ADMINISTRAO ESTRATGICA

Introduo administrao
Prof. Marlia Barbosa de Azevedo
Fontes

 No primeiro momento estudamos um

viso
geral
da
funo
Planejamento,destacando o papel do
planos e objetivos. Agora iremos
voltar o
nosso
foco para
Administrao Estratgica.

CONCEITO
Administrao
estratgica

um
processo que consiste no conjunto de
decises
e
aes
que
visam
proporcionar
uma
adequao
competitivamente superior entre a
organizao e seu ambiente, de forma
a permitir que a organizao alcance
seus objetivos.

s Fundamentos da Estratgia Empresarial

A palavras estratgia tem sua origem na Grcia
antiga, onde stategeia se referia arte de ser
general, liderar exrcitos e destruir inimigos.

Com o passar do tempo, a palavra estratgia

passou a ser utilizada no mundo dos negcios,
com diferentes conotaes historicamente
determinadas. Mas a sua essncia continua,
pois o conceito de estratgia aplicvel a uma
situao de competio.

 Ex.: Duas empresas que operam de forma

idntica no mercado provavelmente no
podem coexistir, e a estratgia fator
diferenciador de uma empresa ante suas
rivais

 A estratgia o
caminho que a
organizao segue para sobreviver.
A estratgia usada pela organizao
o que faz o diferencial no mercado.
A estratgia muda com o tempo para
se adequar s condies ambientais.
A essncia de sua formulao
escolher com a organizao como a
organizao pretende ser diferente.

Fundamentos da estratgia empresarial

Para
sobreviver
em
um
ambiente
competitivo, as organizaes devem superar
seus concorrentes, oferecendo, de forma
sustentvel, mais valor a seus clientes

Estratgias Deliberadas e Emergentes

A estratgia gerada a partir de dois processos
fundamentais distintos, de forma deliberada e de
forma emergente.

 Estratgia Deliberada:

O conceito formal de estratgia est

vinculado ideia de antecipao de
cenrios e planos de ao a serem
desencadeados (Schnaars, 1991). A
ideia de estratgia deliberada aqui
utilizada aquela na qual a empresa
antecipa os acontecimentos do meio
ambiente e desenvolve um plano de
ao prvio para responder a esses
eventos de forma a maximizar os seus

 Estratgia
emergente:
uma
estratgia
emergente
seria
aquela
que
emerge
da
organizao em resposta a uma oportunidade do
ambiente (Mintzberg, 1987). Surge da dificuldade
de se prever com maior exatido o comportamento
e as interrelaes dos agentes do ambiente e a
consequente resposta a essa mudana, a no ser
somente quando ela se faz presente.
A partir da dificuldade de prever as mudanas no
ambiente, a estratgia emergente corrige a rota da
organizao, reconhecendo essa limitao e no
ficando presa a um planejamento defasado que
levaria a empresa a nadar contra a correnteza.

O Processo de Administrao
Estratgica
O
processo
de
administrao
estratgica composto de uma
sequencia de seis etapas, que incluem
o planejamento, a implementao o
controle estratgico.

12

 Diagnstico da Situao Atual: A primeira etapa do

processo de administrao consiste na avaliao e no
diagnstico da situao atual da organizao,
identificando sua viso, sua misso, seus objetivos e
suas estratgias.
Anlise Estratgica: A formulao de uma estratgia
deve ser precedida pela anlise do ambiente
organizacional, a fim de identificar fatores externos e
internos
que
possam
afetar
o
desempenho
competitivo da organizao.

 Formulao Estratgia: com base na anlise

estratgia do ambiente e da organizao , os
administradores definem os novos objetivos
estratgicos e formulam as estratgias que
asseguraro o alcance desses objetivos.
Implementao
Estratgia:
A
melhor
estratgia do mundo no se traduz em bons
resultados se sua implementao no for
bem conduzida pelos administradores o topo.

 Controle estratgico: Os administradores

buscam monitorar a implementao da
estratgia, avaliando se o desempenho da
organizao corresponde aos objetivos
estratgicos definidos e tomando medidas
corretivas sempre que existirem desvios
significativos.

Nveis de Deciso
Estratgica
Temos Trs
Nveis estratgicos

dentro das
organizaes:
Estratgia
de
Nvel
Corporativo, Estratgia de nvel de negcio e
estratgia de nvel funcional.

16

 Estratgia Corporativa:
formulada pela
administrao de topo para supervisionar os
interesses e as operaes de organizaes que
atuam em vrios negcios. A estratgia
corporativa busca justificar cada
um dos
negcios e conferir sentido sua articulao na
organizao.
nesse nvel de deciso estratgica que se
especificam os negcios em que organizao
deve estar presente e se alocam os os recursos
corporativos pelas diferentes unidades de
negcios em funo das prioridades corporativas.

 A questo estratgica no
nvel de
estratgia corporativa
:
em quais
segmentos
e
mercados
devemos
competir ? Em organizaes grandes e
complexas como Pepsi,IBM e General
Eletric, decises sobre a estratgia
corporativa identifica o modo como a
companhia
pretende
competir
nos
mltiplos segmentos, negcios e mercados.

 Estratgia do nvel de Negcio: buscar

traduzir a estratgia corporativa em um
conjunto de aes e decises relativas a um
negcio especfico. Ela define as principais
aes pelas quais a unidade de negcios
constri ou refora ou refora sua posio
competitiva no mercado.

 concentra
seu
foco
nas
intenes
estratgicas para uma nica unidade de
negcio ou linha de produto. A questo
estratgia de negcio : de que
forma
vamos conquistar consumidores dentro desse
segmento e desse mercado? Decises tpicas,
de estratgias de negcio incluem escolhas
sobre produtos e mix de servios, localizao
das instalaes, novas tecnologias, entre
outras. Para empresas menores, com uma
nica atividade, a estratgia de negcio a
estratgia corporativa.

 A maioria das empresas opera em vrios

negcios e frequentemente os define em
termos de produtos: esto no negcio de
bebidas, vesturios, automveis, etc.
Estratgia
Funcional:
direciona
as
atividades para implementar as estratgias
de negcio e corporativa dos nveis mais
elevados. Esse nvel de estratgia se
desenvolve dentro de uma rea funcional
especfica tal como marketing, produo,
finanas e recursos humanos.

 A questo estratgica para estratgias

funcionais : Como podemos utilizar os
recursos da melhor forma para apoiar a
implementao da estratgia de negcio?

Anlise Estratgica
do Ambiente Organizacional
Antes de
precisam
ambiente
recursos

formular uma estratgia, os administradores

analisar as principais tendncias de seu
externo e conhecer as competncias e os
de que a organizao dispe.

A anlise SWOT uma ferramenta gerencial para

analisar, de forma integrada, o processo de anlise
estratgica, depois de identificadas as oportunidades e
ameaas ambientais e os pontos fortes e fracos da
organizao.

23

 Anlise Ambiental: A anlise do

ambiente
externo da organizao consiste na identificao
dos fatores do ambiente externo que podem
influenciar direta e indiretamente o desempenho
da organizao.
Para isso se faz necessrio o monitoramento das
principais tendncias do ambiente contextual,
ou seja, as mudanas no contexto demogrfico,
sociocultural,
poltico-legal,
econmico
e
tecnolgico, bem como o comportamento dos
diferentes stakeholders, tais como clientes,
fornecedores, os concorrentes, etc.

A avaliao do ambiente externo tem dois focos:

Identificar oportunidades atuais e potenciais para a
empresa.
Identificar ameaas atuais e potenciais para a
empresa.

O Conceito de Ameaa
Uma ameaa uma condio do ambiente
de negcios que reduz a capacidade da
empresa em gerar valor.

O Conceito de Oportunidade
Uma oportunidade uma nova situao no
ambiente de negcios que favorece a criao
de valor pela empresa.

 Anlise Interna: a anlise do

ambiente
interno consiste na anlise dos recursos e
das capacidades da organizao que
determinam
sua
competitividade.
Os
administradores
buscam
coletar
informaes sobre diversos fatores internos,
como situao financeira da empresa, a
qualidade
dos
produtos
e
servios
oferecidos, a imagem da organizao, etc.

 As caractersticas internas relativas a

recursos ou capacidades que tm
potencial para contribuir para o
alcance dos objetivos estratgicos
so denominadas pontos fortes,
enquanto as caractersticas internas
que
inibem
ou
restringem
o
desempenho da organizao so seus
pontos fracos.

 Um Ponto Forte uma caracterstica que

proporciona a empresa uma capacidade importante.
Um Ponto Forte pode ser uma habilidade, uma
competncia ou um recurso organizacional que
coloca o empreendimento em uma situao de
vantagem no mercado.

 Um Ponto Fraco algo (habilidade, competncia

ou recurso) que a empresa no possui ou no faz
muito bem (em comparao com seus concorrentes)
que a coloca em uma situao de desvantagem no
mercado.

 Anlise SWOT: uma ferramenta

gerencial para estudar, de forma
integrada, o processo de anlise
estratgia, depois de identificadas as
oportunidades e ameaas ambientais
e os pontos fortes e os pontos fracos
da organizao.

Formulao Estratgica de Nvel

Corporativo

Estratgias de nvel corporativo: Depois de analisar os

ambientes externo e interno da organizao, os
dirigentes devem optar por uma de trs estratgias
genricas: crescimento, estabilidade ou retrao.
Estratgias de Crescimento: A estratgia de
crescimento caracterizada, pelo aumento do nvel de
operaes da organizao e pode ser promovida
interna ou externamente. Organizaes que procuram
novas oportunidades de mercado e tentam lidar de
forma proativa com ameaas ambientais.

Formulao estratgica de nvel

corporativo

36

 O crescimento pode ser interno quando a

organizao adota uma estratgia de expanso
direta, desenvolvendo e alargando os mercados
onde est presente ou sua gama de produtos.
De acordo com Ansoff, as estratgias de expanso
direta podem ser classificadas como:

 penetrao de mercado: caracterizada pelo

aumento de volume de vendas nos mercados
onde a organizao j est presente;
desenvolvimento de produtos: a empresa
oferta novos produtos nos mercados onde a
organizao est inserida;
desenvolvimento de mercado: caracterizada
pela entrada da organizao em novos
mercados geogrficos ou novos segmentos.
A internacionalizao um exemplo desse
tipo de estratgia.

 O crescimento externo ocorre quando a

organizao exponde sua atividade atual ou
entra em novas reas de negcios por meio
de
fuso
ou
aquisio
de
outras
organizaes.
Fuso: ocorre quando duas empresas,
geralmente de tamanhos idnticos, juntam
suasFuso
operaes
e epassam
a operar como
entre Perdigo
Sadia
um s.
Ex.:

 Aquisio: consiste na compra de uma

empresa que passa a atuar como parte de
uma organizao maior. Ex.: Microsoft
compra a skype.

 Qual a diferena entre fuso e aquisio?

A fuso uma operao societria que envolve
duas ou mais empresas que juntam seus
patrimnios para formar uma nova sociedade
comercial, o que faz com que elas passem a
no existir mais individualmente. Na maioria
dos casos, envolve empresas do mesmo porte.
J na aquisio, o patrimnio total de uma
empresa de menor porte passa a ser
controlado total ou parcialmente por uma de
maior porte.

 As estratgias de crescimento tambm podem

ser classificadas de acordo com sua relao
com os negcios da empresa.
Estratgia de diversificao relacionada: uma
forma de diversificao que ocorre quando se
adiciona ao negcio um novo produto
relacionado ao negcio original. Por exemplo, a
entrada da Coca-Cola no negcio das guas
minerais como a Aquarius. Neste caso h uma
relao direta com o negcio existente na
empresa esta diversificao classificada
como relacionada.

 Diversificao no-relacionada: uma forma

de diversificao que ocorre quando se
adiciona ao negcio um novo produto norelacionado ao negcio original. Por
exemplo, a compra da Duracell pela Gillette.
Neste caso no h uma relao direta com o
negcio existente na empresa esta
diversificao classificada como norelacionada.

 Quando um organizao expande suas atividades

passando a executar outras atividades da cadeia de
produo do produto, que antes eram da
responsabilidade de um fornecedor ou cliente, dizse que seguiu uma estratgia de integralizao
vertical.
Estratgia de integrao vertical: a empresa
adquire seus fornecedores (integrao vertical para
trs).
Ex.: uma montadora de automveis compra uma
fabrica de pneus. (integrao vertical pra trs).

 ou
adquire
seus
distribuidores
(integrao vertical pra frente).
No segmento de bebida tanto PepsiCo
como
a
Coca-Cola
fizeram
integraes verticais para frente ao
adquirirem
algumas
das
suas
principais engarrafadoras.

 Quando uma empresa adquire outra que

executa a mesma atividade, ou seja, uma
concorrente, diz-se que seguiu uma estratgia
de integrao horizontal.
Ex.: A compra da Varig pela Gol
Estratgia de Estabilidade: adotada por
empresas que buscam manter o mesmo
tamanho ou crescer de forma controlada, sendo
caracterizada pela ausncia de mudana
significativa nas orientaes estratgicas da
organizao.

 Estratgia de Retrao: A estratgia de retrao

caracterizada pela reduo do nvel de
operaes de uma organizao e ocorre quando
a empresa passa por um perodo de dificuldade.
A estratgia de retratao pode envolvera
estratgia de saneamento que consiste na
tentativa de recuperar a rentabilidade de um
negcio que apresenta desempenho abaixo do
esperado.
Estratgias de Saneamento, Reestruturao,
Reengenharia e Downsizing

 Reestruturao: caracterizada pela implementao

de um conjunto de medidas que visa reduzir os
custos de uma unidade de negcio por meio da
eliminao de linha de produtos, da venda de
ativos, da substituio dos administradores ou de
mudana na estrutura organizacional.
Reengenharia: caracterizada pelo mapeamento
dos processos produtivos de forma a identificar
redundncia e desperdcio.
Downsizing: consiste na reduo do nmero de
trabalhadores de forma a revitalizar a organizao.

 A Sada de um negcio pode ser feita por:

Desinvestimento: consiste na venda de
unidades de negcios que no parecem ser
centrais para organizao.
Liquidao: caracterizada pelo encerramento
das operaes de uma unidade de negcio e
venda de seus ativos.

Abordagem de portflio
A abordagem de Portflio consiste na avaliao de
cada uma das unidades de negcio com relao ao
mercado onde competem e estrutura interna da
organizao com o objetivo de apoiar os
administradores na formulao de estratgia
competitivas
que
permitem
melhorar
o
desempenho da organizao. Os dois modelos mais
utilizados so a matriz BCG e a matriz GE/Mckinsey.

Matriz BCG ou Anlise BCG

A Matriz BCG uma ferramenta desenvolvida
pelo Boston Consulting Group para analisar o
posicionamento e possibilidades de cada
unidade de negcios de uma empresa.
composta por 4 quadrantes localizados em
um diagrama com o eixo "X" representando a
participao relativa de mercado da Unidade
de Negcios (da maior para a menor) e o eixo
"Y" com a taxa de crescimento do mercado
em que a unidade atua.

Dimenses da matriz BCG

A matriz tem duas dimenses:
Participao relativa no mercado
representa a posio competitiva de cada
negcio e sua capacidade para liberar meios
financeiros.

Taxa de Crescimento de mercado- est

relacionada com atratividade da indstria como
um todo e com a necessidade de investimento
na unidade de negcio para acompanhar o
crescimento do mercado.

Simplificando:
a) Produtos ou Servios com alta
participao Relativa de Mercado em
um mercado de baixo crescimento so
Vacas Leiteiras.
b) Produtos ou Servios com baixa
participao relativa de mercado em um
mercado de baixo crescimento so
Abacaxis, ou Cachorros.
c) Produtos ou Servios com baixa
participao relativa de mercado em um
mercado de alto crescimento so
oportunidades.
d) Produtos ou servios com alta
participao relativa de mercado em um
mercado com alto crescimento so
estrelas.
A denominao acaba sendo facilmente
entendida ao se analisar os extremos:
sem dvida um produto posicionado em
um mercado crescente com alta
participao nesse mercado, s pode
ser uma "estrela". J um produto com
participao baixa em um mercado
estagnado na realidade um "abacaxi".

54

Matriz BCG

Vaca
Leiteira

Abacaxi

Oportunidade

Estrela

Crescimento do
Mercado

Pequeno

Em Queda

Rpida
expanso

Rpida Expanso

Participao de
Mercado

Elevada

Em Queda

Em Queda

Alta

Caracterstica
do Produto

Rentvel

Consome
Recursos

Demanda
Investimentos

Exige
Investimentos

Objetivos
Estratgicos

Colher
Recursos

Retirar ou
Sobreviver

Desenvolver
ou Retirar

Transformar em
Vaca Leiteira

QUADRANTES DA MATRIZ BCG

Pontos
de
interrogao
-(tambm
conhecido como em questionamento ou
criana-problemtica): Neste quadrante,
esto posicionados os produtos pertencentes a
um mercado com altas taxas de crescimento.
Exige grandes investimentos e possui baixo
retorno, com possibilidade de se tornar um
abacaxi em pouco tempo. Porm, por estar
em um mercado com alto crescimento, pode
tambm se tornar uma estrela, desde que
seja bem tratado pela empresa;

 Estrelas Neste quadrante, esto posicionados os

produtos com alta participao de mercado, com
altas taxas de crescimento. So lderes de mercado,
exigindo
grandes
investimentos.
Caso
o
crescimento do mercado seja reduzido, pode
facilmente se tornar uma vaca leiteira.

Vacas leiteiras Neste quadrante, esto

posicionados os produtos com taxa de
crescimento
moderada
em
mercados
j
estabelecidos.
No
demandam
grandes
investimentos, uma vez que o crescimento do
mercado baixo. Algumas empresas tem estes
produtos como sua base, por teremos lucros e a
gerao de caixa so altos. comum ver
estrelas
se
transformando
em
vacas
leiteiras.

Abacaxis (tambm conhecido como animal de

estimao,co ou vira-lata): Neste quadrante
esto posicionados os produtos com baixa
participao em um mercado maduro, sem
crescimento aparente. Estes produtos devem ser
evitados ao mximo pela empresa, sendo possvel
at um descarte de tais produtos do portflio da
empresa, do ponto de vista financeiro (evitando os
altos custos de recuperao) e estratgico.

 A Matriz GE / McKinsey um modelo para anlise de

portflio de unidades de negcios. O melhor portflio
de negcios aquele que se encaixa perfeitamente
aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as
indstrias e mercados mais atrativos.
Os objetivos da anlise do portflio de negcios so:
Decidir qual unidade de negcios deve receber mais
ou menos investimentos;
Desenvolver estratgias de crescimento incluindo
novos produtos e negcios ao portflio;
Decidir quais negcios ou produtos no devero
permanecer.

Abordagem de portflio
Matriz GE/McKinsey

61

Formulao estratgica
de nvel de negcio

A estratgia de nvel de negcio tem como objetivo

definir como a unidade de negcio deve competir para
conseguir alcanar uma posio de superioridade em
relao a seus concorrentes.
A estratgia de negcio deve:
Definir como cada unidade estratgica de negcio
deve competir.
Posicionar a organizao de forma a possuir uma
vantagem competitiva sobre os seus competidores.
62

Modelo das cinco foras

competitivas de Porter

63

Anlise do Setor de Negcios

As Cinco Foras Competitivas so:
Rivalidade entre empresas concorrentes;
Poder de barganha do comprador;
Poder de barganha do fornecedor;
Ameaa de novos entrantes no setor;
Introduo de produtos substitutos.

Novos Entrantes
Poder de Negociao dos
Fornecedores

Fornecedores

Ameaa de Novos
Entrantes
Concorrentes na
Indstria

Intensidade da
Rivalidade

Ameaa de Produtos
Substitutos
Produtos Substitutos

Clientes
Poder de Negociao dos
Clientes

As Cinco Foras Competitivas

As Cinco Foras Competitivas

As cinco foras determinam a rentabilidade de um
determinado setor porque elas agem no sentido de
influenciar os preos praticados, os custos, a
inovao, a gerao de novos conhecimentos e a
massa crtica de investimentos, que so os fatores
determinantes do retorno sobre o investimento.

As Cinco Foras Competitivas

As Cinco Foras Competitivas

Fora 1: Ameaa de Entrada.
A entrada em um novo negcio pode ocorrer pelo
desenvolvimento interno de novas competncias,
aquisio de empresa atuante no mercado,
realizao de joint venture, ou ainda a realizao
de fuso entre empresas.

As Cinco Foras Competitivas

As Cinco Foras Competitivas

Fora 2: Intensidade da Rivalidade.
A rivalidade entre empresas pode ser observado,
quando um participante est descontente com seu
posicionamento, e identifica uma oportunidade
para satisfazer melhor as necessidades e
expectativas de seus clientes, ou ainda, quando a
alta administrao pressionada para melhorar o
desempenho dos negcios.

As Cinco Foras Competitivas

As Cinco Foras Competitivas

Fora 3: Ameaa de Produtos Substitutos.
Muitas empresas enfrentam a ameaa de virem
seus produtos sendo substitudos por ofertas de
empresas de outros setores de atividade.
Por exemplo: o ao e plstico; alumnio e cermica;
acar e adoantes artificiais; culos lentes de
contato.

As Cinco Foras Competitivas

As Cinco Foras Competitivas

Fora
4:
Poder
Compradores.

de

Negociao

dos

O poder de negociao do comprador exercitado

quando ele fora seus fornecedores a reduzirem o
preo dos produtos, ou
quando exige uma
ampliao dos servios prestados, na mesma
condio de preos.

As Cinco Foras Competitivas

As Cinco Foras Competitivas

Fora 5: Poder de Negociao dos Fornecedores.
Um fornecedor tem grande poder de negociao
quando ele capaz de ameaar os participantes
de uma indstria com elevao de preos, reduo
dos volumes, ou ainda, com a padronizao da
qualidade dos produtos.

As Cinco Foras Competitivas

Novos Entrantes
1- Economias de Escala
2- Diferenas de produtos patenteados
3- Identidade de marca
4- Acesso canal de distribuio
5- Custos de mudana
6- Exigncias de capital
7- Vantagem de custo
8- Poltica governamental
9- Retaliao esperada

Fornecedores

Determinantes do Poder do Fornecedor

1- Diferenciao de Insumos
2- Custos de mudana de fornecedor
3- Presena de insumos substitutos
4- Importncia do volume para o fornecedor
5- Impacto dos insumos no custo ou na
Diferenciao
6- Ameaa de integrao vertical
7- Concentrao de fornecedores
Fonte: Michael Porter

Novos Entrantes

Concorrentes na
Indstria

Intensidade da
Rivalidade

Produtos Substitutos
Determinantes da Ameaa de Substituio
1-Desempenho e preo dos produtos substitutos
2- Custos de mudana
3- Propenso do cliente a substituir

Determinantes da Rivalidade
1- Crescimento da indstria
2- Custos fixos/valor agregado
3- Diferenciao de produtos
4- Capacidade de produo (excesso)
5- Identidade de marca
6- Custos de mudana
7- Barreiras de sada
8- Interesses empresariais
9- Estratgia internacional

Clientes
Determinantes do poder do comprador
1- Sensibilidade ao preo
2- preo/compras totais
3- Diferenciao de produtos
4- Impacto sobre qualidade/desempenho
5- Lucros do comprador
6- Poder de negociao
7- Volume do comprador
8- Concentrao do comprador
9- Possibilidade integrao para trs
10- Produtos substitutos

Formulao estratgica
de nvel funcional

As estratgias de nvel funcional so formuladas pelos

departamentos da empresa e constituem planos de ao
que servem para sustentar a estratgia de nvel de negcio.
por meio das estratgias funcionais que se define o papel
de cada rea funcional (ex: RH ou marketing) de forma a
apoiar a estratgia de negcio.
fundamental que as estratgias funcionais sejam
coordenadas entre si para evitar conflitos e a natural
tendncia de tratar o departamento como uma unidade
organizacional independente.
73

Implementao e controle
estratgico

A implementao estratgica uma das mais

etapas difceis do processo de administrao
estratgica e engloba a execuo de um conjunto de
tarefas e aes gerenciais com o objetivo de colocar a
estratgia em prtica.

Toda estratgia deve ser avaliada e controlada para

que se verifique se ela est sendo implementada
corretamente e para que sejam tomadas medidas
corretivas quando se percebem desvios significativos.
74

Bibliografia

Filipe Sobral e Alketa

Peci, administrao:teoria e prtica no contexto
brasileiro,ed. Pearson Education
Maximiano,
Antonio
Cesar,
Introduo
Administrao, stima edio, editora Atlas
Kwasnicka,
Eunice
Lacava,
Introduo
Adminstrao, 6 edio, editora atlas.