases
seguimiento
comit de seguimiento
Establecer comit de
Decisiones
seguimiento de los cambios
(documentadas) del
de terceros pases
comit de seguimiento
Toma de decisiones gil
PRESUPUESTO
CALENDARIO
durante el primer ao
Fin: 31 marzo16
Estimamos unos 25 millones Duracin: 9 meses
COP durante los siguientes
aos
los productos
EQUIPOS
AGENTES
NMERO
PERFIL
Director
Tcnico superior
PTP
Tcnico superior
ASOHOFRUCOL
Tcnico superior
Director
Ministerio de Agricultura ICA
Tcnico superior
Tcnico superior
Ministerio de Salud INVIMA
Tcnico superior
77

LNEA DE
ACCIN
I2.M6.
Fortalecer el programa de cobertura cambiaria.
DOFA: vulnerabilidad ante posibles fluctuaciones cambiarias a la baja.

El exportador ha de poder blindarse ante una variacin indeseada en el tipo de cambio. Para ello, la generalizacin de la aplicacin de la figura del
seguro de cambio se hace preceptiva.
Esta lnea de accin es fundamental para evitar los riesgos a los que podran enfrentarse los exportadores colombianos.
ASPECTOS CRTICOS
Dotar de recursos
econmicos
Dotar de personas
capacitadas para aplicar el
seguro a los exportadores
Comunicar el servicio a los
exportadores
Seguimiento y evaluacin
HITOS
Presupuesto asignado
Inicio de la actividad
profesional de los nuevos
equipos
Lanzamiento del plan de
comunicacin
Primera reunin de
seguimiento y evaluacin
EVIDENCIAS
Comunicacin del
presupuesto
Contratacin de los
equipos profesionales
Plan de comunicacin
lanzado
Acta de seguimiento y
evaluacin
PRESUPUESTO
CALENDARIO
Entre 50 y 100 millones COP Inicio: 1 enero16
anuales.
Fin: 30 junio16
Esta partida presupuestaria
se refiere a la pia, cada
Duracin: 6 meses
producto tiene su propia
partida que se deben
acumular y que se repetir
anualmente.
EQUIPOS
AGENTES
NMERO
PERFIL
Director
Tcnico superior
PTP
Tcnico superior
ASOHOFRUCOL
Tcnico superior
Director
Banco agrario
Tcnico superior
PROEXPORT
Tcnico superior
FINAGRO (R)
Tcnico superior
78

LNEA DE
ACCIN
I2.I1.
Promover el desarrollo de un servicio informtico a modo de bolsa de tierras de informacin de predios disponibles
(identificando las condiciones edafoclimticas y logstica de las tierras).
DOFA: Disponibilidad de terreno apto para cultivar pia y alcanzar los objetivos de crecimiento ms ambiciosos.
Sera necesario crear un servicio que centralizara la informacin de los predios disponibles para el cultivo, servicio que facilitara la puesta en
contacto de los propietarios de las tierras con quienes desean utilizarlas. Ese servicio debera indicar, adems de aspectos de localizacin geogrfica,
caractersticas edafoclimticas asociadas a la misma, usos preferentes, ubicacin e informacin de contacto, acceso a vas de transporte, etc. El
programa de Agricultura Especifica por Sitio puede ser una buena base de partida.
Esta lnea de accin aumentara, de forma eficiente y sencilla, la disponibilidad de terreno apto para cultivar pia y alcanzar los objetivos de
crecimiento ms ambiciosos.
ASPECTOS CRTICOS
HITOS
EVIDENCIAS
Debe estar
Lanzamiento pblico del
Acto de lanzamiento
permanentemente
servicio
pblico
La contratacin nmero 100 Contratos celebrados a
actualizada
Su utilizacin debe ser muy
a travs del servicio
travs del servicio
sencilla y amigable para los
(posteriormente establecer
agricultores
hitos 1.000 y 5.000)
La informacin ofrecida
debe ser fiable
PRESUPUESTO
CALENDARIO
Fin: 1 julio16
una sola vez y afecta a todos Duracin: 12 meses
los productos
EQUIPOS
AGENTES
NMERO
PERFIL
Director
D. Eje Infraestructura
Tcnico superior
PTP
Tcnico superior
ASOHOFRUCOL
Tcnico superior
Director
Tcnico superior
Instituto geogrfico Agustn Codazzi
Tcnico superior
79

LNEA DE
ACCIN
I2.I2.
Impulsar la disponibilidad gil de colinos certificados y garantizados mediante la creacin de un registro de

productores que provean el material y la opcin de venta en viveros.
nacional como para el acceso a mercados mundiales (registro de predios, LMR, manejo de plagas y enfermedades, asistencia tcnica,
disponibilidad de material vegetal certificado, laboratorios acreditados, bajo nivel de adopcin y certificacin de BPA).
La inocuidad alimentaria empieza por la utilizacin de material vegetal certificado y garantizado y los proveedores actuales (fundamentalmente otros
productores) no cubren todas las necesidades de los agricultores colombianos. Se deber evaluar la posibilidad de un programa de promocin al
establecimiento de viveros registrados de acuerdo con ICA, sobre todo en las zonas aptas para la produccin. Esta lnea de accin pretende impulsar
una red de proveedores para facilitar el acceso de los agricultores a este material vegetal.
ASPECTOS CRTICOS
HITOS
EVIDENCIAS
Establecer los criterios que Criterios consensuados
Acta de consenso de los
deben cumplir estos viveros Mecanismos de control
criterios
Establecer mecanismos de
Acta de control
implantados
Publicacin de las medidas
control
cumplimentada
Definir medidas de impulso
Acto de publicacin de las
de impulso
medidas de impulso
PRESUPUESTO
CALENDARIO
Inicio: 1 julio14
COP
Fin: 31 diciembre15
Prevemos presupuesto anual
de impulso a la red de
Duracin: 18 meses
viveros de 75 millones COP
durante 3 aos
todos los productos
EQUIPOS
AGENTES
NMERO
PERFIL
Director
Tcnico superior
PTP
Tcnico superior
ASOHOFRUCOL
Tcnico superior
Director
Tcnico superior
Viveristas
ICA (R)
Mximo 3
1
Responsable
Tcnico superior
80

LNEA DE
ACCIN
I2.I3.
Garantizar el trasporte adecuado desde el predio a la instalacin de empaque.
DOFA: Infraestructura de transporte (vas, puertos y logstica) y fro que aumenta costos y perjudica la calidad del producto.
El transporte desde el predio hacia la planta de empaque o la central transformadora debera hacerse en las mejores condiciones. Ello implica que el
productor debe contar con los elementos de transporte ms convenientes debidamente financiados. Asimismo, las vas terciarias, bastante
deficientes en todo el pas, deberan ser manifiestamente mejoradas con arreglo a un conjunto de planes regionales de mejoramiento. La
optimizacin de costos, aconseja adems el impulso, a estos efectos de cuantos proyectos asociativos se consideren adecuados.
ASPECTOS CRTICOS
HITOS
Aplicar los mecanismos
Publicacin de los
financieros a la inversin en mecanismo financieros
Publicacin del calendario
transporte del predio a la
empacadora.
de mejoramiento de vas de
Plan regional de
transporte terciario
Modelo asociativo
mejoramiento de vas de
transporte terciario. Ver
consensuado y primeras
Anexo 2.
experiencias
Establecer modelo de
transporte apoyado en
proyectos asociativos que
satisfagan las necesidades
de inocuidad.
EVIDENCIAS
Actos de publicacin
Contratos financieros
firmados
Contratos de mejora de
vas firmados
Contratos de compraventa
a favor de modelos
asociativos
PRESUPUESTO
Mecanismos financieros:
entre 500 y 800 millones
COP al ao durante 5 aos
CALENDARIO
Inicio: 1 julio15
Fin: 31 diciembre16
Duracin: 18 meses
Vas terciarias: 0,45 billones

COP / ao durante 5 aos
Proyectos asociativos: entre
500 y 800 millones COP al
ao durante 5 aos
todos los productos
EQUIPOS
AGENTES
NMERO
PERFIL
Director
Tcnico superior
PTP
Tcnico superior
ASOHOFRUCOL
Tcnico superior
Director
Tcnico superior
Tcnico superior
81

LNEA DE
ACCIN
I2.I4.
Optimizar la cadena de transporte desde el empaque hasta el cliente internacional de forma eficiente y competitiva.
DOFA: Infraestructura de transporte (vas, puertos y logstica) y fro que aumenta costos y perjudica la calidad del producto
La optimizacin de la cadena de transporte desde la central de transformacin o empaque hasta el cliente internacional justifica asimismo una serie
de proyectos logsticos que afecten a cada una de las etapas necesarias para ese recorrido. Hay que mejorar la eficiencia en el transporte por
carretera, en los procesos de manipulacin en puerto, en aumentar la oferta de fletes y en la logstica inversa.
ASPECTOS CRTICOS
Costo y plazo del transporte
interno en Colombia
Costo y plazo de
manipulacin en puertos
Costo y plazo de fletes
navieros
Analizar problemtica
especfica con la logstica
inversa buscando la solucin
ms satisfactoria
HITOS
Consensuar plan de
transporte interno
Consensuar modelo de
manipulacin en puertos
Negociacin con navieras y
aumento de frecuencias y
reduccin de costos
Finalizar el anlisis de
logstica inversa
EVIDENCIAS
PRESUPUESTO
Facturas de transporte
Transporte interno pendiente
interno
estudio I3.I2.
Plazos de transporte
interno
Manipulacin en puertos:
Facturas de manipulacin entre 28.000 y 50.000
en puertos
millones COP
Facturas y calendarios de
navieras
Negociacin fletes entre 100
Conclusiones publicadas
y 150 millones COP
de plan de logstica inversa
Logstica inversa entre 100 y
150 millones COP
CALENDARIO
Inicio: 1 enero15
Fin: 31 diciembre15
Duracin: 12 meses
Ejecucin / desarrollo: tres
aos

los productos
EQUIPOS
AGENTES
NMERO
PERFIL
Director
Tcnico superior
PTP
Tcnico superior
ASOHOFRUCOL
Tcnico superior
Director
Tcnico superior
Tcnico superior
Tcnico superior
82

LNEA DE
ACCIN
I2.I5.
Disear e implementar un sistema informtico de abastos, aplicando criterios de transparencia, competencia y

normalizacin.
DOFA: acumulacin de poder en las cadenas de valor.

El sistema de abastos colombiano acumula unas cuotas de poder que desequilibran las capacidades de negociacin. Sera deseable la normalizacin
de dichas condiciones de negociacin mediante la adopcin, entre otros, de sistemas basados en subastas electrnicas pblicas y transparentes,
donde acudiran los agricultores con sus productos, y tras pesarlos por partidas, los expondran, y a una hora determinada del da se procedera a la
subasta a la baja. Los compradores pueden ser comisionistas, agentes que compran por cuenta de los asentadores de los grandes mercados
nacionales o exportadores, pequeos mayoristas de origen, etc. (1)
ASPECTOS CRTICOS
Garantizar la transparencia del
sistema
Que el acceso sea sencillo y
amigable para productores y
comercializadores
Asegurar la trazabilidad de
todas las operaciones
Garantizar el acceso a los ms
pequeos
Costo y plazo de manipulacin
HITOS
Constitucin del comit
promotor
Consenso del nuevo
modelo
Definicin del plan de
lanzamiento
Lanzamiento
EVIDENCIAS
comit promotor
Acta de consenso del
nuevo modelo
Acta de aprobacin del
plan de lanzamiento
Lanzamiento
Nmero de operaciones y
volumen gestionado por el
nuevo modelo
PRESUPUESTO
COP
CALENDARIO
Inicio: 1 julio16
Fin: 31 diciembre17

los productos
Gestin anual incluida en el
presupuesto del Comit de
Gestin del Plan
EQUIPOS
AGENTES
NMERO
PERFIL
Director
Tcnico superior
PTP
Tcnico superior
ASOHOFRUCOL
Tcnico superior
Director
Tcnico superior
Ministerio de Comercio
Tcnico superior
(1) Si bien este sistema, inspirado en el veiling holands, empieza a ser sustituido en los propios Pases Bajos, se entiende que Colombia tendra
an mucho recorrido en la transicin del actual modelo de abastos hacia un sistema ms adecuado a las actuales circunstancias.
83

LNEA DE
ACCIN
I2.I7.
Establecer procedimiento de anlisis sistemtico de los costos de produccin (con especial incidencia en los precios de
insumos), con benchmarking internacional, buscando su reduccin mediante la generacin de propuestas que
conlleven a la misma.
DOFA: problema de competitividad internacional. (Costos y especialmente precios de insumos)

La necesidad de ser competitivos en el mercado mundial va a implicar la optimizacin de los costos de produccin. La vigilancia de las mejores
prcticas internacionales en este sentido y la adopcin de las mismas es preceptiva si Colombia quiere competir en el mundo en condiciones
adecuadas.
Aunque no ha quedado documentalmente justificada la existencia de elevados precios comparativos en los insumos colombianos, se considera
necesaria la puesta en marcha de un sistema de informacin que constate, las diferencias de precios de los insumos en Colombia (fertilizantes,
fitosanitarios, semillas, carburantes, etc.) comparado con el de otros pases.
Esta lnea de accin es fundamental para posicionar a Colombia en el mercado competitivo, superando la debilidad descrita.
ASPECTOS CRTICOS
HITOS
EVIDENCIAS
Establecer procedimiento de Procedimientos
Procedimientos
benchmarking sistemtico
consensuados
consensuados
Toma de decisiones gil
Constitucin de la mesa de Acta de constitucin de la
seguimiento de
mesa de seguimiento
Documentacin de
conclusiones
Implantacin de decisiones
decisiones adoptadas
PRESUPUESTO
CALENDARIO
Procedimiento entre 20 y 30 Inicio: 1 enero16
millones COP
Fin: 30 junio16
Gestin anual incluida en el
presupuesto del Comit de
Gestin del Plan
Duracin: 6 meses

los productos
EQUIPOS
AGENTES
NMERO
PERFIL
Director
Tcnico superior
PTP
Tcnico superior
ASOHOFRUCOL
Tcnico superior
Director
M. Agricultura
Tcnico superior
SIPSA CCI (R)
Tcnico superior
84

LNEA DE
ACCIN
I3.I1.
Desarrollar packing houses o plataformas exportadoras con iniciativa privada y apoyo pblico, estratgicamente
ubicadas, logrando que los municipios priorizados se encuentren a menos de tres horas de transporte de estos sitios
de acopio, enfriamiento y despacho hacia el mercado.
DOFA: El sector est poco estructurado y en una fase incipiente de desarrollo. Falta de cultura empresarial. Falta de capacidad tcnica
especializada. Faltan actores empresariales para abordar el mercado internacional. Largos canales de comercializacin en el mercado nacional.
Escasez de recursos por parte de agentes importantes en la cadena. El esfuerzo comercial no ha avanzado al mismo ritmo que el productivo.
Muchas de las debilidades presentes en el sector productor podran ser minimizadas mediante el desarrollo de estas plataformas. Se considera que
el papel transformador de las mismas es lo suficientemente importante como para constituir un proyecto bandera. Se ahorra aqu una explicacin
ms detallada de esta lnea de actuacin, ya que ser extensamente desarrollada cuando se presente la caracterizacin de este proyecto bandera.
ASPECTOS CRTICOS
Iniciativa privada
Apoyo pblico
Para comercializar pia fresca
y/o transformada
Facilitando el
aprovisionamiento a sus
asociados
Robustez financiera
Trasparencia absoluta en la
totalidad de la gestin
HITOS
Definicin de plataforma
piloto
Creacin de plataforma
piloto
Depuracin de piloto
Lanzamiento
EVIDENCIAS
Modelo piloto diseado
Plataforma piloto en
funcionamiento
Modelo piloto revisado
Nuevas plataformas
lanzadas
PRESUPUESTO
Presupuesto especfico del
proyecto bandera
Plataformas.
CALENDARIO
Inicio: 1 enero14
Fin: 31 diciembre15
Duracin: 24meses
EQUIPOS
AGENTES
NMERO
PERFIL
Director
Tcnico superior
PTP
Tcnico superior
ASOHOFRUCOL
Tcnico superior
Director
Tcnico superior
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo
Tcnico superior
85

LNEA DE
ACCIN
I3.I2.
Elaborar un estudio de anlisis de las necesidades de mejora de la red viaria que permita acortar el tiempo de
transporte a puertos. Ver Anexo 2.
El proyecto por excelencia en este sentido consiste en la modernizacin de las infraestructuras viarias.
ASPECTOS CRTICOS
HITOS
EVIDENCIAS
El estudio ha de ser ambicioso Constitucin del equipo
pero factible en el medio plazo promotor del estudio
equipo promotor
Debe tener en cuenta el
Contratacin, si procede a Contratos firmados con
desarrollo productivo previsto
terceros
terceros
Aprobacin, conclusiones Acta de aprobacin de las
en cada regin
Debe primar la reduccin de
presupuesto y calendario
prioridades de mejora, su
plazo de transporte y el costo
de implantacin
del mismo
definitivo.
PRESUPUESTO
CALENDARIO
100 millones COP de
Inicio: 1 enero15
servicios internos y un
Fin: 31 diciembre15
estudio contratado de 1.250
millones COP.
Duracin: 12 meses
los productos
EQUIPOS
AGENTES
NMERO
PERFIL
Director
Tcnico superior
PTP
Tcnico superior
ASOHOFRUCOL
Tcnico superior
Director
Tcnico superior
Tcnico superior
86

LNEA DE
ACCIN
I3.I3.
Identificar las necesidades de dotacin de recursos en los puertos (cuartos fros y escneres) y las opciones de
fuentes de financiacin, para asegurar la prestacin de servicios a precios competitivos con amplitud horaria (7 das
24 horas) y plazos de trmites reducidos.
Las infraestructuras necesarias no se limitan a la existencia de una red viaria adecuada. Cuando el producto llega a puerto debe poder contar con los
procedimientos e instalaciones adecuadas para que, mediante la utilizacin de escneres a precios reducidos- y el almacenamiento en cuartos fros
almacenes frigorficos- se pueda asegurar que no se rompa la cadena de fro, por una parte, y se limiten los plazos de estancia en puerto de los
productos destinados a la exportacin.
Si no se rompe la cadena de fro y se acorta el plazo de espera en puerto se mejorar la calidad del producto ante el cliente.
ASPECTOS CRTICOS
Identificar las necesidades de
dotacin de recursos en
puertos de acuerdo con los
exportadores
Identificar las opciones de
financiacin
Concretar el plan de
implantacin
HITOS
Constitucin del equipo
promotor del estudio
Contratacin, si procede,
a terceros
Aprobacin, conclusiones
de implantacin
peridico
EVIDENCIAS
equipo promotor
Contratos firmados con
terceros
Acta de aprobacin con
definitivo.
Actas de seguimiento y
evaluacin peridico
PRESUPUESTO
Identificar necesidades y
fuentes financiacin entre
100 y 150 MM COP
CALENDARIO
Inicio: 1 enero16
Fin: 31 diciembre17
Duracin: 24 meses
Escner en puertos: previsto

en I2.I5.
Cuartos fros 50,000 millones
COP
los productos
EQUIPOS
AGENTES
NMERO
PERFIL
Director
Tcnico superior
PTP
Tcnico superior
ASOHOFRUCOL
Tcnico superior
Director
Tcnico superior
Tcnico superior
Tcnico superior
87

LNEA DE
ACCIN
I3.I4.
Definir proyectos de agroindustria y transformacin de la pia para las principales regiones productoras, identificando
modelo de financiacin.
DOFA: Agroindustria poco desarrollada.

Todo cultivo hortofrutcola produce diferentes calidades de producto. Solo las mejores calidades pueden dirigirse al mercado de consumo en fresco,
sobre todo en el mbito internacional. Las segundas y terceras calidades debern necesariamente dirigirse a procesos de transformacin. Estos
proyectos regionales promovidos desde esta lnea de accin pretenden solventar la debilidad planteada y resolver la problemtica de las segundas y
terceras calidades.
ASPECTOS CRTICOS
Iniciativa privada
Apoyo pblico
Facilitando el
aprovisionamiento a sus
asociados
Robustez financiera
Trasparencia absoluta en la
totalidad de la gestin
HITOS
Definicin de proyecto
piloto
Creacin de proyecto
piloto
Depuracin de piloto
EVIDENCIAS
PRESUPUESTO
Presupuesto especfico del
Proyecto piloto en
proyecto bandera
funcionamiento
plataformas.
Nuevos proyectos lanzados
CALENDARIO
Inicio: 1 julio15
Fin: 30 junio16
Duracin: 6 meses
EQUIPOS
AGENTES
NMERO
PERFIL
Director
Tcnico superior
PTP
Tcnico superior
ASOHOFRUCOL
Tcnico superior
Director
Tcnico superior
88

LNEA DE
ACCIN
I3.I5.
Desarrollar un sistema de informacin estratgico para el sector ms prximo a la realidad, que incluya seguimiento
de precios de venta de productos agrcolas y todas las estadsticas nacionales necesarias para poder hacer
seguimiento fiel, gil y eficiente de los indicadores estratgicos a definir.
DOFA: Informacin estadstica muy deficiente.

Cualquier desarrollo futuro basado en un conjunto de lneas de actuacin debe poder ser medido con base en el seguimiento de unos indicadores
asociados a las mismas. Pero si la informacin estadstica nacional no refleja la realidad, no es fcil que esos indicadores puedan servir como
herramienta de gestin. Se echa en falta informacin ms prxima a la realidad sobre cultivos, hectreas, variedades, productividad, censo agrario,
etc.
ASPECTOS CRTICOS
concretas
Dotacin presupuestaria
suficiente
Agilidad, fiabilidad y facilidad
de consulta de la informacin
HITOS
Necesidades
consensuadas
Modelo de extraccin y
anlisis de informacin
definido
Presupuesto aprobado y
dotado de recursos
Plan de implantacin
aprobado
EVIDENCIAS
Acta de necesidades
consensuadas
Modelo de extraccin y
anlisis de informacin
definido y documentado
Publicacin de presupuesto
aprobado y dotado de
recursos
plan de implantacin
PRESUPUESTO
Entre 120 y 180 MM COP
CALENDARIO
Inicio: 1 enero17
Fin: 31 diciembre17

los productos
EQUIPOS
AGENTES
NMERO
PERFIL
Director
Tcnico superior
Tcnico superior
PTP
Tcnico superior
ASOHOFRUCOL
Tcnico superior
Director
Tcnico superior
DANE
Tcnico superior
SIPSA - CCI
Tcnico superior
89

LNEA DE
ACCIN
I4.I1.
Establecer una red de laboratorios acreditados (en materia fitosanitaria, inocuidad y de residuos) que ofrezca soporte
a los productores y exportadores.
DOFA: Falta de laboratorios acreditados.

Los productores y exportadores necesitan someter a sus productos a un examen tcnico por parte de laboratorios acreditados con capacidad de
certificacin. Actualmente, hay productores que toman la decisin de enviar sus muestras a laboratorios lejanos (Reino Unido) considerando que la
oferta nacional es prcticamente inexistente. Eso implica un claro sobrecosto y alargar el plazo de gestin de la exportacin con detrimento en la
calidad del producto.
ASPECTOS CRTICOS
HITOS
La acreditacin de los
Definicin de laboratorio
laboratorios debe ser
piloto
reconocida en los mercados de Creacin de laboratorio
destino
piloto
La operativa de los
Depuracin de piloto
laboratorios debe ser muy gil
y competitiva
EVIDENCIAS
Laboratorio piloto en
funcionamiento
PRESUPUESTO
Anlisis entre 80 y 100 MM
COP
CALENDARIO
Inicio: 1 enero15
Fin: 31 diciembre15
Subvencin inicial 1.875

millones COP
Duracin: 12 meses

los productos
EQUIPOS
AGENTES
NMERO
PERFIL
Director
Tcnico superior
PTP
Tcnico superior
ASOHOFRUCOL
Tcnico superior
Director
Tcnico superior
INVIMA (R)
Tcnico superior
90

LNEA DE
ACCIN
I4.I2.
Adaptar la gua ambiental para el manejo sostenible del cultivo de la pia en Colombia en armona con el medio
ambiente.
DOFA: Poca orientacin hacia la sostenibilidad (econmica, social y ambiental) en el cultivo de la pia.
ASOHOFRUCOL lleva publicadas varias guas ambientales que inciden en el manejo del cultivo de diferentes productos hortofrutcolas. Se estima
conveniente actualizar y completar dichas guas en relacin a productos priorizados, introduciendo en las mismas criterios, no slo de sostenibilidad
ambiental, sino de sostenibilidad social y econmica. Este desarrollo apoyara la superacin de la debilidad descrita.
ASPECTOS CRTICOS
Consensuarlo con los
productores
La operativa de la gua debe
ser muy gil y competitiva
HITOS
Redaccin de borrador
Debate y aprobacin de
borrador
Plan de implantacin
Reunin de evaluacin y
seguimiento
EVIDENCIAS
Borrador redactado
Acta de aprobacin de
borrador
plan de implantacin
Acta de primera reunin
de Evaluacin y
seguimiento
PRESUPUESTO
CALENDARIO
Inicio: 1 enero17
Fin: 31 diciembre17

una sola vez y afecta a la
Duracin: 12 meses
pia
EQUIPOS
AGENTES
NMERO
PERFIL
Director
Tcnico superior
PTP
Tcnico superior
ASOHOFRUCOL
Tcnico superior
Director
Ministerio de Medio Ambiente y Corporaciones Autnomas

Regionales
Tcnico superior
Ministerio de Agricultura (R)
Tcnico superior
91

LNEA DE
ACCIN
I4.M1.
Establecer procedimientos de exportacin (en materia de poscosecha, cadena de transporte, sanitaria y empaque,
fundamentalmente) para evitar problemas potenciales hacia otros exportadores.
nacional como para el acceso a mercados mundiales (registro de predios, LMR, manejo de plagas y enfermedades, asistencia tcnica, disponibilidad
de material vegetal certificado, laboratorios acreditados, bajo nivel de adopcin y certificacin de BPA).
La optimizacin de procedimientos de exportacin orientada hacia aspectos relacionados con la poscosecha, la cadena de transporte, trazabilidad, la
seguridad y salud alimentaria, la homogeneizacin de sistemas de empaque, etc. permitir minimizar problemas relacionados con estas variables y
recogidos en la debilidad anterior.
ASPECTOS CRTICOS
Asegurar que un exportador
no causa dao al resto de
exportadores colombianos
Agilidad y sencillez para el
exportador
Agilidad y sencillez para el
control
HITOS
Establecimiento del
equipo promotor
Definicin de borrador
borrador
Aprobacin del plan de
lanzamiento
EVIDENCIAS
equipo promotor
Borrador terminado
borrador
plan de lanzamiento
PRESUPUESTO
CALENDARIO
Inicio: 1 enero15
Fin: 31 diciembre15

los productos
EQUIPOS
AGENTES
NMERO
PERFIL
Director
Tcnico superior
PTP
Tcnico superior
ASOHOFRUCOL
Tcnico superior
Director
Tcnico superior
INVIMA
Tcnico superior
ICA (R)
Tcnico superior
92

LNEA DE
ACCIN
I4.M2.
Elevar los estndares de BPAs, de residuos y plaguicidas analizados y de sostenibilidad, hacindolos comparables con
los internacionales. Para ello revisar el proceso de certificacin e implantar BPAs, disear el esquema de
implementacin, evaluando si el servicio debe extenderse al conjunto del territorio nacional por la autoridad sanitaria
o de manera privada.
nacional como para el acceso a mercados mundiales (registro de predios, LMR, manejo de plagas y enfermedades, asistencia tcnica, disponibilidad
de material vegetal certificado, laboratorios acreditados, bajo nivel de adopcin y certificacin de BPA).
La implantacin generalizada de estndares de BPA, residuos y plaguicidas en el agro colombiano es condicin sine qua non para afrontar con
garanta de xito cualquier proyecto de comercializacin internacional. Se propone analizar el apoyo de un programa masivo de certificacin en BPA
y Globalgap. Pero esa generalizacin sera implanteable si el actual organismo certificador (ICA) no multiplica sus recursos. Se entiende adecuado
contar con un servicio de certificacin privado y externo, siempre que dicho servicio fuera sometido a los necesarios controles.
ASPECTOS CRTICOS
Implicacin de todos los
agentes involucrados en la
cadena
Agilidad, sencillez y costo
reducido para el exportador
reducido para el control
Seguimiento continuo de la
evolucin internacional
HITOS
Establecimiento del
equipo promotor
Definicin de borrador
borrador
lanzamiento
EVIDENCIAS
equipo promotor
Borrador terminado
borrador
plan de lanzamiento
ACTA DE SEGUIMIENTO Y
EVOLUCIN
PRESUPUESTO
Definicin: entre 40 y 60
millones COP
CALENDARIO
Inicio: 1 abril14
Fin: 31 marzo16
Difundir y desplegar los

Duracin: 24 meses
estndares entre los
agricultores: entre 600 y 850 Incluye el plazo para lograr
millones COP al ao durante el servicio de certificacin
4 aos
los productos
EQUIPOS
AGENTES
NMERO
PERFIL
Director
Tcnico superior
PTP
Tcnico superior
ASOHOFRUCOL
Tcnico superior
Director
Tcnico superior
INVIMA
Tcnico superior
ICA
Tcnico superior
CIIHOR)
Tcnico superior
93

LNEA DE
ACCIN
I4.M3.
Definir modelo de trazabilidad de producto.
DOFA: Modelos de trazabilidad no suficientemente implantados.

Cualquier agente internacional importador, distribuidor mayorista, distribuidor minorista, consumidor final,- debera poder identificar el origen de
cualquier unidad de producto, as como las diferentes etapas por las que haya pasado su proceso de produccin y comercializacin. Esta lnea de
accin debiera facilitarlo.
ASPECTOS CRTICOS
El modelo debe estar
homologado y ser reconocido
internacionalmente
Implicar a todos los agentes
involucrados
Establecer un plan de control
gil, sencillo y de costo
reducido
reducido para el exportador
Despliegue del modelo a los
agentes implicados
HITOS
promotor
Redaccin de borrador de
plan de modelo
Debate y aprobacin del
modelo
accin
Definicin del plan de
despliegue
EVIDENCIAS
equipo promotor
Borrador terminado
borrador
plan de lanzamiento
despliegue
PRESUPUESTO
Definicin: entre 40 y 60
millones COP
CALENDARIO
Inicio: 1 julio14
Fin: 30 junio15

los productos
EQUIPOS
AGENTES
NMERO
PERFIL
Director
Tcnico superior
PTP
Tcnico superior
ASOHOFRUCOL
Tcnico superior
Director
ICA
Tcnico superior
INVIMA (R)
Tcnico superior
94

LNEA DE
ACCIN
I4.F2.
Mejorar el manejo fitosanitario y preventivo de plagas y enfermedades de los predios en base a un plan especfico
nacional y dotado de los recursos adecuados.
DOFA: Se adolece del correcto manejo de plagas y enfermedades.

La inversin en investigacin asociada a la erradicacin o como mnimo a la minimizacin- de la prevalencia de estas y otras plagas y
enfermedades permitir optimizar, tanto a efectos sanitarios, como puramente comerciales, los procesos de comercializacin internacional.
Incluir tanto el despliegue de los resultados de la investigacin a travs de los correspondientes paquetes tecnolgicos como la generacin de
zonas de baja prevalencia y libres de plagas cuarentenarias. Con todo ello se impactar fuertemente en la debilidad definida.
ASPECTOS CRTICOS
Conocer el estado del arte
del manejo fitosanitario y
preventivo de la pia
involucrados
necesario
Establecer un plan preventivo
eficiente
Establecer un plan de control
HITOS
promotor
plan de accin
plan de accin
Aprobacin de
presupuesto
Contratacin de agentes
AGENTES
EVIDENCIAS
equipo promotor
Borrador terminado
borrador
plan de lanzamiento
presupuesto
Contratos firmados
evaluacin
EQUIPOS
PRESUPUESTO
COP al ao durante cuatro
aos
CALENDARIO
Inicio: 1 abril14
Fin: 31 diciembre15
Duracin: 21 meses
Este presupuesto solo afecta

a pia
NMERO
PERFIL
Director
Tcnico superior
PTP
Tcnico superior
ASOHOFRUCOL
Tcnico superior
Director
Tcnico superior
ICA
Tcnico superior
CIIHOR(R)
Tcnico superior
95

LNEA DE
ACCIN
I5.M1.
Fortalecer el servicio de soporte tcnico sobre etiquetado legal que preste sus servicios en Colombia para los
exportadores Colombianos.
DOFA: el esfuerzo comercial no ha avanzado al mismo ritmo que el productivo.

La legislacin de los pases de destino relativa al etiquetado de la fruta no es homognea y puede resultar trabajoso para el exportador conocer y aplicar la norma
correspondiente. Se propone reforzar este servicio, teniendo en cuenta que el volumen de exportacin debe multiplicarse y sus necesidades tambin, poniendo a
disposicin de los futuros exportadores la informacin necesaria de manera gil y eficiente.
ASPECTOS CRTICOS
Disponer de informacin
actualizada de los pases
objetivo
Dimensionar el servicio de
acuerdo a las previsiones de
necesidades
Establecer el cauce de
comunicacin (bidireccional)
gil y eficiente con los
exportadores
Establecer el plan de
actualizacin gil, sencillo y
de costo reducido
HITOS
Dimensionamiento del
servicio
Definir el cauce de
comunicacin
Inaugurar el cauce de
comunicacin
Plan de actualizacin
establecido.
EVIDENCIAS
Documento de
dimensionamiento
aprobado
Cauce de comunicacin
documentado
Acto de inauguracin del
cauce de comunicacin
Plan de actualizacin
documentado
PRESUPUESTO
Preparacin y cauce
comunicacin 50 millones
COP
CALENDARIO
Inicio: 1 enero16
Fin: 30 junio16
Duracin: 6 meses

al ao. Este presupuesto se
repetira anualmente
todos los productos
EQUIPOS
AGENTES
NMERO
PERFIL
Director
Tcnico superior
PTP
Tcnico superior
ASOHOFRUCOL
Tcnico superior
Director
PROEXPORT (R)
Tcnico superior
96

LNEA DE
ACCIN
I5.I1.
Desarrollar un servicio de soporte tcnico especializado en aditivos, residuos, etc., de acuerdo con las normas de los
mercados internacionales de destino (LMRs), que preste sus servicios en Colombia, dirigido a los exportadores
actuales y potenciales.
DOFA: el esfuerzo comercial no ha avanzado al mismo ritmo que el productivo.

Los principales mercados de destino potenciales de la pia colombiana son muy exigentes y estrictos en el control de LMRs, mbito en el que los
productores colombianos tienen un gran dficit. Esta lnea de actuacin pretende crear un servicio especializado y con gran conocimiento que
pudiera estar centralizado y dirigido tanto a los agricultores como a tcnicos enfrentados a estos problemas.
ASPECTOS CRTICOS
del manejo de LMRs de la
pia
involucrados
necesario
Establecer un plan de trabajo
eficiente
Dar a conocer el servicio a los
agricultores y tcnicos
Establecer un plan de
HITOS
promotor
plan de trabajo
plan de trabajo
Aprobacin de
presupuesto
Comunicacin del servicio
peridico
EVIDENCIAS
equipo promotor
Borrador terminado
borrador
plan de trabajo
presupuesto
Acto de comunicacin
evaluacin
PRESUPUESTO
CALENDARIO
Preparacin 50 millones COP Inicio: 1 julio15
Fin: 31 marzo16
COP al ao
Duracin: 9 meses
Este presupuesto se repetira
anualmente
todos los productos
EQUIPOS
AGENTES
NMERO
PERFIL
Director
Tcnico superior
Tcnico superior
PTP
Tcnico superior
ASOHOFRUCOL
Tcnico superior
Director
CIIHOR (R)
Tcnico superior
97

LNEA DE
ACCIN
I5.I2.
Facilitar el acceso a un servicio privado de surveyors en los mercados destino, orientado a defender los intereses de
los exportadores colombianos en dichos mercados.
DOFA: El esfuerzo comercial no ha avanzado al mismo ritmo que el productivo.

Es conveniente contar en puertos de destino con una red de surveyors que, a demanda del exportador y a cambio de una razonable remuneracin
vigilen y certifiquen- las condiciones en las que determinado envo llega a puerto de destino, limitndose as las responsabilidades del exportador
en el caso de que la mercanca llegue daada a su destino final por causas ajenas a dicho exportador.
ASPECTOS CRTICOS
Establecer el procedimiento de
funcionamiento gil y eficiente
necesario
Establecer el plan de trabajo
exportadores
Organizar la red en los
principales mercados de
destino
Negociar condiciones
econmicas ventajosas
HITOS
procedimiento
Aprobacin de
presupuesto
plan de trabajo
Contratacin con los
surveyors
Negociacin de precios
peridico
EVIDENCIAS
procedimiento
plan de trabajo
presupuesto
Contrato con surveyors
Tarifa de precios
Acto de comunicacin
evaluacin
PRESUPUESTO
Incluido en el presupuesto
del proyecto bandera
Consorcio de exportacin.
CALENDARIO
Inicio: 1 julio16
Fin: 31 diciembre16
Duracin: 6 meses
EQUIPOS
AGENTES
NMERO
PERFIL
Director
Tcnico superior
PTP
Tcnico superior
ASOHOFRUCOL
Tcnico superior
Director
PROEXPORT (R)
Tcnico superior
98

LNEA DE
ACCIN
I5.C1.
Impulsar la actualizacin y especializacin de conocimientos de los equipos de asistencia tcnica especializados en

pia(operario, tcnico y especialista), teniendo en cuenta las caractersticas propias del pas, ofreciendo servicios
tcnicos y de gestin, involucrando a SENA, Universidades, CORPOICA y ASOHOFRUCOL.
DOFA: Falta de capacidad tcnica especializada (operarios tcnicos y especialistas)

La formacin continua, especializada y permanente de los equipos tcnicos es absolutamente necesaria. Esa formacin, centrada en la pia y en las
caractersticas especficas de la realidad colombiana en trminos de clima, suelo y altitud debe facilitar superar la debilidad mostrada.
ASPECTOS CRTICOS
internacional
Consensuar las necesidades
formativas
Definir el plan formativo
necesario
implicados
HITOS
formativas
procedimiento de plan
formativo
Aprobacin de
presupuesto
peridico
EVIDENCIAS
Acta de consenso de
necesidades
plan formativo
presupuesto
Acto de comunicacin
evaluacin
PRESUPUESTO
CALENDARIO
Inicio: 1 abril15
concretar necesidades,
Fin: 30 septiembre15
adecuar el plan y conformar
el equipo
Duracin: 6 meses
Este presupuesto afecta a la
pia
EQUIPOS
AGENTES
NMERO
PERFIL
Director
Tcnico superior
PTP
Tcnico superior
ASOHOFRUCOL
Tcnico superior
Director
Universidades
1 * 3 univesidades (mx.)
Sena
Tcnico superior
CIIHOR (R)
Tcnico superior
99

LNEA DE
ACCIN
I5.C2.
Establecer un sistema de asistencia tcnica integral on line aprovechando las tecnologas de la informacin y
comunicacin.
DOFA: La inocuidad alimentaria precisa un importante salto cualitativo para el mejoramiento de la calidad del producto tanto para el mercado nacional como para
el acceso a mercados mundiales (registro de predios, LMR, manejo de plagas y enfermedades, asistencia tcnica, disponibilidad de material vegetal certificado,
laboratorios autorizados, bajo nivel de adopcin y certificacin de BPA).
Existe un foro (v. http://www.livestream.com/linkata http://redatacolombia.ning.com/) en el que los Asistentes Tcnicos -AT- del sector agropecuario pretenden
tener participacin activa, para construir, compartir, disear y difundir informacin y conocimientos del sector agropecuario en el marco del Subsistema de Asistencia
Tcnica y dentro de la Poltica actual del Pas.
Se tratara de un espacio abierto de esas caractersticas, pero con una mayor orientacin al productor, que pudiera asegurar una gil atencin a las consultas de los
productores, independientemente de su ubicacin en el pas. Tendra un gran inters en todos los casos, pero especialmente para los productores ubicados a
distancia de los tcnicos, lo que encarece mucho este servicio o lo ralentiza.
ASPECTOS CRTICOS
involucrados, especialmente a
los tcnicos
necesario
Establecer un plan de trabajo
eficiente
agricultores y tcnicos
Garantizar el proceso de
actualizacin de la
informacin
HITOS
promotor
plan de trabajo
plan de trabajo
Aprobacin de
presupuesto
peridico
EVIDENCIAS
equipo promotor
Borrador terminado
borrador
plan de trabajo
presupuesto
Acto de comunicacin
evaluacin
PRESUPUESTO
COP al ao
CALENDARIO
Inicio: 1 julio15
Fin: 30 junio16
Este presupuesto se repetira Duracin: 12 meses

anualmente
todos los productos
EQUIPOS
AGENTES
NMERO
PERFIL
Director
Tcnico superior
PTP
Tcnico superior
ASOHOFRUCOL
Tcnico superior
Director
CIIHOR (R)
Tcnico superior
100

LNEA DE
ACCIN
I6.F1.
Participar en proyecto marca / pas.

La iniciativa del proyecto Marca Colombia responde a la necesidad de coordinar las distintas actuaciones pblicas y privadas sobre la marca
Colombia, de transmitir a las empresas e instituciones la importancia de tener una buena imagen de pas, y de informarles de cmo comunicar y
vender la nueva realidad de Colombia.
El objetivo comn consiste en no dispersar esfuerzos y mantener la coherencia en los mensajes para construir una nueva imagen de Colombia que
no slo mejore la proyeccin econmica del pas, sino que transmita la nueva realidad poltica, social y cultural de Colombia, Este objetivo es de
vital importancia en estos momentos, ya que la imagen de Colombia, aunque est evolucionando positivamente, no ofrece fortaleza competitiva.
En este sentido, es deseable que las frutas y hortalizas colombianas participen de ese esfuerzo colectivo y puedan beneficiarse del posicionamientopas obtenido o a obtener por ese esfuerzo colectivo.
El xito en esta lnea de accin permitir elevar los niveles de competitividad del subsector de forma sustancial.
ASPECTOS CRTICOS
HITOS
Conocer en detalle la imagen Constitucin del equipo
de la marca pas Colombia y
promotor
Diseo Plan de Accin
especficamente de la pia .
Alinearse con el plan nacional Aprobacin del Plan de
Dotacin presupuestaria
Accin y puesta en
marcha
Informe conclusiones
EVIDENCIAS
Plan de Accin
documentado
Plan de Accin
Acta de seguimiento
PRESUPUESTO
Presupuesto de estado
CALENDARIO
Inicio: 1 julio17
Fin: 31 diciembre17
Duracin: 12 meses
EQUIPOS
AGENTES
NMERO
PERFIL
Director
Tcnico superior
PTP
Tcnico superior
ASOHOFRUCOL
Tcnico superior
Director
PROEXPORT (R)
Tcnico superior
101

LNEA DE
ACCIN
I6.M1.
Impulsar el desarrollo de una poltica integral de Estado (puesta en comn de prioridades) que facilite sincronizar los
entes gubernamentales relacionados con el sector.
DOFA: Muy dbil coordinacin institucional (diferentes prioridades) en torno al desarrollo del sector hortofrutcola.
Se hace imprescindible que los diferentes entes gubernamentales implicados en el mejoramiento de la realidad fitosanitaria, en la innovacin
aplicada a los productos hortofrutcolas, en la planeacin de cultivos prioritarios, en la zonificacin de los mismos, etc. anen criterios y obedezcan a
una nica poltica integral de estado.
El xito en esta lnea de accin permitir alinear estrategias y coordinar las acciones desarrolladas por los distintos entre gubernamentales
implicados en el desarrollo del sector.
ASPECTOS CRTICOS
Creacin de un gabinete que
coordine los distintos entes
gubernamentales implicados
(definicin de funciones y
entes representados)
Consensuar criterios generales
de la poltica nacional de
desarrollo integral para el
sector
Definicin y despliegue de las
polticas sectoriales alineadas
Recursos financieros para la
ejecucin de las polticas
HITOS
Constitucin del gabinete
Diseo y aprobacin de la
poltica integral
Despliegue de la poltica
integral en las polticas
sectoriales
Aprobacin de los
presupuestos
correspondientes
peridico
EVIDENCIAS
gabinete
Acta de aprobacin de la
poltica integral de Estado
Publicacin de los
presupuestos.
evaluacin
PRESUPUESTO
CALENDARIO
Incluido en la actividad del Inicio: 1 enero14

Comit de Gestin del Plan Fin: 31 diciembre15
Duracin: 24 meses
EQUIPOS
AGENTES
NMERO
PERFIL
Director
Tcnico superior
PTP
Tcnico superior
ASOHOFRUCOL
Tcnico superior
Tcnico superior
Tcnico superior
Ministerio de Salud
Tcnico superior
Ministerio de Comercio (R)
Director
102

LNEA DE
ACCIN
I6.M2.
Fortalecer presupuestariamente las instituciones implicadas (ICA, CORPOICA, INVIMA, SENA, ICETEX, Colciencias,
etc.), para abordar los proyectos e iniciativas en los distintos mbitos previstos (sanidad e inocuidad, insumos,
puertos, controles fronterizos, comerciales, formativos, de investigacin, de asistencia tcnica y soporte), la revisin
o, en su caso, la definicin de procedimientos y normativas, as como proyectos especficos de referencia.
DOFA: Escasez de recursos por parte de agentes importantes en la cadena.

El conjunto de importantes tareas que se abren en el horizonte del prximo futuro y los resultados exigibles del desempeo de los entes implicados
exigir probablemente la dotacin de importantes partidas presupuestarias para el robustecimiento y la eficacia de los mismos. En este sentido, se
plantea duplicar el presupuesto del conjunto de instituciones implicadas durante el primer ao y mantener esa cifra durante los siguientes ejercicios.
El xito en esta lnea de accin permitir contar con recursos suficientes para dar respuesta a los retos a los que el sector deber hacer frente.
ASPECTOS CRTICOS
Recursos presupuestarios
disponibles
HITOS
EVIDENCIAS
Aprobacin presupuestos Sumatorio dotacin
presupuestaria
instituciones implicadas
ao 1 s/ao anterior
PRESUPUESTO
Multiplicar por dos el
presupuesto del actual
ejercicio y mantener los
prximos aos
CALENDARIO
Inicio: 1 abril14
Fin: 31 marzo15
Duracin: 12 meses
EQUIPOS
AGENTES
NMERO
PERFIL
Director
Tcnico superior
PTP
Tcnico superior
ASOHOFRUCOL
Tcnico superior
Director
Tcnico superior
Tcnico superior
Ministerio de Salud
Tcnico superior
Ministerio de Educacin
Tcnico superior
Ministerio de Comercio (R)
Tcnico superior
103

LNEA DE
ACCIN
I7.F1.
Disear estrategias de apoyo a las campaas de promocin al consumo de frutas y hortalizas impulsadas por el
Ministerio de Salud FAO y otros agentes, destacando los atributos de la pia y fomentando un mayor conocimiento y
nivel de exigencia en trminos de calidad por parte del consumidor.
DOFA: El esfuerzo comercial no ha avanzado al mismo ritmo que el productivo + Consumo nacional poco exigente.
Aprovechando las campaas de promocin al consumo que se desarrollan de la mano del Ministerio de Salud y FAO, se plantea en el marco de las
mismas, la puesta en marcha de una serie de iniciativas especficas, coherentes y alineadas entre s en clave de plan de comunicacin, con un doble
objetivo: Por una parte, se trata de animar el consumo nacional de la pia, acentuando sus excelentes propiedades, la conveniencia del incremento
del consumo per capita de frutas y hortalizas en general y de la pia en particular. Por otra parte, es necesario educar al consumidor colombiano en
la exigencia de estndares de calidad crecientes. Esa discriminacin en el consumo y, por ende, en el precio- preparar al agro colombiano para la
produccin de frutas y hortalizas de calidad y lo preparar para el cumplimiento de las exigentes condiciones internacionales.
El xito en esta lnea de accin permitir por un lado fortalecer y elevar los niveles de competitividad del subsector de forma sustancial. Asimismo,
esta lnea de accin tambin contribuye a extender una serie de criterios y estndares de calidad. En la medida en que dichos criterios y estndares
se vayan asumiendo progresivamente como algo natural en la sociedad colombiana, el consumidor tender a ser cada vez ms exigente con relacin
a los productos que adquiere.
ASPECTOS CRTICOS
HITOS
Dotacin de recursos para la Concrecin del Plan de
puesta en marcha de las
Comunicacin
Lanzamiento del Plan
estrategias de promocin
Diseo del Plan de
Elaboracin informe
comunicacin alineado con las resultados
campaas en vigor y los
objetivos perseguidos
Definicin del proceso de
seguimiento y evaluacin del
Plan
EVIDENCIAS
plan de comunicacin
presupuesto
Plan de Comunicacin
documentado
evaluacin
Informe conclusiones
PRESUPUESTO
CALENDARIO
Elaboracin de material
Inicio: 1 julio16
entre 250 y 350 millones
Fin: 30 junio17
COP
Contratacin de medios
Duracin: 6 meses
entre 1.000 y 1.400 millones
COP. Este presupuesto se
repetira durante 3 aos
Este presupuesto se aplica a
la pia
EQUIPOS
AGENTES
NMERO
PERFIL
Director
Tcnico superior
PTP
Tcnico superior
ASOHOFRUCOL
Tcnico superior
Director
Tcnico superior
Ministerio de Salud
Tcnico superior
104

LNEA DE
ACCIN
I7.M1.
Establecer los mecanismos para que los minoristas colombianos exijan a sus proveedores el cumplimiento de los
niveles de calidad establecidos y demandados por el mercado local:
Establecer normativa por la que la responsabilidad de la calidad del producto vendido corresponde al punto de
venta
Establecer mecanismos de inspeccin y sancin en el punto de venta
DOFA: Consumo nacional poco exigente.

El cambio cultural ha de tener su paralelo normativo o reglamentario: el que definir los estndares mnimos que los retailers debern exigir a sus
proveedores.
Asimismo, la normativa que se defina, para ser efectiva, deber ir acompaada de los recursos necesarios para su implementacin en lo referente a
los mecanismos de inspeccin y sancin que se definan.
El xito en esta lnea de accin permitir el establecimiento y aplicacin de unos estndares mnimos de calidad en los puntos de venta, lo que
conlleva su extensin progresiva al conjunto de la cadena productiva y comercial y, por ende, al conjunto de la sociedad.
ASPECTOS CRTICOS
Adecuacin/diseo normativa
Disponibilidad de recursos
para hacer efectivas las
inspecciones
Cumplimiento de los
mecanismos de inspeccin y
sancin
Comunicacin a todos los
agentes involucrados
HITOS
promotor
plan de normativa
Debate y aprobacin de la
misma
Publicacin de la
normativa
peridico
EVIDENCIAS
equipo promotor
borrador
Normativa aprobada
N de inspecciones
/sanciones realizadas
/aplicadas anualmente
PRESUPUESTO
CALENDARIO
Adecuacin y diseo de la
Inicio: 1 enero16
normativa entre 70 y 90
Fin: 31 diciembre16
millones COP
Mecanismos de inspeccin y Duracin: 12 meses
sancin integrado en INVIMA
Comunicacin 100 millones
COP
los productos
EQUIPOS
AGENTES
NMERO
PERFIL
Director
Tcnico superior
PTP
Tcnico superior
ASOHOFRUCOL
Tcnico superior
Director
Representantes de asociaciones de comerciantes
Representante
Tcnico superior
Ministerio de Salud (R)
Director + Tcnico superior
105

LNEA DE
ACCIN
I7.M2.
Incorporar en los mecanismos de compra pblica los estndares de calidad.
DOFA: Consumo nacional poco exigente.

El Estado y las instituciones pblicas habrn de dar ejemplo en cuanto al nivel de exigencia de calidad a aplicar en la compra pblica.
El xito en esta lnea de accin, junto con otras actuaciones planteadas en esta lnea, contribuye a extender una serie de criterios y estndares de
calidad. En la medida en que dichos criterios y estndares se vayan asumiendo progresivamente como algo natural en la sociedad colombiana, el
consumidor tender a ser cada vez ms exigente con relacin a los productos que adquiere.
ASPECTOS CRTICOS
Anlisis y definicin de los
criterios y estndares de
calidad exigibles en las
compras pblicas
Revisin y adecuacin de la
normativa de compra pblica
Aplicacin efectiva de los
criterios de calidad definidos
HITOS
EVIDENCIAS
Consenso sobre los
Documento consensuado
criterios y estndares de
de criterios y estndares
calidad exigibles
de calidad
Normativa actualizada
Normativa publicada
Seguimiento y evaluacin Acta de seguimiento y
evaluacin
PRESUPUESTO
CALENDARIO
Inicio: 1 julio17
Fin: 30 junio18

los productos
EQUIPOS
AGENTES
NMERO
PERFIL
Director
Tcnico superior
PTP
Tcnico superior
ASOHOFRUCOL
Tcnico superior
Gabinete de desarrollo de la poltica de estado (R)
1 * asociacin (mx.3)
Responsable
106

LNEA DE
ACCIN
I7.I1.
Estandarizar y homologar los empaques de la fruta.

La demanda internacional exige el cumplimiento de determinadas normas en empaque. Las plataformas de exportacin o las simples bodegas de
titularidad individual habrn de conocer las exigencias internacionales y aplicar los estndares adecuados.
Para ello, ser preciso analizar en profundidad las distintas normas y estndares de empaque que se aplican en el comercio internacional, identificar
aquellos ms adecuados en funcin de las caractersticas del producto, la logstica y las caractersticas de los mercados objetivo para, a
continuacin, establecer los mecanismos para su aplicacin efectiva por parte de los distintos agentes que conforman la cadena (desde fabricantes
de embalajes, pasando por el productor, hasta los propios exportadores) buscando la eficiencia y competitividad en su compra y en el transporte
posterior. El xito en esta lnea de accin permitir elevar los niveles de competitividad del subsector de forma sustancial.
ASPECTOS CRTICOS
HITOS
EVIDENCIAS
Identificacin de los
Identificacin y seleccin Documento de estndares
Acta de homologacin
estndares de empaque en
de estndares para la
Documento contractual
funcin del producto, la
exportacin.
logstica y el mercado objetivo Homologacin de
Disponibilidad, costo de
empaques para
compra y costos de transporte exportacin
Negociacin y firma de
de los empaques
seleccionados.
contrato con los
Despliegue al conjunto de la
proveedores de los
cadena (homologacin)
empaques
PRESUPUESTO
CALENDARIO
Fin: 30 junio16
los productos
EQUIPOS
AGENTES
NMERO

PERFIL
Director
1 x Eje
Director
PTP
Tcnico superior
ASOHOFRUCOL
Tcnico superior
Director
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo
Tcnico superior
107

LNEA DE
ACCIN
I8.F1.
Establecer alianzas estratgicas, tanto comerciales como tcnico-productivas.
DOFA: Problema de competitividad internacional.

El fortalecimiento del subsector a nivel internacional no puede plantearse de manera individual o aislada. En este sentido, la mejora de la
competitividad pasa por la bsqueda de acuerdos y alianzas de manera sistemtica a todos los niveles:
Alianzas comerciales
Con exportadores del sector de otras latitudes para complementar nuestra oferta (ejemplo: Costa Rica, Costa de Marfil), para aprovechar
sus ventanas de oportunidad ante importadores y clientes a los que ofreceramos una oferta permanente y de volumen.
Entre la cadena y el sector del banano para aprovechamiento de las evidentes economas de escala con un enfoque gana - gana.
Con cadenas comerciales para para acortar canales de distribucin
Con empresas de sectores complementarios (ej: cartonaje, logsticos, financieros, comerciales y de marketing)
Alianzas tcnico productivas con agentes lderes de pia, nacionales e internacionales. (ejemplo: con universidades, centros de investigacin ,
etc.)
El xito en esta lnea de accin permitir elevar los niveles de competitividad del subsector de forma sustancial.
ASPECTOS CRTICOS
HITOS
EVIDENCIAS
PRESUPUESTO
CALENDARIO
Identificacin y seleccin de Identificacin de alianzas N de alianzas y acuerdos Con exportadores de otras
Inicio: 1 enero15
posibles aliados
potenciales
firmados
latitudes y el sector del
Fin: 31 diciembre16
Establecimiento de acuerdos Establecimiento de
banano incluido en la
de alianza slidos que
acuerdos y alianzas
evaluacin
actividad del consorcio
permitieran acometer el
Cadenas comerciales y
proceso global con las
empresas de sectores
mximas garantas de xito.
complementarios: incluido
Aplicacin enfoque ganaren la actividad del comit de
ganar en los acuerdos de
gestin
colaboracin y alianzas
EQUIPOS
AGENTES
NMERO
PERFIL
Director
Director
PTP
Tcnico superior
ASOHOFRUCOL
Tcnico superior
Director
PROEXPORT
Director
Consorcio exportacin
Director
Universidades
CIIHOR
1 * Universidad
Director + Tcnico superior
108

LNEA DE
ACCIN
I9.I2.
Generar un ente que agrupe a todas las entidades colombianas (CORPOICA, Universidades, etc.) actuantes en el
proceso de investigacin e innovacin en pia.
DOFA: Poca orientacin a la innovacin.

Uno de los proyectos bandera que se presentan habla, con cierto nivel de detalle, de aspectos de innovacin asociados a la creacin de un ente que
agrupe a todas las entidades colombianas en el mbito tecnolgico, investigacin y asistencia tcnica. Se remite, pues, a ese apartado el desarrollo
de esta lnea de actuacin.
El xito en esta lnea de accin permitir concentrar y optimizar los recursos en investigacin e innovacin, avanzando de este modo hacia un
sistema de investigacin, desarrollo tecnolgico e innovacin orientado a satisfacer las necesidades de desarrollo de la industria hortofrutcola desde
una visin de negocio, lo que contribuir a la mejora de la competitividad del subsector.
ASPECTOS CRTICOS
HITOS
EVIDENCIAS
Equipo investigador y recursos Elaboracin del Plan de
Acta aprobacin plan de
de I+D de los socios
recursos (humanos y
recursos
Articulacin de las
Acta aprobacin plan de
materiales) de las
capacidades de los sectores
entidades asociadas
investigacin
Diseo y habilitacin de Acta seguimiento y
pblico y privado para
responder a las necesidades
una sede especfica (y, en evaluacin
definidas.
su caso, de las sedes
Transferir los resultados de la
regionales)
Elaborar el plan de
I+D+i al sector productor
mediante Servicios de AT y de investigacin del sector
capacitacin.
hortofrutcola (productos
priorizados) a cinco aos
Implementacin del plan
de investigacin.
EQUIPOS
AGENTES
PRESUPUESTO
CALENDARIO
Incluido en la actividad del Inicio: 1 enero14
proyecto bandera CIIHOR Fin: 31 diciembre15
Duracin: 24 meses
NMERO
PERFIL
Director
D. Eje Marco Infraestructuras
Tcnico superior
PTP
Tcnico superior
ASOHOFRUCOL
Tcnico superior
Corpoica
Director
Universidades
1 * Universidad
CIIHOR (R)
Director
109

LNEA DE
ACCIN
I9.I4.
Fomentar la investigacin de las nuevas variedades derivadas de MD2.
DOFA: Poca orientacin a la innovacin.

Uno de los proyectos bandera que presentamos habla, con cierto nivel de detalle, de aspectos de innovacin asociados a la creacin de uno o varios
centros tecnolgicos. Remitimos, pues, a ese apartado el desarrollo de esta lnea de actuacin.
ASPECTOS CRTICOS
Identificar
caractersticas
demandadas por los mercados
objetivo
Identificar las posibles lneas
de investigacin
Dotacin presupuestaria para
llevar a cabo proyectos de
investigacin.
HITOS
Estudio de mercado
EVIDENCIAS
Elaboracin del plan de

investigacin
Presupuesto asignado
PRESUPUESTO
CALENDARIO
Publicacin del estudio de Incluido en la actividad del Inicio: 1 enero16

mercado
proyecto bandera CIIHOC
Fin: 31 diciembre17
investigacin
Duracin: 24 meses
Aprobacin de la dotacin
presupuestaria
Implantacin / desarrollo:
tres aos
EQUIPOS
AGENTES
NMERO
PERFIL
Director
D. Eje Marco Infraestructuras
Tcnico superior
PTP
Tcnico superior
ASOHOFRUCOL
Tcnico superior
O.N.Pia
Director
Universidades
1 * Universidad
CIIHOR (R)
Director
110

LNEA DE
ACCIN
I10.F2.
Definir un Plan de Marketing global que abarque los distintos mercados objetivo: UE, EE.UU. y Canad. Este plan de
marketing incluye el plan de mercadeo y promocin sectorial para llegar a los potenciales mercados.

Una vez que todas las anteriores acciones hayan sido, como mnimo, iniciadas, se estar en condiciones de afrontar el mercado internacional
mediante la elaboracin del preceptivo Plan de Marketing: se trata de una herramienta de planificacin especialmente diseada para cada mercado,
para cada segmento de mercado.
Los contenidos bsicos asociados a la planificacin de marketing para cada uno de los mercados y segmentos objetivo priorizados sern, como
mnimo, los siguientes:
Establecimiento los objetivos de marketing (venta en toneladas y euros, cuota de mercado, repeticin de compra, etc.) por cada pas objetivo.
Seleccin de importadores especializados en cada pas, as como de los indicadores de seguimiento.
Establecer la poltica de precios (confirmar si es nica o ligeramente diferente en cada pas)
Definicin de la estrategia de comunicacin (argumentario comercial, pgina web, folletos, newsletters, stickers, stoppers, etc.) para cada pas.
Desarrollar los empaques adecuados para cada mercado, (pallet, caja, blster y etiqueta individual), con especial atencin a las exigencias legales
de etiquetado
Plan especfico para el canal hotelera, restaurantes y ctering (horeca).
El xito en esta lnea de accin permitir disponer de una hoja de ruta que concentre y articule el esfuerzo comercial hacia los mercados
internacionales.
ASPECTOS CRTICOS
HITOS
Definicin de los objetivos de Consenso objetivos de
marketing
marketing
Estrategia de distribucin,
Aprobacin del Plan de
comunicacin y precios
Marketing
Seleccin y establecimiento de Contactos iniciales con
contactos con importadores
importadores
Disponer de presupuesto
EVIDENCIAS
Acta consenso objetivos de
marketing
Plan de Marketing
redactado
PRESUPUESTO
CALENDARIO
Incluido en la actividad del Inicio: 1 julio15
Consorcio de exportacin Fin: 31 marzo16
Duracin: 9 meses
EQUIPOS
AGENTES
NMERO
PERFIL
Director
Tcnico superior
PTP
Tcnico superior
ASOHOFRUCOL
Tcnico superior
Director
PROEXPORT
Tcnico superior
Consorcio exportacin (R)
Director
111

Calendario de las lneas de accin
112

Calendario de las lneas de accin
113
7. Proyectos bandera
114
7. Proyectos bandera
Introduccin
Se entiende por proyecto bandera un proyecto tangible de gran magnitud que apalanca las ventajas competitivas de un
sector con potencial de crecimiento que se desarrolla en un rea geogrfica, involucra inversin inmediata con
resultados visibles y cuenta con los habilitantes necesarios para su implementacin (infraestructura-terreno, incentivosimpuestos, capital humano y promocin, etc.).
A continuacin se describen y detallan los tres proyectos bandera identificados en el presente proyecto y que son los
siguientes:
Proyecto
bandera
plataformas
de gestin
integral
Proyecto
bandera
"consorcio de
exportacin"
Proyecto
bandera
centro de
investigacin
e innovacin
CIIHOR-"
115
7.1. Proyecto bandera plataformas de gestin

integral
para la transformacin y comercializacin de frutas y hortalizas.
116
7.1. Proyecto bandera "plataformas"

Definiciones
Ttulo del proyecto: Diseo, implantacin y desarrollo de una red de PLATAFORMAS DE GESTIN INTEGRAL PARA LA
TRANSFORMACIN Y COMERCIALIZACIN DE FRUTAS Y HORTALIZAS.
Descripcin general: las plataformas que se implanten sern empresas de iniciativa privada con fuerte apoyo pblico
que se ubicarn estratgicamente, de manera que las zonas de produccin hortofrutcola priorizadas se encuentren a menos
de 3 horas de transporte de dichas plataformas. En ellas se llevarn a cabo procesos de acopio, seleccin y clasificacin,
tratamiento hidrotrmico en los casos en los que ste sea preciso- empaque, enfriamiento y transporte, ya sea a
puertos, en el caso de que se trate de comercializar fruta fresca en mercados internacionales, ya a centrales de abastos u
otras organizaciones de distribucin, en el caso de la comercializacin nacional, ya a plantas de transformacin propias o
ajenas, si el producto va a ser convertido en pulpa, cremogenado 1, IQF (Individual Quick Freezing), congelado, desecado o
liofilizado.
En todos los casos, las plataformas tendrn la funcin de comercializar el producto fresco o transformado, ya sea en el
mercado nacional, ya en mercados de exportacin. En este ltimo caso, podan o no- entrar a formar parte del
consorcio de exportacin, que se presenta como proyecto bandera en otra parte del presente documento.
Complementariamente, una plataforma de gestin integral actuara como central de aprovisionamientos, con el fin de
proveer a sus asociados personas naturales o jurdicas- de cuantos productos o servicios sean susceptibles de ser
adquiridos de forma conjunta, incrementndose as el poder de negociacin ante suministradores de insumos agroqumicos y
plaguicidas, fertilizantes, seguros, carburante o cualquier otro bien o servicio cuya compra se decida centralizar.
Forma jurdica: puede ser vlida cualquier forma jurdica que permita a los productores, sean grandes o pequeos,
participar en el capital social de la entidad correspondiente. Se propone que la propiedad pueda estar abierta a otro tipo de
socios no productores financieros, logsticos, importadores- pero manteniendo la mayora del capital social en manos del
colectivo de productores. La propiedad debera estar abierta a inversores nacionales y extranjeros, buscndose, en este
ltimo caso, aliados que faciliten, adems de la necesaria financiacin, acceso a mercados, complementariedad en gama de
productos y acceso a tecnologas.
Cremogenado: es la acepcin utilizada en la industria alimentaria para denominar el pur o la pulpa de fruta. Ms concretamente, se trata de
la pulpa homogenizada con la adicin de ciertos porcentajes de piel u otra parte de la fruta. Se trata de una de las materias primas ms utilizadas para la elaboracin de
zumos 100%, nctares, smoothies, mermeladas, compotas, cremas de frutas, yogures con fruta, helados, etc. Se elaboran con todo tipo de frutas pulposas: manzana,
pera, membrillo, cereza, albaricoque, durazno, nectarina, ciruela, nspero, fresa, pltano, kiwi, mango, pia, guayaba, papaya, etctera.
1
117

Definiciones
Generalidades de funcionamiento: la plataforma de gestin integral estara obligada a aceptar la totalidad de la
produccin de sus socios productores y stos se comprometeran a entregarla, de manera que no cupiera la
posibilidad de que un socio productor pudiera comercializar sus productos por otras vas alternativas 1. La
plataforma fijara precios de adquisicin de cada producto discriminando calidades. El cumplimiento de
determinadas normas, en trminos de aplicacin de la asistencia tcnica necesaria suministrada por la propia
plataforma o por entes contratados al efecto en trminos de outsourcing-, certificacin de BPA, tratamientos en
campo, etc. seran condiciones sine qua non para la recepcin de las materias primas por parte de las plataformas.
Sera la propia plataforma quien facilitara a los productores asociados la utilizacin de los correctos paquetes
tecnolgicos que aseguraran los estndares necesarios para que el producto fuera admitido por la propia
plataforma.
Una vez que el productor entrega su producto a la plataforma y acepta los criterios de valoracin propuestos, dicho
productor perdera el control sobre la propiedad de su producto especfico, pasando ste a formar parte del
conjunto de productos destinados a transformacin y/o comercializacin.
La plataforma debera tener la robustez financiera necesaria para poder pagar al productor el precio provisional
pactado y esperar al buen fin de sus actividades transformadoras o comercializadoras para recuperar las cantidades
anticipadas.
Al final de cada ejercicio contable, los rganos de gestin de la empresa decidiran qu parte de las utilidades
conseguidas debera ser repartida entre los socios de la misma y qu parte debera ser destinada a la ulterior
capitalizacin de la empresa, lo que permitira a sta la realizacin de nuevas inversiones.
Es evidente que la transparencia ms absoluta debe presidir la totalidad de la gestin de una empresa de las
caractersticas propuestas.
Podra parecer que exigir la entrega de toda la produccin de los asociados a la plataforma para que sta procediera a su comercializacin en exclusiva podra
ser interpretada como una prctica contraria a la competencia, de competencia desleal o incluso violatoria de principios constitucionales, sobre todo teniendo en
cuenta que el precio tambin sera fijado por la plataforma. Pero no se debe olvidar que el modelo propuesto es un modelo de libre participacin dotado de unas
reglas de juego libremente aceptadas por sus productores asociados. La adscripcin al mismo es tan voluntaria como la baja del mismo.
1
118

Propsitos, fines
Son muchos los fines que se pretenden alcanzar con la promocin de este proyecto. Se citan, entre otros, los
siguientes::
Contribuir a la estructuracin del sector. Se ha repetido en varias ocasiones que el sector est ms bien
desestructurado. Organizar la oferta en torno a un propsito comn, centralizar las compras con el
consiguiente avance en la consecucin de un mayor poder de negociacin, uniformizar y ordenar calidades,
sistemas, etc., son algunas de las prcticas que, a nuestro entender, contribuiran a la estructuracin
perseguida.
Incidir de forma decidida en aspectos relacionados con la inocuidad alimentaria. La aplicacin de las
adecuadas prcticas de cultivo, recoleccin y transporte propuestas por las plataformas aseguraran el
cumplimiento de las condiciones consideradas mnimas para cada uno de los escenarios posibles.
Generalizar el acceso a la adecuada asistencia tcnica por parte de los productores. Esa asistencia
tendra un costo a repercutir al productor no se propone la aplicacin de medidas de subsidiacin- pero
existe el convencimiento de que la centralizacin de tales actividades incidira en la optimizacin de costos y
en la homogeneizacin de prcticas.
Acortar canales comerciales: la disposicin, por parte de las plataformas, de una oferta multiproducto y
multipresentacin , con un volumen de oferta importante y con la garanta de homogeneidad y adecuacin a
los estndares de calidad, permitira acceder directamente a los centros de decisin de compra de las
grandes cadenas y, en su defecto, negociar, cuando menos en trminos de equilibrio, con los actores de la
red de abastos nacional.
Aadir valor a la produccin agrcola, mediante el impulso a cuantos procesos de transformacin y
comercializacin pasen el filtro del adecuado plan de viabilidad.
119

Modelo de negocio
Se presenta el esquema conceptual constitutivo del mtodo de anlisis y toma de decisiones MdN Innovation de LKS
La primera pregunta que se debe hacer es qu es un modelo de negocio?
Un modelo de negocio describe la racionalidad de cmo una

organizacin crea, entrega y captura valor
Un Modelo de negocio debe contener los siguientes elementos:
Qu estoy ofreciendo?
Cmo?
Qu?
Quin?
A quin se lo ofrezco?
Cmo lo hago?
Cunto consigo/cuesta?
Cunto?
Y de aqu sale el Modelo de negocio basado en la propuesta de Alexander Osterwalder y completado por LKS
120

Modelo de negocio
ESTRATEGIAS
BSICAS
REDES DE
PARTNERS
DETERMINANTES
ORGANIZATIVOS
ACTIVIDADES CLAVES
PROPUESTA DE
VALOR
RELACIONES
CON LOS CLIENTES
SEGMENTOS
DE CLIENTES
CANALES DE
DISTRIBUCIN Y
COMUNICACIN
RECURSOS CLAVES
ESTRUCTURA
DE COSTOS
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
FLUJOS DE
INGRESOS
IMPORTANTE. Es una estructura sistmica. Un cambio en un bloque del modelo puede conllevar
cambios en otro u otros bloques del modelo
121

Modelo de negocio
ESTRATEGIAS GENRICAS:
MISIN: las plataformas nacen con la misin de contribuir a la estructuracin del sector, fortaleciendo el rol del
elemento productor mediante la asuncin, con un modelo de integracin creciente, de actividades de valor aadido
en los siguientes eslabones de la cadena de valor sectorial (transformacin y comercializacin). Asumirn cuantas
tareas acerquen al sector al escenario proyectado (compras centralizadas, homogeneizacin de criterios
fitosanitarios, homologaciones y certificaciones)
VISIN: las plataformas sern reconocidas por los productores colombianos como la mejor manera de acceder a
los mercados nacional e internacional- con el mnimo sacrificio econmico posible. Igualmente, sern reconocidas
por los agentes internacionales del comercio como la expresin conjunta de la produccin colombiana de calidad.
ORIENTACIN HACIA:
La rentabilidad a medio / largo plazo del productor colombiano y, para ello
La satisfaccin de las demandas expresas o tcitas del cliente .
122

Modelo de negocio
DETERMINANTES ORGANIZATIVOS
La red de plataformas de gestin integral puede presentar diferentes grados de integracin: cada plataforma puede tener
titularidad jurdica propia. Pero tambin es posible que una sola empresa sea la titular de todas las plataformas de gestin
integral que se decidan promover. La experiencia lleva a recomendar la segunda opcin, si bien se es consciente de la
dificultad aadida que implica el paso desde una ausencia de centralizacin a un centralizacin mxima.
En cualquiera de los dos casos, debern respetarse una serie de principios organizativos bsicos:
Participacin absolutamente voluntaria de los productores.

Modelo de gestin estratgico. A partir de un plan estratgico democrticamente aprobado por todos los
participantes, en el que se establezcan consensuadamente los objetivos estratgicos y estrategias a
desarrollar. Cada ao se elaborar el Plan de Gestin anual, que tambin deber aprobarse por consenso y
que regir las actuaciones de la Plataforma en los siguientes meses.
El objetivo comn debe estar por encima del objetivo particular, que se somete al anterior.
Disciplina interna. Cualquier actividad de uno de los productores participantes que atente contra las reglas de
juego pactadas para el funcionamiento de la Plataforma, ser penalizada por sta, pudiendo llegar a la
expulsin del causante.
Trasparencia absoluta de las gestiones, resultados, etc.
No se presupone la forma jurdica que debera adoptar la empresa titular de la Plataforma o Plataformas.
123

Modelo de negocio
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
124

Modelo de negocio
Analiza la estructura organizativa desde la vertiente de los productores asociados y de la propia organizacin
operativa de la empresa titular de la Plataforma o Plataformas.
Estructura organizativa corporativa. La empresa titular debe contar con las siguientes figuras:
Asamblea o Junta General.
Todas los productores asociados tienen derecho a tener presencia en la asamblea o junta general
con un voto por cada asociado1. Las decisiones se tomarn por mayora simple.
Se reunirn una vez al ao en sesin ordinaria. En la misma se aprobar el plan estratgico, los
resultados del ao anterior y el plan de gestin del siguiente.
Adicionalmente se convocarn la sesiones extraordinarias de acuerdo con lo que establezcan los
estatutos. En las mismas se analizarn y discutirn los temas que se consideren oportunos.
Es el rgano supremo de decisin y validacin de la empresa titular de la/s plataforma/s.
Presidente.
Deber ser un productor asociado.
Se elegir por un periodo de cuatro aos, pudiendo renovarse por nuevos periodos.
Su funcin principal es la de representar a la empresa en todos los estamentos.
Consejo Rector / Consejo de Administracin.
Formado por el presidente ms siete vocales representantes de los productores asociados y elegidas
por la asamblea o junta general para periodos de cuatro aos renovables.
Su funcin es apoyar asesorar al Director General, a la vez que hace seguimiento del cumplimiento
del plan estratgico y del plan de gestin anual, analizando las desviaciones en el cumplimiento de
objetivos y las propuestas de correccin que presenta el Director Ejecutivo.
Se opta claramente por un modelo basado en el principio de una persona, un voto, si bien es perfectamente posible que la
empresa quiera formarse con un criterio basado en la participacin en capital de los diferentes productores asociados.
1
125

Modelo de negocio
Director General
Es un profesional con experiencia en la direccin de organizaciones complejas y
claramente orientado, por una parte, al mercado, y, por otra, a la gestin de personas,
dado que tendr que crear y dirigir el equipo profesional necesario.
Estructura organizativa operativa.
Director general.
Director comercial, quien propondr las estrategias de comercializacin y marketing, crear la
red comercial necesaria, mantendr las correspondientes negociaciones con grandes cuentas
nacionales y dinamizar los equipos humanos involucrados en la gestin comercial y de
marketing.
Director agroindustrial: ser el responsable del diseo e implementacin de las instalaciones de
transformacin y empaque que se estimen convenientes. Asimismo, y dado que la plataforma
asesorar y vigilar el cumplimiento de los aspectos tcnicos productivos de la propia
plataforma, as como de la prestacin de servicios tcnicos a los productores asociados.
Director financiero y de administracin (seguros de cobro, formas y plazos de cobro, sistemas
de anticipo y liquidacin de aprovisionamientos, financiacin de operaciones, tanto de inversin
en inmovilizado, como de circulante de funcionamiento, subvenciones pblicas, etc.)
Director social: quien se encargar de todos los aspectos relacionados con la gestin de las
personas (profesionales que trabajen en la empresa y socios productores).
Se opta claramente por un modelo basado en el principio de una persona, un voto, si bien es perfectamente posible que la
empresa quiera formarse con un criterio basado en la participacin en capital de los diferentes productores asociados.
1
126

Modelo de negocio
SEGMENTACIN DE CLIENTES
Parece muy importante hacer la diferenciacin entre clientes internos y clientes externos.
Los clientes internos seran los propios socios productores que, por una
parte,
son perceptores de las
utilidades, en forma de participacin en beneficios corto plazo- y participacin en patrimonio largo plazo- y, por
otro, son compradores netos de bienes y servicios que suministra la propia plataforma: insumos (fertilizantes,
fitosanitarios, semillas, plntulas) y servicios (asistencia tcnica de campo, seguros, tanto cambiarios como de
cosecha, etc.
Los clientes externos, a su vez, se diferencian claramente en dos categoras: el mercado nacional y el mercado
internacional. La pgina anterior incluye las diferentes categoras en las que, en una primera aproximacin, se
podran segmentar dichos clientes. No se cree que sea necesario aadir informacin adicional al respecto.
127

Modelo de negocio
RELACIN CON CLIENTES
En el caso del cliente externo, las relaciones comerciales se basarn en la cercana, la orientacin al cliente, el
aseguramiento de la calidad comprometida y la confianza. La relacin se llevar a cabo, en forma de relacin
personal directa, por gestores de mercado especializados.
En el caso del cliente interno, se extremarn cuestiones de transparencia, cumplimiento de compromisos,
honestidad y, en definitiva, todos aquellos aspectos que puedan incidir positivamente en la creacin y
mantenimiento de relaciones a largo plazo.
128

Modelo de negocio
CANALES COMERCIALES Y DE DISTRIBUCIN
En el caso del cliente interno, los canales de comunicacin y distribucin utilizados estarn centralizados en la
propia plataforma y gestionados con criterios de cercana y orientacin al socio. La relacin ser marcadamente
personal.
En el caso del cliente externo, mercado nacional, se cuidarn los siguientes canales:
En el caso del cliente externo, mercado internacional, se apuesta por distribuidores, mayoristas, almacenistas
y grandes cadenas de distribucin.
129

Modelo de negocio
PROPUESTA DE VALOR
El siguiente esquema pretende resumir, de manera grfica, los contenidos esenciales de la propuesta de valor ofrecida por la
plataforma a sus clientes, tanto internos como externos.
Tal como se presenta en el esquema, se centra la aportacin de valor de la plataforma en las siguientes ideas clave:
La plataforma ser la garante del cumplimiento de los ms exigentes niveles de calidad del producto.
Igualmente incorporar y trasladar a sus asociados- las mejores prcticas relacionadas con la salud alimentaria y la
utilizacin responsable y eficiente de los insumos necesarios, convirtindose en sinnimo de inocuidad alimentaria.
Cuidar la homogeneidad del producto y asegurar un servicio extendido a lo largo de los doce meses del ao.
El concepto de integralidad estar presente en las relaciones, tanto con el cliente externo, como con el cliente interno.
En el primer caso, se ofrecer un suministro continuado, multiproducto y en ptimas condiciones. En el segundo, la idea
es la de que cualquier insumo o cualquier servicio que el socio productor pudiera necesitar pueda ser suministrado por la
plataforma de gestin integral.
Una implantacin exitosa de estas plataformas de gestin ha de basarse necesariamente criterios de honestidad y
transparencia. Un emprendimiento de este nivel exige contar con la confianza de los clientes (internos y externos) y
eso slo se consigue con el cuidado exquisito de las virtudes citadas.
130

Modelo de negocio
ACTIVIDADES CLAVE
Ejercicio del liderazgo ante productores / socios.
Elaboracin del Plan Estratgico, Plan de Marketing (interno y externo) y Planes de Gestin anuales.
Conocimiento de las normas de calidad y capacidad de liderar su implementacin.
Conocimiento de las normas de trazabilidad y capacidad de implementacin de las mismas.
Actividades de tipo industrial: seleccin, clasificacin, lavado, tratamiento hidrotrmico (en su caso), empaque , fro
y otros procesos industriales.
Actividades de tipo comercial y de marketing, como el desarrollo de habilidades de negociacin y acuerdo, fijacin
de precios y defensa de los mismos, utilizacin de tcnicas de comunicacin y promocin, informacin del mercado
(antena estratgica), presencia en WEB y WEB 2.0, etc.
Actividades de tipo financiero y administrativo: consecucin de fuentes de financiacin, gestin de recursos
financieros, controles administrativos diversos, elaboracin y gestin de ofertas, gestin de avales y seguros, cobros
e impagados, reclamaciones, servicios jurdicos
Actividades relacionadas con la facilitacin de tcnicas de campo (uso de fitosanitarios y fertilizantes, control de
plagas y enfermedades) para los productores asociados.
131

Modelo de negocio
RECURSOS CLAVE
Socios productores comprometidos.
Equipo humano con las habilidades de liderazgo adecuadas y los conocimientos tcnicos
necesarios.
Recursos financieros suficientes.
Plantas de transformacin, almacenamiento y empaque adecuadas.
Capital relacional suficiente.
132

Modelo de negocio
PARTNERS / ALIADOS
Instituciones pblicas: ICA, CORPOICA, PROEXPORT, INVIMA, MINISTERIOS
Entidades financieras.
Aliados tecnolgicos internacionales: ingenieras de proceso, centros o institutos tecnolgicos.
Organizaciones gremiales.
133

Modelo de negocio
ESTRUCTURA DE costos
GASTOS
INVERSIONES INICIALES.
Terrenos y edificios
Maquinaria e instalaciones
Fro
Equipamiento oficinas, laboratorio
Bsculas, espacio logstico
Tratamiento hidrotrmico, hidrocoolers,
aire forzado, ambiente controlado,
irradiacin
Elementos de transporte externo (de
predio a planta y de planta a distribucin)
Elementos transporte interno
Otros
TOTAL INVERSIN POR PLATAFORMA
(En miles
(en $ USA) de pesos)
2.400.000
1.750.000
2.500.000
150.000
80.000
4.560.000
3.325.000
4.750.000
285.000
152.000
500.000
950.000
200.000
200.000
200.000
380.000
380.000
380.000
7.980.000 15.162.000
Para simplificar el modelo propuesto, se ha partido de la

hiptesis de que los gastos en los que la plataforma
incurra en la prestacin de servicios (asistencia tcnica,
seguros, transporte...), por una parte, y en la compra
de suministros, por otra, sern facturados a los socios
productores con un margen bruto que se evala en un
3% de la facturacin total.
Quedan, por tanto, fuera de este esquema de gastos,
los relativos a estos conceptos.
En el captulo de
ingresos, se recoger la cifra correspondiente a ese
margen bruto citado.
PERSONAL
Relacin de puestos de trabajo
Director general
Otros directivos
Administracin
Comerciales
Planta:
Movimiento interno
Encargados
Envases y embalajes
Tcnico calidad
Personal directo
Totales
Costo $USA
persona/ao
Nmero
Costo miles
pesos
persona/ao
Costo total
Miles pesos
1
4
3
3
120.000
70.000
25.000
60.000
228.000
133.000
47.500
114.000
120.000
280.000
75.000
180.000
228.000
532.000
142.500
342.000
2
2
2
1
140
20.000
30.000
20.000
30.000
15.000
38.000
57.000
38.000
57.000
28.500
40.000
60.000
40.000
30.000
2.100.000
76.000
114.000
76.000
57.000
3.990.000
2.925.000
5.557.500
250.000
475.000
36.000
68.400
778.000
1.478.200
158
MARKETING, DESARROLLO
ENERGA
Elaboracin y acompaamiento del Plan

de Negocios para
el Sector Hortofrutcola en Colombia. FASE IV. Plan de Negocio Pia
DOTACIN
PARA
AMORTIZACIONES
Costo total
%USA
10%
s/inversin
134

Modelo de negocio : ingresos
La plataforma se dimensiona para el tratamiento de 1.000.000
kgs. por mes, 12 meses al ao.
Se ha decidido incluir aqu slo los cuatro productos
referenciados a la izquierda. La cebolla debe ser evidentemente
tratada, pero las operaciones necesarias nada tienen que ver
con el tipo de operaciones industriales a aplicar en el caso de
estos cuatro productos. Igualmente, las caractersticas de las
operaciones aplicables al aj no permiten contemplar la
posibilidad de un tratamiento industrial en el tipo de plantas
multiproducto que se propone. Por fin, la fresa podra entrar a
ser transformada en una planta ad hoc, posiblemente junto a
otras berries, pero no en el tipo de planta que se est
definiendo.
Evidentemente, el mix de productos a tratar es una mera aproximacin basada en la distribucin de la produccin de los cuatro
productos elegidos a nivel de Colombia.
Aunque la plataforma sea multiproducto, no se puede anticipar cul va a ser el mix de productos que va a constituir la oferta de
tal o cual plataforma. Si hubiera 50 plataformas, habra 50 mix de productos diferentes.
Por otra parte, tampoco es posible evaluar el nmero de plataformas que, a un plazo determinado, por ejemplo en 2020,
puedan haberse puesto en marcha a lo largo y ancho del pas.
A modo de ejercicio numrico, se presentan dos hiptesis en funcin del porcentaje de produccin de Colombia que vaya a
pasar por una plataforma en el ao 2.020.
TONELADAS
AO2.020
20%
30%
Previsin
plataforma
nplataformas20%
Nplataformas30%
AGUACATE
286.269
57.254
85.881
2.700
21
32
MANGO
266.693
53.339
80.008
1.700
31
47
PAPAYA
186.892
37.378
56.068
1.400
27
40
PIA
643.605
128.721
193.082
6.200
21
31
135

Modelo de negocio : ingresos
Pero, tomando como hiptesis de trabajo las cifras que figuran en la parte superior de la pgina
anterior, se establece el siguiente modelo de ingresos para una plataforma cualquiera.
INGRESO PLATAFORMA AO
Miles de
pesos
2.700.000
2.700.000
1,75
3,32
4.716.545
8.961.435
32,0%
32,0%
1.509.29
4
2.867.659
MANGO
Kilogramos tratados
Precio de venta/kg.
Facturacin anual
Porcentaje plataforma
PAPAYA
Kilogramos tratados
Precio de venta/kg.
Facturacin anual
Miles de
pesos
1.400.000
1.400.000
1,03
1,96
1.440.537
2.737.020
32,0%
32,0%
460.972
875.846
PIA
Kilogramos tratados
Precio de venta/kg.
Facturacin anual
AGUACATE
Kilogramos tratados
Precio de venta/kg.
Facturacin anual
126.760
Miles de
pesos
6.200.000
6.200.000
0,77
1,46
4.764.211
9.052.000
32,0%
32,0%
1.524.54
7
2.896.640
$
Miles de
$
pesos
INGRESO TOTAL FRUTA Y
4.225.32
DERIVADOS
2
8.028.113
INGRESO NETO POR PRESTACIN DE

SERVICIOS
Miles de
pesos
1.700.000
1.700.000
1,34
2,55
2.282.841
4.337.397
32,0%
32,0%
730.509
1.387.967
$
240.843
4.352.08
136

Modelo de negocio: resumen
ESTRATEGIA GENRICA
Su misin es contribuir a la estructuracin del sector, fortaleciendo el rol del elemento productor
mediante la asuncin, con un modelo de integracin creciente, de actividades de valor aadido
en los siguientes eslabones de la cadena de valor sectorial (transformacin y comercializacin).
Aspiran a ser reconocidas por los productores colombianos como la mejor manera de acceder a
los mercados nacional e internacional- y por los agentes internacionales del comercio como la
expresin conjunta de la produccin colombiana de calidad.
Se orientarn hacia la rentabilidad a medio / largo plazo del productor colombiano y a la
satisfaccin de las demandas expresas o tcitas del cliente.
PARTNERS CLAVE
Instituciones pblicas: ICA,

CORPOICA, PROEXPORT,
INVIMA, MINISTERIOS
Financieras.
Aliados tecnolgicos
internacionales.
Organizaciones gremiales
RECURSOS CLAVE
Socios productores
comprometidos.
Equipo humano adecuado.
Instalaciones industriales
idneas.
Capital relacional
ACTIVIDADES CLAVE
PROPUESTA DE
VALOR
Participacin voluntaria de los

productores
Modelo de gestin estratgico.
El objetivo comn debe estar por
encima del objetivo particular.
Disciplina interna.
Trasparencia.
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
Estructura organizativa
corporativa (Asamblea,
Presidente, Consejo, Director
General)
Estructura organizativa
operativa (D. general, D.
comercial, D. financiero, D.
agroindustrial D. Social)
RELACIN CON
CLIENTES
CLIENTES
Liderazgo ante
Cliente externo: relaciones
productores/socios
comerciales directas basadas
Calidad, control sanitario,
Plan Estratgico, de Marketing y homogeneidad y servicio 12
en la cercana, la orientacin al
planes de Gestin anual.
cliente, el aseguramiento de la
meses al ao.
Conocimiento y aplicacin
calidad comprometida y la
Servicio integral al
normas calidad y trazabilidad
confianza.
socio/proveedor, al cliente
Actividades de industrializacin. nacional y al cliente
Cliente interno: relaciones
Actividades de tipo comercial y
basadas en la transparencia, el
internacional.
de marketing.
cumplimiento de compromisos
Transparencia y honestidad
Actividades de tipo financiero y
y la honestidad.
administrativo.
CANALES
Facilitacin de la aplicacin de
Mercado
nacional:
centrales
de
abastos, grandes cadenas, consorcio de
tcnicas de campo.
exportacin, red de minoristas y HORECA (hoteles, restaurantes, ctering).
Mercado internacional: distribuidores, mayoristas, almacenistas y grandes
cadenas de distribucin.
ESTRUCTURA DE COSTOS
2.020: Costos totales de
DETERMINANTES
ORGANIZATIVOS
7.958.055 miles de pesos colombianos.
FLUJO DE INGRESOS
2.020: facturacin de 8.268.956 miles de pesos colombianos.
137

Consideraciones finales
CARACTERIZACIN DE LOS PARTICIPANTES.
El modelo que se propone debera estar abierto a productores grandes, medianos y pequeos. Se trata de
estructurar y organizar la oferta, por lo que debera ser un vehculo para que los medianos y pequeos productores
tecnificaran sus prcticas, formalizaran sus actuaciones y participaran, en definitiva, de un modelo de produccin
competitivo.
Las participaciones en capital podran ser diferentes y parte de las utilidades que se consiguieran deberan ir
destinadas a la remuneracin de esos capitales. En ese sentido, cabe la posibilidad de admitir la participacin en
capital de puros inversionistas financieros siempre que su presencia en capital fuera minoritaria.
En todo caso, todos ellos deberan estar dispuestos a apostar por la transicin hacia estndares de calidad
internacionales, se destinara su produccin a la exportacin o no.
Tambin sera necesaria la aceptacin de unas reglas de juego comunes en cuanto a sistemas de liquidacin de
precios, discriminacin de los mismos en base a estndares de calidad, porcentaje de participacin de la plataforma
en el precio de venta final, etc.
FINANCIACIN PBLICA.
Estas plataformas nacern si la iniciativa privada est dispuesta a apostar con fuerza. Ahora bien, en inters del
desarrollo del pas, los poderes pblicos habrn de decidir su grado de implicacin en el proyecto facilitando
cuantas herramientas financieras y de soporte tcnico estn a su alcance. Esas herramientas habran de ser
definidas y cuantificadas en la fase de lanzamiento del proyecto.
138

INDICADORES DE NEGOCIO
Pueden ser mltiples. A efectos meramente enunciativos, se citan los siguientes:
Toneladas manipuladas.
Cifra de negocios.
Valor aadido.
Rentabilidad de la inversin (ROI)
Comercio internacional / comercio nacional.
Nmero de clientes con facturacin superior a XXX
Tasa de repeticin de pedidos.
Precios medios por producto (mercado nacional y mercado internacional).
Cuotas de mercado conseguidas en cada mercado objetivo.
139

APROXIMACIN A UN CRONOGRAMA
140
7.1. Proyecto bandera plataformas

Programa operativo, dimensionamiento y hoja de ruta
Los planes de negocio establecen lneas de actuacin que caen dentro del cometido estatutario del centro. As:
I1.F2. Identificar, caracterizar y brindar acompaamiento a las organizaciones de productores ya existentes y
promover la creacin de nuevas organizaciones en las zonas donde no existen para:
Impulsar proyectos asociativos de carcter regional, para fomentar la asistencia tcnica, empaque,
financiacin y comercializacin de forma integral,
Promover alianzas estratgicas entre todos los eslabones de la cadena. Entre otros el Programa de Alianzas
Productivas, o el programa impulsa mi Pyme.
I1.C1. Incentivar la formacin empresarial, transformando agricultores en empresarios.
Establecer programas de formacin socio empresarial dirigida a los pequeos y medianos productores
I2.C1. Impulsar el desarrollo por competencias de emprendedores agrarios (personas naturales, empresas con
voluntad de diversificar, etc.).
I2.C2. Impulsar el desarrollo por competencias de personal capacitado en sus diferentes niveles de formacin.
Actualizar la oferta formativa nacional, enfocndola al cultivo del Mango. (ver anexo sobre necesidades
formativas por regiones).
I2.F2. Desarrollar y difundir paquetes tecnolgicos robustos (regional y varietal) tanto para el mango para
consumo en fresco como procesado, ajustado a los requerimientos internacionales con adaptaciones regionales,
incorporando el conocimiento de ICA, CORPOICA y otras instituciones y fomentar la tecnificacin del mismo en
todo el pas e impulsar la regeneracin de variedades soportada en viveros registrados
I2.I3. Garantizar el trasporte adecuado desde el predio a la instalacin de empaque.
I2.I4. Optimizar la cadena de transporte desde el empaque hasta el cliente internacional de forma eficiente y
competitiva.
I3.I1. Desarrollar packing houses y/o plataformas exportadoras con iniciativa privada y apoyo pblico,
estratgicamente ubicadas, logrando que los municipios priorizados se encuentren a menos de tres horas de
transporte de estos sitios de acopio, tratamiento hidrotrmico cuarentenarios, empaque, enfriamiento y
despacho hacia el mercado.
I3.I4. Definir proyectos de agroindustria y transformacin para las principales regiones productoras, identificando
modelo de financiacin.
I4.F2. Manejo fitosanitario y preventivo de plagas y enfermedades como la mosca de la fruta de los predios en
base a un plan especfico nacional y dotado de los recursos necesarios.
I7.I1. Estandarizar y homologar los empaques de la fruta.
141
7.2. Proyecto bandera consorcio de exportacin
142
7.2. Proyecto bandera "consorcio de exportacin"

Definiciones
Ttulo del proyecto: Diseo, implantacin y desarrollo de un CONSORCIO DE EXPORTACIN PARA LA
COMERCIALIZACIN DE FRUTAS Y HORTALIZAS EN EL MERCADO INTERNACIONAL.
Descripcin general: El Consorcio de Exportacin de frutas y hortalizas de Colombia (en adelante se llamar El
Consorcio) es una empresa de iniciativa privada en la que podran participar inversionistas en su capital, en el
marco de unos lmites establecidos. Liderar la alianza estratgica voluntaria y permanente de las
organizaciones productoras de frutas y hortalizas de Colombia con el objetivo de comercializar los mencionados
productos en el mercado internacional aprovechando las sinergias generadas.
Forma jurdica: puede ser vlida cualquier forma jurdica que permita a las plataformas y a los productores, sean
grandes o pequeos, participar en el capital social de la entidad correspondiente.
El consorcio debera tener la robustez financiera necesaria para poder hacer frente a las inversiones y pagos
necesarios.
Al final de cada ejercicio contable, los rganos de gestin de la empresa decidiran qu parte de las utilidades
conseguidas debera ser repartida entre los socios de la misma y qu parte debera ser destinada a la ulterior
capitalizacin de la empresa, lo que permitira a sta la realizacin de nuevas inversiones.
Es evidente que la transparencia ms absoluta debe presidir la totalidad de la gestin de una empresa de las
caractersticas propuestas.
143

Propsitos, fines
VALOR APORTADO POR EL CONSORCIO A SUS ASOCIADOS
La motivacin de los asociados para pertenecer al Consorcio se soporta en el valor aadido que este ofrece a cada
uno de ellos, que se concreta en los siguientes trminos:
Acceso acelerado a los mercados internacionales, reduciendo el riesgo de un acceso limitado.
Conocimiento de los mercados objetivo internacionales, reduciendo el riesgo potencial.
Disposicin de recursos profesionales capacitados (idiomas, conocimientos comerciales, etc.). ubicados en
los propios mercados internacionales y con costo compartido. Esto permite al empresario limitar la
estructura de su propia empresa y concentrar su atencin en la actividad productiva y en el mercado
interior, a la vez que reduce riesgos.
Desarrollo del Plan de Marketing, presencia en ferias, presentaciones comerciales, etc. con costo
compartido.
Conocimiento de la legislacin de cada pas en el momento de firmar contratos internacionales.
Capacidad de negociacin con proveedores de servicios para la exportacin (navieras, seguros, surveyors,
etc.)
Capacidad de negociacin con los clientes.
Integracin de un volumen de oferta atractivo para los clientes.
Integracin con otros productos complementarios (aguacate, mango, pia, papaya, etc.)
Capacidad de encontrar financiacin en fuentes de difcil acceso.
144

Modelo de negocio
Se presenta el esquema conceptual constitutivo del mtodo de anlisis y toma de decisiones MdN Innovation de LKS
ESTRATEGIAS
BSICAS
REDES DE
PARTNERS
DETERMINANTES
ORGANIZATIVOS
ACTIVIDADES CLAVES
PROPUESTA DE
VALOR
RELACIONES
CON LOS CLIENTES
SEGMENTOS
DE CLIENTES
CANALES DE
DISTRIBUCIN Y
COMUNICACIN
RECURSOS CLAVES
ESTRUCTURA
DE COSTOS
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
FLUJOS DE
INGRESOS
145

Modelo de negocio
ESTRATEGIAS GENRICAS:
El Consorcio tiene como propsito comercializar frutas y hortalizas colombianas, frescas y procesadas en
los mercados internacionales.
Para ello y apoyndose en la Marca Colombia, se introducir en los principales mercados mundiales construyendo
relaciones comerciales estables en base a un proyecto a largo plazo.
El Consorcio comprar el producto a las plataformas y productores siempre y cuando estos cumplan con los
estndares internacionales de calidad e inocuidad. El producto lo conservar en el almacn frigorfico del productor
hasta la consolidacin de la carga y envo al cliente importador. El Consorcio pagar el producto comprado al
productor y cargar un margen por la operacin. Este margen se utilizar para compensar los costos y generar el
beneficio empresarial que permitir la capitalizacin del Consorcio y la reinversin.
Es el Consorcio el que factura al cliente importador.
DETERMINANTES ORGANIZATIVOS
El Consorcio se regir por los siguientes principios bsicos:
Participacin absolutamente voluntaria de las empresas.
Modelo de gestin estratgico. A partir de un plan estratgico democrticamente aprobado por todas las
empresas participantes, en el que se establezcan consensuadamente los objetivos estratgicos y
estrategias a desarrollar. Cada ao se elaborar el Plan de Gestin anual, que tambin deber aprobarse
por consenso y que regir las actuaciones del Consorcio en los siguientes meses.
El objetivo comn debe estar por encima del objetivo particular, que se somete al anterior.
Disciplina interna. Cualquier actividad de una de las empresas participantes que atente contra el Consorcio,
ser penalizada por este, pudiendo llegar a la expulsin del causante.
Trasparencia absoluta de las gestiones, resultados, etc.
No se presupone la forma jurdica que debera adoptar la empresa titular del Consorcio.
146

Modelo de negocio
Se analiza la estructura organizativa desde la vertiente de las empresas asociadas y de la propia organizacin
operativa del Consorcio como empresa.
Estructura organizativa corporativa. El Consorcio debe contar con las siguientes figuras:
Asamblea
Es el rgano supremo de decisin y validacin del Consorcio.
Todas las empresas pertenecientes al Consorcio tienen derecho a tener presencia en la
asamblea con un voto por cada empresa. Las decisiones se tomarn por mayora simple.
Se reunirn una vez al ao en sesin ordinaria. En la misma se aprobar el plan estratgico,
los resultados del ao anterior y el plan de gestin del siguiente.
Adicionalmente se convocarn la sesiones extraordinarias de acuerdo con lo que establezcan
los estatutos. En las mismas se analizarn y discutirn los temas que se consideren oportunos.
Presidente
Su funcin principal es la de representar al Consorcio en todos los estamentos y presidir el
Consejo del Consorcio.
Deber ser un representante de una de las empresas pertenecientes al Consorcio.
Se elegir por un periodo de cuatro aos, pudiendo renovarse por nuevos periodos.
Consejo del Consorcio
Formado por el presidente ms siete vocales representantes de empresas del Consorcio y
elegidas por la asamblea para periodos de cuatro aos renovables.
Su funcin es apoyar y asesorar al Director Ejecutivo, a la vez que hace seguimiento del
cumplimiento del plan estratgico y del plan de gestin anual, analizando y validando las
desviaciones en el cumplimiento de objetivos y las propuestas de correccin que presenta el
Director Ejecutivo.
Director Ejecutivo
Es un profesional con experiencia en el mbito internacional y capaz de traccionar del nuevo
negocio, crear y direccionar el equipo profesional internacional necesario.
147

Modelo de negocio
Se analiza la estructura organizativa desde la vertiente de las empresas asociadas y de la propia organizacin
operativa del Consorcio como empresa.
Estructura organizativa operativa.
Director ejecutivo.
Responsable financiero y de administracin (seguros de cobro, formas y plazos de cobro,
financiacin de operaciones, subvenciones pblicas, etc.)
Gestores de mercado internacional. Profesionales de comercio internacional ubicados en los
principales mercados. A medio plazo se prevn los siguientes:
rea de Nueva York
rea sur del este de Estados Unidos Florida?
Reino Unido
Pases Bajos Alemania
Francia Espaa
Asia (medio plazo)
148

Modelo de negocio
CLIENTES
Teniendo en cuenta la priorizacin de mercados geogrficos para los productos sealados, se establecen los
siguientes mercados objetivo:
Costa este de Estados Unidos
Unin Europea: Pases Bajos, Alemania, Reino Unido, Francia y Espaa
Asia (medio plazo)
RELACIONES CON CLIENTES

Relaciones basadas en la cercana, confianza y continuidad a largo plazo.
En base a relaciones directas entre el gestor de mercado local y el cliente, apoyado en los momentos
necesarios por expertos colombianos en el producto.
La imagen, responsabilidad, etc. es sostenida por el Consorcio.
CANALES COMERCIALES Y DE DISTRIBUCIN

El Consorcio establece la relacin con el cliente, que recibe el producto y la factura del Consorcio.
Se apuesta por distribuidores y cadenas de hipermercados y supermercados especializados en productos
frescos de calidad.
Atencin especial al canal de Hoteles, restaurantes y ctering.
149

Modelo de negocio
PROPUESTA DE VALOR
La propuesta de valor (el valor que el Consorcio aporta al cliente, las razones que le impulsan a comprar o las
claves de atractivo de nuestra propuesta) se soporta en los siguientes atributos:
Menor tiempo de navegacin (en relacin a Ecuador, Per, Chile y Brasil), por lo que el producto llega en
mejores condiciones al puerto de destino.
Oferta continuada a lo largo de todo el ao.
Gran volumen de oferta capaz de satisfacer la necesidad de cualquier cliente.
Oferta de productos complementarios (inicialmente aguacate, mango, pia y papaya)
Oferta de producto fresco y transformado.
El soporte de todo un pas. El Consorcio representa la oferta de Colombia de los productos descritos.
Poltica de precios
Entendiendo que el producto es de primera calidad (incluso ms fresco que el que llega de otros pases),
los precios se deben situar al nivel de los mejores.
Inicialmente y para facilitar la entrada en el mercado se propone aplicar promociones temporales (con
principio y fin de la aplicacin de las mismas) en precio en un porcentaje a determinar.
150

Modelo de negocio
ACTIVIDADES CLAVE
Desarrollo de una marca comercial.

Elaboracin del Plan Estratgico, Plan de Marketing y planes de Gestin anual.
Promocin en base a presentaciones conjuntas, promociones especficas con cada cliente, dirigidas al
consumidor, etc.
Comunicacin en base a pgina web, folletos, participacin en ferias, etc.
Informacin del mercado.
Acreditacin en normas de calidad.
Creacin y gestin de la red comercial.
Seleccin y gestin de clientes.
Seleccin y gestin de proveedores (seguros, navieras, etc.)
Elaboracin y gestin de ofertas.
Avales y seguros.
Gestin de cobros e impagados.
Gestin de reclamaciones.
Formacin de las empresas asociadas.
Servicios jurdicos y administrativos.
Gestin de subvenciones.
151

Modelo de negocio
RECURSOS CLAVE
Las empresas integrantes del Consorcio que proporcionan producto excelente y competitivo.
La direccin del Consorcio.
Los gestores de mercado internacional.
Las relaciones internacionales (clientes, aduanas, navieras, etc.) e internas de Colombia (instituciones,
entidades financieras, etc.) con todos los agentes que pueden favorecer el xito del Consorcio.
ALIADOS CLAVE
Instituciones pblicas (Proexport, ministerios, etc.)
Surveyors.
Despachos jurdicos.
Navieras.
152

Modelo de negocio
GASTOS
COP
UNITARIO
Sueldos y salarios
Alquileres
Viajes
Servicios
TOTAL
Director ejecutivo
120.000.000
120.000.000
Administracin y finanzas
70.000.000
70.000.000
38.000.000
38.000.000
Gestores comerciales
60.000.000
300.000.000
Bogot
47.500.000
47.500.000
Mundo
11.400.000
57.000.000
11
4.750.000
52.250.000
Gestores comerciales
22.800.000
114.000.000
% sobre el subtotal anterior
Director ejecutivo
ACUMULADO
527.999.999
104.500.000
166.250.000
39.937.500
153
Gastos operativos
% sobre la facturacin
1.631.217.213

Modelo de negocio
INGRESOS
Objetivo'20 (Ton.)
% Consorcio / total exportacin Colombia
Total ventas Consorcio (Ton.)
Precio venta tonelada
Facturacin
% Margen Consorcio
Margen Consorcio
AGUACATE
MANGO
PAPAYA
PIA
PROCESADO
TOTAL
27.064
17.384
14.515
62.069
121.032
50%
50%
50%
50%
50%
13.532
8.692
7.258
31.035
60.516
3.515.000
3.040.000
2.850.000
1.520.000
10.925.000
47.564.980.000 26.423.680.000 20.683.875.000 47.172.440.000 21.276.746.250 163.121.721.250
3%
3%
3%
3%
3%
3%
1.426.949.400
792.710.400
620.516.250 1.415.173.200
638.302.388
4.893.651.638
Se ha estimado que el procesado sera el 15% del fresco.
154

Modelo de negocio
ESTRATEGIA GENRICA
El Consorcio tiene como propsito comercializar frutas y hortalizas

colombianas, frescas y procesadas en los mercados internacionales.
Apoyndose en la Marca Colombia, introducirse en los principales
mercados estableciendo relaciones comerciales estables en base a un
proyecto a largo plazo.
Comprar el producto siempre que cumplan con los estndares
internacionales de calidad e inocuidad. Lo conservar en el almacn
frigorfico del productor hasta la consolidacin de la carga y envo al
cliente importador. Pagar el producto comprado al productor y
cargar un margen que se utilizar para compensar los costos y
generar el beneficio empresarial para capitalizar y reinvertir.
PARTNERS CLAVE
ACTIVIDADES CLAVE
Desarrollo de marca.
Plan Estratgico, de
Instituciones pblicas
(Proexport, ministerios, Marketing y planes de
Gestin anual.
etc.)
Presentaciones, promociones
Surveyors.
a cliente, a consumidor, etc.
Despachos jurdicos.
Comunicacin.
Navieras.
Informacin mercado.
RECURSOS CLAVE Acreditacin.
Red comercial.
Empresas integrantes.
Direccin del Consorcio. Clientes.

Proveedores.
Gestores de mercado
Ofertas.
Relaciones nacionales e
Cobros e impagados.
internacionales
Reclamaciones.
Servicios jurdicos,
administrativos.
Subvenciones.
DETERMINANTES
ORGANIZATIVOS
Participacin voluntaria de las

empresas.
Modelo de gestin estratgico.
El objetivo comn debe estar
por encima del objetivo
particular.
Disciplina interna.
Trasparencia.
PROPUESTA DE
VALOR
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
Estructura organizativa corporativa

(Asamblea, Presidente, Consejo del
Consorcio, Director Ejecutivo)
Estructura organizativa operativa (D.
ejecutivo, Responsable financiero y
de administracin, Gestores de
mercado internacional.)
RELACIN CON
CLIENTES
CLIENTES
Costa este de
Estados Unidos
Relaciones directas entre el
Menor tiempo de
gestor y el cliente, apoyado Unin Europea:
navegacin, mejores
por expertos colombianos en Pases Bajos,
condiciones en destino.
Alemania, Reino
Oferta continuada.
el producto.
Unido, Francia y
Gran volumen de oferta. Relaciones basadas en la
Espaa
Oferta de productos
cercana, confianza y
Asia (medio plazo)
complementarios.
continuidad a largo plazo.
La imagen, responsabilidad,
Producto fresco y
transformado.
etc. es sostenida por el
El soporte de todo un pas Consorcio.
POLTICA DE
PRECIOS
CANALES
El Consorcio se relaciona con cliente, que recibe

producto y factura del Consorcio.
Al nivel de los mejores
Promociones temporales en Distribuidores y cadenas de hiper y super
especializados en productos frescos de calidad.
introduccin.
Atencin especial al canal de Hoteles, restaurantes
y ctering.
Se estiman unos costos en 2020 de 2.944.904.711
COP
FLUJO DE INGRESOS
En 2020 tendra una facturacin de 163.121.721.250
COP con un margen de 4.893.651.638 COP
155

MARCA
Este es un aspecto fundamental que debe cuidar el Consorcio. Debe construir una marca que se pueda
asociar a Colombia y capitalizarla. Debiera permitirle crear un paraguas que pudiera amparar, en el futuro, a
otras frutas e incluso hortalizas
CERTIFICACIONES
El consorcio debe contar con las certificaciones de calidad exigidas por los mercados de destino. Esto implica
que las empresas integradas en el mismo deben contar con las certificaciones necesarias.
FINANCIACIN PBLICA
Este Consorcio es de iniciativa privada, pero debe contar con apoyo pblico en forma de subvenciones. Hay
dos fases crticas:
Creacin del Consorcio
Durante este periodo las instituciones pblicas deben financiar las actividades de puesta en
marcha del Consorcio, ya que sern los ingresos principales que recibir el mismo junto a las
aportaciones que realicen las empresas que apuesten inicialmente.
Las empresas que se adhieran posteriormente al Consorcio debieran pagar (cuota de inscripcin)
la cantidad que hubieran pagado las empresas promotoras.
Lanzamiento e impulso del Consorcio
Una vez constituido el Consorcio, este deber afrontar inversiones comerciales y de marketing,
principalmente los sueldos y salarios de los gestores comerciales hasta que se produzcan las
primeras exportaciones y los correspondientes ingresos. Durante ese periodo el Consorcio
sobrevivir mediante subvenciones pblicas y aportaciones de las empresas participantes.
156

FORMA JURDICA
El consorcio debe tener forma de sociedad annima, es decir, la responsabilidad de las empresas
participantes se limita al capital aportado.
Otra opcin que se anima a contemplar es la de Cooperativa.
En cualquier caso, debe quedar claro que el Consorcio debe tener nimo de lucro, con el fin de fortalecer su
capitalizacin, siendo los socios los que decidan, en su momento las frmulas de reparto de beneficio.
EMPRESAS PARTICIPANTES
Las empresas participantes deben cumplir los siguientes requisitos a establecer por los promotores del
proyecto:
Tamao medio. Las muy pequeas difcilmente podrn abordar las inversiones necesarias ni tendrn
los recursos humanos para satisfacer las necesidades del Consorcio. Las ms grandes pueden tener
otras necesidades y objetivos que les excluyan.
Situacin financiera saneada que permita acometer las inversiones precisas.
Voluntad y capacidad de inversin.
Acreditaciones y calidad de los productos.
Precio competitivo de venta (o costo competitivo de produccin).
INDICADORES DE NEGOCIO
Volumen de exportacin (USD$)

Pases introducidos.
Clientes introducidos.
Cuota de mercado internacional y en cada pas.
Precio medio.
Repeticiones de compra.
Rentabilidad de la inversin
157

CALENDARIO Y HOJA DE RUTA
En consecuencia, de acuerdo con su razn de ser, el programa de trabajo del Consorcio debe incluir las etapas
siguientes:
Lanzamiento y entrada en operatividad
Hito
158

I2.I4. Optimizar la cadena de transporte desde el empaque hasta el cliente internacional de forma eficiente y
competitiva:
Costo y plazo de fletes navieros
I4.M1. Establecer procedimientos de exportacin (en materia de poscosecha, cadena de transporte, sanitaria y
empaque, fundamentalmente) para evitar problemas potenciales hacia otros exportadores.
I5.I2. Facilitar el acceso a un servicio privado de surveyors en los mercados destino, orientado a defender los
intereses de los exportadores colombianos en dichos mercados.
I6.F1. Participar en proyecto marca / pas
I6.M1. Impulsar el desarrollo de una poltica integral de Estado (puesta en comn de prioridades) que facilite
sincronizar los entes gubernamentales relacionados con el sector.
I6.M2. Fortalecer presupuestariamente las instituciones implicadas (ICA, CORPOICA, INVIMA, SENA, ICETEX,
Colciencias, etc.), para abordar los proyectos e iniciativas en los distintos mbitos previstos (sanidad e inocuidad,
insumos, puertos, controles fronterizos, comerciales, formativos, de investigacin, de asistencia tcnica y
soporte), la revisin o, en su caso, la definicin de procedimientos y normativas, as como proyectos especficos
de referencia.
I7.I1. Estandarizar y homologar los empaques de la fruta.
I8.F1. Establecer alianzas estratgicas, tanto comerciales como tcnico-productivas.
I10.F1. Definir el plan de marketing de la cebolla en Colombia
I10.F2. Definir el plan de marketing global que abarque los distintos mercados objetivo.
I10.F3. Preparar el lanzamiento internacional del Mango de Colombia y dinamizar el mercado con base en el Plan
de Marketing definido.
159
7.3. Proyecto bandera centro de investigacin e innovacin

CENTRO DE INVESTIGACIN E INNOVACIN HORTOFRUTICOLA (CIIHOR)
160
7.3. Proyecto bandera CIIHOR

Planteamiento de partida
Los planes de negocio de los sectores hortofrutcolas analizados incluyen una amplia relacin de actuaciones
ligadas con la investigacin, el desarrollo tecnolgico y la innovacin en las cadenas de produccin, desde la
produccin primaria hasta la comercializacin y la logstica.
A nivel institucional Colombia cuenta con instituciones competentes que llevan a cabo proyectos de investigacin
(en particular, Corpoica y diversas Universidades tanto pblicas como privadas). Sin embargo 1 se ha resaltado a lo
largo del trabajo que, sin perjuicio del papel institucional y representativo que desempea Asohofrucol, el sector
hortofrutcola adolece de falta de visibilidad y, sobre todo, de falta de organizacin empresarial. Trasladado este
problema al mbito de la innovacin, los problemas se concretan en una falta de visin integral del proceso y,
sobre todo, en una falla importante en los procesos de transferencia de los resultados de la investigacin al nivel de
los productores y empresarios.
Por otro lado, el sistema adolece igualmente de una falta de visin integral o sistmica de la cadena, desde la finca
a la mesa. No se podrn alcanzar los objetivos de exportacin si no se logra que las frutas y hortalizas cuenten con
los niveles exigidos de calidad e inocuidad; pero tampoco se lograr si los envases o las condiciones logsticas no
son adecuados para preservar esas condiciones hasta su entrega al consumidor final.
En consecuencia es necesario contar con un sistema de investigacin, tecnologa e innovacin orientado a
satisfacer las necesidades de la industria hortofrutcola en el que participen, con un mnimo de duplicidades, los
organismos con capacidad para desarrollar investigacin aplicada en todos los eslabones de la cadena
productiva y que ese sistema se responsabilice igualmente de:
Transferir los resultados de su investigacin al mundo empresarial y
Transferir la capacitacin necesaria a los distinto agentes del sistema productivo para que el conocimiento
desarrollado se aplique.
Y es necesario que todo este proceso se lleve a cabo teniendo presente una visin de negocio, esto es, teniendo un
objetivo, medible, de contribuir al desarrollo competitivo rentable- de la produccin hortofrutcola y de las
exportaciones.
Ya se ha recogido en el documento de diagnstico (Fase III) las principales limitaciones del sistema nacional de investigacin agropecuaria
(pg. 506)
1
161

Propuesta
En consecuencia, se propone poner en marcha un CENTRO DE INVESTIGACIN E
INNOVACIN HORTOFRUTICOLA (CIIHOR) concebido como un centro que centralice,
coordine y dirija la investigacin relevante para el cultivo, comercializacin y exportacin
de frutas y hortalizas, estrechamente unido a las asociaciones empresariales del sector y
con una fuerte orientacin a la transferencia de conocimiento al sector productivo y
la capacitacin.
Justificacin:
En la actualidad la investigacin sobre frutas y hortalizas es desarrollada por Corpoica,
ICA, SENA, la Universidad Nacional y otras universidades. Esos centros desarrollan otras
muchas actividades, y por lo tanto no estn focalizados en los productos seleccionados.
Por otro lado, tampoco es evidente que los resultados de las investigaciones se orienten o
sean tiles (se transfieran) para los productores. Los productores no tienen el debido
papel protagonista en la formulacin de las polticas de I+D.
Pero tampoco se trata de crear un centro ex novo, ignorando las capacidades existentes:
Antes bien, se propone aunar los esfuerzos dispersos o diseminados en el Sistema
Nacional de Ciencia e Investigacin dentro del marco formal de un Centro de Innovacin
en el que el sector productivo (la industria) tendr un voz predominante y del que surgir
un Plan de actuacin claro, medido y gestionable, vinculado a los objetivos de
desarrollo del sector.
En teora, el CIIHOR podra ser un ente fundamentalmente virtual, articulador de los ya
existentes, en la lnea de los Centros de Investigacin colaborativa o cooperativa (CIC)
existentes en el Pas Vasco (Espaa). Cabe esperar que, en la prctica, el CIIHOR
desarrolle unas instalaciones fsicas propias, complementarias de las existentes en los
centros colaboradores.
Con su creacin, el CIIHOR

dar cumplida respuesta a dos
lneas de actuacin de los
Planes de Negocio:
I9.I2: Generar una red que
agrupe a todas las entidades
colombianas (Corpoica,
Universidades, SENA, etc.)
actuantes en el proceso de
investigacin e innovacin) y
I5.I1: Promover la creacin
de un comit gestor de
asistencia tcnica integral
responsable de gestionar la
red de transferencia de
tecnologa/Desarrollar
centros de desarrollo
tecnolgico y transferencia
de tecnologa articulado con
Corpoica, Ica, Sena y el
gremio.
En el Pas Vasco existen en

la actualidad 7 Centros de
Investigacin Cooperativa
(CIC) constituidos en torno a
la investigacin en
biotecnologa, biomateriales,
mecanizacin, nanociencias,
tecnologas energticas y
turismo
162

Configuracin
El CCIHOR se constituye como una Asociacin de Derecho Civil sin nimo de lucro de la que sern socios las
entidades productoras de conocimiento (Universidades, Corpoica, ICA, etc.), los gremios del sector, y cuantas
empresas y entidades deseen colaborar con el proyecto (grandes empresas o asociaciones del sector) por estar
relacionadas con sus objetivos ltimos.
La asociacin ser de carcter voluntario, pero tpicamente debera incluir como socios a:
Entidades representativas del sector productivo: Asohofrucol, Entidades nacionales que representen a cada
una de las industrias diferenciadas dentro del sector: Asociacin Nacional del Aguacate, del Mango, de la Pia,
etc.
Entidades pblicas o privadas con capacidad y dedicacin a la investigacin en el sector hortofrutcola, tanto a
nivel de la produccin primaria como de las etapas subsiguientes en la cadena del sector (semillas, condiciones
edafoclimticas, tcnicas de cultivo, tratamientos de poscosecha, envase y manipulacin, procesado de frutas,
etc.). Tpicamente incluye a Corpoica, Universidad Nacional, SENA y otros.
Entidades representativas de los Ministerios nacionales implicados en el desarrollo del sector: Ministerio de
Agricultura (ICA), Ministerio de Comercio, Ministerio de Salud (INVIMA), Ministerio de Medio Ambiente.
Grandes cultivadores
Asociaciones de pequeos productores de relevancia regional.
Empresas de frutas procesadas y/o sus Asociaciones representativas.
Empresas de distribucin alimentaria, Corabastos.
Empresas de transportes (red de fro).
Empreas
productoras
(fresco y
procesado)
Entidades
investigadoras
Instituciones
Pblicas
Otras entidades
Los socios privados o representantes de la industria debern ser mayora en los rganos de gobierno.
163

Estructura social / organizacin
El CIIHOR ser una entidad de derecho privado sin nimo de lucro constituida bajo la forma de Asociacin DE
Derecho Civil o equivalente.
Objeto social
Ser objeto de CIIHOR el desarrollo del conocimiento, la tecnologa y su aplicacin para el mejor desarrollo de los
cultivos hortofrutcolas seleccionados y su transformacin industrial.
Desarrollar los siguientes tipos de actividad:
Investigacin aplicada a las necesidades de los cultivos hortofrutcolas y su procesamiento.
Transferencia tecnolgica al sector
Prestacin de servicios tcnicos
Capacitacin tcnica y profesional
rganos de gobierno
El CIIHOR se dota de los siguientes rganos de gobierno, gestin y asesoramiento para el buen fin de sus
actividades:
La Asamblea de socios, que con periodicidad semestral entender de los planes de gestin y de investigacin
de la entidad, as como de la valoracin de la actividad desarrollada en el periodo precedente. En funcin de
su nmero, se nombrar un Comit Ejecutivo, que realice un seguimiento ms cercano de la gestin del
Centro.
Consejo de Direccin, integrado por el Gerente General, el Director Cientfico, el Director de Servicios
Tcnicos y el Director de Capacitacin que prepararn los planes estratgicos, de investigacin y de gestin
anual, y se ocuparn de llevar a cabo la gestin ordinaria.
Comits Asesores Industriales (por lnea de producto), integrados por entre 3 y 5 profesionales
expertos de reconocido prestigio, elegidos en funcin de su competencia tcnica entre industriales y
acadmicos/investigadores del sector para actuar como asesores de los planes de investigacin a desarrollar
por el Centro.
164

Recursos
Recursos tcnicos y humanos
Para el cumplimiento de su objeto social CIIHOR podr desarrollar sus propias capacidades de investigacin bsica
y aplicada y/o establecer convenios de colaboracin con sus asociados o con terceros. Igualmente buscar
mantener alianzas de cooperacin con otros centros nacionales o extranjeros de carcter puntero en su mbito de
actividad.
El Centro deber llevar a cabo un inventario de recursos para determinar las necesidades de equipamientos y
recursos personales especficos para el desarrollo de funciones que complementen la oferta nacional. Dicho
inventario determinar los recursos materiales y el personal investigador especficamente adscrito al Centro por
parte de las entidades socias.
El CIIHOR podr contar con instalaciones propias de investigacin que complementen las ya disponibles en las
entidades asociadas en los principales centros de cultivo (Valle del Cauca, Antioquia o Magdalena).
Recursos financieros
La entidad contar con recursos financieros propios derivados de las cuotas de las entidades asociadas, as como
de aportaciones correspondientes al Fondo Nacional de Fomento Hortifrutcola FNFH que administra Asohofrucol.
Se propone que el Estado aporte igualmente recursos financieros siguiendo el criterio de peso por peso en
proyectos de investigacin (matching funds).
Percibir igualmente honorarios por los servicios que preste a los productores, tanto por actividades de
capacitacin como de asesoramiento tcnico.
Los proyectos de Investigacin se financiarn complementariamente con aportaciones competitivas procedentes de
los fondos estatales para I+D, entro los que se encuentran las convocatorias de Colciencias, SENA y del Fondo de
Regalas.
El CIIHOR elaborar un Plan plurianual de Investigacin que establezca las prioridades para la industria
hortofrutcola. La investigacin se desarrollar de acuerdo con ese plan tanto en las instalaciones y con los equipos
de investigadores de las entidades socias como con personal y en las instalaciones propias en funcin de los
requerimientos de cada proyecto.
165

En materia de investigacin:
I4.M3. Elevar los estndares de BPAs, de residuos y plaguicidas analizados y de sostenibilidad hacindolos
comparables con los internacionales.
I9.I1. Desarrollar la tecnologa para programar cosechas (adelantar y/o atrasar para aprovechar ventanas
comerciales)
I2. F5. Adoptar la tecnologa para romper la estacionalidad de la produccin.
I4.F2. Desarrollar y difundir paquetes tecnolgicos robustos ajustados a los requerimientos internacionales
con adaptaciones regionales, incorporando el conocimiento de Ica, Corpoica y otras instituciones.
I2.F7. Desarrollar paquetes tecnolgicos regionales y varietales para cultivos industriales, fomentando la
tecnificacin de los mismos en todo el pas.
I2. F3. Definicin de los procesos de transicin vegetal a la variedad internacional.
I4.M4. Adaptar las guas ambientales para el manejo sostenible de los cultivos en armona con el medio
ambiente.
I7.F3. Estandarizar y homologar los empaques de la fruta
En materia de Capacitacin:
I5.C1. Desarrollo (actualizacin y especializacin de conocimientos) de equipos de tcnicos especializados en
los diversos cultivos (operario, tcnico y especialista), teniendo en cuenta las caractersticas propias del pas,
ofreciendo servicios tcnicos y de gestin.
I2.C2.: Desarrollo por competencias de personal capacitado en sus diferentes niveles de formacin.
En materia de Asistencia Tcnica
I4.I11. Ser parte de la red de laboratorios acreditados que ofrece soporte a los productores y exportadores
I4.M3. Implantar BPA y tener el servicio de certificacin en todo el territorio nacional, apoyado en servicios
externos.
I5.I4. Gestionar un sistema de asistencia tcnica integral on line aprovechando las tecnologas de la
informacin y comunicacin
I5.I3. Prestar un servicio de soporte tcnico especializado en aditivos, residuos, etc. De acuerdo con las
normas de los mercados internacionales de destino (LMR) dirigido a los exportadores actuales y potenciales.
166

Modelo de negocio
ESTRATEGIA GENRICA
La entidad debe desarrollar una conducta proactiva

para velar por la actualizacin continua del saber
hacer de los productores colombianos. Debe ser la

voz de la industria, pero al mismo tiempo ser
capaz de movilizar el conjunto de recursos pblicos
y privados existentes en el pas mediante una
poltica de cooperacin y alianzas en beneficio del

sector
PARTNERS
CLAVE
Ministerios de
Agricultura, Sanidad,
Comercio y Medio
Ambiente
Entidades asociadas de
investigacin
Centros internacionales
referentes
Industria
transformadora
Grandes cultivadores
ACTIVIDADES
CLAVE
DETERMINANTES
ORGANIZATIVOS
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
Entidad controlada por la industria

hortofrutcola, orientada al negocio, con
parmetros de gestin empresariales
Estructura en red, en coordinacin con las
entidades asociadas
Cultivar el conocimiento y su transmisin al
sector
Alianzas con centros internacionales
PROPUESTA DE
VALOR
Contribuir al desarrollo
Asamblea de socios
Comit ejecutivo
Consejo de Direccin
Direccin General
Comits asesores de Industria
RELACIN CON
CLIENTES
CLIENTES
El conjunto del
del
Identificacin de
sector hortofrutcola y a su
sector
Relacin directa con
las necesidades del
capacidad de introducirse en
hortofrutcola
las entidades
sector
los mercados internacionales
(cadena sectorial)
nacionales y
(Observatorio),
mediante
el
desarrollo
y, en especial,
regionales asociadas.
plasmado en un
tecnolgico
aplicado,
la
productores y
plan estratgico de
investigacin, la innovacin y
transformadores.
I+DTi
la capacitacin.
Grandes
Articulacin de las
productores
capacidades de los
POLTICA DE
Pequeos
CANALES
sectores pblico y
productores,
en
Relaciones
ordinarias
RECURSOS
PRECIOS
privado para
particular
de
con
las
asociaciones
Como actividad sin nimo de
responder a las
CLAVE
manera coordinada
nacionales y regionales
lucro las actividades de
necesidades
Equipo investigador
a travs de
asociadas
I+Dti, AT y capacitacin se
definidas.
con visin de la cadena
entidades e
Servicios
on
line
de
plantean con el objetivo de
Transferir los
alimentaria
iniciativas
formacin
y
AT
con
cubrir costos y asegurar la
resultados de la
Recursos de I+D de los
asociativas con los
clientes.
autofinanciacin
I+DTi al sector
socios
que establecer
productor
planes concertados
mediante
Servicios
ESTRUCTURA
DE COSTOS
FLUJO DE INGRESOS
de AT y de
Cuotas de los asociados

costos de personal propio capacitacin.
Aportacin del Estado peso por peso
Costo de instalaciones y servicios propios
Ingresos por prestacin de servicios

costos por proyectos de investigacin desarrollados por
Ingresos por actividades de formacin

terceros
Fondos de regalas y de Colciencias para financiar proyectos de

costos por servicios prestados por terceros
I+D
para
Aportacin
de las empresas
proyectos
investigacin.
Elaboracin y acompaamiento del Plan de Negocios
el Sector Hortofrutcola
en Colombia.aFASE
IV. Plan dede
Negocio
Pia
167

Calendario y hoja de ruta
En consecuencia, de acuerdo con su objeto social, CIIHOR debe asumir, desde la perspectiva del sector productivo, la
gestin del conjunto de estas actividades, ordenndolas y priorizndolas, de comn acuerdo con las entidades
asociadas y los Ministerios implicados, convirtindose en un interlocutor preferente de ICA, Corpoica, INVIMA y SENA
Para ello, su programa de trabajo debe incluir las etapas siguientes:
1. Elaboracin del Plan de recursos (humanos y materiales) de las entidades asociadas al servicio del sector
hortofrutcola.
2. Diseo y habilitacin de una sede especfica para el CIIHOR. Eventualmente el Centro contar con una o ms
Delegaciones en las principales zonas hortofrutcolas.
3. Elaborar el plan de investigacin del sector hortofrutcola (productos seleccionados) a cinco aos, priorizando el
tratamiento de los problemas ms urgentes de cada sector con una visin integral de la cadena precultivo.
Cultivo, poscosecha y distribucin.
4. Disear un plan de erradicacin de plagas con objeto de mejorar productividades y eliminar obstculos a la
exportacin alcanzando las declaraciones de baja prevalencia y/o ausencia de plagas que corresponda.
5. Desarrollar el programa integral de mejores prcticas agrcolas aplicable a las zonas de cultivo igualmente con
una visin integral de cadena (cultivo, logstica y procesado).
6. Establecer un plan masivo de certificacin de predios para la exportacin
7. Programa de desarrollo de envases, etiquetado y trazabilidad.
El resultado de los planes marcar la pauta para la actuacin de los Servicios Tcnicos y de Capacitacin.
168

Calendario y hoja de ruta
Calendario de desarrollo
2014
2015
2016
2017
2018
Gestin y consolidacin del proyecto

Construccin instalaciones
Elaboracin del Plan de recursos
Plan de Investigacin /Implementacin
Plan de Certificacin / Implementacin
Plan de Erradicacin / implementacin
Plan
de Capacitacindel
/ implementacin
El dimensionamiento
CIIHOR vendr dado en funcin del conjunto de recursos de los centros asociados. En los
cuadros siguientes se plantea un dimensionamiento bsico (a 2015), entendido como el equipo necesario para coordinar
el conjunto de acciones previstas.
A 2030 se propone un planteamiento ms ambicioso, cinco veces mayor, cuyo desarrollo ir acompasado al desarrollo
del propio sector hortofrutcola.
En trminos presupuestarios (gasto corriente y de proyectos) se plantea una horquilla presupuestaria que va desde
9.212 a 47.902 Millones de pesos colombianos. Como punto de comparacin se hace notar que tales cifras suponen el
6% y el 32% respectivamente del presupuesto total de Corpoica en 2013.
169

Recursos humanos: organigrama operativo
Direccin General
Direccin Administrativo-financiera
Coordinacin y relaciones institucionales
Observatorio (Sistema de informacin)
Direccin Cientfica (I+D): con las siguientes reas:
Produccin vegetal/fruticultura
Biotecnologa
Poscosecha y procesamiento
Proteccin vegetal
Entomologa
Patologa vegetal
Patologa en poscosecha
Medio ambiente y cambio global
Produccin ecolgica
Residuos orgnicos
Eficiencia productiva (agua)
Horticultura orgnica
Tecnologa alimentaria;
Seguridad alimentaria
Tecnologa alimentaria
Tecnologa de envases
Calidad alimentaria
Equipo
bsico
Equipo
pleno
20
39
Direccin de servicios analticos y asistencia tecnolgica

Anlisis fsico-qumicos
10
21
Anlisis biolgicos
Asistencia tcnica
Direccin de capacitacin (Formacin)
TOTAL EQUIPO PROPIO
1
35
3
182
La dimensin del CIIHOR

fsico viene determinada por
la existencia de recursos
identificables y asignables en
otras entidades. Las
carencias detectadas podrn
cubrirse en el propio CIIHOR
o en los centros asociados.
No obstante, la labor de
coordinacin, visin global y
supervisin de las
actividades orientadas al
negocio es una funcin
especfica y necesaria del
CIIHOR.
A los efectos de dimensionar
el Centro se ha partido de
una dotacin inicial bsica
de 35 personas, cubriendo el
organigrama adjunto (2015),
hasta quintuplicar
eventualmente esa cifra en
2030.
El presupuesto estimado con
la dotacin bsica se cifra en
4,90 M US$ (equivalente a la
totalidad del Fondo Nacional
de Frutas y Hortalizas de
2010), frente a 25,48 M US$
con la dotacin completa.
170

Presupuesto y financiacin (millones de pesos 2013)
Elementos de contraste:
Fondo Nacional de Fomento Hortifrutcola:
Recursos 2010: 9.241 M PCol.
Fuentes de Financiacin
2015
Cuotas socios / Fondo Fomento Hortofrutcola
3.000,00
33%
Ingresos por servicios (15%)

Fondos I+D (Colciencias, Corpoica)
1.381,80
4.830,20
9.212,00
15%
52%
100%
TOTAL
2015
Costo de personal
Otros costos operativos
Proyectos de I+D
TOTAL PRESUPUESTO
Presupuesto de Corpoica (2013)
2030
2.004.080.000
616.640.000
6.591.280.000
9.212.000.000
150.000.000.000
9.165.000.000
2.820.000.000
35.917.400.000
47.902.400.000
150.000.000.000
6%
32%
El trnsito presupuestario 2015-2030 implica un crecimiento anual

medio del 15% entre 201y 2020, y un crecimiento del 10% en los
aos siguientes
Construccin del CIIHOR

Financiacin: Fondo de regalas
Corpoca :
Presupuesto 2013: 150.000 M PCol.
TTULO VIII.
DE LOS OBJETIVOS DEL FONDO DE FOMENTO HORT
IFRUTCOLA
ARTCULO 15.
Los objetivos del Fondo sern: Promover la investig
acin, prestar asistencia tcnica,
transferir tecnologa, capacitar, acopiar y difundir i
nformacin, estimular la formacin de empresas
comercializadoras, canales de acopio y distribucin,
apoyar las exportaciones y propender a la estabiliz
acin
de precios de frutas y hortalizas, de manera que se
consigan beneficios tanto para los productores com
o
para los consumidores nacionales, y el desarrollo d
el Subsector.
2015
10.000,00
10.000,00
Asohofrucol , Recaudo 1997-2010

171

En materia de investigacin:
I4.M2. Elevar los estndares de BPAs, de residuos y plaguicidas analizados y de sostenibilidad, hacindolos
comparables con los internacionales. Revisar el proceso de certificacin e implantar BPAs, disear el
esquema de implementacin, evaluando si el servicio debe extenderse al conjunto del territorio nacional por
la autoridad sanitaria o de manera privada.
I9.I1. Adoptar la tecnologa para romper la estacionalidad de la produccin (adelantar y/o atrasar para
aprovechar ventanas comerciales).
I4.F2. Manejo fitosanitario y preventivo de plagas y enfermedades como la mosca de la fruta de los predios
en base a un plan especfico nacional y dotado de los recursos necesarios. Certificar las reas libres y de baja
prevalencia, con un plan especfico de generacin de las mismas.
I4.I2. Adaptar las guas ambientales para el manejo sostenible de los cultivos en armona con el medio
ambiente.
I7.I1. Estandarizar y homologar los empaques de la fruta
En materia de Capacitacin:
I5.C1. Impulsar la actualizacin y especializacin de conocimientos de los equipos de asistencia tcnica
especializados en Mango (operario, tcnico y especialista), teniendo en cuenta las caractersticas propias del
pas, ofreciendo servicios tcnicos y de gestin, involucrando a SENA, Universidades, CORPOICA y
ASOHOFRUCOL.
I2.C2.: Impulsar el desarrollo por competencias de personal capacitado en sus diferentes niveles de
formacin. Actualizar la oferta formativa nacional, enfocndola al cultivo del Mango. (ver anexo sobre
necesidades formativas por regiones).
En materia de Asistencia Tcnica
I4.I1. Ser parte de la red de laboratorios acreditados que ofrece soporte a los productores y exportadores
I5.C2. Establecer un sistema de asistencia tcnica integral on line aprovechando las tecnologas de la
informacin y comunicacin.
I5.I1. Desarrollar un servicio de soporte tcnico especializado en aditivos, residuos, etc., de acuerdo con las
normas de los mercados internacionales de destino (LMRs), que preste sus servicios en Colombia, dirigido a
los exportadores actuales y potenciales.
172
173
Presupuesto global:
El presupuesto global del conjunto de los siete planes de accin se ha confeccionado de acuerdo a los siguientes
parmetros:
1. El presupuesto tiene un horizonte de cinco aos. Se considera que a partir de esa fecha se debern
revisar los resultados obtenidos y reconsiderar los principios que sustentan el plan de negocios.
2. Se han diferenciado partidas que nicamente se debern acometer y pagar una vez (ejemplo; revisin
normativa o preparacin de material) de las que se debern acometer durante 3 4 5 aos. En este
ltimo caso se ha multiplicado por los aos en los que se repite la accin y el gasto.
3. Los proyectos bandera son otro mbito presupuestario importante. Los gastos de los mismos no se
incluyen por considerar que se autofinancian. En este caso se han tenido en cuenta las inversiones /el
consorcio de exportacin no tiene inversiones previstas de consideracin). En el proyecto de plataformas,
a efectos presupuestarios, se ha supuesto que en los cinco primeros aos se desarrollan 5 plataformas.
4. Otras partidas que estn integradas en la actividad ordinaria de un ministerio (ejemplo ministerio de
interior en el control del contrabando) no se han contemplado.
5. La partida con mayor presupuesto es la de transporte a empacadora, concretamente la mejora de vas
terciarias. La cantidad reflejada est tomada de la pgina web del Ministerio de Transporte. De cara al
anlisis del presupuesto, se debe considerar que el efecto de esta partida presupuestaria afecta a todos
los productos agrcolas y a todo el transporte que se desarrolle por las citadas vas terciarias, por lo que
no se debera imputar nicamente a los siete productos objeto de este Plan de Negocios.
6. Lo mismo ocurre con las inversiones a realizar en los puertos, concretamente escneres y cuartos
fros. Aun siendo cantidades muy inferiores al punto anterior, tambin son muy importantes y sus
beneficios afectarn a todo el trfico de mercancas que pase por los puertos, aunque no sean
agroalimentarios.
7. Con todo ello el presupuesto acumulado para los prximos 5 aos quedara como sigue:
GASTO
MNIMO
INVERSIN MATERIAL
MXIMO
MNIMO
INVERSIN
PROYECTOS BANDERA
MXIMO
112.298.166.883.2.328.000.2.350.000.85.810.(Millones
COP)
El resultado del Plan de Negocios de los siete productos supondra alcanzar un volumen de exportacin
aproximado de 1.560
billones de pesos en 2030, con un incremento de 1.580% respecto a las cifras actuales.
174
Anexos
175
Anexo
ANEXO 1.
PIA
mbitos
Mercadeo
Agroindustrial
Necesidades formativas por Regiones

Valle del Cauca
Quindo
Capacitar para
participaciones en
ferias, misiones
Capacitar para vender en

Bogot
Produccin Agrcola
Manejo del riego
Poscosecha
Red de fro
Investigacin y
desarrollo
Instalacin de un
Centro de
Investigaciones
para Pia
Red de fro
Creacin de un Centro
de Innovacin
Asociatividad para
pequeos
Organizacin
Meta
Asociatividad
Sistemas de Congelacin
IQF
Agroindustria
Medio ambiente
Estudiar el impacto
Fuente: Elaboracin propia en base a entrevistas realizadas.
176
Anexo
ANEXO 2.
Pia
Tipo de Infraestructura
Macro
Macro
Macro
Macro
Macro
Vas primarias
Vias secundarias
Vas terciarias
Ferroviario
Fluvial
Micro
Empacadoras
Micro
Procesadoras
Infraestructura Regiones Productoras

Valle del Cauca
Quindio
Cauca
1.339 ha
722 ha
504 ha
Buen estado
Buen estado
Buen estado
Buen estado
Buen estado
Regular estado
Mal estado
Regular estado
Mal estado
No disponible
Disponible(1)
No disponible
No disponible
No disponible
No disponible
Bengala (Ropaila),
No disponible
No disponible
Elixir
Olmu, Productora
de Jugos
No disponible
No disponible
Meta
346 ha
Regular estado
Regular estado
Mal estado
No disponible
No disponible
No disponible
No disponible
Notas:
(1) Transporte fluvial: no disponible.
177
Anexo
ANEXO 3: Competencias que debe tener un emprendedor
Basado en Publicacin de Noelia Garca, oficial de proyectos de la Divisin de inversin y empresa de la UNCTAD en
Ginebra y en los estudios del profesor de la Universidad de Harvard, David McClelland.
1. La bsqueda de oportunidades e iniciativa los emprendedores exitosos ven en todos lados, oportunidades que
se pueden convertir en empresas.
2. Persistencia los exitosos nunca abandonan su empeo.
3. Cumplimiento de los compromisos mantienen sus promesas frente a sus clientes, incluso a pesar de que
deban hacer sacrificios.
4. Exigencia de calidad y eficiencia siempre buscan cmo hacer las cosas, mejor, ms rpido y ms barato.
5. Toma de riesgos calculados - Este es uno de los aspectos ms importantes. Segn las investigaciones, un
empresario no es una persona que le gusta el riesgo, sino que toma riesgos calculados. Lo determina y adems,
siempre tiene un plan B si algo sale mal.
6. Fijacin de metas - esta es otra de las caractersticas clave. Esto porque hay que tener una meta de largo plazo,
que ser conseguida con las tareas en todas las dems competencias de esta lista.
7. Bsqueda de informacin un emprendedor de xito siempre est a la caza de informacin sobre sus clientes,
sobre tecnologas nuevas y nuevas oportunidades.
8. Planificacin y seguimiento sistemtico- es una tarea de controlar lo que se hace para ver si se est avanzando
en la consecucin de las metas.
9. Persuacin y redes de apoyo los mejores emprendedores inducen a otras personas a seguirlas o hacer algo
para ellos, dice Noelia Garca. Usan redes de apoyo para alcanzar sus metas y son unos grandes persuasores para
obtener un crdito, o conseguir un nuevo cliente.
10. Independencia y autoconfianza los emprendedores de xito son personas seguras de sus capacidades.
http://
www.finanzaspersonales.com.co/trabajo-y-educacion/articulo/las-10-competencias-debe-tener-emprend
edor-exito/42791
Consultado el 4 de diciembre de 2013.
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