Desenvolvimento de Equipes

Conceitos
Trabalhar com outras pessoas nem sempre
fcil
Os grupos constituem a base na construo
de qualquer organizao
Muitas tarefas so realizadas em menos
tempo quando indivduos trabalham juntos
As pessoas se conscientizam que aprendem
das experincias de outras pessoas
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Grupos x Equipes
Grupos: duas ou mais pessoas que se
encontram regularmente por um perodo de
tempo. Percebem-se como entidades distintas
Equipes: so grupos com habilidades
complementares, comprometidos com um
propsito comum e mutuamente
responsveis. Envolvem-se num trabalho
coletivo com esforos conjuntos que resultam
em mais do que a soma dos esforos
individuais sinergia. Os membros so
responsveis tanto pelo desempenho
individual como grupal
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Benefcios de se trabalhar em
equipe
Os resultados em equipe excedem os
resultados individuais
Problemas complexos podem ser
resolvidos de forma mais eficaz
Ideias criativas so frequentemente
estimuladas na presena de outros
indivduos que tenham o mesmo foco,
paixo e entusiasmo
Apoio surge entre os membros da equipe
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Benefcios de se trabalhar em
equipe
Equipes provocam conhecimento
Equipes promovem aprendizado
organizacional no ambiente de trabalho
Equipes promovem uma auto-descoberta
individual
Equipes devem tanto apreciar como tirar
proveito da diversidade
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Caractersticas de equipes de alta

performance

Pequeno tamanho
Habilidades complementares
Propsito comum
Objetivos especficos
Abordagem comum
Responsabilidade mtua

Concepo de equipes de alta

performance

Quem somos ns?

Onde estamos agora?
Para onde estamos indo?
Como vamos chegar l?
O que se espera de ns?
Que tipo de apoio vamos receber?
Quo eficaz ns somos?
Que reconhecimento vamos receber?
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Quem somos ns?

(Auto compreenso. Compreenso de equipe.
Valores)

Os membros compartilham entre si:

Quais so minhas foras que podem ser um
recurso para a equipe?
Quais so minhas fraquezas e que tipo de
formao ou treinamento necessito?
Onde me adapto melhor s exigncias da
equipe?
Quais so minhas crenas e valores?
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Quem somos ns?

(Auto compreenso. Compreenso de equipe. Valores)

Os membros discutem as implicaes de

se trabalhar conjuntamente:
Quais diferenas nos valores bsicos podem
causar conflitos?
Quais so as crenas comuns que permitem
compartilhar uma identidade sobre o que a
equipe representa?
Quais so as implicaes de se trabalhar
juntos como equipe?

Onde estamos agora?

(Anlise situacional- FOFA)
Tendncia de concentrarmos nas coisas que fazemos
bem e ignorarmos aquelas que no fazemos bem
Anlise FOFA:
Que pontos fortes devemos reforar, construir e
melhorar?
Que fraquezas/fragilidades podemos melhorar, e
como podemos fazer isso?
Quais as oportunidades que temos para melhorar,
aprender novas habilidades e realizar novas tarefas?
Quais so as ameaas internas (papel da
ambiguidade ou conflito) e ameaas externas
(redues de oramento ou aumento da
concorrncia) que enfrentamos?
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Para onde estamos indo?

(Misso. Viso. Resultados)

As equipes precisam de ter uma viso do pote

de ouro no final do arco-ris
Necessitam de uma misso, propsito e
objetivos
Precisam considerar o que a equipe quer ser
daqui um, dois ou cinco anos e desenvolver
uma viso que seja entusiasmante para todos
Eles precisam de uma razo imprescindvel
para lutar pelos objetivos
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Como vamos chegar l?

(Objetivos. Planos de ao. Indicadores de desempenho. Anlise
externa)

Baseadas na misso e viso, as equipes precisam

especificar objetivos e integr-los aos objetivos
individuais
Os objetivos so a base para os planos de aco:
especificam quem faz o qu, quando e como, inclusive
ligaes externas com outros departamentos e indivduos
que podem facilitar a realizao de objetivo
Indicadores de desempenho preciam ser estabelecidos
para mensurar como a equipe est se saindo

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O que se espera de ns?

(Descrio do trabalho. Esclarecimento do papel. Autoridade.
Prestao de contas)

Papis e responsabilidades devem

corresponder com os pontos fortes e as
preferncias dos membros:
Quem bom em administrao e manuteno
de sistemas?
Quem bom para iniciar a mudana?
Quem se sente confortvel em gerenciar
detalhes da implementao?
Tcnica de anlise de papel
Grficos de responsabilidade
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Que tipo de apoio vamos receber?

(Treinamento e desenvolvimento. Orientao. Aconselhamento. Tutoria)

A anlise FOFA pessoal pode definir o

cenrio para o treinamento individual,
aconselhamento e orientao de trabalhos
que iro fortalecer tanto o indivduo quanto a
equipe

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Quo eficazes ns somos?

(Avaliao de desempenho: auditoria de resultados e de processos)

Avaliaes regulares de desempenho tanto

de quantidade quanto de qualidade devem
ser estabelecidas para assegurar o alcance
dos objetivos da equipe e fornecer aos
membros os padres
Igualmente importante estabelecer uma
reviso regular dos processos da equipe
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Que reconhecimento vamos receber?

(Remunerao. Benefcios adicionais. Promoo. Mimo)

Recompensas psicolgicas (Obrigado)

Elogios s pessoas que deram contribuies
Almoos, festas
Os membros da equipe tambm estaro mais
motivados se suas funes e responsabilidades
atribudas corresponderem com os seus pontos
fortes e preferncias
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Papis na estruturao de uma equipe

(Apoio)
Reforo ao ponto de vista do outro quando
voc est de acordo ou no
Sei que sua ideia ou opinio algo que leva
muito a srio, e eu aceito essa seriedade
embora possa no ter o mesmo ponto de
vista
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Papis na estruturao de uma equipe

(Confrontao)
Quando uma pessoa se desloca em
direo a suas metas impedir que outros
membros apresentem suas ideias
Eduardo, aborrece-me o fato de voc
interferir com seus prprios comentrios
sem deixar a Sheila terminar
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Papis na estruturao de uma equipe

(Moderao)
Opinies de alguns membros (retrados)
ficam ignoradas
Vocs j se manifestaram de modo
bastante claro. Gostaria de ouvir como
alguns dos outros se sentem. Por exemplo,
parece que Alberto quer falar alguma
coisa
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Papis na estruturao de uma equipe

(Mediao)
Disputas intensas e prolongadas
pessoas no mais escutam
Um membro no envolvido no debate
intervm, no para arbitrar, mas para
deixar os pontos claros. Primeiro, ele pede
permisso para interpretar cada posio e,
em seguida, a apresenta para cada lado
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Papis na estruturao de uma equipe

(Harmonizao)
Num debate, os contendores ficam to
envolvidos em ganhar pontos para si que
deixam de perceber sua concordncia
sobre certos aspectos
Um interventor resume ento os diferentes
pontos de vista para mostrar como esto
realmente prximos
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Papis na estruturao de uma equipe

(Sintetizao)
O grupo fica perdido em detalhes, em
pontos de vista variados gerando
confuso
Um interventor resume a discusso at
aquele ponto esclarece parte da
confuso

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Papis na estruturao de uma equipe

(Observao do processo)
Como a dinmica do grupo. O que se
desenvolve entre os membros
O observador do processo fora o grupo a
perceber como est atuando

O valor de ouvir
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Papis que subvertem a equipe

(Bloqueadora)
Desviar a conversa para uma direo
diferente ou mesmo refutar o ponto de
vista da outra pessoa antes dela concluir.
Pode tambm utilizar o humor em tom de
zombaria

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Papis que subvertem a equipe

(Analisadora ou rotuladora)
Aplicar rtulos ao comportamento de uma
pessoa ou tentar descrever suas atitudes e
motivos
Acho, Marta, que se voc no fosse to
defensiva, poderamos provavelmente
abordar isso de forma mais construtiva
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Papis que subvertem a equipe

(Dominadora)
Dominador gosta de assumir o controle da
discusso. Quer influenciar e agir de forma
muito opressiva para conseguir seu intento

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Papis que subvertem a equipe

(Aquiescente condicional)
Utiliza a tcnica do sim, mas...
Concordo que essa uma excelente ideia,
mas acho que no funcionar aqui

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Papis que subvertem a equipe

(Negativista)
So implacveis em enfatizar o que est
errado que aquilo que bom pode
desaparecer
Tentamos algo semelhante alguns anos
atrs, e no funcionou

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Neutralizando comportamentos que

subvertem uma equipe
Ouvi o que voc tem a dizer sobre o projeto,
Helena, mas gostaria tambm de escutar o
que os outros aqui presentes acham. Voc
pode, por favor, interromper seus
comentrios por alguns instantes para
ouvirmos o que os outros tm a dizer?

29

Neutralizando comportamentos que

subvertem uma equipe
Na realidade no estou interessado nos
motivos por que Samuel possa ter sido
impelido psicologicamente a assumir essa
posio. Estou certo de que ele tem boas
razes, e estas so as que gostaria de
ouvir.

30

Neutralizando comportamentos que

subvertem uma equipe
Sim, concordo que pode haver razes para
isso no funcionar, mas fico intrigado com
a possibilidade de que venha a dar certo.
No momento, gostaria de ouvir apenas por
que poderia funcionar.

31

Neutralizando comportamentos que

subvertem uma equipe
OK, agora que vocs dois j falaram
bastante, estou perfeitamente ciente de
sua posio. Vou dizer o que acho, e
depois espero que outros entrem na
discusso.

32

Neutralizando comportamentos que

subvertem uma equipe
Bem, talvez no tenha funcionado naquela
poca, mas quem sabe os tempos tenham
mudado. Fico imaginando se essa idia
no est agora enfrentando um mundo
diferente. Algum mais poderia fazer um
comentrio?

33

Neutralizando comportamentos que

subvertem uma equipe
No sei se Rita est ou no projetando, e
acho que no me preocupo com isso. Rita,
por favor, desenvolva seu raciocnio.

34

Neutralizando comportamentos que

subvertem uma equipe
Um momento. Vocs podem pensar que
esses assuntos no so importantes, mas
gostaria de dar a Fernando uma
oportunidade de nos mostrar que so.
Prossiga Fernando.

35

Neutralizando comportamentos que

subvertem uma equipe
Voc no deixou Nelson concluir. Quero
ouvir o resto de suas idias. Continue
Nelson.

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Comportamento numa equipe

Orientado para o ego
Orientado para a interao
Orientado para a tarefa

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Atitudes diferentes na soluo de

problemas
Dinmico
Intelectual
Vai com os outros
Solitrio

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Desempenho dos papis

Facilidade para influenciar
Menos capacidade de influenciar
Defendem e protegem os que so atacados
Faz questo de aparecer
Objetivos pessoais acima dos objetivos do grupo

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Desempenho dos papis

Discutir assuntos no relacionados com o objetivo do grupo
Desejo forte de realizar
Disposio para evitar conflitos
Afastar-se das discusses quando surgem divergncias

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Desempenho dos papis

Desejo numa atmosfera amvel, cordial e
agradvel
Membros que se rivalizam em relao ao
poder e influncia
Manter viva as discusses

Quais membros do grupo voc

escolheria para trabalhar num projeto
com voc?
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Consenso

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Consenso
fundamental para manter os aspectos
positivos da equipe
Cria equidade e participao em qualquer
deciso que for tomada
Maior aceitao e comprometimento com
os resultados das decises tomadas
O caminho para a construo de um
consenso normalmente envolve tempo
para assegurar que o ponto de vista de
cada membro ouvido com qualidade
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Consenso
O consenso alcanado quando cada
membro da equipe pode acenar com
"sim" a esses tipos de perguntas:
Voc concorda que este o prximo passo?
Voc pode sustentar esta posio?
Voc est confortvel com este curso de
ao?
Voc pode apoiar esta alternativa?

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Consenso
O consenso a doao voluntria de
consentimento
uma situao ganha/ganha. mais
valioso do que o voto, uma vez que no
se trata de uma situao ganha/perde

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Como o facilitador chega ao

consenso
Critrios de avaliao so estabelecidos e
revisitados
dado um tempo adequado para
trabalhar com a questo
O conflito percebido como inevitvel no
caminho para o consenso
Espera-se a negociao e a colaborao
entre os membros da equipe
Espera-se o encorajamento da equipe a
se mover em direo ao consenso
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Como o facilitador chega ao

consenso
O fato enfatizado sobre a opinio
Ferramentas estruturadas de tomada de
deciso so utilizadas
Ceder em um ponto no significa perder;
ganhar numa questo no significa vencer
Os membros da equipe no cedem
apenas para evitar conflitos
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Como o facilitador chega ao

consenso
Lanar moedas e votar no so
alternativas viveis para compartilhar
informaes
Debater pontos, fornecer dados e explorar
outras alternativas

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E se o grupo fica preso?

Independentemente das ferramentas
utilizadas e da maturidade dos membros
da equipe, ocasionalmente, o consenso
no ser possvel
O que o facilitador pode fazer se j deu
tempo adequado ao grupo para trabalhar
as diferenas?

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E se o grupo fica preso?

Passe para uma questo relacionada.
Volte para o problema original em um
momento posterior
Conte com a votao como alternativa (se
houver definido anteriormente)
Altere tpicos por um momento
Trabalhe em direo a uma deciso de
compromisso sabendo que poder no ser
a melhor deciso
Encerre a reunio e volte a discutir no
prximo encontro
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A votao como uma alternativa

Os membros devem se esforar para
obter o consenso sobre as principais
decises
A votao pode reduzir rapidamente um
grande nmero de opes, mantendo o
compromisso da equipe

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Votao mltipla
Esta tcnica pode ser utilizada para
reduzir um nmero excessivo de itens,
tornando a discusso mais administrvel
Tcnica til para reduzir as listas
rapidamente sem conflito
Suponha que um brainstorming tenha
resultado em 25
possibilidades/sugestes/ideias
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Votao mltipla
Uma vez que nem todas as solues
possveis podero ser exercidas, a lista
deve ser reduzida a um tamanho mais
administrvel
Na primeira votao, o facilitador d a
cada membro 5 cartes para que sejam
colocadas as cinco melhores opes
Depois de alguma discusso, o facilitador
se move para uma segunda votao e
pede a cada membro da equipe para
votar em suas trs principais opes
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Votao mltipla
Isto resultar tipicamente numa lista com
poucos elementos
O facilitador pode, ento, lutar por um
consenso atravs do dilogo

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Grupo de votao nominal

A tcnica de grupo nominal uma boa
alternativa e pode ser usada para reduzir
ainda mais as opes e priorizar as
opes de discusso
Suponha que o exerccio de votao
mltipla tenha resultado com seis itens
restantes e no houve tempo suficiente
para discutir o consenso
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Grupo de votao nominal

O facilitador pede ento a cada membro
da equipe para classificar os itens
restantes de "1" a "6" em um carto. O "6"
representa o item mais favorvel e "1" o
menos favorvel
Estas classificaes so ento tabuladas
na lousa/flip chart pelo facilitador
Encontra-se o maior item e, aps
discusso, a equipe questionada se
pode apoiar totalmente este item
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