BENCHMARKING PARA LA REFERENCIACIN COMPETITIVA Y

COMPARATIVA: CONCEPTOS E INSTRUMENTOS

UTILES PARA LA GESTIN DE LA CALIDAD

Gestin del
Conocimiento

CONTENIDO

CONCEPTOS GENERALES
ENFOQUE METODOLGICO
FASES DE DESARROLLO
EXPERIENCIAS EXITOSAS

CONCEPTOS GENERALES

QUE ES EL BENCHMARKING ? (1)

QUE ES EL BENCHMARKING ? (2)

Es
Es elel continuo
continuo yy sistemtico
sistemtico proceso
proceso de
de identificar,
identificar, analizar
analizar yy adaptar
adaptar las
las
mejores
mejoresprcticas
prcticasde
delalaindustria
industriaque
quepuedan
puedanllevar
llevaraalalaorganizacin
organizacinaaun
unnivel
nivel
de
dedesempeo
desempeosuperior
superior(Spendollini,
(Spendollini,1992)
1992)

QUE ES EL BENCHMARKING ? (3)

 Y PARA NOSOTROS, QUE ES EL BENCHMARKING ?

Tipos de
benchmarking

ENFOQUE METODOLGICO

Cuando pensar en hacer Benchmarking ? (1)

Cuando pensar en hacer Benchmarking ? (2)

Que NO ES un Benchmarking ?

FUENTES DE INFORMACIN

Agencias de regulacin especializadas

Cmaras de comercio e industrias
Asociaciones de industriales o gremios de la
produccin
Publicaciones especializadas (International
Benchmarking Clearinghouse studies,
benchmarking magazines, strategic marketing
magazines, quality publications y otras fuentes
de documentacin especializada como AHA,
ISQuA)
National Institute of standards and technology
(NIST) Malcolm Baldrige Winners.

Best practices databases (habitualmente

disponible mediante pago de suscripcin)
American Society for Training and
Development (habitualmente disponible
mediante pago de suscripcin)
Council for Continuous Improvement
(habitualmente disponible mediante pago
de suscripcin)
Colleges and University libraries
Web sites / Home pages Corporativas,
entre otras

BENEFICIOS DE LA TCNICA (1)

1.Lograr un mayor entendimiento de la dinmica de los productos y servicios
objeto de anlisis
2.Lograr un mayor entendimiento acerca de las necesidades de nuestros
consumidores (usuarios / clientes) y sus expectativas frente al servicio.
3.Maximizar nuestros objetivos y niveles de desempeo acorde con estas
expectativas.
4.Generar incentivos a los equipos profesionales que se orienten a la
bsqueda de niveles de desempeo superior.

BENEFICIOS DE LA TCNICA (2)

5. Sensibilizar a los equipos de trabajo institucionales para ganar una mayor
comprensin sobre los procesos internos objeto de mejora y sus repercusiones en
la calidad de los servicios y su prestigio profesional.
6. Lograr una mayor conciencia sobre la dinmica de los cambios que afectan las
organizaciones del sector y de otros sectores, as como sobre la capacidad de
adaptacin de nuestra organizacin a los mismos.
7. Alcanza un mayor conocimiento y comprensin sobre los competidores y la
dinmica de la industria en nuestro sector.
8. Obtener un mayor conocimiento sobre la posicin de nuestra organizacin
frente a las mejores de su clase.

QUE TIPO DE TCNICA DEBEMOS UTILIZAR ??

1.BENCHMARKING INTERNO
2.BENCHMARKING FUNCIONAL
3.BENCHMARKING COMPETITIVO
4.BENCHMARKING GENRICO

FASES DE DESARROLLO

n
i
ac ios
t
an mb
l
p ca
m
I e
d

FASE 1.
PLANEACIN

Identificar y seleccionar claramente el proceso o actividad que

se desea investigar a travs del benchmarking.
Asegurar el respaldo directivo para llevar a cabo el proceso de
investigacin.
Seleccionar cuidadosamente al responsable tcnico del estudio
y su equipo de trabajo.
Llevar a cabo un rpido y eficiente proceso de induccin y
entrenamiento del equipo responsable de llevar a cabo el
proceso.
Identificacin rpida de los principales productos y servicios
institucionales de mayor valor agregado de cara al usuario y/o
susceptibles de mejora.

FASE 1.
PLANEACIN

Identificar los factores crticos de xito (FCE) mas

relevantes que caracterizan los principales productos,
servicios o procesos de atencin objeto de anlisis.
Detallar el flujo de proceso relacionado con el objeto o
rea de trabajo que ser seleccionado a efectos del
benchmarking.
Establecer las determinaciones estndar de desempeo
para el proceso seleccionado.

FACTORES CRITICOS DE XITO (FCE). Determinaciones clave

cuanto o cualitativas relacionadas con la eficacia, efectividad y
eficiencia de una intervencin y que se constituyen en elemento clave
para que un proceso transite desde una etapa actual hacia uno de
mejora sustantiva. Tambin son factores, caractersticas o variables
que inciden directamente sobre los niveles de satisfaccin de nuestros
usuarios.

 Identificar y seleccionar los criterios para la identificacin,

FASE 2.
seleccin y revisin de fuentes secundarias de informacin.
RECOLECCIN
DE DATOS
Conducir una extensiva investigacin y revisin de literatura
relacionada con el objeto del benchmarking.
Identificar los mejores partners corporativos para el
desarrollo del estudio dentro de las organizaciones mejores de
su clase y tipo de industria.
Revisar los aspectos ticos y legales que determinan un buen
estudio de benchmarking (cdigo de conducta).
Definir una estrategia para el plan de recoleccin de datos.

FASE 2.
Conducir la bsqueda de informacin primaria mas relevante
RECOLECCIN
involucrando a los partners corporativos seleccionados,
DE DATOS
considerando los recursos disponibles y el plan de recoleccin
previamente definido.
Contactar formalmente a las organizaciones seleccionadas,
presentar el mtodo de trabajo y discutir abiertamente objetivos
y propsito del estudio.
Preparar muy bien y conducir la agenda de visitas.

BENCHMARKING PARTNER. Organizacin relacionada con la que

adelanta el estudio de benchmarking y que participa coordinada y
colaborativamente en el desarrollo del mismo aportando su
experiencia, informacin y datos tiles para la referenciacin
comparativa.
CODIGO DE CONDUCTA. Es una declaracin explcita y objetiva que
define el protocolo de desarrollo de un estudio de benchmarking,
regula su ejecucin y es de pblico conocimiento.

ORGANIZACIN MEJOR EN SU CLASE. Organizacin o

conjunto de procesos objeto de estudio que se caracteriza por
poseer los mejores estndares de su industria en determinada
actividad de produccin o servicio y que se constituye en
referente de mejores prcticas.

MEJORES PRCTICAS. Calificativo de un nivel de

desempeo superior en cualquiera de las reas propias de la
gestin y procesos de produccin como puede ser el liderazgo,
gestin estratgica, desarrollo de estndares operacionales,
mtodos de trabajo, entre otros y habitualmente relacionados a
altos niveles de innovacin que se han identificado y
documentado por encima del desempeo promedio de la
industria a la cual pertenece.

FASE 3.
ANLISIS
ESTRATGICO

Determinar si todos los datos recolectados en la fase previa son

comprensibles y tiles para el objeto de la investigacin.
Identificar claramente las caractersticas de los procesos
analizados en las organizaciones partner, identificando
claramente para el tema objeto de anlisis, que factores inciden
de manera mas determinante en su mejor desempeo frente al
nuestro.
Evidenciar y ordenar los datos mas relevantes y que hagan
claramente visibles estas diferencias e identificando los Gaps de
desempeo mas notorios.
Estandarizar los datos e indicadores de desempeo recolectados
a efectos de que sean comparables unos con otros.

FASE 3.
ANLISIS
ESTRATGICO

Comparar los resultados y proyectar el futuro desempeo que

permita cerrar la brecha existente.
Identifica y aislar los procesos o factores facilitadores que
hagan mas factible el desarrollo de las mejores prcticas
detectadas
Resumir los mtodos utilizados para la seleccin
Formular las metas y objetivos a alcanzar para reducir, alcanzar y
superar las brechas de desempeo detectadas
Analizar cuidadosamente el potencial efecto sobre la estructura y
cultura de la organizacin con las medidas a proponer.

FACTOR FACILITADOR (ES). Es el proceso, prctica o

mtodo que facilita la implementacin de una mejor prctica
dentro de una organizacin en apoyo a la identificacin y
debido control de los factores crticos de xito (FCE)
GAP DE DESEMPEO (Benchmarking gap). Es la diferencia
de desempeo encontrada entre la situacin real y particular
que se desea mejorar y el estndar referenciado de la
organizacin mejor en su clase objeto de benchmarking.

FASE 4.
ADOPCIN Y
ADAPTACIN

Asegurar el respaldo y aceptacin de los cambios y ajustes

organizativos propuestos, presentndolos de manera clara,
concreta y sin rodeos.
Desarrollar y poner en marcha el plan de mejora, derivado de las
conclusiones y recomendaciones del estudio de benchmarking,
identificando
claramente
responsables,
costos,
ajustes
organizativos requeridos, etc.
Definir un equipo de conduccin del proceso de cambio.
Esfuerzos de esta naturaleza no pueden quedar diluidos en
materia de su puesta en marcha.
Comunicar internamente el plan de cambio a los principales
actores institucionales.

FASE 4.
ADOPCIN Y
ADAPTACIN

Gestionar los recursos requeridos para su adecuada puesta en

marcha (personal, tecnologa, organizacin, tiempo).
Disear una agenda de cambio y utilizar para su correcta
implementacin todos los instrumentos y mtodos previamente
identificados a travs del benchmarking, haciendo nfasis en los
elementos facilitadores y factores crticos de xito previamente
valorados en las otras organizaciones.
Monitorear y reportar progresos y/o dificultades. Procure
siempre evitar sorpresas.
Verificar y ajustar la estrategia de implementacin.
Identificar nuevas oportunidades de mejora e iniciar de nuevo

EXPERIENCIAS EXITOSAS

Benchmarking sobre buenas prcticas en gestin de riesgos y

gobierno clnico en hospitales

El estudio se desarrolla con base en el anlisis de las

experiencias publicadas por hospitales de 3 pases:
Estados Unidos, Reino Unido y Francia, y su objetivo es
identificar y comparar:
Las experiencias y buenas prcticas desarrolladas y aplicadas de forma
especfica en el mbito hospitalario, dirigidas a facilitar, promover y/o
asegurar la adecuada incorporacin de la gestin de riesgos en su
funcionamiento cotidiano.
Las particularidades, diferencias, similitudes y tendencias en las polticas
y modalidades de reordenacin del gobierno clnico dirigidas a la
optimizacin de la gestin de riesgos, dentro del mbito hospitalario.

ORGANIZACIONES PARTICIPES

METODOLOGIA (1).
Para realizar el benchmarking de las experiencias y buenas prcticas en los hospitales de
los pases elegidos, el estudio se apoya en la metodologa IDEF (Integrated Definition)
que ayuda a la integracin de una empresa u organizacin a travs del anlisis, el
modelaje y la simulacin de sus procesos. Permitiendo:
Representar y analizar las actividades que tienen lugar en una empresa u organizacin. Cada
proceso (clave, estratgico o de soporte) tiene una magnitud y problemtica diferente, por
tanto debern tratarse de forma diferente.
Diferenciar la cadena de valor de una organizacin a travs de una reflexin sobre la misin
de la organizacin.

METODOLOGIA (2)
Disear los procesos (nuevos o ya existentes), incorporando una visin integral de todo
el proceso o actividad.
Facilitar el diagnstico del nivel de desarrollo de una organizacin, sin olvidarse de
ninguna funcin o actividad, a travs de la representacin del mapa de procesos ideal y
el mapa de procesos actual.

PRINCIPALES HALLAZGOS
1. Las causas que han impulsado el desarrollo de una verdadera poltica-cultura
de gestin de los riesgos en los hospitales estudiados. Muy a menudo, se
relaciona con un hecho en particular: incidente o accidente, cambio de
Direccin del hospital, aumento de la estancia media, aumento de demandas,
etc.
2. Las barreras encontradas en los hospitales estudiados: resistencia al cambio
(reporte, supervisin, trabajo multidisciplinario, adherencia a guas y
protocolos, etc.) por parte del personal clnico (mdicos, enfermeras, etc.),
costo de las intervenciones implementadas, entre otros.
3. Las lecciones aprendidas en los hospitales estudiados: fijacin de objetivos
de corto plazo y celebracin de su cumplimiento, etc.

ELEMENTOS DESENCADENANTES
1. Posibles errores mdicos con fallecimientos altamente publicitados por los
medios de comunicacin (local, regional o nacional)
2. Incorporacin de un nuevo gerente o equipo directivo muy implicado en la
gestin de riesgos
3. Tendencia negativa en algunos indicadores de calidad y produccin como la
estancia media, las infecciones nosocomiales o los ndices de reingreso.
4. Descenso de la cuota de mercado y de la actividad global del hospital.

MUCHAS GRACIAS